Propuesta de Mejora de Un Sistema Logitico de La Empresa Motos Cajaamarca para Incementar La Eficiencia Logistica-UPN

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE
Laureate International Universities
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DE UN SISTEMA LOGSTICO

DE LA EMPRESA MOTOS CAJAMARCA PARA
INCREMENTAR LA EFICIENCIA LOGISTISCA.
TESIS
PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Bach. ANITA ROSA MENDO ESCALANTE

Bach. PAUL ALEXANDER BURGOS ABANTO
ASESOR:
Ing. LUCIA MARIBEL BAUTISTA ZIGA

CAJAMARCA PER
2012
COPYRIGHT 2012 by
Anita Rosa Mendo Escalante
Paul Alexander Burgos Abanto
Todos los derechos reservados
ii
UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Laureate International Universities
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
ACEPTADA:
PROPUESTA DE MEJORA DE UN SISTEMA LOGSTICO DE LA EMPRESA
MOTOS CAJAMARCA PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA LOGISTISCA.
AUTORES:
Bach. ANITA ROSA MENDO ESCALANTE
Bach. PAUL ALEXANDER BURGOS ABANTO
ASESOR:
Ing. LUCIA MARIBEL BAUTISTA ZIGA
Aprobado por:
--------------------------------------------
-----------------------------------------
Ing. Katty Vanessa Vigo Alva
Eco. Jeaneth Patricia Snchez Arroyo
Presidente del jurado
Secretario del jurado
--------------------------------------------
-----------------------------------------
Ing. Mylena Karen Vlchez Torres
Ing. Lucia Maribel Bautista Ziga
Vocal del jurado
Asesor
Cajamarca, 12 de Octubre de 2012

iii
DEDICATORIA
A nuestro Padre Celestial por darnos la vida y la

oportunidad de realizar nuestras metas.
A nuestros padres:
Por apoyarnos incondicionalmente en nuestras
decisiones.
iv
EPGRAFE
No se puede llegar a la perfeccin sin haber cometido por lo menos un error
(Annimo)
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a nuestros Profesores y Asesores, por

brindarnos todos los conocimientos adquiridos, adems
de apoyarnos en el desarrollo de la presente tesis.
vi
LISTA DE ABREVIACIONES
MEDAL: Metodologa de Anlisis logstica
OC: Orden de compra
EPP: Equipo de proteccin personal
ERP: Planeacin de recursos empresariales
vii
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Ttulos de la

Facultad de Ingeniera y Arquitectura de la Universidad Privada del Norte, para Optar
el Titulo Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a vuestra consideracin la presente
Proyecto intitulado:
PROPUESTA DE MEJORA DE UN SISTEMA LOGSTICO DE LA EMPRESA
MOTOS CAJAMARCA PARA INCREMENTAR LA EFICIENCIA LOGISTISCA
El presente proyecto ha sido desarrollado durante los meses de Agosto a Octubre del ao
2012, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia para otras Proyectos o
Investigaciones.
Bach. Anita Rosa Mendo Escalante

Bach. Paul Alexander Burgos Abanto
viii
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como objetivo general el Desarrollo de una propuesta de

mejora de un sistema logstico de la empresa motos Cajamarca para incrementar la
eficiencia logstica.
La propuesta de mejora se basa en plantear distintos planes para las distintas reas
pertenecientes al rea de logstica, otorgarle una prioridad a cada una de ellas para
determinar cual es la que se puede desarrollar en esta investigacin.
Para el rea de compras se planteo como mejora plantear un nuevo flujo logstico,
adems de realizar una evaluacin y clasificacin de proveedores.
Para el rea de ventas se planteo dos acciones, la primera es establecer las polticas
de ventas; la segunda realizar una capacitacin tcnica de servicio.
Para mejorar la parte de inventarios se planteo la tcnica ABC, con la finalidad de
tener un mejor control de los stocks.
Para el rea de almacn se plantea la aplicacin de las 5S como parte de una
reorganizacin de esta rea.
Como mejora principal se planteara la compra e instalacin del software Navasoft el
cual ayudara a tener un mejor control para todas las reas de logstica y adems de
las otras reas de la empresa.
Si se realizan todas las mejoras se podra obtener un ahorro anual de 396,545.98
soles. Es por ello que consideramos que esta investigacin ser de vital importancia
para la empresa, adems para futuras investigaciones que se puedan realizar.
ix
ABSTRACT
This study aimed General Development of a proposal to improve logistics

system Motorcycle Company to increase efficiency Cajamarca logistics.
The proposed improvement is based on various plans to raise the various areas
within the logistics area, give a priority to each of them to determine which is which
can be developed in this research.
For the shopping area was proposed as improved logistics flow pose a new addition
to an evaluation and classification of suppliers.
For the sales area is raised two actions, the first is to establish sales policies, the
second performing a service technical training.
To improve the inventory was raised ABC technique, in order to have better control
of stocks.
For the storage area is involved in applying the 5's as part of a reorganization of this
area.
As main improvement raised the purchase and installation of software Navasoft
which help to better control all areas of logistics and in addition to other areas of the
company.
If you make any improvements could be achieved annual savings of 396,545.98
soles. That is why we believe that this research will be of vital importance to the
company, in addition to further research that can be done.
NDICE GENERAL
DEDICATORIA .........................................................................................................iv
EPGRAFE...v
AGRADECIMIENTO ................................................................................................vi
LISTA DE ABREVIACIONES.vii
PRESENTACIN ................................................................................................ viiiiii
RESUMEN .........................................................................................................ix
ABSTRACT ................................................................................................................ x
NDICE GENERAL ...................................................................................................xi
INDICE DE FIGURAS ......................................................................................... xviii
INDICE DE TABLAS ............................................................................................. xvv
INTRODUCCIN ................................................................................................. xviii
CAPITULO 1 .............................................................................................. 1
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACION ....................................... 1
1.1 Descripcin del Problema de Investigacin .......................................... 2
1.2 Formulacin del Problema.4
1.3 Delimitacin de la Investigacin..4
1.4 Objetivos4
1.4.1 Objetivo General.4
1.4.2 Objetivos Especficos.....5
1.5 Justificacin5
1.6 Tipo de Investigacin.6
1.6.1 Por la Orientacin...6
1.6.2 Por el diseo...6
1.7 Hiptesis.6
1.8 Variables.6
1.8.1 Sistema de Variables..6
1.8.2 Operacionalizacin de Variables6
CAPITULO 2...9
MARCO REFERENCIAL...9
2.1 Antecedentes de la Investigacin.10
2.2 Base Terica.13
2.2.1 Metodologa Medal...13
xi
2.2.1.1 Diagnstico del rea Logstica.....14

2.2.2 Sistema Logstico.14
2.2.2.1 Gestin de Compras..15
2.2.2.1.1 Objetivos de la Gestin de Compras.16
2.2.2.1.2 Responsabilidades Bsicas de la Gestin de Compras.16
2.2.2.1.3 Actividades de la Funcin de Compras.16
2.2.2.2 Gestin de Produccin..17
2.2.2.3 Gestin de Distribucin17
2.2.2.4 Gestin de Almacn..18
2.2.2.4.1 El Almacn como Centro de Produccin......19
2.2.2.4.2 Objetivo y Principios de Organizacin de un Almacn....20
2.2.3 Productividad...21
2.2.3.1 Como se obtiene la Productividad...21
2.2.4 Indicadores Logsticos.22
2.2.5 Desempeo...23
2.2.5.1 Estructura del Ciclo de Desempeo.....23
2.2.5.2 Desempeo Operativo..23
2.3 Definicin de Trminos...24
CAPITULO 3.26
MATERIALES Y METODOS..26
3.1 Diseo de Contrastacin.27
3.1.1 Poblacin.27
3.1.2 Muestra....27
3.1.3 Unidad de Anlisis...27
3.2 Mtodos...27
3.2.1 Diseo General....28
CAPITULO 4.29
DESCRIPCIN GENERAL DE LA EMPRESA..30
4.1 Descripcin de la Organizacin de la Empresa...30
4.2 Organigrama30
4.3 Marco Estratgico31
4.3.1 Misin..31
4.3.2 Visin...31
xii
4.3.3 Anlisis Situacional (FODA)...31

4.3.4 Factores Crticos del xito..32
4.3.5 Valores Corporativos...33
4.4 Mapa de Procesos.34
CAPITULO 5.35
DIAGNSTICO DEL SISTEMA LOGSTICO (MEDAL).35
5.1 Descripcin del Sistema Logstico Actual...36
5.1.1 Gestin de Almacn.36
5.1.2 Gestin de Ventas36
5.1.3 Gestin de Compras.36
5.1.4 Gestin de Operaciones...36
5.2 Flujograma Actual del Sistema Logstico....36
5.3 Anlisis del Sistema Logstico mediante la Metodologa Medal.38
5.3.1 Aspecto 1.....38
5.3.2 Aspecto 2.39
5.3.3 Aspecto 3.40
5.3.4 Aspecto 4.....40
5.3.5 Aspecto 5.42
5.3.6 Aspecto 6.43
5.3.7 Aspecto 7.43
5.3.8 Aspecto 8.44
5.3.9 Aspecto 9.44
5.5 Indicadores Actuales del Sistema Logstico...46
5.6 Resultados de la Encuesta47
5.6.1 rea de Almacn.47
5.6.2 rea de Oficina52
5.6.3 rea de Ventas.56
5.6.4 rea de Taller..58
CAPITULO 6.62
PROPUESTA DE MEJORA.....63
6.1 Elaboracin de Planes de Mejora.63
6.2 Desarrollo de las Propuestas de Mejora...64
6.2.1 Gestin de Compras.65
xiii
6.2.2 Gestin de Ventas....66

6.2.3 Gestin de Inventarios.68
6.2.3.1. Anlisis ABC..68
6.2.4 Gestin de Almacn.71
6.2.4.1 Propuesta de las 5S......71
6.2.5 Gestin del Servicio Postventa75
6.3.6 Gestin del Sistema Logstico.77
6.3.6.1 Aplicacin del Software Navasoft...82
6.3 Indicadores del Sistema Logstico Propuesto..87
CAPITULO 7 88
ANLISIS ECONOMICO FINANCIERO...88
7.1 Inversin en la Propuesta de Mejora del Sistema Logstico...89
7.2 Flujo de Caja89
7.3 Anlisis de la Situacin Actual90
CAPITULO 8.91
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....91
8.1 Conclusiones...92
8.2 Recomendaciones93
BIBLIOGRAFA...94
ANEXOS...95
ANEXO 1: Indicadores95
ANEXO 2: Encuesta en el rea de Almacn....96
ANEXO 3: Encuestas del rea de Logstica99
ANEXO 4: Encuesta en el rea de Ventas103
ANEXO 5: Encuesta en el rea de Taller..105
xiv
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: rea de Almacn3
Figura2: rea de Taller..4
Figura 3: Esquema del Sistema Logstico15
Figura 4: Ciclo de Desempeo..23
Figura 5: Antes y Despus de la Propuesta de Mejora.27
Figura 6: Organigrama..30
Figura 7: Mapa de Procesos..34
Figura 8: Flujograma.37
Figura 9: Propuestas de mejora.....63
Figura 10: Flujograma de mejora......64
Figura 11: Diagrama 1 de clasificacin ABC...68
Figura 12: Diagrama 2 de Clasificacin ABC...68
Figura 13: Disposicin de productos segn clasificacin ABC....70
Figura 14 : Plan de trabajo para el rea logstica...73
Figura 15: Plan de trabajo para el rea de taller....74
Figura 16: Planilla para llamado de 72 hrs.75
Figura 17: Indicadores del sistema logstico propuesto.....86
xv
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Variable Independiente7
Tabla 2: Variable Dependiente..8
Tabla 3: Procedimiento a seguir para realizar el estudio 28
Tabla 4: Diagnostico de la organizacin del rea Logstica .38
Tabla 5: Diagnstico de Inventarios ..49
Tabla 6: Diagnstico del Control de Inventarios ...40
Tabla 7: Diagnstico de las actividades previas a la compra..40
Tabla 8: Diagnstico dela compra en s y actividades posteriores a ella.42
Tabla 9: Diagnstico de recepcin y registro de materiales43
Tabla 10: Diagnstico de movimiento de inventarios..43
Tabla 11: Diagnstico de operaciones de almacn....44
Tabla12: Diagnstico de conservacin y proteccin de almacn.......44
Tabla 13: Indicadores dela Investigacin....46
Tabla 14: Priorizacin.....61
Tabla 15: Cantidad de Productos por cada clasificacin ABC...69
Tabla 16: Costo de inversin en el sistema logstico .88
Tabla 17: Flujo de caja proyectado.89
Tabla 18: Costos si la propuesta no se realiza....89
Tabla 19: Flujo de caja neto proyectado ..90
xvi
xvii
INTRODUCCIN
De acuerdo a lo anterior, la presente investigacin sobre el propuesta de
mejora de un sistema logstico de la empresa motos Cajamarca para
incrementar la eficiencia logstica, describe en los siguientes captulos, el
Sistema Logstico.
En el Captulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

investigacin.
En el Captulo II, se describen los planteamientos tericos relacionados con

la presente investigacin.
En el Captulo III, se describen los materiales y mtodos relacionados con l

a siguiente investigacin.
En el Captulo IV, se realiza una descripcin general de la empresa.
En el Captulo V, se realiza el diagnostico del sistema logstico, utilizando

la metodologa Medal.
En el Captulo VI, se plantea la propuesta de mejora que se realizar en la

empresa.
En el Captulo VI, se calcula los indicadores que validarn la

implementacin de la propuesta de mejora que se desarrolla en esta
investigacin.
Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado

del presente estudio.
Adems la presente investigacin permitir a los lectores conocer sobre el

manejo e implementacin del software Navasoft y la descripcin de las 5S.
xviii
CAPITULO 1
GENERALIDADES DE LA
INVESTIGACION
1.1 Descripcin del problema de investigacin
El auge de la gran minera en Cajamarca, ha generado la dinamizacin econmica de

la regin, lo cual ha conllevado a una mayor actividad empresarial, tanto de
empresas forneas como locales. Consecuencia de ello, el parque automotor se ha
visto significativamente incrementado, por la mayor demanda del servicio vehicular,
en sus diferentes modalidades. A nivel empresarial, para transporte de personal,
traslado a la zona de trabajo, traslado de equipos, etc.
La empresa MOTOS CAJAMARCA es una empresa con una trayectoria de 6 aos
posicionada en el mercado Cajamarquino, dedicada al negocio en venta de motos
lineales, motos torito, cuatrimotor, moto taxis, accesorios, repuestos, tambin ofrece
mantenimiento de las mismas. Ubicndose como una empresa que vende y brinda
servicios de los productos antes mencionados.
La empresa esta conformada por 13 trabajadores, cuenta con el rea de Taller, donde
se encargan de dar mantenimiento a las motos, en el rea de Logstica, se encargan
de realizar los pedidos y generar los papeles para el cliente, en el rea de ventas, se
divide en venta de repuestos y venta de motos, en el rea de almacn, se encargan de
recibir los productos.
Al realizar una inspeccin visual en el mes de Julio, se detectaron algunos problemas

en el sistema logstico los cuales surgen por una falta de orden organizacional que se
debe a una mala distribucin de reas y mala asignacin de funciones.
En el sistema Logstico de la empresa, las funciones del personal no estn

establecidas y no se tiene los procesos y procedimientos estandarizados e
interiorizados en el personal. Esto se evidencia en las compras: cuando las rdenes
de compras (OC) las realiza cualquier personal incluyendo al gerente sin comunicar
a las reas responsables, llegando los productos al almacn sin haber realizado las
coordinaciones previas. Las OC se generan va telefnica sin mantener un control o
registro del pedido. En el rea de almacn (ver figura 1) no se controla el
2
movimiento fsico de los productos en el krdex por no contar con un inventario

actualizado, generando malestar entre los trabajadores por las prdidas de productos
o demoras al encontrarlo. Esto genera, insatisfaccin en los clientes en la atencin de
la venta de repuestos, en la entrega de llaves de las motos y sobretodo en la entrega
de su tarjeta de propiedad.
En el rea de taller los mecnicos, como se observa en la Figura 2, se encuentran en

condiciones inadecuadas, con riesgo a sufrir algn accidente o estar expuestos a
peligros. El personal cuenta con EPP, pero no los utilizan por un tema de
incomodidad.
No cuentan con un sistema que mantenga orden y control en el rea logstica

resaltando el tema de inventarios, planilla, clientes, un reporte que mantenga al tanto
los movimientos fsicos del Kardex, desde la entrada hasta la salida del producto.
Figura 1: rea de Almacn
Empresa: Motos Cajamarca.

Fecha:07/07/2012
Fuente: Elaboracin Propia.
Figura 2: rea de Taller
Empresa: Motos Cajamarca.

Fecha:07/07/2012
1.2 Formulacin del Problema

EN QUE MEDIDA LA PROPUESTA DE MEJORA
LOGISTICO EN LA
DEL SISTEMA
EMPRESA MOTOS CAJAMARCA, LOGRAR
INCREMENTAR SU NIVEL DE PRODUCTIVIDAD?

1.3. Delimitacin de la investigacin:
El tema de investigacin se desarrolla en el rea de Logstica.
1.4. Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Demostrar la factibilidad tcnica y econmica de la propuesta de mejora
del sistema logstico en la empresa motos Cajamarca. Para incrementar la
eficiencia logstica.
1.4.2. Objetivos especficos

Realizar un diagnstico de la situacin actual de la empresa Motos
Cajamarca.
Elaborar un mapa de procesos del sistema de gestin.
Proponer indicadores de Gestin Logstica.
Elaborar planes de mejora para las funciones de cada rea y los procesos
de acuerdo a un adecuado flujo.
Elaborar un anlisis de costo beneficio relacionado con la productividad.
1.5 Justificacin.
La propuesta de mejora de un sistema logstico permite que la empresa
Motos Cajamarca obtenga un mejor manejo de todo movimiento
almacenamiento que facilite el flujo eficiente y efectivo de productos bajo

un seguimiento del stock fsico con el fin de dar al cliente un nivel de
servicio adecuado, que a la vez permitir que la empresa mejore su
productividad.
En negocios, o en cualquier tipo de empresa la logstica puede tener un

enfoque interno y externo que cubre el flujo desde el origen hasta la entrega
del usuario final, por ello planteo una propuesta de mejora de un sistema
logstico, con el propsito de mejorar el almacenamiento y la exhibicin, en
el momento preciso y en las condiciones deseadas, para satisfacer la
demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y calidad.
Antes esto, la gerencia de Motos Cajamarca ha credo conveniente

implementar la presente propuesta de mejora cuyos resultados estn
plasmados en mejorar la parte operativa e incrementar la eficiencia de la
organizacin.
El trabajo de investigacin muestra la trascendencia del modelo de Sistema

logstico, como una herramienta adecuada para lograr garantizar un manejo
5
adecuado de todo movimiento
y almacenamiento
que facilite el flujo
eficiente, efectivo y su vez incremente la productividad.

1.6. Tipo de Investigacin
I.6.1 Por la orientacin
Investigacin Aplicada
I.6.2 Por el diseo
Investigacin no experimental - Descriptiva
1.7. Hiptesis
Mediante la propuesta de mejora del sistema logstico se lograr incrementar
la eficiencia logstica en la empresa motos Cajamarca.
1.8. Variables
1.8.1. Sistema de variables
Variable Independiente:
Propuesta de mejora del sistema logstico
Variable Dependiente:
Eficiencia logstica
1.8.2. Operacionalizacin de Variables
En la tabla 1 se muestra los indicadores para la variable independiente.
Tabla 1: VARIABLE INDEPENDIENTE: Sistema Logstico

UNIDAD
DIMENDIONES
INDICADORES
INDICE
DE
FORMULA
MEDIDA
ANUAL
Nmero y
porcentaje de
productos y pedidos
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO
ENTREGAS
que no cumplan las
PERFECTAMENTE
especificaciones de
RECIBIDAS
430/708
calidad y servicio
Productos Defectuosos
definidas, con
Total de productos recibidos
=61%
desglose por
proveedor
Se determina
midiendo el nmero
de referencias que
en promedio
PLANIFICACION Y GESTION
DE INVENTARIOS
EXACTITUD DEL
presentan
INVENTARIO
descuadres con
(REFERENCIAS)
respecto al
(stock real stock registrado)
21950/91713
Stock real
=23.93%
Numero de despachos cumplidos

Total pedidos despachos
460/588
inventario lgico
cuando se realiza el
inventario fsico.
Consiste en conocer
el nivel de
efectividad de los
DISTRIBUCIN Y SERVICIO
AL CLIENTE
NIVEL CUMPLIMIENTO DE
PEDIDOS
despachos de
mercancas a los
clientes en cuanto a
=78.23%
los pedidos
enviados en un
periodo
determinado.
FUENTE
Elaboracin Propia
(Ver Anexo 1)
En la tabla 2 se muestra los indicadores para la variable dependiente.

Tabla 2: VARIABLE DEPENDIENTE: Productividad
DIMENDIONES
INDICADORES
INDICE
-Rapidez en la atencin al
cliente
GESTIN DE
-Eficiencia
PROCESOS
-Eficacia
-Rapidez para trasmitir

informacin.
-Realizar con rapidez sus
funciones.
-Reduccin de reclamos
Fuente
Elaboracin Propia
CAPITULO 2
MARCO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes de la Investigacin

Segn Marn El rea de logstica y almacn de la empresa FAMECA ha
mostrado inconvenientes al momento de realizar procedimientos y la gestin de
documentos ya que no hay patrones definidos de como proceder en caso de presentar
eventualidades, una comunicacin no efectiva entre el jefe de almacn y almacenero
ente otras dificultades; en cuanto el rea de Logstica la demora en el requerimiento
de materiales y atencin a los clientes genera dificultades al emprender un sistema
de gestin de calidad e la empresa.
Por estas razones se decidi llevar a cabo la implementacin del mejoramiento en la
gestin en estas reas, lo cual nos permitir poder implementar a la vez el sistema de
gestin de calidad en la empresa; entre los objetivos planteados est reducir al 50%
las rdenes de compras realizadas a nuestro principal proveedor, mejorar la
comunicacin efectiva entre los integrantes de almacn, elaborar documentos de
actividades realizadas en la gestin administrativa y operativa, tener un 85% de los
materiales etiquetados, disminuir el tiempo de atencin a los clientes minimizando
las quejas y nivelar en un 75% el inventario fsico.
El modelo de gestin logr ser implementado en un 100% obteniendo resultados
ptimos, superando las expectativas planteadas logrando reducir en un 82% las
ordenes de compra a nuestro principal proveedor, mejorando la relacin con este,
mejorar notoriamente la relacin laboral entre los integrantes de almacn, alcanzar
tener un 97.81% de materiales etiquetados (meta propuesta 83%), obtener una
nivelacin del inventario al 78% y contar con 3 procedimientos de actividades a
realizar.
La implementacin del modelo mejoro la calidad de gestin en el rea en lo
concerniente a administracin y comunicacin, tanto las internas como con los
stakeholders y en un 80% superar las expectativas planteadas. (Marn 2007, 3)
Comentario:
Esta Tesis tiene como finalidad el Mejoramiento de la Gestin de almacn y
logstica, tambin incluye mejorar la comunicacin efectiva entre los integrantes de
almacn, lo cual toma gran parte de mi tema de tesis.
10
Segn A. Alberto El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo

el diseo y elaboracin de un plan de mejora continua para el rea de logstica y
despacho en la empresa Chim Agropecuario S.A. En este estudio se utilizaron
diversos instrumentos de recoleccin de datos los cuales permitieron describir
detalladamente las caractersticas de la realidad problemticamente y en base a estas
y a los estudios de calidad y competitividad proponemos dicho plan de mejora.
Al termino del trabajo de investigacin, concluimos que al realizar el Plan de Mejora
Propuesto, el rea de logstica de la empresa Chim Agropecuaria S.A. ser capaz de
atender los diversos requerimientos de sus clientes internos con una mejora del 35%,
logrando as un optimo abastecimiento el cual se vera reflejado en las obras de
mantenimiento e implementacin de nuevos planteles y/o equipos de las diversas
reas de dicha empresa.
Se recomienda poner en marcha el presente plan de mejora del rea de logstica de la
empresa Chim Agropecuaria S.A. y as mismo disear un sistema de evaluacin y
monitoreo permanente, el cual esperamos sirva como base para la elaboracin de
diversos planes de mejora para otras reas criticas de la empresa Chim
Agropecuaria S.A. (A. Alberto 2007, 3)
Segn B. Gloria El sistema de control interno es un actividad muy valiosa

para toda organizacin y, para el presente caso, focalizado al rea logstica de la
empresa Constructora del Norte S.R.L, pretende construirse en una valiosa
alternativa para procurar el ordenamiento administrativo y de la gestin empresarial
en su conjunto, al implementarlo teniendo en cuenta los criterios o parmetros
propios de dicho sistema.
En este contexto, se aplica especficamente hacia las unidades orgnicas
conformantes del rea logstica, como son compras y almacenes, en las cuales
descansa toda la gestin logstica en la mencionada empresa.
Es as que se parte de un diagnostico administrativo a la gestin de dichas reas, para
en base a ello y adecuando a los componentes del COSO II, proceder a implementar
el sistema de control interno al rea logstica es su conjunto.
Para tal propsito se hace uso de las herramientas y tcnicas inherentes al control
interno, especficamente en lo relacionado con las tcnicas de COSO II, a fin de
11
detectar los puntos dbiles de control y consecuentemente, mediante flujogramas

especficos sobre el desarrollo de las actividades, implantar dicho sistema.
Adicionalmente, se analizan los estados financieros de la empresa, tanto sin la
aplicacin de un nuevo sistema de control interno, como de dicha aplicacin,
demostrndose que al aplica un sistema de control interno se podr evitar el
dispendio de recursos y por el contrario, se constituye en una herramienta de
evaluacin del desempeo para la gestin del rea logstica.(B. Gloria 2007, 4)
Comentario:
Esta Tesis tiene como finalidad la importancia del Sistema de Control Interno
Contable en la Logstica, lo cual toma gran parte de mi tema de tesis.
Segn Vargas G. Este trabajo consiste en la formulacin de una alternativa

eficiente para el diseo de un Sistema Logstico de Abastecimiento de los materiales
necesarios para el funcionamiento de la Gerencia de Red de una Empresa de
Telecomunicaciones Celulares, la cual en su constante expansin no ha contemplado
la importancia de las actividades logsticas necesarias para soportar las necesidades
de repuestos y suministros para las instalaciones de la Red Celular y ha adecuado
stas de forma emprica a las operaciones de la red.
La alternativa en mencin ha sido formulada utilizando los conceptos provenientes
de la Teora de Inventarios y la Teora de Restricciones, constituyndose esta ltima
en un soporte metodolgico para la obtencin de un Sistema que permita optimizar
el abastecimiento de los materiales necesarios para la Red Celular.
La metodologa empleada para el diseo del sistema de abastecimiento en mencin
consiste inicialmente en la aplicacin de los conceptos de la gestin de inventarios
para la etapa de anlisis de la Gestin de Compras, Gestin de Almacenes y
Planeamiento de Inventarios. A partir de este anlisis se inician los procesos de
diagnstico y diseo de la solucin, los cuales sern realizados mediante la
elaboracin de un proceso de pensamiento completo, el cual involucra la obtencin
del problema raz, la obtencin de ideas iniciales para la remocin del mismo, la
construccin de la solucin, el establecimiento de objetivos intermedios y finalmente
un plan detallado para la solucin obtenida. (Vargas G. 2008, 4)
Comentario:
12
Esta Tesis tiene como finalidad Diseo De Un Sistema Logstico basndose en la

Teora De Las Restricciones Lima, Pontificia Universidad Catlica del Per, esto
me servir para incrementar la informacin sobre Sistema Logstico.
2.2 Base Terica
2.2.1. Metodologa Medal
El sistema por desarrollar, para ser bien administrado debe Lograr la integracin
balanceada de todos sus componentes, lo que obliga aquellos que trabajan en el
rea de materiales a Integrar sus propias actividades logsticas, Coordinar las
funciones del rea y Coordinar e integrar a su rea con las otras reas de la
empresa como produccin, comercializacin, finanzas, relaciones humanas, etc.
Un sistema logstica, como se ha indicado, pretende administrar el flujo de
materiales desde los proveedores hasta el consumidor final, por lo que es importante,
antes de disearlo, efectuar un diagnstico de las actividades logsticas, que permita
definir como esta funcionando esta rea y que problemas se presentan, a fin de
corregirlos y lograr que el sistema que se implante sea productivo, cumpla con su
misin y de facilidades de funcionamiento a toda la empresa en la que acta.
Dicho dignostico se iniciar con un anlisis general de la empresa en razn de que
todas sus dependientes requieran de materiales para desarrollar sus actividades y, por
lo tanto, es necesario integrarlas y coordinar con ellas, como se ha indicado.
2.2.1.1. Diagnstico del rea logstica
Anlisis del entorno o Medio Ambiente
o Necesidades de Materiales
o Estructura de Organizacin y Direccin
Datos de la dependencia logstica
o Tamao de la dependencia
o Materiales que se emplean en la empresa
o Volumen y variedad de los inventarios en existencia
13
o Personal
o Proveedores
o Utiliza procesamiento de datos
o Conclusiones sobre la dependencia logstica
Organizacin
o Analizar organigrama, procedimientos que emplea, comparacin de funciones,
evaluar la distribucin del trabajo entre el personal.
Compras
o Que sistema manejan, polticas entre sus proveedores, registros de sus datos.
Anlisis de los inventarios
o Procedimientos utilizados, informes que emiten, clasificacin de inventario,
informacin de registros.
Planeamiento y control de inventarios
o Clasificacin de inventarios, parmetros, quienes son los responsables del rea
procedimientos que emplean, demoras para satisfacer las necesidades de los
clientes
Anlisis de la zona de almacenaje
o Existencias de planos, cantidades y tipo de almacenaje, indicar reas
especificas, procedimiento para recepcin de materiales.
2.2.2. Sistema Logstico
La logstica de los negocios es un campo relativamente nuevo del estudio
integrado de la gerencia, si lo comparamos con los tradicionales campos de las
finanzas, el marketing y la produccin. Como mencionamos anteriormente, los
individuos han llevado a cabo actividades de logstica durante muchos aos. Las
empresas tambin se han ocupado continuamente de las actividades de
movimiento y almacenamiento (transporte-inventario). La novedad de este
14
campo estriba en el concepto de direccin coordinada de las actividades

relacionadas, en vez de la prctica histrica de manejarlas de manera separada,
adems del concepto de que la logstica aade valor a los productos o servicios
esenciales para la satisfaccin del cliente y para las ventas. Aunque la direccin
coordinada de la logstica no se haba practicado de manera general sino hasta
hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los escritos del
ingeniero francs Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro (costos de
transporte por costos de inventario) era evidente en la seleccin entre transporte
terrestre y acutico.
Figura 3: Esquema del Sistema Logstico
Fuente:
Elaboracin Propia
El incremento de la competitividad demanda satisfaccin del cliente, reduccin

de costos operativos y aumento de la eficiencia interna
2.2.2.1. Gestin de compras

El departamento de compras debe ser un centro de produccin de utilidades,
es decir, debe estar totalmente orientado hacia la generacin de utilidades y
todas sus actividades deben estar encaminadas hacia este fin. Esto es
igualmente valido para las organizaciones sin nimo de lucro, la diferencia es
que en un lugar de estar hablando de utilidades nos referimos a reducir los
costos. As, la primera consideracin que debe tener el departamento de
compras cuando recibe un requerimiento es: es necesario el artculo segn
15
lo especificado y, en caso dado, son estas las mejores especificaciones para

ayudar a la firma a seguir siendo rentable? Por esta razn, las facultades del
departamento de compras deben ir mucho ms all de simplemente hacer
pedidos. (Anaya T. 1998)
2.2.2.1.1. Objetivos de la funcin de compras

Si se tiene en cuenta el papel del rea de compras ha pasado de un plano
operativo a uno ms estratgico y gerencial, es importante considerar en este
nuevo rol cuales son los objetivos que persigue:
Qu productos hay que reponer?
Qu cantidad hay que comprar o aprovisionarse?
Cundo hay que efectuar el pedido?
Dnde hay que situar el producto?
En definitiva, las reas de actuacin responden a las siguientes preguntas
clave: qu, cunto, cundo y dnde.
Estos elementos bsicos de la gestin estn instrumentados sobre
procedimientos estadsticos para conocer cuando efectuar el pedido (punto
estadstico de pedido) y calcular la cantidad a pedir (lote de compra)
2.2.2.1.2. Responsabilidades bsicas de la gestin de compras

Mantener una continuidad en los suministros, es decir, garantizar el material
requerido para transformar materia prima en producto terminado o el
producto terminado para aquellas compaas que comercializan.
Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las
especificaciones de calidad requeridas.
Obtener los productos necesarios al coste total ms bajo posible, dentro
de las necesidades de calidad y plazos de entregas requeridas.
Prevenir a la fbrica o departamento comercial, de las variaciones de precio
en el mercado, coyunturas, tendencias, etc.
2.2.2.1.3. Actividades de la funcin de compras

a. Estudio de fuentes de suministro (Anlisis de mercado).
b. Seleccin de proveedores.
16
c. Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo

empaquetado, presentacin, etc. (gestin de calidad de compra). estas
especificaciones, suelen estar dictaminadas o bien por un departamento
tcnico (entorno industrial), o bien por el departamento de marketing,
(entorno comercial)
d.
Gestin de precios para conseguir compras los mas econmicas posibles.
e. Gestin de plazos y condiciones de entrega para conseguir mxima

fiabilidad, flexibilidad y reduccin de los lead-times de aprovisionamiento.
f. Seguimiento de las operaciones
realizadas en todos los acuerdos y
condiciones establecidas con el proveedor.

g. Vender los sobrantes y productos obsoletos.
2.2.2.2. Gestin de Produccin:

Todos los procesos de un rea o subsistema de produccin, estn alineados
horizontalmente respecto a ese sistema, pero en un mapeo de los procesos se
podr observar con mayor claridad como los productos e informacin fluyen
del departamento de produccin hacia otros departamentos de forma
horizontal y hacia otros niveles en forma vertical.
Como su nombre lo indica, el rea de produccin es la encargada de aplicar
una tecnologa conocida para elaborar uno o varios productos con
especificaciones de calidad claramente definidas, en un tiempo determinado.
2.2.2.3. Gestin de Distribucin:

La separacin geogrfica entre compradores y vendedores, adems de la
imposibilidad de situar la fbrica frente al consumidor hacen necesaria la
distribucin, transporte y comercializacin, de bienes y servicio desde su
lugar de produccin hasta el de utilizacin o consumo. Con frecuencia existe
una cadena de intermediarios, en la que cada uno pasa el producto al
siguiente eslabn, hasta que finalmente alcanza al consumidor o usuario
final, este proceso se conoce como canal e distribucin. La distribucin
comercial es responsable de que aumente el valor tiempo y el valor lugar a
un bien.
Dependiendo de la naturaleza del producto, las necesidades del fabricante y
de la poblacin, los canales de distribucin pueden ser muy variados. Hay
17
algunos que van directamente del fabricante al consumidor final y otros que
se componen de uno o varios mayoristas, que se venden a los detallistas y
este al consumidor. As siguientes son las funciones del canal de distribucin:
Establecer contacto con los clientes potenciales.
Reducir los costos de transporte.
Estimular la demanda.
Transmitir informacin del mercado.
2.2.2.4. Gestin de Almacn

Todos los esfuerzos que se hacen en logstica, para establecer una reduccin
drstica de los niveles de stock, deben completarse con una adecuada
organizacin y gestin de almacenamiento, como punto de partida para una
adecuada poltica de distribucin.
Los avances tecnolgicos actuales en el campo de la manutencin, as como
la aplicacin de las TIC como el EAN, RFDI, GPS, WMS entre otros, han
creado un acampo de accin eficiente y eficaz para hacer que los almacenes
constituyan una de las reas ms productivas dentro de la cadena logstica
de una empresa.
Si tenemos en cuenta que dentro de los costos logsticos de una empresa el
almacenaje y manipulacin de los productos presentan casi un 30% del total
de los costos, se podra deducir que el rol del jefe de almacn ha pasado,
dejando de ser un simple custodio de la bodega, para convertirse en un
lder del proceso de almacenamiento capaz de garantizar eficiencia en el
proceso.
Si consideramos los tres parmetros en los cuales se fundamenta la logstica
del servicio:
Grado de disponibilidad (servicio).
Plazo de entrega (ciclo de suministro).
Fiabilidad.
Podramos
decir que mientras la disponibilidad es responsabilidad de
produccin (gestin de stock), la rapidez y la fiabilidad de las entregas

dependen de una correcta gestin de almacenes. la eficacia de la gestin de
18
almacenamiento se centra en conseguir los objetivos del servicio a un nivel

de costo ptimo.
2.2.2.4.1. El almacn como centro de produccin

Un almacn se puede considerar como un centro de produccin en el que
se efectan una serie de procesos relacionados con:
Recepcin, control, adecuacin, transito y ubicacin de productos
recibidos (procesos de entrada)
Almacenamiento de productos en condiciones eficientes para su
conservacin, identificacin, seleccin
y control (proceso de
almacenaje).
Los requerimientos de los clientes (procesos de salida)
El almacn como centro de produccin incorpora y consume unos
recursos
A.
Recursos humanos.
Mano de obra directa (manipula el producto)
Mano de obra indirecta (direccin, supervisin, movimiento y control
de equipos y procesos productivos.
B.
Recursos de capital
Infraestructura.
Maquinaria.
Equipos de manutencin.
Gastos de alquiler.
Gastos de inters.
Gastos de amortizacin.
Gastos de leasing.
C.
Recursos energticos y consumible

Gas.
Aceite.
Electricidad.
Pallets.
Empaques.
Embalajes.
19
En general, en
un almacn de los llamados convencionales, la
distribucin de gatos podramos centrarlos aproximadamente en los

siguientes trminos:
48% gasto de personal.
42% espacio ocupado.
10% equipos y consumible.
Los procesos productivos de un almacn, a diferencia de lo que ocurre en

las fbricas y talleres, en general no aaden valor alguno al producto
(cadena de valor) desde el punto de vista del cliente, por lo cual haya que
conseguir una gestin que minimice el costo de los mismos, mediante el
uso racional de los recursos empleados.
El desarrollo del trabajo de un almacn, responde al concepto de lneas de
flujo, en donde la produccin sigue un proceso secuencial a travs de
diferentes reas de trabajo, donde se efectan una serie de actividades y
tareas hasta terminar el proceso, as podramos hablar de:
2.2.2.4.2.
rea de recepcin y control.
rea de almacenamiento.
Zonas especificas de picking.
reas de preparacin de pedidos.
reas de expedicin y cargue de vehculos.
Objetivo y principios de organizacin de un almacn
El objetivo bsico de una organizacin eficiente del almacn se basa

fundamentalmente en dos criterios:
1.
Maximizar el espacio disponible en trminos de mts.
Cuadrados o mts. Cbicos.

2.
Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte
interno.
El cumplimiento de estos criterios se basa, bsicamente, en dos
principios de organizacin que son:
a.
Principio de popularidad.
b.
Principio de sistemas de posicionamiento y localizacin de
productos.
20
2.2.3. Productividad
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o
en un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos empleados para generarlos. En general, la
productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los
recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos
empleados, horas maquina, etc. En otras palabras la medicin de la productividad
resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar
ciertos resultados.
2.2.3.1. Como se obtiene la Productividad

Es usual ver la productividad a travs de los componentes: eficiencia y
eficacia. La primera es simplemente la relacin entre el resultado alcanzado y
los recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan
las actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados. Se puede ser
eficiente i no generar desperdicio, pero al no ser eficaz no se estn alcanzando
los objetivos planeados.
Productividad = Eficiencia x Eficacia
Componentes de la Productividad:
Tecnologa Operativa:
Si definimos la capacidad operativa como el ritmo mximo de output que se

puede conseguir con los medio tecnolgicos y humanos de que disponemos,
vemos que se debe a estar equilibrada y armonizada con el flujo racional de
input que se espera de un determinado proceso, ya que de lo contrario, si
perdemos la perspectiva global del proceso integral, corremos el riesgo de
producir cuellos de botella que no mejoran el servicio de un conjunto y
posiblemente de un incremento en los costes totales del sector afectado.
Utilizacin de la capacidad sostenible:

21
Por utilizacin entendemos el mayor o menor grado de empleo de los recursos

disponibles con relacin a las horas de trabajo programadas, disponibles o
previstas.
Niveles de eficiencia:
Representa la mayor o menor destreza a la hora de ejecutar una tarea con
rapidez, y se define como el output standard producido, con la relacin al output
real, expresado en porcentaje.
2.2.4 Indicadores Logsticos

Grupos de Indicadores de Gestin Logsticos
1.
Indicadores de Costos o Financieros
Mide las actividades que consumen los recursos econmicos en los diferentes
procesos logsticos.
2.
Indicadores de Tiempo
Miden el tiempo que consume una actividad, un proceso de logstica o una

operacin.
3.
Indicadores de Productividad
Miden la eficiencia en el uso de los recursos en la operacin

4.
Indicadores de Calidad
Miden la efectividad en la elaboracin de las actividades o los procesos
Como medir el Desempeo en el Proceso Logstico

1. Costo
Habilidad de proporcionar bienes y servicios al menor costo posible
2. Tiempo
Capacidad de la firma de acceder a los mercados y de responder a los
cambios
en el menor tiempo posible

3. Productividad
Habilidad de producir los mayores resultados posibles con la menor cantidad de
recursos disponibles
4. Calidad
22
Habilidad de generar bienes y servicios que satisfagan o excedan las

expectativas de los consumidores
2.2.5.
Desempeo
2.2.5.1.Estructura del ciclo de Desempeo

El ciclo de desempeo representa los elementos del trabajo necesarios para
completar la logstica relacionada con la atencin al cliente, la fabricacin o
las adquisiciones. Consiste en el trabajo especfico que va desde identificar
los requerimientos hasta la entrega del producto. Debido a que integra
diversos aspectos del trabajo, el ciclo de desempeo es la principal unidad de
anlisis para el diseo y la sincronizacin de la logstica. (Ver figura 4)
Figura 4 : Ciclo de Desempeo
Fuente:
Administracin Integral (5)
2.2.5.2.Desempeo Operativo
Se refiere al tiempo requerido para entregar el pedido de un cliente. Ya sea
que el ciclo de desempeo en cuestin sea la atencin al cliente, el apoyo
para la fabricacin de o las adquisiciones, el desempeo operativo se
especifica en trminos de la velocidad, la regularidad, la flexibilidad y la
recuperacin ante un funcionamiento defectuoso.
23
Velocidad:
La velocidad del ciclo de desempeo es el tiempo trascurrido desde que un
cliente establece la necesitad de hacer un pedido hasta que el producto le es
entregado. El tiempo transcurrido requerido para la terminacin del ciclo de
desempeo depende del diseo del sistema logstico. Dado el alto nivel de la
tecnologa de comunicaciones y el transporte actual, los ciclos de pedidos
pueden durar tan poco como unas cuantas horas o tardar semanas o meses.
Regularidad:
La regularidad del ciclo de pedido de mide por el numero de veces que los
ciclos reales cumplen el tiempo planeado para su terminacin.
Flexibilidad:
Implica la capacidad de una empresa para atender las situaciones especiales y
las solicitudes singulares o inesperadas del cliente.
Recuperacin ante un funcionamiento defectuoso:
Sin tomar en cuenta el nivel de refinacin de las operaciones logsticas de
una empresa, en algn momento, algo saldr mal. El desempeo de los
compromisos de servicio de manera diaria es una tarea difcil. Lo ideal es
poder implementar ajustes para evitar o atender situaciones especiales, con lo
cual se evita el funcionamiento defectuoso.
2.3 Definicin de Trminos
Inventarios como demanda independiente

La definicin que se da aqu del inventario como una cantidad almacenada de
materiales es ms conservadora que la que admiten otros autores. Alguno lo
definen como un recurso ocioso de cualquier dase que tiene un valor econmico
potencial. Esta definicin permite considerar equipo o trabajadores ociosos como
inventario, pero aqu se consideran todos los recursos ociosos distintos de los
materiales como capacidad. Desde una perspectiva gerencial y contable, es
importante distinguir entre inventario y capacidad. Esta ltima proporciona el
potencial para producir, mientras que el inventario, tal como se define aqu, es del
producto en algn punto en el proceso de conversin y distribucin.
Los materiales del inventario se localizan en varios puntos en el proceso
productivo, con flujos que interconectan un punto de abasto con otro. La
velocidad a la que se puede resurtir una existencia es la capacidad de oferta y la
24
velocidad a la que se agota es la demanda. El inventario acta como un

amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda.
Indicador de Gestin: Es un porcentaje, razn, o equivalencia que evala e
informa sobre el comportamiento de una variable en un periodo de tiempo
especfico en el
tiempo, que permite observar la situacin y tendencias de
cambio generadas en el proceso evaluado. Los indicadores son un medio, no un

fin.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados
Organizacin: Compaa, corporacin, firma, empresa, autoridad o institucin, o
parte de ellas, sean o no sean sociedades, pblica o privada, que tienen sus
propias funciones y administracin.
Sistema de Gestin Integral: Sistema empleado para dirigir, desarrollar e
implementar la poltica integral y gestionar la organizacin con respecto a la
calidad, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
Sistemas de Gestin de Calidad: Es el conjunto de actividades y funciones
encaminadas a conseguir la Calidad .Calidad se podra definir como el grupo de
caractersticas de un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer
necesidades y expectativas del cliente y partes interesadas Calidad: Grado en el que un conjunto de caractersticas internas cumple con los
requisitos.
Satisfaccin del Cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en el que se han
cumplido sus requisitos. (Por la naturaleza de la Entidad los requisitos del cliente
se comprenden segn los requerimientos de la ley)
Software Navasoft: Es una herramienta de gestin administrativo contable, que
permite registrar en lnea las transacciones operacionales de la empresa.
Plan de Prevencin: Conjunto de actividades que establecen los objetivos y
especificaciones necesarias para desarrollar la accin preventiva y para la
aplicacin de los elementos del Sistema de Gestin de Riesgos Laborales, como
herramienta a travs de la cual se integra la actividad preventiva en el sistema
general de gestin de la organizacin.
25
CAPITULO 3
MATERIALES Y
METODOS
26
27
3.1. Diseo de contrastacin

3.1.1. Poblacin: La poblacin lo constituye las diferentes reas de la Empresa
Motos Cajamarca que est relacionadas con las Operaciones del Sistema
Logstica
3.1.2. Muestra:
rea de Logstica de la Empresa.
3.1.3. Unidad de Anlisis: Son el conjunto de operaciones y actividades
relacionadas al proceso de Logstico, es decir el Sistema Logstico en la empresa
Motos Cajamarca.
3.2. Mtodos
3.2.1. Diseo General:
Es el diseo de contrastacin Pre-Experimental donde:
O1 x
O1: Observacin nmero uno
X: Propuesta de un Sistema de un Sistema Logstico
Figura 5: Se presenta el antes y el despus de la Propuesta de Mejora
Propuesta de Mejora del Sistema Logstico

Antes
-
Sin diagnstico
Sin control
Impacto negativo en la imagen
empresarial.
Demora en Tiempo de Atencin de
ordenes de pedido
Falta de Control de Inventarios
Insatisfaccin de los Clientes.
Despus
-
Con diagnstico
Con control
Empresa Competitiva
Reduccin en la demora de
tiempos de pedido
Control de Inventarios
Satisfaccin de los Clientes.
Elaboracin Propia
Fuente
3.2.1. Diseo Especfico:

- 28 -
Tabla 3: Procedimiento a Seguir para realizar el estudio

FASE DE ESTUDIO
PERIODO FUENTE
DE PROCESAMIENTO RESULTADOS
RECOLECCION DE DATOS
ESPERADOS
DE DATOS
DIAGNOSTICO
DE 3 semanas
STIUACION ACTUAL
- Registros
Anlisis
de
la Conocimiento de
generales de la
informacin a travs la
Empresa,
de una Pc.
situacin
actual
de
la
empresa
documentos
- Encuestas
- Observacin
EVALUACION
2 semanas
- Registros
Anlisis
de
la Determinacin
generales de la
informacin a travs de los problemas
empresa,
de una pc
arrojados de la
encuesta
documentos
- Revisin
y/o
observacin
bibliogrfica.
- Cuadros, tablas,
grficos
PROPUESTA
DE 3 semanas
MEJORA
- Cuadros, tablas,
grficos
- Revisin
Anlisis
de
la Elaboracin
de
informacin a travs la propuesta de

de una pc
mejora
bibliogrfica
- Revisin
Documentaria
CONCLUSIONES
Y 2 semanas
RECOMENDACIONES
Anlisis
de
la Establecimiento
informacin a travs de conclusiones

de una pc
y
recomendaciones
Fuente
Elaboracin Propia
- 29 -
CAPITULO 4
DESCRIPCIN
GENERAL DE LA
EMPRESA
- 30 -
El presente anlisis est basado en la empresa Motos Cajamarca, cuya actividad se

basa en la Venta y Mantenimiento de Motos, siendo una empresa posicionada en
mercado cajamarquino.
4.1. DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
En Julio de 2006, El Sr. Jorge Gamero fundo la empresa MOTOS CAJAMARCA en
Cajamarca, la cual tienes una trayectoria de 6 aos posicionndose en el mercado,

dedicada al negocio en venta de motos lineales, motos torito, cuatrimotos, moto
taxis, accesorios, repuestos, tambin ofrece mantenimiento de las mismas.
Ubicndose como una empresa que vende y brinda servicios de los productos antes
mencionados.
4.2. ORGANIGRAMA
Figura N 6: Organigrama
Gerente
General
Jorge Gamero
Salazar
Sub Gerencia
Graciela Salazar de
Gamero
Logstica y
Secretariad
o
Alexandra
Castao
Saavedra
Mara
Magdalena
Fernandez
Vallejos
Anita Garca
Paredes
Jefe de Ventas
Taller
Contador
Sr. Pedro Ramire

Chafloque
Mecnic
o
Esther Prez
Perez
Vendedor
de
Repuestos
Mara
Hualluyo
Encalada
Sra. Rosita
Jauregui
Paredes
Alex Mendoza
Pezantes
Sra. Roxana
Ocas
Chuquiruna
Vendedores
Herver
Chomba
Tapia
Personal
de Apoyo
Roberto
Cespedes
Tello
Juan
Colorado
Sandoval
Jhomer
Cabanillas
Infante
Jamier
Estacio
Manya
- 31 -
Fuente:
Elaboracin Propia
4.3. MARCO ESTRATEGICO

4.3.1. Misin:
Satisfacer la demanda regional de motocicletas con una amplia gama de opciones

que cumpla las necesidades del cliente brindando opcin para cada necesidad y
permitiendo a sus colaboradores la posibilidad de desarrollar sus competencias
profesionales.
4.3.2. Visin:
Ser reconocida como una empresa cajamarquina altamente competitiva con
presencia regional, brindando un buen servicio post venta que cumpla con altos
estndares de Calidad y Servicio manteniendo un respaldo fijo con nuestros
clientes para obtener una satisfaccin total.
4.3.3. Anlisis Situacional (FODA):
Fortaleza:
Buena fuerza de ventas mensuales (70 75 unid),
Conocimiento por parte del pblico, posicionamiento de mercado
Acceso a lneas de crdito (Scotiabank)
Cuentan con una amplia gama de motos,
Cubrimos todas las reas con la adquisicin de motos, repuestos y
accesorios
Ubicacin en un lugar estratgico.
Buena fuerza de ventas
Debilidades:
Gastos generales altos: alquilares, mala infraestructuras, mala comunicacin
con los dueos de casa, falta de capital (no esta al tamao del negocio para lograr
una expansin)
Falta de conocimiento del manejo del marketing.
Falta de confianza con los trabajadores (Seguridad robos)
Mala distribucin de reas.
- 32 -
Mala organizacin.
Personal Rotatorio.
Incumplimiento de normas establecidas.(Uso de Uniformes).
No contar con un inventario y codificacin de los Productos.
Desorden de documentos
Mala ubicacin de la empresa.
Dficit en mostrar el producto
Movimiento Constante de las motos da a da.
No contar con un local Propio.
Amenazas
Entrada de nuevas empresas en el mercado en el rubro de motos.
Seguridad para la empresa (amenazas de otras empresas).
Trato con los dueos del local.
Que se apliquen Normas legales como en el caso de que se prohibi la venta
de moto taxis.
Existencia en el mercados de otras distribuidoras de motos, repuestos y
accesorias.
Oportunidades
Das festivos para el establecer promociones.
Cubrir el mercado a nivel nacional.
Cubrir un plan de expansin en Chota.
4.3.4. Factores Crticos de xito:
Ofrecer un producto de primera calidad es un factor crtico de xito para la

compaa debido a que, al ser un producto que podra poner en riesgo la
seguridad fsica de los usuarios, no podr haber tolerancia con respecto a fallas
de fabricacin.
El tiempo de respuesta es uno de los factores crticos de la compaa, ya que una

de las exigencias del cliente es la devolucin de sus carcasas ya reencauchadas
en un tiempo mnimo, siendo siempre un factor crtico y en el cual se busca
ventaja competitiva sobre los clientes. El tiempo de fabricacin y entrega
promedio es de alrededor de 2 das mientras la competencia maneja tiempos de
entrega cercanos a los 4 das.
- 33 -
La entrega de las rdenes completas y segn lo especificado es un factor crtico

en la compaa. Las necesidades del cliente deben ser satisfechas segn lo
pactado y no por partes.
La atencin y servicio de primera es otro factor crtico. La cordialidad, y respeto

hacia los clientes es clave para el desarrollo positivo del negocio.
La innovacin y el know how son crticos para el xito de la compaa, la calidad

y el costo de produccin estn directamente relacionados con la experiencia en
el negocio.
4.3.5. Valores Corporativos:
Puntualidad: disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones

Sentido de Rapidez: todas las actividades que se realicen debern realizarse
de forma gil y efectiva, ahorrando tiempo y dinero para la empresa.
Decencia: promover un espritu de respeto y, basndose en la premisa bsica
de que el cliente siempre tiene la razn, respetar y hacer respetar a los
miembros, clientes y proveedores de la organizacin, sin juzgar sus valores,
creencias o diferencias sociales, econmicas, polticas o religiosas.
Puntualidad: Respetar la puntualidad en el horario establecido. Tomar en
cuenta que la puntualidad en el puesto de trabajo es una obligacin del
trabajador respecto a su empleador. Para ser puntual primeramente debemos
ser conscientes que toda persona, evento, reunin, actividad o cita tiene un
grado particular de importancia. Nuestra palabra debera ser el sinnimo de
garanta para contar con nuestra presencia en el momento preciso y necesario.
Honestidad: mantener a todo momento el concepto bsico de respetar el
bien ajeno y decir siempre la verdad en cualquier ocasin que se presente en la
organizacin.
- 34 -
4.4.
Mapa de Procesos
Figura 7: Mapa de Procesos
Fuente
Elaboracin Propia
- 35 -
CAPITULO 5
DIAGNOSTICO DEL
SISTEMA
LOGSTICO
(MEDAL)
- 36 -
5.1. Descripcin del sistema logstico actual

5.1.1. Gestin de almacn
No cuentan con un sistema que mantenga orden y control en el rea logstica
resaltando el tema de inventarios, planilla, clientes, un reporte que mantenga al tanto
los movimientos fsicos del Kardex, desde la entrada hasta la salida del producto.
5.1.2. Gestin de Ventas
En esta rea no llevan un control adecuado en las salidas de accesorios, lo cual
ocasiona contratiempos entre los trabajadores y hasta perdidas de los productos. En
la venta de motos llevan un control muy simple con anotaciones de cuaderno,
generando perdidas de tiempo para identificar los modelos de motos que quedan en
stock.
5.1.3. Gestin de Compras
Las rdenes de compras (OC) las realiza cualquier personal incluyendo al gerente sin
comunicar a las reas responsables, llegando los productos al almacn sin haber
realizado las coordinaciones previas. Las OC se generan va telefnica sin mantener
un control o registro del pedido.
5.1.4. Gestin de operaciones
Las funciones del personal no estn establecidas y no se tiene los procesos y
procedimientos estandarizados e interiorizados en el personal, por lo que las tareas las
realiza el personal que tenga mayor alcance para ejecutarla.
5.2. Flujograma actual del sistema logstico
A continuacin se observan las operaciones que se realizan desde la ejecucin del
pedido hasta entrega del producto, podemos ver que una vez realizado el pedido por el
cliente, se da proceso a la forma de pago haciendo le seguimiento de acuerdo a las
facilidades de solventar, una vez realizado el seguimiento se da paso a la recepcin
del producto pedido, se verifican los datos del producto (se aceptan reclamos del
cliente por alguna imperfeccin), luego se le asigna el precio, para proceder a la venta
final, entregando la documentacin formal (legalizacin, tarjeta de propiedad).
- 37 -
Figura 8: Flujograma
Tiempo Total de Flujo: 192 min

Fuente
Elaboracion Propia
5.3. Anlisis del sistema logstico mediante la metodologa medal

Con la metodologa se ha realizado el anlisis de los siguientes
aspectos:
5.3.1. ASPECTO 1
- 38 -
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de la organizacin del rea

logstica.
Tabla 4: Diagnostico de la organizacin del rea logstica
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Dificultad para
realizar actividades
Asignacin de
pequeas e
personal en el rea
importantes debido
logstica.
a la falta de
coordinacin.
Psimo manejo de
inventarios,
No se le toma una
Nivel de la
almacenes, compras,
verdadera
dependencia
proveedores, por no
importancia, debido al
logstica dentro de la
contar con los
desconocimiento de
entidad.
recursos que
sus bondades.
realmente se
necesitan.
Desorganizacin de
las actividades a
Las funciones no
realizar en la
estn definidas en
Falta de definicin
empresa, a su vez
forma clara y precisa,
de funciones,
estas no se realizan
y tampoco estn
responsabilidades y
teniendo un
asignadas
tareas.
procedimiento
exclusivamente a una
formal. Mayor carga
persona.
laboral en una sola
persona.
Conocimiento
Existe una buena
Comunicacin con
rpido de problemas
relacin entre logstica
las dems reas de la
comunes
y las dems reas de
empresa.
buscndoles una
la empresa.
rpida solucin.
Los problemas de
Esta centrada
falta de decisiones
Delegacin de
directamente al
en ausencia del
autoridad.
propietario.
propietario se
resuelven a medias
CALIFICACIN
M R
B
E
Se cuenta con 2
personas para la
administracin
logstica.

5.3.2. ASPECTO 2
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de inventarios.
Tabla 5: Diagnostico de Inventarios
- 39 -
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Riesgo de
interrupcin en la
continuidad de la
produccin.
Utilizacin de
materiales
alternativos. Incurrir
en compras de
urgencia elevando
de esta manera el
costo del producto.
Existen diversas
formas de
transporte. Hay que
tener en cuenta los
factores que afectan
a la transportacin
para armonizarlos
con el tiempo de
entrega y el costo.
Abastecimiento de
materiales
Realizada sin tener en

cuenta un programa
de reposicin de
materiales. Se
desconoce si hay o no
materiales en el
tiempo requerido
Transporte de
materiales a planta.
Se cuenta con alquiler

fijo de servicio de
transporte
Capacidad de
suministros de los
proveedores.
Razonablemente
estable.
Frecuentemente se
puede contar con los
mismos proveedores
para suministros
peridicos.
No se realiza la
bsqueda de otros
proveedores.
Capacidad de
suministro estable.
No se aplica ninguna
tcnica de
clasificacin de
inventarios que
permita garantizar su
total control o
utilizacin.
No poder controlar
la materia prima
para una produccin
constante, dificulta
para acceder a la
ubicacin de los
materiales,
provocando
deterioro de alguno
de ellos.
Orden de los
materiales
CALIFICACIN
M R
B
E

5.3.3. ASPECTO 3
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de control de inventarios.
Tabla 6: Diagnostico de Control de Inventarios
- 40 -
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Diseo de los
formatos de control
de inventarios
No cuenta con un
formato el cual nos
brinde informacin
permanente de las
existencias.
Determinacin de
los niveles de
inventario
Ausencia del uso de

herramientas tcnicas
para su calculo
Aprovisionamiento
de materiales
Se produce
desabastecimiento
debido a demandas
imprevistas
Desconocimiento de
la cantidad de
materiales existentes
y del uso diario de
ellos.
No saber si se tiene
costos elevados por
niveles de inventario
innecesarios o
riesgo de escasez.
Tener un riesgo de
ruptura de stock,
ocasionando
compras de urgencia
o utilizacin de
materiales
sustitutos, no
cumplir a tiempo
con los pedidos
imprevistos.
CALIFICACIN
M R
B
E

5.3.4. ASPECTO 4
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de las actividades previas al a
Compra.
Tabla 7: Diagnostico de las actividades Previas al a Compra
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
Prevencin de
necesidades
Formulacin de
necesidades
EFECTO
Las necesidades se
establecen por simple
Se presentan
inspeccin de
problemas de
carencias de materia
desabastecimiento
prima e insumos en el originales ya sea por
almacn. No existe un
falta de control de
sistema de clculo
los materiales o por
para conocer en que
demandas entre los
momento debe
trabajadores.
realizarse la compra.
No existe ningn
Desconocimiento de
documento para
los materiales que
formulacin de las
tiene prioridad en la
necesidades, esta se da compra; olvido en
CALIFICACIN
M R
B
E
- 41 -
en forma informal.
No existe un adecuado
programa de compras,
ya que este proceso
las realiza cualquier
Programacin de las
integrante de la
compras
empresa incluyendo al
gerente, sin dar
conocimiento a las
personas encargadas
de esta funcin.
Cuenta con un
registro, el cual es
llenado de una manera
informal pues se
registran solo los
Actualizacin de
proveedores ms
registros de compras
importantes con
cuentas por pagar y
con los que se
mantienes alianzas
estratgicas.
Seleccin de
proveedores
No se realiza
seleccin de
proveedores
potenciales.
Emisin de
solicitudes de
compra
Las cotizaciones de
realizan mediante
llamadas telefnicas y
correos electrnicos.
realizar un pedido
Algunos de la
materiales
requeridos son
recibidos con daos
que obligan a
realizar otro pedido
lo que acarrea
mayor costo.
Deficiente manejo
de la informacin
relacionada con
proveedores.
Desconocimiento de
ventajas y
desventajas de otros
proveedores
respecto a materia
prima y costos.
Incremento en el
costo de realizar un
pedido. Constituye
un proceso rpido y
sencillo.
Fuente: Elaboracin Propia

5.3.5. ASPECTO 5
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de la Compra en s y actividades
posteriores a ella.
Tabla 8: Diagnostico de la Compra en s y actividades posteriores a ella
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Formulacin del
pedido
Los pedidos se
realizan directamente
con el proveedor
mediante llamadas
Desconocimiento de
fechas de pedidos y
falta de seguimiento
de estos.
CALIFICACIN
M R
B
E
X
- 42 -
Especificaciones de
los artculos
Determinacin de
procesos
Plazo de
aprovisionamiento
Control de la
cantidad y precio
telefnicas y correos
electrnicos, lo que
constituye un
procedimiento rpido.
Falta un adecuado
registro de
proveedores.
El requerimiento de
los productos se
realiza especificando
caractersticas de
nombre comercial,
medidas, cantidad.
Los precios son
fijados con los
proveedores teniendo
en cuenta los precios
del mercado. Se
determina analizando
descuentos, flete y
estiba de los
materiales
Se establecen tiempos
de entrega con los
proveedores mayores,
para los productos de
compra local el
tiempo se limita al
transporte con la
unidad de la empresa.
Se realiza mediante la
verificacin de la
factura respecto a las
cantidades y precios
acordados.
Conocimiento de las
especificaciones
tcnicas de los
productos.
Obtener precios que

permitan competir
con el mercado.
Retrasos en la
llegada de material a
la empresa, debido a
problemas en el
transporte.
Se mantiene un
porcentaje de
ganancias, con
respecto al precio de
almacn.

5.3.6. ASPECTO 6
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de la Compra en s y actividades
posteriores a ella.
Tabla 9: Diagnostico de recepcin y registro de materiales
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Cuantitativo
Los materiales son

verificados solo en
Algunos materiales
presentan
CALIFICACIN
M R
B
E
X
- 43 -
Recepcin
Registro
Catalogacin
cuanto a cantidad
Existe una data donde

se registra la entrada y
fecha de los
materiales
Los materiales no
estn codificados, ni
catalogados, la
identificacin se
realiza por su nombre
comn.
deficiencias en
cuanto a la cantidad
esperada
An con esta data
no permite priorizar
la utilizacin de
materiales antiguos,
y ocasiona perdida
de algunos
materiales.
Confusin en la
identificacin por la
existencia de
artculos con ms de
un nombre comn.

5.3.7. ASPECTO 7
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de movimientos de existencias.
Tabla 10: Diagnostico de movimientos de existencias
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
Registro de
movimientos
No existen
documentos que
registren la entrada y
salida de los
materiales a lo largo
de las ventas.
Ubicacin
No se emplea una
distribucin adecuada
en el almacenamiento
de los materiales
EFECTO
Desconocimiento de
la cantidad de
materiales vendidos.
Falta de informacin
de las cantidades
existentes de cada
material.
La mezcla de los
materiales ms
recientes con
materiales mas
antiguos
dificultando la
utilizacin de estos.
CALIFICACIN
M R
B
E

5.3.8. ASPECTO 8
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de operaciones de almacn.
Tabla 11: Diagnostico de Operaciones de almacn
- 44 -
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Volmenes de
almacenamiento
Los volmenes de
almacenamiento no se
han determinado.
Almacenamiento de
exceso de algunos
materiales, deterioro
de materiales.
Local
Ubicacin
Sealizacin
CALIFICACIN
M R
B
E
X
Las reas de
Dificultad para el
almacenamiento estn
manejo de
delimitadas de manera
materiales.
emprica
Los materiales
cuentan con un rea En algunos casos los
fija dentro de la
materiales son
empresa, lo que
difciles de
facilita en cierta
encontrar.
medida su ubicacin.
Desorden en los
materiales demora
No existe.
para la ubicacin de
algunos productos.

5.3.9. ASPECTO 9
En la siguiente tabla se realizar el diagnstico de conservacin y proteccin del
almacn.
Tabla 12: Diagnostico de conservacin y proteccin del almacn
ASPECTOS
CARACTERISTICAS
EFECTO
Prioridad en
la salida de
materiales
Los materiales recin

llegados se mezclan
con los materiales ms
antiguos, dificultando
la salida de los
antiguos.
El escaso
mantenimiento
en almacn
ocasiona
perdidas.
Se cuenta con un
extinguidor no cuenta
con otros dispositivos.
Peligro
permanente al
no utilizar sus
EPPS, mal
ubicacin de
las
herramientas,
lquidos
inflamables
Accidentes
y/o peligros
CALIFICACIN
M
R
X
- 45 -
expuestos,
generando
condiciones
con riesgo a
sufrir
accidentes.
Fcil acceso
permite la
sustraccin de
materiales
pequeos.
Descubriendo
prdidas de
materiales.
El tipo de
almacenamiento no
permite un acceso
restringido al rea de
almacenaje.
No se realizan
registros sistemticos
a los trabajadores.
Riesgo de
robo
Internos

5.5. Indicadores actuales del sistema logstico
Tabla N 13: Indicadores de la Investigacin
UNIDAD
DIMENDIONES
INDICADORES
INDICE
DE
FORMULA
MEDIDA
ANUAL
Nmero y
porcentaje de
productos y pedidos
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTO
ENTREGAS
que no cumplan las
PERFECTAMENTE
especificaciones de
RECIBIDAS
430/708
calidad y servicio
Productos Defectuosos
definidas, con
Total de productos recibidos
=61%
desglose por
proveedor
Se determina
midiendo el nmero
de referencias que
en promedio
PLANIFICACION Y GESTION
DE INVENTARIOS
EXACTITUD DEL
presentan
INVENTARIO
descuadres con
(REFERENCIAS)
respecto al
(stock real stock registrado)
21950/91713
Stock real
=23.93%
Numero de despachos cumplidos

Total pedidos despachos
460/588
inventario lgico
cuando se realiza el
inventario fsico.
DISTRIBUCIN Y SERVICIO
AL CLIENTE
NIVEL CUMPLIMIENTO DE
PEDIDOS
Consiste en conocer
el nivel de
efectividad de los
=78.23%
despachos de
- 46 -
mercancas a los
clientes en cuanto a
los pedidos
enviados en un
periodo
determinado.
Elaboracin Propia
FUENTE
El Clculo del 1 Indicador se realiz con un Trimestre Promedio.

El Clculo del 2 Indicador se realiz Anualmente.
El Clculo del 3 Indicador se realiz con un Trimestre Promedio.
5.6. Resultados de encuesta
Se aplic una encuesta a 13 personas el 7 de agosto en la empresa, para obtener
resultados sobre su grado educacional, funciones que realizan y como se sienten en la
empresa.
A continuacin se detalla los resultados obtenidos en la aplicacin de la encuesta a:
5.6.1. rea de Almacn: Participaron 2 personas
Pregunta 1: Cul es tu grado educacional?
Como se observa en la grafica en esta rea el 50% tiene estudios superior incompleta
y el otro 50% tiene primaria.
Grado Educacional
Superior Incompleta
Superior
Tecnico
Secundaria
Primaria
50%
50%
- 47 -
Pregunta 2: Qu tareas haces en el trabajo?

En esta grafica se visualiza que la funcin que realizar con ms frecuencia es
ventas con 40%, las dems tareas las realizan con menos frecuencia con un 20%.
Tareas que realizan

Limpieza
Ventas
caja
20%
Ingresar Datos
20%
20%
40%
Pregunta 3: Cules de estas tareas son comunes o rutinarias?

En esta grafica se visualiza que la tarea ms rutinaria es el ingreso de datos con
un 40%, luego ventas y finalmente limpieza.
Tareas Rutinarias
Ventas
Ingreso de datos
20%
Limpieza
40%
40%
Pregunta 4: Qu tareas fuera de lo comn has hecho?

Se observa en la grafica que el porcentaje entre realizar guas de remisin, venta
de motos y entrega de tarjetas se encuentran en un mismo porcentaje.
- 48 -
Tareas que realizan fuera de lo comn

Guias de Remisin
Entrega de Tarjetas
33%
Venta de Motos
34%
33%
Pregunta 5: Qu tareas inician y terminan en tu rea y que tareas se hacen en

parte en tu rea y luego se terminan en otra rea?
Se observa en la grafica que su da laboral empieza con mayor porcentaje en
ventas y culmina con la funcin de limpieza.
Tareas con las que inician y

culminan su da laboral
Caja y depositos
20%
Ventas
Limpieza
40%
40%
Pregunta 6: Te sientes contento(a) laborando en esta empresa?

Se observa en la grafica que las dos personas encuestadas se sienten
contentas laborando en la empresa con un 100%.
- 49 -
Se sienten contentos
laborando en la empresa
SI
NO
0%
100%
Pregunta 7: Qu caractersticas consideran que te diferencian en el

trabajo respecto de tus compaeros?
Como se observa en la grafica lo que las diferencia delos dems
trabajadores es el buen trato al cliente con un 67%.
Caracteristicas que las

diferencien de los dems
Buen trato al cliente
Humildad
33%
67%
Pregunta 8: Es fcil encontrar los productos y accesorios de las motos en

almacn?
Como se muestra en la grfica el 50% dice que es fcil encontrar los productos en
almacn, mientras que es el otro 50% dice que no.
Facilidad para encontrar los productos en
almacn
Si
50%
No
50%
- 50 -
Pregunta 9: Qu tanto sabes sobre Repuestos, partes y accesorios de motos?

Se observa en la grfica que el 50% tiene conocimiento y el otro 50% esta
aprendiendo.
Conocimiento sobre
repuestos
Aprendiendo
50%
Conoce
50%
Pregunta 10: Qu tipos de reclamos has tenido con clientes, a que se deben los
reclamos, crees que deberan reclamar en tu rea o debe ser en otra rea?
Se observa en la grafica que reciben un 34% de reclamos por tarjetas de
propiedad, 33% fallas de motos y 33% en venta de repuestos. En la siguiente
grafica se observa que el 100% opina que no se deben hacer ese tipo de reclamos
en su rea.
Tipos de reclamos
por parte de los
clientes
Tarjetas de Propiedad
Fallas en la motos
Venta de repuestos
33%
34%
33%
Deben
reclamar en su
rea?
Si deben reclamar en mi rea
No deben reclamar en mi rea
0%
100%
- 51 -
Pregunta 11: Que aportaciones daras a la empresa para mejorar tu rea?

Se observa en la grafica que con un 67% la mayor aportacin es tener mayor
variedad de repuestos para las motos.
Aportaciones para la
empresa
Mayor variedad de repuestos para las motos
Recibir Capacitaciones
33%
67%
5.6.2. rea de oficina: Participaron 3 personas

Se observa en la figura que el 67% de los trabajadores tiene estudios superiores y
el 33% otros estudios.
Grado Educacional
Superior Incompleta
Superior
Tecnico
Secundaria
Primaria
33%
67%
Tareas que realizan

Pedidos
Entregar Tarjetas
Expedientes
Bancos(letras, pagos)
25%
0%
25%
25%
25%
- 52 -
Pregunta 3: Cules de estas tareas son comunes o rutinarias?

Se observa que la mayora de funciones realizas son pedidos con un 34%
Tareas Comunes
Pedidos
Trasladar Expedientes
Control de Dinero
33%
34%
33%
Pregunta 4: Qu tareas fuera de lo comn has hecho?

Se observa en la grfica que no realizan ninguna actividad fuera de lo
comn.
Tareas fuera de lo comn

que han hecho
Ninguna
Ventas en Tienda
33%
Limpieza
34%
33%

Se observa que el 67% de los trabajadores se sienten contentos laborando en
la empresa.
Se sienten
contentos en la
SI
33%
NO
67%
- 53 -
Pregunta 9: La documentacin siempre esta a la mano y ordenada?
Documentacin esta a
la amano
SI
NO
33%
67%
Pregunta 10: Hay un orden de importancia para archivar documentos?

Se observa en la grfica que el 67% de los trabajadores afirman tener un
orden en los documentos.
Orden el Documentacin
SI
NO
33%
67%
Pregunta 11: Se ordena la documentacin de acuerdo a las etapas que siguen

los trmites?
Se observa en la grafica que el 67% de los trabajadores afirman tener en
orden la documentacin de acuerdo a etapas
Se ordena la documentacin
de acuerdo a etapas
SI
NO
33%
67%
Pregunta
13:
Hay
procedimientos
establecidos
para
la
gestin
documentaria?
Se observa que si existen procedimientos establecidos para la gestin
documentaria con el 100%.
- 54 -
Existen procedimientos
establecidos para la gestion de
documentacin
SI
NO
0%
100%
Pregunta 14: Qu tipos de reclamos has tenido con clientes, a que se deben
los reclamos, crees que deberan reclamar en tu rea o debe ser en otra rea?
Se observa en la grafica que el 67% del rea de oficina a recibido reclamos por
tarjetas de propiedad.
Tipos de reclamo
Ninguna
Tarjetas de Propiedad
33%
67%

Se observa en la grafica que el 50% de los trabajadores desean un mejor trato.
Aportaciones para mejorar su
rea
Ninguna
Buen trato
Establecer funciones
25%
25%
50%
5.6.3. rea de Ventas: Participaron 3 personas

Se observa en la grfica que el 67% del personal de esta rea tiene un grado
educacional de tcnico.
- 55 -
Grado Educacional
Superior Incompleta
Superior
Tecnico
Secundaria
Primaria
33%
67%

Con un 60% la mayor tarea que desempean es ventas.
Tareas que realizan

Ventas
Limpieza de Motos
40%
60%

Segn la grafica el 100% de los trabajadores de esta rea se siente contento
en su trabajo.
Si se siente contento
en su trabajo
SI
NO
100%
Pregunta 4: Has trabajado antes en venta de motos, sabes sobre el productos

que vendes, clasificacin, etc.?
El 100% de os trabajadores afirman haber trabajado en ventas.
- 56 -
Han trabajado antes en

ventas de motos
SI
NO
100%
Pregunta 5: Alguna vez algn cliente te ha tratado mal?

Se observa que el 100% de los trabajadores ha recibido un mal trato por parte
de los clientes.
Alguna vez algun cliente
lo ha tratado mal
SI
NO
100%
Pregunta 6: Alguna vez has recibido capacitacin sobre ventas de motos y de como
tratar al cliente?
El 67% de los trabajadores afirman no haber recibido algn tipo de capacitacin.
Han recibido capacitacin
sobre ventas
SI
NO
33%
67%

El 50% de los trabajadores proponen que se les brinde capacitaciones sobre ventas.
- 57 -
Aportaciones para la
empresa
Capacitacin
Mejorar la infraestructura
Incrementar la publicidad
33%
50%
17%
5.6.4. rea de Taller: Participaron 3 personas

Se observa en la grfica que el 67% del personal de esta rea tiene un grado
educacional de tcnico.
Grado Educacional
Superior Incompleta
Superior
Tecnico
Secundaria
33%
67%

Se observa que realizan con mayor frecuencia el mantenimiento con 34%,
reparacin de motores y cambio de aceite con un 33%.
- 58 -
Tareas que realiza

Mantenimiento
Reparacin de Motores
Cambio de Aceite
33%
34%
33%

El 67% se encuentra contento laborando en la empresa.
Se sienten contentos laborando
SI
NO
33%
67%
Pregunta 4: Tienes manuales para las tareas que haces?

Todos los trabajadores cuentan con manuales para realizar sus tareas
Cuentan con manuales
para sus tareas de taller
SI
NO
100
%
Pregunta 5: Conoces si los materiales utilizados son peligrosos?

Se observa que todos lo trabajadores tiene conocimiento de que los materiales
que usan son peligrosos con un 100%.
Conoce si los materiales
que usan son peligrosos
SI
NO
100
%
- 59 -
Pregunta 6: Sabes que puede pasar si no usas EPP?

Se observa que todos lo trabajadores tiene conocimiento de que puede pasar si
no usan EPPS con un 100%.
Sabes que puede

pasar si no usas EPPS
SI
NO
100
%
Pregunta 7: Qu aportaciones daras a la empresa para mejorar tu rea?

Se observa en la grafica que con 43% destacan mejorar infraestructura y recibir
capacitaciones.
Aportaciones para
mejorar su rea
Capacitacion
Premios
Mejorar Infraestructura
43%
43%
14%
Conclusiones de la Encuesta
Mediante la aplicacin de la encuesta se ha podido analizar que la mayora de
trabajadores tienen un grado educacional tcnico, tiene conocimiento de las
funciones que deben realizar pero no siempre se dedican a sus funciones. Los
trabajadores se encuentran contentos laborando en la empresa, pero siempre
dando recomendaciones para mejorar tanto su desempeo como la infraestructura
de la empresa. En el caso del rea de taller no todos se sienten contentos
laborando por las malas condiciones en que se encuentra su rea de trabajo.
- 60 -
CAPITULO 6
PROPUESTA DE
MEJORA
- 61 -
6.1. ELABORACION DE PLANES DE MEJORA

Se ha planteado 10 acciones de mejora estableciendo sus indicadores,
resultados y la priorizacin.
Para la priorizacin, se ha utilizado el siguiente cuadro:

Tabla 14: Priorizacin
FCIL DE
IMPLANTAR
DIFCIL DE
IMPLANTAR
Fuente
ALTO
IMPACTO
BAJO
IMPACTO
1
3
2
4
Elaboracin Propia
Donde si es fcil de implementar y tiene un alto impacto tiene prioridad 1:

debe ejecutar primero, si tiene un bajo impacto y es fcil de implementar tiene
una prioridad 2, si tiene un alto impacto y es difcil de implementa tiene una
prioridad 3, si tiene un bajo impacto y es difcil de implementar tiene una
prioridad 4.
6.2. DESARROLLO DE LAS PROPUESTA DE MEJORA
- 62 -
Figura 9: Propuestas de Mejora
Fuente:
Elaboracin Propia
Las que tienen prioridad 1 y se pueden desarrollar se describen

aqu:
- 63 -
6.2.1. Gestin de Compras

Figura 10 :Flujograma de Mejora
Fuente
Elaboracin Propia
- 64 -
Para cumplir con la mejora en el rea de compras en la empresa, se

recomienda:
Adquirir una computadora para agilizar la emisin y recepcin de

las rdenes de compra.
Adquirir una impresora.
Adquirir papel bond.
Realizar una capacitacin para que los empleados realicen de

manera adecuada la gestin de compras.
6.2.2. Gestin de Ventas

Los 10 mandamientos del vendedor eficiente
1- Planificar durante la noche y los fines de semana.
2- Nunca decir que No, ni considerar perdido a un cliente.
3- Hacer que el cliente se sienta bien con Ud., no solo con su producto o
empresa.
4- Satisfacer las necesidades del cliente, aunque tenga que pelear contra la
burocracia.
5- Prstele servicios al cliente por lo que no recibir ninguna paga.
6- Conoce al producto de la competencia mejor que ella misma.
7- Llegue temprano a las citas.
8- Arrglese para dar la impresin de vender un producto superior.
9- Hacer una llamada ms antes de regresar a la casa.
10-SI POR LA MAANA UD. SE QUEDA DEMASIADO TIEMPO BAJO
LA DUCHA PORQUE NO TIENE GANAS DE IR A TRABAJAR..
BSQUESE OTRO EMPLEO.
30 Reglas bsicas para mejorar las ventas en los establecimientos

1. La ubicacin de un negocio es ms importante que su tamao.
2. La mercadera que se exhibe debe ser abundante y estar siempre limpia y
ordenada.
3. Los trmites para que sus clientes compren y paguen deben ser sencillos.
- 65 -
4. Tener siempre gran confianza en nosotros mismos.

5. Un cliente que compra poco pero varias veces, es ms beneficioso para el
negocio que otro que compra bastante pero en raras ocasiones.
6. Nunca obligue a un cliente a comprar lo que no desea.
7. Nunca deje que un cliente compre solo lo que desea.
8. Trate a sus clientes como si fueran sus parientes.
9. Gnese la simpata de sus clientes antes que su dinero.
10. Escuche con paciencia las quejas de sus clientes.
11. Evite que el cliente presencie los problemas internos de su negocio.
12. Vender un buen producto o servicio es una virtud.
13. Sienta siempre una gran responsabilidad por su negocio.
14. Sea amable con sus proveedores: ellos son sus socios.
15. Los regalos pequeos alegran a los clientes y los vuelven ms inclinados a
la compra.
16. Cuando no tenga regalos que ofrecer, de a sus clientes una sonrisa.
17. Proporcione buenas condiciones de trabajo a su gente para que trabajen por
conviccin y no por obligacin.
18. Para atraer ms clientes, Ud. debe tener algo extra, que sus competidores no
puedan ofrecerles.
19. El desperdicio, aunque sea pequeo, aumenta el costo de los artculos.
20. Venda de acuerdo a los precios normales. Los descuentos reducen la
confianza de los clientes.
21. Si los clientes buscan con frecuencia productos que su empresa no tiene,
Usted no est perdiendo solamente dinero y ventas: Usted est perdiendo
clientes, lo que es an ms grave.
- 66 -
22. Los nios traen buena suerte y deben ser tratados con una atencin especial:
son su futuro.
23. Conozca siempre lo que gana o pierde antes irse a dormir.
24. Mantenga siempre la misma calidad de lo que vende.
25. Haga que sus clientes se sientan orgullosos de comprarle a Usted.
26. Los que atienden a los clientes deben ser personas que se sientan felices de
atenderlos.
27. Un negocio lleno de vida atraer a los clientes: a las funerarias se llega slo por
obligacin.
28. No utilice excusas de ningn tipo: pase lo que pase, usted debe obtener
ganancias de lo que vende.
29. Diga a los clientes que le reporten lo que no les gusta del negocio o de lo que
all se vende.
30. Proporcione un buen servicio a sus clientes despus de realizada una compra.
6.2.3. Gestin de Inventarios

6.2.3.1. Anlisis ABC.
Actualmente la empresa comercializa entre 600 a 700 productos diferentes. Para
poder realizar una buena gestin de sus inventarios en el almacn, es necesario que
se elabore un anlisis ABC. De esta manera se podr identificar aquellos productos
que son los ms representativos para la empresa y que debern de contar con un
seguimiento ms detallado porque en caso de haber faltantes o sobre stock de
dichos productos podran generar un impacto representativo para la distribuidora.
Asimismo, se identificarn aquellos productos que en caso de existir faltantes no
representaran un impacto tan grande pero que son necesarios tener para brindar
una mayor variedad de oferta a los clientes de la distribuidora.
Figura 11. Diagrama con clasificacin ABC.
Elaboracin propia.
- 67 -
ABC Valor Anual

% Items
% Monto S/.
86.82%
30.78%
40.32%
28.90%
10.61%
2.57%
Figura 12. Diagrama con clasificacin ABC.

Elaboracin propia.
ABC Criticidad
% Items
% Monto S/.
71.06%
15.17%
63.44%
21.39%
19.07%
9.87%
Como podemos apreciar en ambos grficos, efectivamente se cumple con la ley de

pareto, es decir que un pequeo porcentaje de los productos representa una gran
cantidad de los stocks valorizados o utilidades segn cada uno de los casos. Es
importante que se realice el anlisis de ambos casos, puesto que de esta manera se
podr identificar y clasificar aquellos
productos ms relevantes tanto por su
impacto en los costos de la empresa como pro su impacto en las ventas en caso de
que se de una rotura de stock para dichos productos.
Finalmente, en la tabla 15 tenemos la cantidad de productos que se Encuentran en
cada uno de las clasificaciones.
Tabla 15. Cantidad de productos por cada clasificacin ABC.
Elaboracin propia.
- 68 -
Clase
A
B
C
No Items % Items
Monto S/.
% Monto
S/.
213
200
279
30.78%
28.90%
40.32%
4,981,094.77
608,793.93
147,547.57
86.82%
10.61%
2.57%
692
100%
5,737,436.27
100%
Una vez que se ha elaborado la clasificacin ABC, es importante poder redistribuir

la ubicacin de los productos al interior del almacn de productos. La nueva
distribucin deber estar elaborada de tal manera que los productos de la
clasificacin A se encuentren ms cerca de la puerta del almacn, luego los del
clasificacin B y finalmente los de clasificacin C.
Esto debido a que los productos de la clasificacin A tienen una mayor rotacin
que los dems productos y por ende es necesario tenerlos ms cerca para evitar que
los ayudantes del almacn tengan que estar trasladndose constantemente para
ingresar o retirar dichos materiales del almacn. En la figura 14 se puede apreciar
la ubicacin de las clasificaciones al interior del almacn.
Figura 13. Disposicin de productos segn clasificacin ABC en el almacn.
6.2.4. Gestin de Almacn

6.2.4.1 Propuesta de las 5S
El propsito de esta propuesta se basa en Que los participantes tengan las
herramientas necesarias, para estar en condicin de participar activamente en la
- 69 -
implementacin de las 5S en la empresa. Las 5s es una metodologa enfocada a

lograr orden y la limpieza en todas las reas de la empresa (oficinas, almacn, etc.),
creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.
.Se llama 5s por la siguiente clasificacin
Seiri
Seleccionar
Seiton
Organizar
Seiso
Limpiar
Seiketsu
Estandarizar
Shitsuke
Disciplina
El objetivo es poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean

objetos fsicos o informacin en computadora; Incrementar la Productividad;
Mejorar la Calidad de las actividades realizadas.
Los beneficios al implementar las 5s sern:
Cero:
1. Retrasos
2. Insatisfaccin de Clientes
3. Prdidas ($$$)
Para realizar los procedimientos y programas de trabajo necesarios para mantener
la Disciplina de las 5Ss se necesita de un campaa en la cual es importante
Que el Director general tome el liderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss
Las actitudes de los gerentes es clave, si no toman con seriedad, nadie ms lo

tomar, de ellos depende el xito o fracaso de la campaa
No debe hacerse la labor de mantenimiento de las 5 Ss como algo cansado y

sucio, por eso debe efectuarse en etapas
- 70 -
Lo importante es empezar en 5Ss y mantener el esfuerzo
Entrenamiento
Difusin
Slogans
Campaas
Posters
Folletos
Planeacin y operacin
Organizacin promocional
Educacin
Juntas promocionales
Actividades paralelas
Posters de invitacin a participar.
Temas del mes.
Despliegue de las actividades de las 5 Ss en reas de trabajo especficas

Documentacin.
Implantacin.
Proyectos Kaizen (Mejora Continua)

Organizarlos conforme sea apropiado.
Entrenamiento tcnico
Tecnologa Kaizen.
- 71 -
Entrenamiento inicial.
Seguimiento al entrenamiento.
Lanzamiento de equipos Kaizen y certificacin.
Trabajo en equipo.
Reconocimiento.
Para iniciar con la aplicacin en la empresa se platean planes de trabajo,

evaluando el desempeo de los trabajadores con la aplicacin de las 5S.
Figura N 14: Plan de trabajo para el rea Logstica.
- 72 -
Figura N 15: Plan de trabajo para el rea de Taller
6.2.5. Gestin del servicio postventa

Gua para llamadas 72 hrs
Llamada a las 72 Hrs. despus de la entrega del Vehculo en Servicio
1.- Saludo: Bueno(a)s das (tardes) Seor (a)
habla (nombre
de persona en Call Center) de (nombre de la Sucursal) Cmo est usted?

2.- Sabemos que el Sr (nombre del Asesor de Servicio) lo atendi en su ltimo
mantenimiento / reparacin realizada (especificar uno de los dos o los dos)
Quisiramos saber cmo funciona su (mencionar modelo), despus del
mantenimiento / reparacin realizada (especificar uno de los dos o los dos)?
3.- Tiene alguna duda sobre el mantenimiento o reparacin realizada (especificar
uno de los dos o los dos)? (Mencionar observaciones indicadas por el Cliente en la
OT). Registrar dudas o comentarios explicadas por el Cliente, en la Planilla de
Llamado 72 Hrs.
4.- Le recuerdo que estamos aqu para atenderlo. Por favor no dude en llamarnos
si necesita algo y recuerde Reservar Hora para su prximo Servicio. (mencionar
prox. mantenimiento). Nuestro telfono es (indicar telfono del Call Center / web
cuando salga al aire)
5.- Despedida: Muchas gracias por preferir nuestro Servicio. Hasta luego.
- 73 -
Figura 16: Planilla para llamado 72 horas
Fuente:
Elaboracin Propia
- 74 -
6.3.6. Gestin del Sistema Logstico

6.3.6.1. Aplicacin de l Software Navasoft
Es una herramienta de gestin administrativo contable, que permite

registrar en lnea las transacciones operacionales de la empresa. Es
un programa OLTP (On Line Transaction Process)
- 75 -
ALCANCE
Gestin administrativa
Gestin de inventarios
Gestin de la logstica (compra local)
Facturacin (oficina, puntos de ventas)
Control de las cuentas por cobrar clientes
Control de las cuentas por pagar a proveedores
Caja y bancos (tesorera)
Contabilidad
Contabilidad general
Planillas de sueldos
- 76 -
OBJETIVO
Mecanizar y/o automatizar la informacin de todas las reas administrativas
contables de la empresa, proporcionar informacin confiable y oportuna a la
Gerencia para una buena toma de decisin
CARACTERISTICA
Evitar la doble, triple digitacin; por ejemplo cuando se registra una
factura de compra; el sistema realiza 5 tareas:
-
Actualiza kardex
Actualiza las cuentas por pagar
Genera el asiento de compra
Actualiza el registro de compra de gestin
Actualiza las estadsticas de compra
Genera la contabilidad semi automtico

- 77 -
Dado que el mdulo de gestin genera el 80% de los asientos contable

Y el 20% se ingresa directamente e la contabilidad.
Proporciona seguridad a la informacin
Trabaja con un motor de base de datos y existe claves de acceso.
Plataforma cliente servidor

Trabaja con el motor de base de datos MSSQL2000
Software visual para entorno WIN9X/2000/XP
Multiusuario
Multiempresa
Posibilidad de acceso remoto (VPN, TERMINAL SERVICES)
Trabaja en Funcin a Procesos
- 78 -
Ingreso al Sistema
Seguridad en el Ingreso al sistema (Valida el perfil del usuario)
Consola Principal
- 79 -
Tipo de Cambio Oficial
Mdulo de Configuracin
- 80 -
Mdulo de Gestin
Acceso de Opciones
- 81 -
Opciones Centralizadas
Ingreso de Documentos
Consola de Impresin
- 82 -
Envios a Correos
- 83 -
Etapa 1: Instalacin del software en el servidor y equipos clientes

Etapa 2: Prueba final del software
Etapa 3: Capacitacin a los usuarios operativos
Etapa 4: Carga de saldos a la fecha de corte y puesta ON LINE
Etapa 5: Soporte post puesta en marcha con visita de seguimiento
Para que el software cumpla el objetivo se sugiere:

-
Trabajar en equipo
Respetar los procedimientos administrativos
Respectar el flujo documentarios
Aplicar Manual de procedimientos y funciones.
- 84 -
Ejemplo:
-
Gerencia no firmar un cheque si no viene con el voucher emitido por el

sistema y con todo el legajo de documento que sustenta.
Almacn no reciba mercadera si no existe una orden de compra
6.3. Indicadores del sistema logstico propuesto

Figura 17: Indicadores del sistema logstico Propuesto
Fuente:
Elaboracin Propia
- 85 -
CAPITULO 7
ANALISIS ECONOMICO
FINANCIERO
- 86 -
A continuacin se analiza el costo de la propuesta de mejora del sistema logstico y

las medidas de control sugeridas anteriormente, para esto se realizaran el anlisis
costo/beneficio.
Los costos en los que se debe incurrir son los siguientes:
7.1 Inversin En La Propuesta De Mejora Del Sistema Logstico

Para el anlisis del costo de la mejora del sistema logstico, los beneficios que se
valoraron se establecieron de acuerdo a la mejora en las condiciones de ambiente
de trabajo para los empleados, la motivacin en ellos y por ende el aumento de la
productividad, y el mejoramiento de la imagen de la empresa frente a terceros.
Tabla 16: Costo de inversin en el sistema logstico

AREA
COSTO
COMPRAS
COMPRA DE DOS COMPUTADORA CORE I3

COMPRA DE UNA IMPRESORA HP BLANCO Y NEGRO
COMPRA DE PAPEL FOTOCOPIA A4
CAPACITACION DE PERSONAL SOBRE SISTEMA DE LAS
COMPRAS
COSTO TOTAL
S/.
S/.
S/.
2,500.00
250.00
684.00
S/.
1,000.00
VENTAS
CAPACITACION SOBRE TECNICAS Y POLITICAS DE VENTAS
INVENTARIO
COMPRA DE ANDAMIOS
S/.
1,000.00
ALMACN
APLICACIN DE LAS 5S
S/.
8,000.00
POST
VENTAS
CAPACITACION TECNICA
SEGUIMIENTO DE CLIENTES
COMPRA DE SOFTWARE NAVASOFT
CAPACITACIN SOBRE NAVASOFT (VIAJES,ETC)
S/. 10,000.00
S/. 1,800.00
20000
10500
TOTAL DE COSTOS
S/. 60,984.00
SISTEMA
LOGSTICO
S/. 8,000.00
7.2 Flujo De Caja

A continuacin se presenta el flujo de del trabajo de grado con los costos p
royectados a 5 aos, incluida la variacin anual, frente a los beneficios en trminos
de ahorro para la empresa MOTOS CAJAMARCA.
Los costos del proyecto son los siguientes:
Tabla 17. Flujo de caja Proyectado

- 87 -
FLUJO DE CAJA PROYECTADO

AREA
COSTO
COMPRAS
COMPRA DE DOS COMPUTADORA CORE I3

COMPRA DE UNA IMPRESORA HP BLANCO Y NEGRO
COMPRA DE PAPEL FOTOCOPIA A4
CAPACITACION DE PERSONAL SOBRE SISTEMA DE LAS
COMPRAS
S/. 2,500.00 S/.

S/. 250.00 S/.
S/. 684.00 S/.
S/. 1,000.00 S/.
1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
VENTAS
CAPACITACION SOBRE TECNICAS Y POLITICAS DE VENTAS
S/. 8,000.00 S/.
8,000.00 S/. 8,000.00 S/. 8,000.00 S/. 8,000.00 S/. 8,000.00
INVENTARIO
COMPRA DE ANDAMIOS
S/. 1,000.00
ALMACN
APLICACIN DE LAS 5S
S/. 8,000.00 S/.
2,000.00 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00 S/. 2,000.00
POST
VENTAS
CAPACITACION TECNICA
SEGUIMIENTO DE CLIENTES
COMPRA DE SOFTWARE NAVASOFT
CAPACITACIN SOBRE NAVASOFT (VIAJES,ETC)
S/. 10,000.00 S/.

S/. 1,800.00 S/.
20000
10500
1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00

1,800.00 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00 S/. 1,800.00
20000
10500
10500
10500
10500
10500
TOTAL DE COSTOS
S/. 60,984.00 S/.
24,984.00 S/. 24,984.00 S/. 24,984.00 S/. 24,984.00 S/. 47,484.00
SISTEMA
LOGSTICO
COSTO TOTAL
AO 1
AO 2
- S/.
- S/.
684.00 S/.
AO 3
- S/.
684.00 S/.
AO 4
S/.
- S/.
684.00 S/.
AO 5
- S/. 2,500.00
- S/.
684.00 S/. 684.00
7.3 Anlisis de la situacin actual

Para el anlisis de la situacin actual se establecieron los costos que se genera si no
se realiza la implementacin de la propuesta.
Tabla 18. Costos si la propuesta no se realiza
Reduccin de la Dimensin de los indicadores

COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO
PLANIFICACION Y GESTION DE INVENTARIOS
DISTRIBUCIN Y SERVICIO AL CLIENTE
COSTO TOTAL
AO 0
-
AO 1
S/.
S/.
S/.
S/.
4,395.38
132,117.33
3,971.06
140,483.77
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
S/. 4,395.38
S/. 132,117.33
S/. 3,971.06
S/. 140,483.77
S/. 4,395.38
S/. 132,117.33
S/. 3,971.06
S/. 140,483.77
S/. 4,395.38
S/. 132,117.33
S/. 3,971.06
S/. 140,483.77
S/. 4,395.38
S/. 132,117.33
S/. 3,971.06
S/. 140,483.77
EL VAN PARA ESTE PROYECTO ES DE: 396,545.68 SOLES

Como conclusin se obtuvo el siguiente flujo de caja para este proyecto:
Tabla 19. Flujo de caja del proyecto
- 88 -
AO 0
AO 1
-60,984.00
115,499.77
AO 2
115,499.77
AO 3
AO 4
AO 5
115,499.77
115,499.77
92,999.77
En conclusin obtenemos como VAN 396,545.68; como este valor es mayor que
cero la implementacin de esta propuesta se considera como aceptable.
- 89 -
CAPITULO 8
CONCLUSIONES y
RECOMENDACIONES
- 90 -
8.1 Conclusiones
En muchos casos las empresas comienzan a crecer de manera desordenada

incurriendo en muchas prdidas que podran ser eliminadas de manera
sencilla pero que se dejan de lado por enfocarse en las actividades del da a
da. Es por ello que para que una empresa pueda crecer de manera sostenida
es necesario que evale sus procesos para poder identificar las mejoras que
pueda implementar y de esa manera volverse ms eficiente.
El realizar la planificacin de las compras de manera emprica y en base al

criterio del encargado del almacn es una manera rpida para poder ejecutar
esta actividad pero que tambin conlleva a una gran probabilidad de error
ya que no se acta en base a ningn criterio metodolgico. El mejorar la
planificacin de la demanda permite disminuir el error y en muchos casos
obtener ahorros sumamente significativos.
Contar con procesos que requieren gran cantidad de trabajo manual

conlleva inevitablemente a incurrir en errores, en prdida de tiempo por
reprocesos o devoluciones de repuestos como hemos observado en muchos
casos de la empresa, debido a fallas humanas. Es por ello que el contar con
herramientas que permitan automatizar en cierta medida dichos procesos
permiten llevar un control ms rpido y exacto.
En el caso de la empresa MOTOS CAJAMARCA es conveniente

implementar las mejoras planteadas en esta investigacin, ya que se podran
suprimir muchos procesos innecesarios, obtener un mejor orden en todos
los procesos del rea logstica.
El poder contar con un proceso que permita vincular las diferentes

funciones de cada una de las reas es fundamental para poder tomar
decisiones de manera ms eficiente sin tener que incurrir en reprocesos
innecesarios.
- 91 -
8.2 Recomendaciones
La Empresa necesita implementar las mejoras propuestas en el presente

trabajo. De esta manera podr reducir costos operativos, evitar tener gran
cantidad de productos incensarios en el almacn que son una prdida por
tener el capital congelado; adems con estas mejoras se podr tener al cliente
satisfecho y decidido a apostar por la empresa.
Se debe de capacitar al personal en el procedimiento de planificacin de la

demanda para que vean la importancia de seguir un proceso y que adems
entiendan que de esa manera van a poder tener mayor cantidad de tiempo
para planificar sus actividades y no tener que estar reaccionando conforme se
vayan presentando las dificultades.
La compra e implementacin del software Navasoft es una excelente opcin

para la empresa, ya que se podr tener un mejor control de los ingresos y
salidas del almacn, las ventas realizadas. Esto lograr que los procesos que
se realicen en el rea de logstica sean precisos y eficientes.
- 92 -
Bibliografa
1. Mora Garca Luis Anbal Y Mauricio Martiliano Martnez, Modelos De
Optimizacin De La Gestin Logstica, 2010
2. Mora Garca Luis Anbal, Indicadores de la Gestin Logstica, 2007
3. Rojas, Guisao, Gano, logstica Integral, 2011
4. Bowersox Donal, Closs David, Cooper M. Bixby, 2007., Administracin y
Logstica, Mxico, Mcgraw-Hill/Interamericana Editores, S.A De C.V
5. Gabriel Baca Urbina, Nicols Rodrguez Perego, Arturo A. Pacheco Espejel,
Jess Manuel Reyes Garca, Mara Estela Alcntara Mariscal, Ana Mara
Prieto Gallardo, Guillermo Prez Vsquez, Igor Antonio Ribera Gonzles,
Gabriel Baca Cruz, Claudia A. Pizn, 2010, Administracin Integral,
Mxico, Grupo Editorial Patria, S.A. DE CV.
6. Bach. W. Marn - Mejoramiento de la Gestin de almacn y logstica de la
empresa Metlicas Carranza Universidad Privada del Norte -Trujillo 2007
7. Bach. A. Alberto - Plan de mejora en el rea de logstica y despacho de la
empresa Chim Agropecuaria S.A de la ciudad de Trujillo Universidad
Privada del Norte -Trujillo 2007
8. Bach. b. Gloria - La importancia del Sistema de Control Interno Contable
en la Logstica en una Empresa Constructora Universidad Privada del Norte
- Trujillo 2007
9. Vargas G. (2008) Diseo De Un Sistema Logstico De Abastecimiento Para
La Gerencia De Red De Una Empresa De Telecomunicaciones Utilizando La
Teora De Las Restricciones Lima, Pontificia Universidad Catlica del Per
2008
- 93 -
ANEXOS
ANEXO 1: Indicadores
- 94 -
ANEXO 2: Encuesta en el rea de Almacn
- 95 -
- 96 -
- 97 -
ANEXO 3: Encuestas del rea de Logstica
- 98 -
- 99 -
- 100 -
- 101 -
ANEXO 4: Encuesta en el rea de Ventas
- 102 -
- 103 -
ANEXO 5: Encuesta en el rea de Taller
- 104 -
- 105 -
rea de Almacn
rea de Ventas
rea de Logstica
Area de Taller
- 106 -

Propuesta de Mejora de Un Sistema Logitico de La Empresa Motos Cajaamarca para Incementar La Eficiencia Logistica-UPN

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UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Laureate International Universities

PROPUESTA DE MEJORA DE UN SISTEMA LOGSTICO

Bach. ANITA ROSA MENDO ESCALANTE

Ing. LUCIA MARIBEL BAUTISTA ZIGA

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE

Ing. LUCIA MARIBEL BAUTISTA ZIGA

Ing. Katty Vanessa Vigo Alva

Eco. Jeaneth Patricia Snchez Arroyo

Presidente del jurado

Secretario del jurado

Ing. Mylena Karen Vlchez Torres

Ing. Lucia Maribel Bautista Ziga

Vocal del jurado

Cajamarca, 12 de Octubre de 2012

A nuestro Padre Celestial por darnos la vida y la

Agradecemos a nuestros Profesores y Asesores, por

Seores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Ttulos de la

Bach. Anita Rosa Mendo Escalante

El presente trabajo tuvo como objetivo general el Desarrollo de una propuesta de

This study aimed General Development of a proposal to improve logistics

2.2.1.1 Diagnstico del rea Logstica.....14

4.3.3 Anlisis Situacional (FODA)...31

6.2.2 Gestin de Ventas....66

En el Captulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

En el Captulo II, se describen los planteamientos tericos relacionados con

En el Captulo III, se describen los materiales y mtodos relacionados con l

En el Captulo IV, se realiza una descripcin general de la empresa.

En el Captulo V, se realiza el diagnostico del sistema logstico, utilizando

En el Captulo VI, se plantea la propuesta de mejora que se realizar en la

En el Captulo VI, se calcula los indicadores que validarn la

Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado

Adems la presente investigacin permitir a los lectores conocer sobre el

1.1 Descripcin del problema de investigacin

El auge de la gran minera en Cajamarca, ha generado la dinamizacin econmica de

Al realizar una inspeccin visual en el mes de Julio, se detectaron algunos problemas

En el sistema Logstico de la empresa, las funciones del personal no estn

movimiento fsico de los productos en el krdex por no contar con un inventario

En el rea de taller los mecnicos, como se observa en la Figura 2, se encuentran en

No cuentan con un sistema que mantenga orden y control en el rea logstica

Figura 1: rea de Almacn

Empresa: Motos Cajamarca.

Figura 2: rea de Taller

Empresa: Motos Cajamarca.

1.2 Formulacin del Problema

EMPRESA MOTOS CAJAMARCA, LOGRAR

INCREMENTAR SU NIVEL DE PRODUCTIVIDAD?

1.4.2. Objetivos especficos

almacenamiento que facilite el flujo eficiente y efectivo de productos bajo

En negocios, o en cualquier tipo de empresa la logstica puede tener un

Antes esto, la gerencia de Motos Cajamarca ha credo conveniente

El trabajo de investigacin muestra la trascendencia del modelo de Sistema

adecuado de todo movimiento

que facilite el flujo

eficiente, efectivo y su vez incremente la productividad.

Tabla 1: VARIABLE INDEPENDIENTE: Sistema Logstico

que no cumplan las

Total de productos recibidos

(stock real stock registrado)

Numero de despachos cumplidos

En la tabla 2 se muestra los indicadores para la variable dependiente.

-Rapidez para trasmitir