UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

OPTIMIZACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE DE UN CENTRO

DE DISTRIBUCIN
Por:
Angie Lurey Velazco Lpez

INFORME DE PASANTA
Presentado ante la ilustre Universidad Simn Bolvar
Como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de
Ingeniero de Produccin

Sartenejas, Octubre de 2.010

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERA DE PRODUCCIN

OPTIMIZACIN DE LA RED DE DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE DE UN CENTRO

DE DISTRIBUCIN

Informe de Pasanta realizado en

Empresas Polar Venezuela

Autor: Angie Lurey Velazco Lpez

Carnet N 04-37697
Tutor Acadmico: Manuel Martn
Tutor Industrial: Milagros Salazar

Sartenejas, Octubre de 2.010

iii

RESUMEN

Este proyecto de pasanta fue realizado en Empresas Polar de Venezuela, especficamente

en el negocio Alimentos Polar. El proyecto surge por la necesidad de optimizar y mejorar el
proceso logstico de un nuevo centro de distribucin implantado con el objetivo de distribuir
productos a aquellas sucursales que poseen volmenes de ventas bajos. Para lograr la mejora de
esta logstica, la metodologa a seguir fue de analizar, disear e implantar. En la etapa anlisis se
realiz un levantamiento de informacin del entorno inicial evaluando la situacin del centro de
distribucin, los recursos dispuestos para realizar la distribucin y los factores externos a la
empresa, a travs del uso de herramientas como la matriz FODA y el diagrama de Causa-Efecto.
Se disearon e implantaron una serie de cambios en el proceso logstico del centro de
distribucin los cuales fueron evaluados a travs de unos indicadores medidos con un histrico
de tres meses. Adicionalmente, se incluy dentro de este proyecto la configuracin de los
parmetros del sistema SAP relacionados con el centro de distribucin para poder as adecuar el
sistema a la realidad de esta logstica y obtener valores lgicos de las optimizaciones realizadas
con esta herramienta informtica. Con las mejoras realizadas en el centro de distribucin se
obtuvieron resultados positivos como por ejemplo la mejora de la propuesta de distribucin del
sistema tanto en nmeros totales de despachos como en nmero de sucursales atendidas,
disminucin de quiebres de inventarios, y aumento de los despachos diarios a nivel nacional.

iv

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a mi mam y mi pap; por haberme brindado todo el apoyo que
necesit durante mi carrera universitaria y durante el proyecto de pasanta. Gracias, los amo.

A mis hermanos; por hacerme feliz el da a da y hacer ms llevaderos todos los

momentos compartidos.

A mis compaeros universitarios; por haberme acompaado y ayudado durante estos

cinco aos de universidad.

A todos aquellas personas que de alguna u otra forma; me apoyaron en el cumplimiento

de esta meta personal.

AGRADECIMIENTOS
Gracias a mis padres por todo el apoyo y la compresin brindada durante toda mi vida.
Han sido ustedes quienes han creado quin soy hoy da.
Gracias a todo el personal de Logstica y Abastecimiento de Alimentos Polar; en especial
a Milagros Salazar, Hctor Torcatt y Domingo Caldera; por haberme prestado toda su ayuda y
apoyarme en todos los momentos que necesit.
Gracias a todo el personal educativo de la Universidad Simn Bolvar; por haber apoyado
mi carrera universitaria en todo momento y por crear profesionales de excelencia da a da. Sigan
con el gran trabajo que realizan.
A Luis, por comprenderme y escucharme cada vez que podas; y apoyarme cada vez que
estuvo dentro de tu alcance. Gracias, te quiero
A mis amigos universitarios; especialmente a Alexa y Ana Carolina; por estar ah cuando
los necesit y no abandonar la gran amistad que hemos creado juntos. Gracias, no cambien.

vi

NDICE GENERAL
INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes del Problema ................................................................................. 2
1.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 3
1.4 Objetivos ............................................................................................................. 4
1.4.1 Objetivo general ............................................................................................... 4
1.4.2 Objetivos especficos: ...................................................................................... 4
CAPTULO I ............................................................................................................. 5
MARCO EMPRESARIAL ....................................................................................... 5
1.1 Descripcin de la Empresa .................................................................................. 5
1.1.1 Alimentos Polar ................................................................................................ 6
1.1.2 Cervecera Polar ............................................................................................... 6
1.1.3 Pepsi-Cola Venezuela ...................................................................................... 6
1.2 Pilares ticos de la Empresa ............................................................................... 7
1.2.1 Valores ............................................................................................................. 7
1.2.2 Principios.......................................................................................................... 8
1.3 Estructura Organizacional ................................................................................... 8
1.3.1 Negocio Alimentos Polar ................................................................................. 9
1.3.1.1 Estructura organizacional de Alimentos Polar ............................................ 10
1.3.1.2 Direccin de Logstica y Abastecimiento ................................................... 10
CAPTULO II ......................................................................................................... 12
MARCO TERICO ................................................................................................ 12
2.1 Cadena de Suministro ....................................................................................... 12
2.1.1 Definicin ....................................................................................................... 12
2.1.2 Gestin de la Cadena de Suministro .............................................................. 13
vii

2.1.3 La Logstica en la Cadena de Suministro ...................................................... 14

2.1.3.1 Tipos de Distribucin .................................................................................. 15
2.1.4 El Centro de Distribucin como infraestructura en la Cadena de Suministro.
................................................................................................................................. 15
2.2 Sistemas de Informacin ................................................................................... 16
2.2.1 Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP) ......................... 17
2.2.2 Sistema de Planificacin de la Cadena de Suministro (SCP) ........................ 18
2.3 SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos. ...................................................... 19
2.3.1 SAP R/3 .......................................................................................................... 20
2.3.2 SAP APO........................................................................................................ 20
2.4 Red de Distribucin de Alimentos Polar .......................................................... 23
2.4.1 Distribucin primaria. .................................................................................... 24
2.4.1.1 Centro de Distribucin CD Aragua............................................................. 24
2.4.2 Distribucin secundaria .................................................................................. 25
2.4.3 Transporte....................................................................................................... 25
2.5 Proceso de Planificacin de Distribucin y Despacho de Alimentos Polar ..... 26
2.6 Regulaciones Gubernamentales ........................................................................ 27
2.6.1 Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depsitos Agrcolas
(SADA) ................................................................................................................... 27
2.6.2 Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA). .................... 28
2.6.3 Alcabalas regionales...................................................................................... 29
2.6.4 Productos regulados. ...................................................................................... 29
2.7 Herramientas para el Anlisis de Problemas. ................................................... 30
2.7.1 Matriz FODA ................................................................................................. 30
3.7.2 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto ..................................................... 32
CAPTULO III ........................................................................................................ 33
viii

MARCO METODOLGICO ................................................................................. 33

3.1 Fase 1. Entendimiento y anlisis de la situacin............................................... 33
3.1.1 Entendimiento y Levantamiento de informacin ........................................... 34
3.1.2 Anlisis de la situacin. ................................................................................. 34
3.1.2.1 Anlisis de la Matriz FODA. ...................................................................... 35
3.1.2.2 Anlisis del Diagrama de Causa-Efecto ..................................................... 35
3.2 Fase 2. Diseo de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio. ................ 35
3.3 Fase 3. Implantacin de las propuestas y su seguimiento................................. 37
3.3.1 Implantacin de las propuestas. ..................................................................... 37
3.3.2 Seguimiento................................................................................................... 37
CAPTULO IV ........................................................................................................ 39
RESULTADOS Y DISCUSIN ............................................................................ 39
4.1 Fase 1. Entendimiento y anlisis de la situacin............................................... 39
4.1.1 Entendimiento y levantamiento de informacin. ........................................... 39
4.1.1.1 Distribucin Sucursal-Sucursal previa versus CD Aragua-Sucursal .......... 39
4.1.2 Anlisis de la situacin. ................................................................................. 42
4.1.2.1 Anlisis de la matriz FODA ........................................................................ 43
4.1.2.2 Diagrama de Causa-Efecto.......................................................................... 45
4.2 Fase 2. Diseo de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio. ................ 47
4.2.1.1 Modificacin del tamao mnimo de Lote. ................................................. 48
4.2.1.2 Utilizacin de flota con capacidad variada. ................................................ 50
4.2.1.3 Planes Dinmicos desactualizados. ............................................................. 50
4.2.1.4 Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos. ................................ 51
4.2.1.5 Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA. ................................. 52
4.2.2 Mejoras en el sistema. .................................................................................... 52
4.2.2.1 Inventario de seguridad del CD Aragua...................................................... 53
ix

4.2.2.2 Consideracin del trnsito para la corrida del Deployment. ....................... 53

4.2.2.3 Separacin de los inventarios para ventas y distribucin. ......................... 54
4.2.2.4 Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus
los no regulados. ...................................................................................................... 55
4.3 Fase 3. Implantacin de las propuestas y su seguimiento................................. 56
4.3.1 Implantacin de las propuestas. ..................................................................... 56
4.3.2 Seguimiento.................................................................................................... 57
4.3.2.1 Cantidad de pedidos propuestos por el sistema. ......................................... 57
4.3.2.2 Nmero de sucursales atendidas por la propuesta del sistema. .................. 58
4.3.2.3 Nmero de pedidos confirmados para la distribucin. ............................... 61
4.3.2.4 Nmero de sucursales atendidas por pedidos confirmados para la
distribucin. ............................................................................................................. 62
4.3.2.5 Nmero de sucursales promedio atendidas por la propuesta vs nmero de
sucursales atendidas por despachos. ....................................................................... 64
4.3.2.6 Quiebres de inventario nacionales. ............................................................. 65
4.3.2.7 Caso INSOPESCA ..................................................................................... 67
CAPTULO V ......................................................................................................... 70
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 70
5.1 Conclusiones ..................................................................................................... 70
5.2 Recomendaciones. ............................................................................................. 73
BIBLIOGRAFA..................................................................................................... 74

NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1. Marcas destacadas de Empresas Polar ................................................... 7

Figura 1.2. Estructura Organizacional de Empresas Polar ....................................... 9
Figura 1.3. Estructura Organizacional de Alimentos Polar .................................... 10
Figura 1.4. Estructura Organizacional de la Direccin de Logstica y
Abastecimiento ........................................................................................................ 11
Figura 2.1. Modelo generalizado de la Cadena de Suministro ............................... 13
Figura 2.2. Esquema de funcionamiento de un Sistema de Informacin ............... 17
Figura 2.3. Esquema funcional de un Sistema ERP................................................ 18
Figura 2.4. Red de Distribucin de Alimento Polar................................................ 23
Figura 2.5. Comportamiento de la Demanda y la Oferta frente a un producto
regulado ................................................................................................................... 29
Figura 2.6. Diagrama estandarizado de una Matriz FODA .................................... 31
Figura 2.7. Esquema Explicativo de un Diagrama de Causa-Efecto ...................... 32
Figura 3.1. Diagrama de fases metodolgicas del proyecto. .................................. 33
Figura 4.1. Matriz FODA de la situacin del CD Aragua ...................................... 44
Figura 4.2. Diagrama de Causa-Efecto de las insuficiencias de inventario............ 46
Figura 4.3. Cantidad de pedidos diarios propuestos por el sistema ........................ 58
Figura 4.4. Cantidad promedio de pedidos propuestos por mes ............................. 59
Figura 4.5. Cantidad de sucursales atendidas por la propuesta del sistema ........... 60
Figura 4.6. Cantidad promedio de sucursales atendidas al mes .............................. 60
Figura 4.7. Cantidad de despachos diarios. ............................................................. 61
xi

Figura 4.8. Cantidad promedio de despachos mensuales ....................................... 62

Figura 4.9. Nmero diario de sucursales atendidas por despachos ........................ 63
Figura 4.10. Cantidad promedio de sucursales atendidas por los despachos. ........ 64
Figura 4.11. Brecha entre el nmero de sucursales atendidas por la propuesta y por
los despachos; promediadas por mes ...................................................................... 65
Figura 4.12. Quiebres de inventario diarios a nivel nacional ................................. 66
Figura 4.13. Quiebres de inventario promedios por mes ........................................ 67
Figura 4.14. Costos totales asociados al permiso INSOPESCA............................. 68
Figura 4.15. Variacin del costo unitario de un kilo de enlatado. .......................... 69

xii

NDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Unidades geogrficas, plantas y sucursales de Alimentos Polar ........... 25

Tabla 4.1. Modificaciones de la logstica del CD Aragua ...................................... 40
Tabla 4.2. Comparaciones de Plan Dinmico contra una paleta o camada de
producto ................................................................................................................... 49
Tabla 4.3. Porcentajes de planes dinmicos desactualizados ................................. 51

xiii

INTRODUCCIN

La cantidad de restricciones y variables que debe considerar una empresa manufacturera

de alimentos procesados al momento de llevar la logstica y distribucin de sus productos, hace
que este proceso deba ser mucho ms complicado y engorroso que el de cualquier otro tipo de
empresa. Consideraciones como que los alimentos procesados poseen una de las vidas tiles ms
cortas del mercado mundial de productos, que sus demandas son muy variables, que son
altamente regulados en distribucin y precios por los Estados y que la empresa es rentable si
logra vender en grandes cantidades y no por unidad son factores que le aaden complejidad a la
cadena de suministro de cualquier organizacin de este tipo.
La logstica de estas empresas debe ser pensada, estudiada a fondo y estar diseada de tal
manera que disminuya al mximo la gran cantidad de regulaciones y factores externos que
afectan su desempeo; y que optimice el nivel de servicio para maximizar la entrega de
inventario. Por las alzas inesperadas en la demanda de este tipo de productos, la distribucin
debe ser adems flexible para que pueda adecuarse a estos cambios y responder de manera
eficiente.
Bajo el escenario anterior, se presenta el caso de Empresas Polar; organizacin
productora de una amplia gama de productos de consumo masivo; la cual posee dentro de sus
tres negocios principales Alimentos Polar, el cual se encarga de la manufactura de alimentos
procesados. La organizacin se encuentra actualmente en la implantacin de un centro de
distribucin el cual tiene como funcin principal distribuir productos a aquellas sucursales con
volmenes de ventas bajos; para lograr de esta manera una reposicin de inventario ms flexible.
Este proyecto plantea como metas precisamente la optimizacin de esa fraccin de la
cadena de suministros de Alimentos Polar; a travs de la disminucin de costos, aumentos de
ventas y del nivel de servicio de la logstica. Para el logro de estos objetivos, se le debe dar una

considerable atencin a los factores externos como las regulaciones del gobierno venezolano
sobre la distribucin y la manufactura de alimentos procesados; ya que estas eventualidades
deben ser manejadas de tal manera que se disminuya el efecto que causan sobre la empresa.
Aunado a esto, se debe lograr encontrar un equilibrio entre la disminucin de los efectos de los
factores externos sobre la empresa y el alcance de las metas expuestas previamente.
Para lograr este objetivo tan cuesta arriba, la empresa cuenta con el apoyo informtico del
sistema de informacin SAP; el cual se encuentra implantado a lo largo de toda la empresa para
regir y optimizar todos los procesos de la cadena de suministro. La configuracin de este sistema
a las exigencias descritas anteriormente, permitir un logro parcial de las metas propuestas, dado
que esta herramienta es de fuerte ayuda para la optimizacin de procesos dentro de la cadena de
suministro.

1.1 Antecedentes del Problema

La distribucin sucursal-sucursal se caracterizaba por ser la fraccin de la cadena de
distribucin de Alimentos Polar ms costosa. Esto se deba a que el costo unitario de despacho
de un producto por esta distribucin es mucho ms alto que por la distribucin planta-sucursal
debido al tipo de flota usada y las horas-hombre necesarias en realizar el armado de paletas
mezcladas o picking, la carga y la descarga de cada despacho.
La distribucin sucursal-sucursal surge por existir sucursales a las que no se le lograba
consolidar un camin desde una sola planta; por poseer volmenes de ventas bajo de esos
productos. Las sucursales origen se establecieron a lo largo del territorio nacional para lograr
entonces consolidar camiones con productos provenientes de diferentes plantas en cantidades
adecuada a las ventas de estas sucursales. Esta logstica era desde 13 sucursales-origen hacia 24
sucursales-destino organizadas entre s en 7 unidades geogrficas. Los despachos eran de bajo
volumen en relacin al peso pero si cargaban una variedad alta de presentaciones.
El nivel de servicio de esta distribucin se caracterizaba tambin por ser menor en
promedio que la distribucin primaria. Se observaban quiebres de inventario de manera frecuente
dado que ocasionalmente, las necesidades de inventario no eran suficientes para consolidar la

carga mnima de despacho. La configuracin del sistema SAP APO para generar propuestas de
despacho lgicas y suficientes para la redistribucin siempre fue tarea compleja por la gran
cantidad de variables adicionales que deben considerarse a diferencia de la distribucin primaria
(productos diferentes en peso, volumen, patrn de paletizado, inventarios de seguridad, entre
otros); trayendo como consecuencia que el trabajo que no realiza el sistema debe realizarlo el
analista de planificacin con el apoyo de hojas de clculos; trabajo mucho ms engorroso y
menos exacto que el del sistema.
Por ltimo, las sucursales-origen deban compartir su inventario para las entregas a los
clientes finales y para la redistribucin. Esto trae como efecto que el inventario no se encuentra
siempre disponible para la distribucin sucursal-sucursal por lo que se generaban quiebres de
inventario repetidamente y disminua el porcentaje de atencin a los clientes.
Considerando el escenario anterior; se realiz un estudio evaluando la posibilidad de
centralizar el inventario de las sucursales-origen, el personal y los costos asociados en un solo
centro de distribucin para abastecer a todas las sucursales-destino a nivel nacional sin importar
las unidades geogrficas. Los resultados obtenidos en la teora fueron positivos en cuanto a
costos y nivel de servicio; por lo que la implementacin del proyecto se dio para junio del ao
2010 en un centro de distribucin ubicado en el Estado Aragua y con nombre CD Aragua.
Se hicieron ciertas modificaciones en la distribucin llevada desde el CD Aragua. El
portafolio de productos llevados por redistribucin fue modificado, se incluyeron y se
excluyeron productos. Se adicionaron 5 sucursales-destino a la red; llegando a un total de 29
sucursales-destino. La flota a utilizar es de capacidad de 24 paletas. La consolidacin de carga
se realizar en funcin del nmero de paletas y no en funcin del peso.

1.2 Planteamiento del problema

A pesar de que el estudio de factibilidad de la nueva distribucin sucursal-sucursal arroj
unos resultados positivos; no se deben obviar las modificaciones de flota, productos y sucursales
que se han incluidos en el nuevo formato. Esta situacin obliga a hacer un seguimiento del

desempeo logstico de esta nueva redistribucin para asegurar que se cumplan los objetivos
esperados.
Para este seguimiento se realizar un anlisis a fondo de la situacin inicial del Centro de
Distribucin y su adaptacin real a la demanda de estas sucursales. Con este anlisis se lograr
definir si existen o no aspectos y recursos de esta distribucin que deben ser mejorados y
modificados para lograr un alineamiento claro a las metas propuestas con este cambio.
Adicionalmente, se propone un paquete de indicadores en donde se intenta medir de
manera global el proceso logstico del CD Aragua y si las modificaciones propuestas e
implantadas tienen un efecto positivo sobre el nivel de servicio.

1.4 Objetivos
Las metas que se esperan cumplir con este proyecto de pasanta sern desglosadas a
continuacin en objetivos generales y especficos:
1.4.1 Objetivo general
Evaluar y mejorar el desempeo logstico de la distribucin de productos de Alimentos
Polar realizada desde el centro de distribucin CD Aragua a travs del anlisis del entorno y la
propuesta de mejoras en el proceso logstico y en el sistema.
1.4.2 Objetivos especficos:

Realizar una evaluacin general de la situacin inicial del CD Aragua y su entorno.

Proponer mejoras tanto al sistema como al proceso logstico con base en el anlisis
realizado.
Evaluar la factibilidad de implantacin de estas propuestas de mejora y lograr la
implantacin de aquellas que sea posible.
Proponer una serie de indicadores de desempeo para medir la gestin logstica de la
distribucin realizada desde el CD Aragua y el efecto de los cambios realizados.

CAPTULO I
MARCO EMPRESARIAL

Este captulo describir la corporacin en donde fue realizado el proyecto de pasanta;

Empresas Polar; sus pilares ticos, estructura y negocios principales. El proyecto fue realizado en
el Negocio conocido como Alimentos Polar; especficamente en la Direccin de Logstica y
Abastecimiento.
1.1 Descripcin de la Empresa
Empresas Polar es una corporacin venezolana lder en los mercados de bebidas y
alimentos, cuya orientacin fundamental es brindar bienestar a consumidores, clientes,
distribuidores, suplidores, trabajadores, accionistas y a la sociedad en general.
Empresas Polar agrupa a ms de 40 compaas hermanas. La significacin de esta
corporacin en la economa nacional se sustenta en indicadores contundentes: genera 19 mil
empleos directos y ms de 150 mil indirectos, lo cual equivale al 1,4% de la fuerza laboral
nacional y aporta al pas 2,82% del Producto Interno Bruto no petrolero.
La empresa realiza operaciones comerciales en los negocios de cerveza y malta
(Cervecera Polar); alimentos (Alimentos Polar); y refrescos y bebidas no carbonatadas (PepsiCola Venezuela).

1.1.1 Alimentos Polar

Este negocio ofrece un abanico de productos que alcanzan una participacin de liderazgo
en el mercado venezolano en los rubros de aceite, harina pre-cocida de maz, arroz, pasta,
margarinas, mayonesas y helados.
Algunas de las marcas ms reconocidas de Alimentos Polar son harina de maz precocida Harina P.A.N., aceite de maz Mazeite, arroz y pasta Primor, productos Quaker, salsas y
untables Mavesa, salsa de tomate Pampero, salsas y untables La Torre del Oro, untables Rikesa,
productos del mar Margarita, helados EFE y otros.

1.1.2 Cervecera Polar

Este negocio es lder en los rubros de cerveza y malta, manteniendo el 75 por ciento del
mercado local de cervezas y el 90 por ciento del consumo de maltas. En el mbito internacional
est ubicada entre las empresas cerveceras ms importantes del mundo.
En los mercados externos, Cervecera Polar compite exitosamente con sus productos de
cerveza y malta en pases como Colombia, Antillas Holandesas, Estados Unidos (en los estados
de Florida y New Jersey), Surinam, Hait y Dominica.
Las marcas de Cervecera Polar son las cervezas Polar tipo Pilsen, Polar Ice, Polar Light,
Solera, Solera Light, Vox y las maltas Maltn Polar y Malta Polar Light.

1.1.3 Pepsi-Cola Venezuela

Pepsi-Cola Venezuela satisface las necesidades de los consumidores venezolanos, con un
amplio y competitivo portafolio de productos que incluye marcas lderes como: Pepsi, Pepsi
Light, 7up, 7up Light, Sabores Golden, agua mineral Minalba, Gatorade, jugos Yukery y otros.

La importante infraestructura operativa de Pepsi-Cola Venezuela incluye cuatro plantas

propias, ubicadas en lugares estratgicos de la geografa nacional; una eficiente red de 41
agencias de distribucin y numerosas rutas de cobertura nacional.

La Figura 1.1 muestra algunas de las marcas del amplio portafolio manejado por
Empresas Polar.

Figura 1.1. Marcas destacadas de Empresas Polar

1.2 Pilares ticos de la Empresa

A continuacin se describirn los valores y principios de Empresas Polar; cimientos que
definen la dinmica de la organizacin.
1.2.1 Valores
Los valores que guan al personal de Empresas Polar en la toma de decisiones y
actuaciones estn descritos a continuacin:

Integridad: Implica ser fiel a las propias convicciones. Es hacer lo correcto.

Excelencia: Es actuar segn los criterios de la organizacin como los mejores.

Alegra: es la energa positiva que ponemos en todo lo que hacemos, con quienes
interactuamos, y celebramos nuestros logros.

Pasin por el Bien: es el amor, entusiasmo y esmero con el que trabajamos para
cumplir con nuestros compromisos.

1.2.2 Principios
Los principios de Empresas Polar para el ao 2010 son los siguientes:

Respeto Mutuo: se reconoce el valor de la igual dignidad de la vida de todas y

cada una de las personas.

Libertad Responsable: se cree que las personas estn dotadas de conciencia,

voluntad y posibilidades de libre eleccin.

Justicia: se entiende como la voluntad permanente de dar, reconocer y respetar a

cada quien lo que le corresponda.

Solidaridad: es el involucrarse, identificarse y actuar con determinacin firme y

perseverante por el bien comn; es decir; por el bien de todos y cada uno.

1.3 Estructura Organizacional

La Estructura Organizacional de Empresas Polar se encuentra descrita en la Figura 1.2.
Se observa en el diagrama cada uno de los departamentos pilares de la Empresa as como
tambin

las tres Direcciones Generales de los Negocios principales de Empresas Polar:

Alimentos, Cervecera y Pepsi-Cola Venezuela.

Figura 1.2. Estructura Organizacional de Empresas Polar

1.3.1 Negocio Alimentos Polar

En el rea de alimentos, Empresas Polar desarrolla una importante estrategia comercial
que tiene como objetivo el cumplir con el compromiso adquirido en 1954 de alimentar a
Venezuela con productos de primera calidad. Este compromiso se inicia con la creacin de la
emblemtica harina PAN; al industrializar la harina pre-cocida de maz, haciendo mucho ms
sencilla y rpida la creacin de la arepa.
Este negocio se ha mantenido en constante crecimiento a lo largo de los aos; con
nuevos rubros de alimentos procesados como por ejemplo la incursin en los negocios del arroz
en el ao 1.986 y en los negocios de pasta y helados en el ao 1.987. De esta manera, el negocio
en la actualidad maneja un portafolio de alimentos procesados de marcas lderes con alrededor
de 200 presentaciones que compiten por diferenciacin a travs de una distribucin directa a
nivel nacional.

10

1.3.1.1 Estructura organizacional de Alimentos Polar

La estructura organizacional de Alimentos Polar se subdivide en siete direcciones o
departamentos como se observa en el organigrama mostrado en la Figura 1.3. El proyecto de
pasanta larga fue realizado en la Direccin de Logstica y Abastecimiento.

Figura 1.3. Estructura Organizacional de Alimentos Polar

1.3.1.2 Direccin de Logstica y Abastecimiento

La Direccin de Logstica y Abastecimiento tiene como funcin principal el
administrar inventarios de empaques, materias primas y producto terminado para apoyar a la
Direccin de Ventas y Distribucin con los productos demandados, en las cantidades apropiadas,
en el lugar y momento requeridos y al menor costo posible para la Organizacin.
Esta Direccin gerencia inventarios a lo largo de la cadena de abastecimiento para
garantizar la disponibilidad del portafolio de productos. Esto incluye la compra de materia prima,
planificacin de la produccin, distribucin de producto terminado de las plantas a las
sucursales, logstica de las sucursales, almacenamiento de producto, control de inventarios y
entrega del producto al cliente.

11

En la Figura 1.4 se puede observar la estructura organizacional de esta direccin; y como

a su vez se desglosan en puestos de trabajos cada una de las actividades descritas anteriormente.

Figura 1.4. Estructura Organizacional de la Direccin de Logstica y Abastecimiento

CAPTULO II
MARCO TERICO

Este captulo resumir cada uno de los conceptos claves utilizados en la pasanta, as
como tambin aquellas herramientas; tericas e informticas; que apoyaron la realizacin del
proyecto universitario. Nociones como Cadena de Suministro, Logstica y Transporte; se
definirn en este marco terico por su gran importancia en el entendimiento de la dinmica de la
Red de Distribucin de Alimentos Polar. Como herramientas se definir el sistema SAP R/3 y
sus mdulos utilizados, la matriz FODA y el diagrama de Causa-Efecto.
2.1 Cadena de Suministro
La visin de Cadena de Suministro dentro de una Empresa es vital en la integracin
global de cada uno de los procesos existentes. Se logra un flujo de informacin ms confiable y
un valor agregado en cada una de las etapas por las que el producto debe pasar. A continuacin
se definir brevemente este enfoque y su relacin con el proyecto de pasanta.
2.1.1 Definicin
La Cadena de Suministro se define como un sistema de organizaciones, gente,
tecnologa, actividades, informacin y recursos involucrados en el movimiento de un producto o
servicio desde un proveedor hasta un cliente (Nagurney; 2.006)
Su importancia radica en la integracin de las actividades de adquisicin de materiales,
transformacin de bienes intermedios y productos finales, y distribucin a clientes. Para lograr
ser eficaz y eficiente; esta integracin debe ir alineada con la estrategia de la Empresa; a todo lo
largo de la cadena de suministro.

13

2.1.2 Gestin de la Cadena de Suministro

El trmino Gestin de la Cadena de Suministros o SCM por sus siglas en ingls (Supply
Chain Management) fue desarrollado para expresar la necesidad de integrar los procesos claves
del negocio, desde el cliente final hasta proveedores. Siendo proveedores aquellos que proveen
productos, servicios e informacin que agregue valor para clientes y otras partes interesadas.
(Oliver; 1.992) La Gestin de la Cadena de Suministro se puede asociar entonces con la
determinacin de proveedores y/o empresas de transporte, transferencias de efectivos y crditos,
proveedores, distribuidores y bancos, almacenaje y niveles de inventario, cumplimiento del
pedido, entre otros.
La Figura 2.1 muestra un modelo de Cadena de Suministro, las direcciones en las que
fluye la informacin y el producto. Si el flujo de informacin se maneja a lo largo de toda la
compaa, se puede entonces optimizar los procesos en funcin de un crecimiento integrado y
comn y no en funcin de intereses aislados.

Figura 2.1. Modelo generalizado de la Cadena de Suministro

14

El objetivo principal de la Gestin de la Cadena de Suministro es cumplir la demanda de

los clientes a travs del uso ms eficiente de los recursos, incluyendo capacidad de distribucin,
inventario y mano de obra (Oliver; 1.992). En este contexto, la optimizacin de la Cadena de
Suministro se puede llevar a cabo:
Creando el enlace con proveedores para evitar cuellos de botellas, abasteciendo estratgicamente para
lograr un balance entre precios de transporte y materia prima bajos, implementando tcnicas de Justo a
Tiempo para optimizar el flujo de la produccin y manteniendo la mezcla perfecta entre ubicaciones de
plantas y almacenes para suplir los mercados de los clientes. (Oliver; 1.992)

2.1.3 La Logstica en la Cadena de Suministro

La logstica se puede definir dentro de la Cadena de Suministro como todas aquellas
actividades relacionadas con distribucin y almacenamiento de materias primas y
componentes, subproductos y productos terminados; de tal forma que se encuentren en la
cantidad adecuada en el momento adecuado y en el lugar correcto.
La importancia de la logstica radica en que una buena gestin puede lograr la
satisfaccin del cliente a travs de una mejora en el mercadeo y transporte y una considerable
reduccin de costos.
Las actividades claves en la logstica son:
a) Servicio al cliente. Se puede definir como:
Una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se
realizan a travs de la interaccin entre el cliente y el empleado o instalaciones fsicas
de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad (Kafati; 2.000)

b) Transporte. El transporte es fundamental en la logstica ya que es el medio que se

utiliza para colocar el producto donde se necesita, la cantidad necesaria y en el
momento deseado. La eleccin de los canales de distribucin y medios de
transporte en cuanto a coste y tiempo sern vitales en el xito y en la
competitividad de la empresa

15

c) Gestin de Inventarios. Los inventarios que mantienen las empresas se pueden

clasificar en cuatro tipos: inventarios de materias primas, inventarios de trabajos
en curso, inventarios de suministros de mantenimiento, reparacin y operacin, e
inventarios de productos terminados. Considerando que los inventarios son uno de
los principales activos de una empresa, mantenerlos en niveles ptimos es de
considerable importancia en la empresa para la reduccin de costos.
d) Procesamiento de pedidos. El procesamiento de pedidos se puede definir como la
forma en que
Los agentes de la cadena de suministro (fabricantes, distribuidores, entre otros)
intercambian un flujo intenso de informacin y de mercancas, cuya eficiencia se
manifiesta en la coordinacin de ambos flujos que permita la agilidad y la ausencia de
errores en los mismos. (Santos; 1999)

2.1.3.1 Tipos de Distribucin

La distribucin dentro de una Cadena de Suministro se puede clasificar en dos
tipos:
Distribucin Primaria. Son aquellas actividades de traslado de productos
que se realizan desde una planta o centro de produccin hasta un centro de
distribucin para luego poder ser almacenados temporalmente.
Distribucin Secundaria. Son aquellas actividades de traslado de productos
desde los centros de distribucin hasta los puntos de demanda donde se
encuentran los consumidores finales.

2.1.4 El Centro de Distribucin como infraestructura en la Cadena de Suministro.

Un centro de distribucin se crea con el objetivo de almacenar productos dentro de
una cadena de suministro en una ubicacin en la cual la distribucin sea ms flexible,
eficiente y dinmica; asegurando una capacidad de respuesta rpida a las demandas del
cliente.

16

Para la localizacin de un centro de distribucin se debe tomar en cuenta factores

como cercana a la demanda; capacidad rpida de respuesta, disponibilidad de fuerza laboral,
rutas a usar para la distribucin, entre otros. Una localizacin adecuada puede ofrecer una
reduccin considerable de costos y evitar cuellos de botella.
Otra ventaja del uso de centros de distribucin dentro de la Cadena de Suministro de
una empresa es lograr una atencin adecuada a aquellos clientes que manejan los productos
con una comercializacin rpida o que no poseen mucha capacidad de almacenamiento y
deben ser abastecidos constantemente.

2.2 Sistemas de Informacin

Las actividades de la Cadena de Suministro de Alimentos Polar se apoyan en el uso de
sistemas de informacin. A continuacin se definir brevemente en qu consiste un sistema
de informacin.
Un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con
el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. En un sentido amplio, un sistema
de informacin no necesariamente incluye equipo electrnico (hardware). (Vega; 2.005) Un
sistema de informacin realiza cuatro actividades primordiales: la entrada de informacin,
almacenamiento de la informacin, el procesamiento de la informacin, y por ltimo
despliega la salida de esa informacin. La Figura 2.2 muestra el orden y proceso de estas
actividades descritas anteriormente.
Dentro de un sistema de informacin se encuentran interactuando varios elementos: el
equipo computacional, el humano, la informacin fuente, los programas computarizados y las
restricciones o reglas de operacin.

17

Figura 2.2. Esquema de funcionamiento de un Sistema de Informacin

2.2.1 Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)

El Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales o ERP; por sus siglas en ingls
(Enterprise Resource Planning); es un sistema de informacin que integra muchas de las
prcticas de los departamentos de una empresa asociados a la parte operativa o productiva. Un
ERP se caracteriza por integrar en una sola aplicacin negocios diferentes como por ejemplo:
produccin, compras, ventas, logstica, distribucin, contabilidad, gestin de proyectos,
inventarios, control de almacenes, pedidos, nminas, entre otros.
La Figura 2.3 muestra un diagrama explicativo de cmo se relaciona un Sistema de
Planificacin de Recursos Empresariales con los departamentos ms importantes de una empresa
y estos a su vez entre ellos mismos.

18

Figura 2.3. Esquema funcional de un Sistema ERP

Un ERP se distingue de cualquier otro paquete informtico empresarial por tres

caractersticas principales:
Integral: Controla diferentes procesos de la compaa a travs de la interrelacin
entre ellos. Una vez que una informacin es cargada; esta se encuentra
automticamente disponible en todo el sistema.

Modular: La funcionalidad de un ERP se encuentra dividida en mdulos; los

cuales pueden instalarse de acuerdo a lo que necesite el cliente.

Adaptable: Estos sistemas estn creados para adaptarse a los requerimientos de

cada empresa.

2.2.2 Sistema de Planificacin de la Cadena de Suministro (SCP)

Un Sistema de Planificacin de la Cadena de Suministro o SCP por sus siglas en ingls
(Supply Chain Planning) se puede definir como:
El conjunto de los procesos y operaciones que apuntan a la planificacin de los recursos que se basa en la
previsin de la peticin y teniendo en cuenta coacciones de la actividad planificada: plazos de

19

aprovisionamiento, de fabricacin, de distribucin, costes de compras, de fabricacin, de logstica,

capacidades de los proveedores, de la produccin, de la distribucin. (Free Logistics; 2.009)

La planificacin de la cadena de suministro ofrece una solucin integral para una

planificacin cooperativa, estratgica, tctica y operativa que puede ayudar a las empresas a
sincronizar la demanda y el suministro a la vez que abre sistemas para la cooperacin con
clientes, proveedores y socios de recursos externos.
Los SCP son sistemas integrados al igual que los ERP, y son complementados por
mdulos que se van a encargar de la ejecucin y gestin de la planificacin de la distribucin
y produccin, pronstico de la demanda, entre otros.
La utilizacin de este sistema dentro de una empresa trae como ventajas:
La optimizacin de las redes de la cadena de suministro, el manejo de
situaciones de crisis, la planificacin de una asignacin de recursos tctica,
construcciones previas o asignaciones de capacidad.
Prediccin y planificacin de la demanda futura y el inventario de seguridad.
La creacin de ptimos planes de asignacin de recursos de materias primas,
manufactura, carga de vehculos e instalacin en todas las ubicaciones.
El clculo rpido de fechas de entrega de pedidos en funcin de las
posibilidades del mundo real y las limitaciones de la empresa con varias
ubicaciones.
Creacin de programas detallados de produccin de planta basados en las
restricciones y los planes de materiales.

2.3 SAP: Sistemas, Aplicaciones y Productos.

Empresas Polar cuenta con el sistema SAP como columna informtica de todos sus
departamentos y negocios. El uso de SAP R/3 y SAP APO como herramientas de

20

procesamientos de datos durante el proyecto de pasanta fue de suma importancia para el

entendimiento de la dinmica de la logstica de Alimentos Polar.
2.3.1 SAP R/3
SAP R/3 es un Sistema de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP), que
permite controlar todos los procesos que se llevan a cabo en una empresa, a travs de mdulos.
Adicionalmente; SAP R/3 provee a los clientes con poderosas herramientas para el desarrollo y
adaptacin del sistema a los requerimientos individuales.
Los mdulos ms comnmente usados dentro de las empresas que usan SAP R/3 son:
Finanzas (FI), Ventas y Distribucin (SD), Almacenes e Inventarios (MM), Produccin (PP),
Recursos Humanos (HR) y Tecnologa (BC). Es decir; que cada vez que una informacin es
almacenada en cualquiera de estos mdulos; est disponible a travs de todo sistema, facilitando
el proceso de transacciones y el manejo de informacin.
La arquitectura de R/3 est basada en un modelo cliente/servidor de tres niveles:

Servidor de Presentacin. Es un programa instalado en la estacin de trabajo de un

usuario. Esta interfaz acepta entradas del usuario con tecleos, usando el ratn, o
con comandos del teclado; y manda esta informacin al servidor de aplicacin
para que sea procesado. El servidor de aplicacin manda el resultado de vuelta al
servidor de presentacin cuando este es necesitado.

Servidor de Aplicacin. Es una coleccin de ejecutables que interpretan

colectivamente los programas y gestionan sus respectivas entradas y salidas.

Servidor de Base de Datos. Este servidor maneja las solicitudes del usuario en
cuanto a adiciones, modificaciones y recuperaciones en la data.

2.3.2 SAP APO

SAP APO es un Sistema de Planificacin de la Cadena de Suministro, sus siglas
significan Advanced Planner and Optimizer. Su empresa creadora; SAP AG; lo define como:

21

una fuerte herramienta diseada para permitir que una empresa alcance la meta contradictoria
de aumentar el servicio del cliente mientras se reducen costos. (SAP; 2.003)
La capacidad de planificacin de la demanda de SAP APO proyecta las necesidades de
los clientes de la organizacin al permitir una visibilidad amplia, simple y organizada a todas las
partes interesadas. Esas necesidades, combinadas con las capacidades del capital de la
organizacin y los inventarios existentes son usadas entonces como entradas para la
planificacin de la cadena de suministros, la cual los convierte en un plan factible para
produccin, almacenamiento y transporte. Este plan balancea de manera exacta los materiales, la
mano de obra y las restricciones de los equipos con la demanda.
Esta herramienta contiene una conexin en lnea con el sistema SAP R/3 o con cualquier
otro sistema ERP; y trabaja de igual forma a travs de mdulos integrados los cuales transfieren
datos entre ambos sistemas. Los mdulos utilizados en la compaa de SAP APO especializados
para cada proceso de la Cadena de Suministro son:

Mdulo de la planificacin de la Demanda. Se conoce como el mdulo DP por su

acrnimo en ingls Demand Planning. Se puede definir como un instrumento
complejo, de alto desempeo y flexible que apoya el proceso de planificacin de
demanda y requerimientos en una compaia (Hoppe; 2.007), considerando todos los
factores externos como zonas geogrficas y futuras promociones.

Mdulo de Planificacin de Transporte y Programacin de Vehculos. Se conoce

como el mdulo TP/VS por sus siglas en ingls Transportation Planning/Vehicule
Scheduling. Este mdulo se encarga de generar un programa de transporte optimizado
que maximice la utilizacin de los vehculos considerando horarios de apertura y
cierre, capacidades de carga y descarga, y la duracin de los viajes.

Mdulo de Planificacin de la Red de Suministro. Conocido por sus siglas en ingls

como SNP; Supply Network Planning. Este mdulo se encarga principalmente de
generar un plan de produccin y distribucin para satisfacer el plan de ventas y las
polticas de inventario establecidas.

22

Este mdulo posee dos funciones; el Distribuidor o Deployment y el Consolidador

de Carga de Transporte o Transport Load Builder (TLB); que apoyan el plan de
distribucin generado. A continuacin se definen ambas funcionalidades:

Deployment. Esta funcionalidad determina qu necesidades pueden ser

suplidas con los inventarios existentes. El Deployment determina cmo y
cundo el inventario debe ser distribuido a los centros de distribucin, o
locaciones de ventas para clientes u otros vendedores. (Aparanji; 2.008)
El Deployment utiliza una serie de estrategias para la distribucin de
productos como Fair Share, Push, Pull-Push y optimizacin del mnimo
costo. Estas estrategias se aplican de la siguiente manera:
1) Si el inventario es igual a la demanda, entonces el Deployment
confirma el plan.
2) Cuando la demanda supera el inventario, entonces el Deployment
aplica la regla Fair Share y recalcula el plan para el Deployment. La
regla Fair Share distribuye en proporcin a la demanda preestablecida
en los centros de distribucin.
3) Cuando la demanda es menor que el inventario, el Deployment aplica
la estrategia Push y recalcula el plan. La regla Push distribuye
inmediatamente la demanda necesaria preestablecida a los centros de
distribucin.

TLB.
El propsito principal del TLB es usar los resultados de la corrida del Deployment
(recomendaciones de transporte para un solo producto) para crear rdenes de transporte
con varios productos en un periodo de tiempo para una zona de distribucin
El TLB se asegura de que:
1) Los medios de transporte estn siendo usados a su mxima capacidad.

23

2) Ningn medio de transporte ser despachado sino consolida la carga mnima

establecida.
3) Para aquellas rdenes de inventario que no pudieron ser satisfechas durante la
corrida del TLB debido a restricciones especficas, se pueden crear rdenes de
transporte manualmente. (Aparanji; 2.008)

2.4 Red de Distribucin de Alimentos Polar

La Figura 2.4 muestra la red de distribucin de Alimentos Polar; donde se puede observar
la distribucin primaria, la secundaria y el flujo de producto a todo lo largo de la cadena de
suministro. El flujo de inventario comienza cuando la materia prima llega a la fbrica; ya sea a
una planta de Alimentos Polar o un copacker; conocido como aquellas plantas que prestan
servicios de produccin a Empresas Polar para la manufactura de producto con marca de la
Empresa. Una vez llegada la materia prima, esta es transformada en producto terminado y es
distribuido a nivel nacional a las sucursales; las cuales se encargan de distribuir este producto al
cliente de Polar (abastos, cadenas de supermercados, etctera).

Figura 2.4. Red de Distribucin de Alimento Polar

24

2.4.1 Distribucin primaria.

La distribucin primaria de Alimentos consta de dos secciones; la distribucin plantasucursal y la distribucin CD Aragua-Sucursal. Esta diferenciacin se hizo ya que no todas las
sucursales mantienen un volumen lo suficientemente grande de un producto o grupo de
productos provenientes de una misma planta para lograr consolidar un camin; por lo que se
llevan a un centro de distribucin para despachar gandolas con productos provenientes de
diferentes plantas y con volmenes acordes a las ventas de cada sucursal.

Distribucin Planta-Sucursal. Alimentos Polar cuenta con 11 plantas de las cuales se

distribuye a 30 sucursales agrupadas en 6 unidades geogrficas como se muestra en la
Tabla 2.1. Productos de consumo masivo como la Harina PAN y el aceite de Maz marca
Mazeite son distribuidos directamente desde planta a las 30 sucursales de Alimentos
Polar.

Distribucin CD Aragua-Sucursal. Se distribuye desde este centro de distribucin a todas

las sucursales de Alimentos Polar. Los despachos estn compuestos de todos los
productos que no son distribuidos directamente desde la planta.

2.4.1.1 Centro de Distribucin CD Aragua

Para el aprovechamiento de la capacidad del Centro de Distribucin Aragua; se
incluyeron en su bodega otros productos aparte de aquellos que estn destinados a la distribucin
sucursal-sucursal mencionados anteriormente.
Todos los productos producidos en copackers y aquellos productos producidos en plantas
de Alimentos Polar con tiempos de calidad muy largos; son despachados hasta el CD Aragua, de
donde son distribuidos a todas las sucursales a nivel nacional.
Adicionalmente, este centro de distribucin cumple tambin la funcin de sucursal; despachando
productos a aquellos clientes de alta importancia para Alimentos Polar ya que manejan altos
volmenes de ventas como por ejemplo grandes cadena de supermercados, mayoristas y
farmacias.

25

Tabla 2.1. Unidades geogrficas, plantas y sucursales de Alimentos Polar

UNIDADES GEOGRFICAS
Centro

Occidente

Centro Occidente

Metropolitana

Oriente Norte

Oriente Sur

PLANTAS
Planta Arroz Calabozo
Planta APC Alimentos
APC Planta Turmero
Planta APC Limpieza
Planta APC Avena

SUCURSALES
APC Valencia P.M.
APC Valencia P.P
APC San Fernando
APC CD Aragua
APC Maracay
APC Maracaibo
APC Cabimas
APC Coro
Planta Maracaibo Trigo APC San Cristbal PP
APC San Cristbal PM
APC Mrida
APC El Viga
APC Barquisimeto PP
APC Barquisimeto PM
APC San Felipe
APC Planta Chivacoa
APC Carora
APC Barinas
APC Valera
APC Boleita P.M.
APC Lebrum
Planta Chacao EFE
APC La Yaguara
APC Charallave
APC Tacarigua
APC Barcelona
APC Planta Cumana APC Valle de La Pascua
Planta APC Marigitar APC Porlamar
Planta APC Congelados APC Cumana
APC Maturn
APC Puerto Ordaz
APC Cdad. Bolvar

2.4.2 Distribucin secundaria

La distribucin secundaria se da desde las sucursales hasta supermercados, abastos y
cualquier otro comercio con venta al cliente final o consumidor. Estos despachos contienen toda
la gama de productos del portafolio de Alimentos Polar.
2.4.3 Transporte.
Alimentos Polar maneja camiones con capacidad de carga de 40, 24,16 y 12 paletas. Toda
esta flota es tercerizada y no forma parte del capital de la empresa. Las plantas manejan

26

camiones de 40 y 24 paletas y las sucursales incluyendo el CD Aragua manejan flota de

camiones con capacidad de 24, 16 y 12 paletas.

2.5 Proceso de Planificacin de Distribucin y Despacho de Alimentos Polar

El procesos de planificacin en Alimentos Polar comienza cuando el Deployment realiza
su corrida diaria y determina las necesidades por producto y sucursal a nivel nacional, tomando
en consideracin: inventarios disponibles; tanto en el origen como en la sucursal-destino;
inventario de seguridad y demanda diaria pre-establecido para cada caso; perfil mnimo de lote
(cantidad mnima a ser despachada de cada producto en cada sucursal); demanda excedente a la
pre-establecida y la demanda de los clientes despachados desde el CD Aragua.
Una vez que la corrida termina; comienza la del TLB que tiene como funcin consolidar
camiones con las necesidades confirmadas del Deployment tomando en consideracin la
capacidad mxima y mnima de carga por camin. Una vez esta corrida culmina; se puede
observar en SAP R/3 una serie de pedidos cada uno con diferentes productos en diferentes
cantidades y con diferentes destinos.
Ambas corridas terminan en primeras horas de la maana. Posterior a esto comienza la
labor del analista de planificacin cuya funcin principal es revisar si la propuesta del sistema es
acorde con lo que se necesita. Si todos o algunos de los pedidos de la propuesta son factibles, son
confirmados por el analista para su futuro despacho; sino; este se encarga de crear pedidos con
aquellas necesidades que no fueron satisfechas con la corrida del sistema.
Posteriormente; el analista corre el TP/VS para planificar el horario de salida y llegada de
cada uno de los transportes y le asigna una empresa transportista, en funcin de la disponibilidad
de transporte y la capacidad de despacho de la sucursal-origen y capacidad de recepcin de las
sucursales-destino. El proceso de planificacin de distribucin culmina aqu.
Una vez que el analista termina su labor; confirma al Centro de Distribucin los
despachos. El personal de este centro comienza el proceso de picking; que consiste en el armado
de paletas de varios productos; en funcin de lo que digan los pedidos. El proceso de despacho

27

culmina cuando los pedidos son enviados al da siguiente a sus respectivas sucursales-destino en
el horario de despachos planificado por el analista.

2.6 Regulaciones Gubernamentales

La produccin, distribucin y almacenamiento de alimentos procesados se encuentra
altamente supervisado y regulado por el Estado venezolano. Existen algunos casos en los que
estas permisologas entorpecen y encarecen el desenvolvimiento planificado de cada uno de
estos procesos. Para evitar estas consecuencias; se trabaj durante el proyecto de pasanta en
buscar posibles soluciones a estas situaciones para conseguir un punto ptimo en donde no se
afectaran los objetivos de la empresa ni la legalidad de las actividades realizadas.
Se definen brevemente cada una de las regulaciones que rigen la distribucin y el
almacenamiento de Alimentos Polar
2.6.1 Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depsitos Agrcolas (SADA)
La Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depsitos Agrcolas es un rgano
que est adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Alimentacin y tiene como misin:
Disear, dirigir, regular y controlar programas y planes relacionados al almacenamiento de productos
agrcolas y otras actividades conexas, por medio de las infraestructuras pblicas y privadas, que permitan
el desarrollo eficiente del sector productivo, contribuyendo con la seguridad agroalimentaria del pas.
(SADA; 2.010)

Para la distribucin de alimentos procesados a nivel nacional, se debe solicitar un

permiso a travs de internet emitido por esta institucin conocido como Gua SADA; el cual les
permite llevar un registro exacto de las cantidades de alimento procesado despachado dentro del
territorio venezolano. Por ser un permiso, este ente tiene la potestad de aprobar o rechazar las
guas; afectando a las empresas productoras en la atencin de sus clientes, en la planificacin de
distribucin y entrega de estos despachos; ya que ninguna carga con alimentos procesados puede
ser distribuida sin poseer esta gua aprobada.

28

Existe dos tipos de guas SADA definidas a continuacin; donde la nica diferencia
notable entre ambas guas es la zona hacia donde esta distribucin va dirigida; fronteriza o no
fronteriza:

Gua de Movilizacin. es un instrumento que sirve para hacer seguimiento y

control de la distribucin de rubros alimenticios hacia las zonas fronterizas del
pas. (SADA; 2.010)

Gua de Control y Seguimiento. es un instrumento que sirve para hacer

seguimiento y control de la distribucin de rubros alimenticios hacia las zonas no
fronterizas del pas. (SADA; 2.010)

La pgina oficial de SADA indica que una gua puede ser rechazada porque los datos son
inconsistentes o porque no se especifica la presentacin de los productos; ms sin embargo la
experiencia durante este proyecto indica que existen otras razones para ser rechazada un gua
SADA como se mostrar ms adelante en este libro.

2.6.2 Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA).

Es un organismo adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y Tierras
(MPPAT), que tiene como funcin:
Direccionar sus acciones hacia la ordenacin de los recursos pesqueros y acucolas del pas con el fin
de lograr su aprovechamiento racional y sustentable, en concordancia con el marco legal vigente,
ejecutando las polticas en la materia dictadas por el MPPAT para fomentar, promover, desarrollar y
coordinar las actividades del sector pesquero y acucola. (INSOPESCA; 2.010)

Para la distribucin de cualquier producto martimo; incluyendo enlatados; se debe

obtener un permiso emitido por este ente. Su costo actual es de 3 Unidades Tributarias por
despacho; sin importar el volumen o peso de la carga a distribuir. A diferencia de la gua
SADA; este permiso debe ser tramitado personalmente en las oficinas de INSOPESCA a
nivel nacional por la empresa transportista.

29

2.6.3 Alcabalas regionales.

A lo largo de las vas terrestres nacionales se encuentran alcabalas o puestos militarizados
que tienen el fin de supervisar que no se infrinja ningn tipo de ley de trnsito o de distribucin.
Estas alcabalas tienden a realizar inspecciones ms severas a camiones que transportan
algn tipo de producto; asegurndose que todos los permisos estn al da. Estas inspecciones
influyen en la planificacin de Alimentos Polar cuando los camiones son detenidos por mucho
tiempo o por motivos que no se encuentran claramente especificados dentro de las leyes
pertinentes. Estos casos sern descritos ms a fondo en el desarrollo de este libro.
2.6.4 Productos regulados.
Un producto regulado por el Estado es aquel al que se le ha impuesto por ley un precio
mximo de venta al pblico. Este precio es menor al punto de equilibrio entre la demanda y la
oferta; por lo que su manufactura y distribucin son una prdida para la empresa que los
comercializa.
Cuando un producto se regula, la demanda aumenta considerablemente porque el precio
baja; pero su oferta baja de igual manera ya que ninguna empresa se interesa en su
comercializacin; generndose escasez. (Figura 2.5)

Figura 2.5. Comportamiento de la Demanda y la Oferta frente a un producto regulado

30

Los productos regulados que maneja Alimentos Polar son los siguientes:

Arroz blanco.

Harina de Maz pre-cocida.

Pastas en diferentes presentaciones.

Sardinas enlatadas.

Aceite de Maz.

Margarinas en diferentes presentaciones.

Mayonesas en diferentes presentaciones.

2.7 Herramientas para el Anlisis de Problemas.

Se expondrn a continuacin las herramientas de anlisis que fueron utilizadas para
evaluar la situacin del CD Aragua como centro de Distribucin, y para definir las estrategias a
seguir para lograr una mejora en el nivel de servicio.
2.7.1 Matriz FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de una situacin
puntual dentro de una empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados. La utilizacin de esta matriz permite la realizacin de un diagnstico para la
construccin de estrategias que permitan reorientar el rumbo de la empresa, al identificar la
posicin actual y la capacidad de respuesta de la institucin.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

31

oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas:

Medio Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas. En general, tanto las

amenazas como las oportunidades podran quedar agrupadas en las siguientes
categoras: factores econmicos, sociales o polticos, factores tecnolgicos, factores
demogrficos, mercados y competencia, y otros.

Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades. Las demandas del medio

ambiente externo sobre la institucin, deben ser cubiertas con los recursos de la
organizacin. Las fortalezas y debilidades internas varan considerablemente para
diferentes empresas; sin embargo, pueden ser categorizadas en (1) administracin y
organizacin, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores especficos para la
institucin.

La Figura 2.6 muestra como luce una matriz FODA y como se maximizan y minimizan los
aspectos positivos y negativos respectivamente con la definicin de estrategias.

Figura 2.6. Diagrama estandarizado de una Matriz FODA

32

3.7.2 Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto

El diagrama de Causa-Efecto fue diseado por el ingeniero japons Kaoru Ishikawa para
facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en aspectos como la calidad de los procesos,
los productos y servicios. Con el uso de esta herramienta se espera un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin
del mismo.
Se trata de un diagrama que posee una estructura de espina de pescado donde la especie
de espina central o lnea en el plano horizontal representa el problema a analizar; escrito a su
derecha. Luego a esta lnea horizontal se le van agregando lneas oblicuas; representando las
causas del problema; que generalmente son categoras apropiadas al problema como por
ejemplo: mquina, mano de obra, materiales y mtodo. Cada una de estas races se siguen
desglosando en causas secundarias hasta clasificar todas las posibilidades de naturaleza comn.
La Figura 2.7 muestra como luce un diagrama de Causa-Efecto:

Figura 2.7. Esquema Explicativo de un Diagrama de Causa-Efecto

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

Para lograr mejorar el nivel de servicio del CD Aragua y solventar cada una de las
situaciones descritas en la introduccin de este libro; se sigui una metodologa de 3 etapas. La
primera fase definida como Entendimiento y Anlisis del contexto; seguido por un Diseo de
Propuestas para la Mejora del Nivel del Servicio; y como ltima fase la Implantacin de estas
propuestas y el seguimiento de las mismas.
El diagrama mostrado en la Figura 3.1; expone cada una de las fases a seguir:

Figura 3.1. Diagrama de fases metodolgicas del proyecto.

3.1 Fase 1. Entendimiento y anlisis de la situacin.

Esta fase se divide en dos etapas, el entendimiento y levantamiento de informacin; y el
anlisis de la investigacin realizada. A continuacin se describen a fondo cada una de estas
etapas.

34

3.1.1 Entendimiento y Levantamiento de informacin

Para un mayor entendimiento de la situacin de la logstica del CD Aragua se realiz un
levantamiento de informacin; conceptual; terica y de la terminologa utilizada para poder as
entrar en contexto del escenario actual y poder visualizar cada uno de los aspectos influyentes
en este proceso de la cadena de suministro de la empresa.
Se realiz una bsqueda de informacin relacionada con el Sistema SAP R/3 y SAP APO
y de las transacciones utilizadas para la planificacin de la distribucin. Esta investigacin; unida
con la induccin recibida en la empresa; permiti entender a ms a fondo el proceso de
planificacin de la cadena de suministro y ms especficamente de la planificacin de
distribucin que realiza el sistema. De esta forma, se logr identificar cada una de las variantes y
restricciones que considera SAP para generar las propuestas diarias de distribucin; y por ende;
las razones por las cuales la propuesta puede no ser confiable o aceptada.
Adicionalmente; se ejecut un levantamiento del proceso logstico de la distribucin CD
Aragua-sucursal; dnde se observ el proceso completo de distribucin; comenzando desde su
planificacin y culminando en el despacho y futura entrega en la sucursal. En este levantamiento
se investig a fondo cada uno de los aspectos logsticos que se consideran dentro del proceso de
distribucin (consolidacin de carga, carga mnima por producto, transporte, plazo de entrega,
entre otros) y cmo estos pueden influir en el nivel de servicio.
Por ltimo; se relacion la informacin obtenida del sistema SAP, las restricciones y
variables que toma durante el proceso de planificacin de distribucin con el levantamiento de
informacin del proceso logstico del CD Aragua; y se obtuvo qu variantes del sistema deben
ser modificadas para obtener cules mejoras dentro del proceso logstico; y de manera inversa;
qu aspectos de la logstica deben ser modificados para lograr una propuesta aceptada de SAP.

3.1.2 Anlisis de la situacin.

Una vez que se obtuvo una visin clara de todo el proceso logstico del CD Aragua y
todos los aspectos que influyen en el proceso; se aplicaron una serie de tcnicas de anlisis de

35

informacin para as obtener aquellos aspectos que estn influyendo negativamente en los
objetivos esperados de la implementacin del CD Aragua; las estrategias a seguir para la mejora
de estos y las causas de estos problemas para luego ser atacados en su raz. Los mtodos
utilizados fueron la matriz FODA y el diagrama de causa-efecto.
3.1.2.1 Anlisis de la Matriz FODA.
Se realiz una matriz FODA evaluando el escenario inicial del CD Aragua, analizando
los factores externos e internos, positivos y negativos que estn influyendo en la situacin del
centro de distribucin y que pueden ser aprovechados para mejorar los resultados de esta
logstica.
De este anlisis derivaron una serie de estrategias a seguir para lograr optimizar estos
aspectos que estn afectando el desempeo del proceso. Este anlisis permiti darle un
lineamiento claro al proyecto en hacia dnde se deben enfocar los esfuerzos para lograr las
mejoras del nivel de servicio.
3.1.2.2 Anlisis del Diagrama de Causa-Efecto
Con las debilidades y amenazas observadas en el anlisis de la matriz FODA; se realiz
un posterior anlisis de una serie de Diagramas de Causa-Efecto; para observar las causas races
de estas eventualidades.
Estos diagramas permitieron observar al detalle cada uno de los aspectos que influyen en
un problema y cules de estos dependen de factores internos de la Empresa y pueden ser
corregidos.

3.2 Fase 2. Diseo de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio.

Las propuestas de mejoras se realizaron en funcin de aquellos aspectos obtenidos de la
primera fase de la metodologa seguida que estaban entorpeciendo el desempeo de la logstica
del CD Aragua y que adems tenan la capacidad de poder ser mejorados internamente en la
empresa.

36

Las propuestas de mejora se enfocaron de dos formas:

Cambios en la configuracin del sistema. Son aquellas propuestas que se enfocan en

cambios de las variables del Deployment o del TLB para lograr que la propuesta de
distribucin fuera aceptable y realista. Es de considerar que una mejora en la
propuesta de SAP APO traer como consecuencia una planificacin ms acertada; y
por ende un mejor nivel de servicio.
Para estas propuestas; se trabaj junto con el levantamiento de informacin
referente a SAP realizado en la Fase 1 de la metodologa. Esto permiti relacionar
cada una de las variables del TLB o del Deployment con aquellas fallas que estaban
siendo observadas y adaptarlas de manera eficiente a lo deseado para la planificacin
de la distribucin; sin dejar a un lado la factibilidad de su implantacin.

Cambios en el proceso logstico del CD Aragua. Son aquellas propuestas que se

enfocan en el proceso logstico del CD Aragua; es decir; modificacin de flota; de
patrones de distribucin y de consolidacin de carga, entre otros; para lograr que la
distribucin sea ms flexible y se adecue a las demandas de los clientes de Alimentos
Polar. No se debe olvidar que cada una de estas propuestas estar unida a una
modificacin en el sistema, para mantener alineada la configuracin del SAP APO
con la realidad.

Se analiz la factibilidad de cada una de estas recomendaciones en cuanto a costo y plazo

de implementacin, facilidad y disposicin para su ejecucin. En este contexto, el esfuerzo se
enfoc en aquellas de fcil y rpida ejecucin; sin dejar a un lado su efectividad; para lograr ver
resultados y mejoras en el nivel de servicio lo ms rpido posible.

37

3.3 Fase 3. Implantacin de las propuestas y su seguimiento.

Muchas de las mejoras propuestas en la Fase 2 de la metodologa a seguir eran de fcil y
rpida implantacin; por lo que casi todas se les logr ejecutar y realizarle un seguimiento de su
desempeo.
3.3.1 Implantacin de las propuestas.
La implementacin de los cambios dentro del sistema se realiz a travs del seguimiento
diario de la corrida del Deployment y del TLB; para observar si el cambio haba sido implantado
exitosamente y si estaba acorde con los resultados esperados.
En lo que respecta a las modificaciones dentro de la logstica del centro de distribucin;
estas se llevaron a cabo una vez que fueron aprobadas por la gerencia de la Coordinacin y del
CD Aragua. No es de obviar que para el buen funcionamiento de estas mejoras; el sistema debe
tener tambin una configuracin acorde; por lo que una vez aprobadas, se procedi entonces a
modificar el sistema a lo necesitado.
Estas modificaciones se lograron llevar a cabo con mayor facilidad debido al trabajo en
grupo realizado con la Coordinacin de Datos Maestros; que eran quines llevaban a cabo las
modificaciones respectivas del sistema y con el personal que labora en el CD Aragua; quienes
aplicaban los cambios en la logstica del centro de distribucin. Es de considerar que la opinin
de cada una de estas Coordinacin fue de gran valor para conseguir la propuesta de mejora ms
adecuada a la realidad y con mayor facilidad de implantacin; por ser ellos quienes conocen ms
a fondo estos aspectos.
3.3.2 Seguimiento.
Adicional al seguimiento de la corrida del sistema; se propusieron dos indicadores para
medir la cantidad y la calidad de los pedidos propuestos para la distribucin. La recoleccin de
datos fue de tres meses; comenzando en junio con la implantacin del CD Aragua como centro
de distribucin y terminando en Agosto junto con el proyecto de pasanta. Este seguimiento se
llev archivando la propuesta diaria de distribucin de SAP APO en documentos de hojas de
clculo.

38

Para el seguimiento de las modificaciones realizadas en la logstica en s; se llev

de igual forma un registro diario de tres meses de los pedidos confirmados para la distribucin;
los inventarios a nivel nacional de los productos despachados desde el CD Aragua y un registro
semanal de la demanda versus cantidad despachada al cliente por producto y por sucursal a nivel
nacional. De estos registros se definieron una serie de indicadores para el seguimiento de toda la
logstica y poder entonces realizar una evaluacin completa del nivel de servicio del Centro de
Distribucin Aragua

CAPTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIN

Este apartado del libro resumir todos los resultados obtenidos de la metodologa seguida
descrita en el captulo anterior durante el proyecto de pasanta; y la descripcin a fondo del
anlisis de todas las herramientas que fueron utilizadas para apoyar los datos obtenidos.
Con la metodologa seguida e implantada, se espera haber realizado una optimizacin de
la red logstica llevada desde el CD Aragua.

4.1 Fase 1. Entendimiento y anlisis de la situacin.

A travs del uso de herramientas de anlisis y el levantamiento de informacin; se logr
realizar un diagnstico de la situacin inicial del CD Aragua como centro de distribucin y
detectar aquellos aspectos que debern ser mejorados para llegar a las metas esperadas
4.1.1 Entendimiento y levantamiento de informacin.
A continuacin se resumirn aquellos aspectos ms relevantes del levantamiento de
informacin realizado en esta fase del proyecto y que no se encuentran expresados en el Captulo
II de este libro.
4.1.1.1 Distribucin Sucursal-Sucursal previa versus CD Aragua-Sucursal
Con la implantacin del centro de distribucin Aragua, se pretenda resolver ciertos
aspectos negativos que tena la distribucin sucursal-sucursal llevada anteriormente.

40

Primeramente se esperaba una disminucin considerable en los costos logsticos y un aumento en

el nivel de servicio y en las ventas de la distribucin sucursal-sucursal.
Para poder adecuar esta distribucin en el CD Aragua y lograr los objetivos esperados se
realizaron ciertos cambios en los estndares de la logstica llevaba previamente. Las
modificaciones ms relevantes se pueden observar en la Tabla 4.1.
Con la ampliacin del portafolio de productos llevados desde el CD Aragua; su capacidad
de almacenamiento y la meta de aumentar las ventas; se decidi cambiar la flota de camiones a
una con mayor capacidad de carga; y por ende una carga mnima de producto de caja a paleta.
Esta modificacin permiti adems una disminucin del costo unitario de distribuir un kilo de
producto.

Tabla 4.1. Modificaciones de la logstica del CD Aragua

Modificaciones

Distribucin sucursal-sucursal previa

Distribucin CD Aragua-sucursal

Tamao mnimo de Lote

La cantidad mnima a distribuir por

producto era una caja

La cantidad mnima a distribuir

por producto es un paleta

Flota utilizada

Camiones con capacidad mnima de

3.500 Kg y mxima de 10.000 Kg

Camiones con capacidad mnima

de 20 paletas y mxima de 24
paletas.

Consolidacin de carga

En funcin del peso

En funcin de la cantidad de
paletas

Portafolio de productos

nicamente aquellos con volmenes

de ventas bajos

Productos con volmenes de

ventas bajos; aquellos
provenientes de copackers y con
cuarentena cumplida en el CD
Aragua

Nmero de sucursales a
distribuir

24

29

41

4.1.1.2 Proceso de planificacin de la distribucin en SAP.

El sistema utiliza una serie de parmetros que rigen y restringen la optimizacin de la
distribucin. Estos parmetros fueron investigados a fondo para observar sus repercusiones sobre
la distribucin propuesta y cmo pueden ser modificados a gusto del usuario.
Las necesidades confirmadas por el Deployment en cada producto para cada sucursal se
establecen segn los parmetros siguientes.
1) Plan dinmico o previsin. Es la demanda diaria establecida previamente por el
departamento de mercadeo y de logstica calculada en funcin de registros histricos. Es
la demanda que se espera observar diariamente de un producto en una sucursal.
2) Inventario de seguridad. Es la cobertura mnima que debe tener una sucursal de un
producto en particular. Se almacena para poder suplir alzas inesperadas de la demanda.
3) Demanda excedente. Son aquellos casos en que los pedidos de los clientes exceden el
plan dinmico pre-establecido.
4) Tamao mnimo de lote. Es la cantidad mnima configurada en el sistema para despachar
de un producto hacia una sucursal.
El Deployment prioriza estos parmetros en el siguiente orden: 1) Plan dinmico diario, 2)
stock de seguridad y 3) demanda excedente; sin dejar a un lado nunca el tamao mnimo de lote.
Esto significa que si la necesidad total de una sucursal es menor al tamao mnimo de lote;
entonces el sistema no confirma esta necesidad; a pesar de que existe.
Si el CD Aragua no posee inventario suficiente para suplir todo el inventario necesitado;
aplica la regla Fair Share y confirma nicamente el plan dinmico.
El TLB utiliza los parmetros descritos a continuacin.
1) Perfil TLB. Es la carga mxima y/o mnima (en kilos o paletas) que debe tener la suma de
las necesidades totales de una sucursal para ser confirmado como pedido propuesto y ser
despachado en un camin. Se establece en funcin de la capacidad de carga de la flota

42

utilizada. Se pueden crear ms de un pedido por sucursal si existen las necesidades

suficientes.
2) HI: Es la capacidad diaria mxima de carga y descarga de cada sucursal.

4.1.2 Anlisis de la situacin.

Al comenzar la nueva distribucin; se observ que existan ciertos factores que estaban
afectando el desempeo de la logstica esperada por el CD Aragua; y por ende su calidad de
servicio. Los aspectos ms resaltantes fueron:

Tamao mnimo de lote. Se decidi enviar a las sucursales mnimo una paleta de
producto; pero existe una cantidad considerable de sucursales en las cuales ciertos
productos poseen un plan dinmico menor a esta cantidad. Esto por ende no permite ni
que el Deployment ni que el analista pueda confirmar la necesidad; generando quiebres
de inventarios.

Inventarios mximos. Por regulaciones gubernamentales; no se puede enviar inventarios

mayores a 6 das del plan dinmico, lo que restringe an ms la distribucin ya que no se
puede enviar la paleta completa en algunos casos.

Flota. Debido a los dos casos expuestos anteriormente; la consolidacin de carga en 24

paletas es muy difcil para ciertas sucursales, por lo que pueden pasar hasta una semana
sin recibir productos, dejndose de atender clientes.

Plan dinmico desactualizado. Una porcin de los planes dinmicos no estn acordes con
la demanda real de ese producto; por lo que los inventarios que se esperan vender en una
semana se consumen en un da, generando quiebres de inventario repetidamente.

Inventarios insuficientes y sin separar en el CD Aragua. El inventario para distribucin es

compartido con las ventas de esta sucursal. No est claramente separado y esto trae como
consecuencia que la distribucin se quede sin inventario por ser usado por las ventas del

43

CD Aragua. Esto sucede principalmente con los productos regulados por el Estado y
aquellos con poco inventario.
Mezcla de limpieza con alimentos. Las alcabalas estaban tendiendo a detener aquellos
camiones que trasladaban limpieza y alimentos a la vez. Esto gener quiebres
considerables.

Guas SADA. Existe cierta tendencia a rechazar las guas que tienen como destino los
Estados Apure y Tchira; as como tambin aquellas que poseen altos contenidos de arroz
blanco regulado. El motivo del rechazo segn el sistema es distribuir hacia otras zonas
del pas y disminuir contenido de arroz.

Permisos INSOPESCA. Este permiso debe ser emitido personalmente en una oficina de
este ente. Se observ con cierta repetitividad que estas oficinas cerraban sus puertas por
varios das sin previo aviso o que se les agotaban los formatos para la emisin de esta
autorizacin; dejando a muchas empresas sin poder distribuir el alimento en cuestin.

4.1.2.1 Anlisis de la matriz FODA

Debido a lo observado en el desempeo del centro de distribucin, se decidi utilizar una
matriz FODA (mostrada en la Figura 4.1) para esquematizar la situacin del CD Aragua en sus
factores externos e internos y definir unas estrategias claras a seguir para mejorar su desempeo
como centro de distribucin.
Los aspectos ms resaltantes de este anlisis se resumen a continuacin:
Medio Ambiente Interno. El CD Aragua se encuentra preparado para funcionar como
centro de distribucin de la manera esperada debido a su capacidad de almacenamiento,
herramienta informtica, personal y flota; mas sin embargo, estos no estn adecuados a lo
que se necesita. La configuracin presentada no es acorde a lo que se requiere por lo que
hace la distribucin muy inflexible generando muchas insuficiencias de inventario a nivel
nacional.

1.. Aumentar inventarios de seguridad y planes

dinmicos del CD Aragua para satisfacer la demanda
excedente.
2.
Aumentar la capacidad de despachos diaria para suplir
la demanda.

1. Distribuir enlatados en grandes cantidades para

disminuir los despachos y por ende los costos.
2. Utilizar despachos diferentes para distribuir
limpieza y aimentos
3. Configurar el sistema para separar los despachos de
limpieza de los alimentos.

O1: Demanda alta, superior a la oferta

A1: Regulacin sobre la distribucin

(Rechazos guias SADA).
A2: Alto costo de permisos INSOPESCA.
A3: Alcabalas regionales (alta incertidumbre,
parada de gandolas con mezcla de alimentos
con limpieza).
A4: Regulacin de precio sobre algunos
productos.
A5: Niveles de inventarios regulados.

DEBILIDADES

1. Configurar el sistema tomando en

consideracin las regulaciones gubernamentales
mientra sea posible.
2. Aumentar los inventarios de seguridad de los
enlatados en las sucursales para lograr una
propuesta confiable del sistema.

1. Aumentar inventarios de seguridad en el CD

Aragua para lograr suplir las ventar y la
distribucin nacional.
2. Separar inventarios de ventas y de la
distribucin.
3. Configurar el sistema acorde a la demanda
existente.

D1: Inventario compartido con las ventas a

clientes del CD Aragua.
D2: Inventario insuficiente para la distribucin
CD Aragua-sucursal y ventas.
D3: Perfil mnimo de lote no acorde a la demanda
de algunas sucursales.
D4: El deployment est desconfigurado para la
distribucin (no genera una propuesta factible)

FACTORES INTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

F1: Gran Capacidad de Almacenamiento.

F2: Uso de sistema SAP a nivel nacional.
SITUACIN INICIAL DEL CD ARAGUA F3: Amplia disponibilidad de flota.
PARA LA DISTRIBUCIN NACIONAL F4: Ubicacin geogrfica centralizada.
F5: Personal con experiencia previa en picking y
ditribucin sucursal-sucursal

FORTALEZAS

44

Figura 4.1. Matriz FODA de la situacin del CD Aragua

FACTORES EXTERNOS

45

El sistema SAP no se encuentra configurado para realizar la propuesta que se

necesita; por lo que genera muy pocos pedidos y de poca calidad.

Medio ambiente externo. Apartando la gran demanda que tiene Alimentos Polar; son
muchas las regulaciones y situaciones externas a la empresa que afectan el nivel de
servicio de esta distribucin. Estos factores son imposibles de eliminar ms si se debe
establecer una estrategia para disminuir su efecto negativo y lograr adaptarse lo ms
posible a estas.

Del anlisis de la matriz FODA se definieron una serie de estrategias en base a las cuales se
disearn las propuestas a seguir.
1) Configuracin del sistema. Para lograr que el sistema genere una propuesta factible,
fiable y lgica; este debe configurarse en funcin de patrones que sean flexibles ante la
demanda real, sus alzas y bajas.
2) Modificacin de los recursos de la logstica. Para lograr una reposicin de inventario
rpida y en funcin a las necesidades de los clientes, se debe flexibilizar los patrones
establecidos; de otra forma se observarn quiebres de inventario de manera repetida a
nivel nacional
3) Regulaciones gubernamentales. No es una situacin corregible ms si se puede trabajar
para disminuir su efecto al mximo posible.

4.1.2.2 Diagrama de Causa-Efecto.

El quiebre de inventario en una sucursal es la primera seal de que el nivel de servicio no
es el adecuado. Genera prdida de ventas y posiblemente de clientes. El anlisis FODA realizado
en las pginas anteriores; dio a conocer que estos quiebres es uno de los principales problemas
que genera la des-configuracin logstica que posee el centro de distribucin; por lo que se
decidi realizar una anlisis a fondo de este problema a travs de una diagrama de Causa-Efecto
como lo muestra la Figura 4.2

46

Figura 4.2. Diagrama de Causa-Efecto de las insuficiencias de inventario.

Se consideraron cuatro variables como causas principales a este problema:

Transporte. Son aquellas eventualidades causadas por la empresa transportista, por el
chofer o durante el traslado del pedido.
Mano de obra. Se refiere a aquellos problemas que son causados por el personal del CD
Aragua al momento de generar el picking y la carga de los camiones.
Mtodo. Se refiere a todos aquellos patrones (en el sistema o en la logstica) que han sido
pre establecidos para el proceso de planificacin y despacho.

47

Medio ambiente. Son aquellas situaciones relacionadas con el entorno de la empresa,

como por ejemplo factores econmicos, sociales o meteorolgicos.

Se observ que muchas de las situaciones que causaban quiebres de inventario provenan
principalmente de las variables mtodo y medio ambiente, mientras que en transporte y mano de
obra no se tienen muchos aspectos que influyan sobre la escasez de producto en una sucursal.
La proporcin de causas provenientes de una variable u otra no es concluyente para decir
que una variable tiene ms influencia que otra sobre el problema; ya que se debe realizar un
estudio ms profundo sobre la incidencia de cada causa y su importancia (como por ejemplo un
Diagrama de Pareto). Sin embargo, la experiencia durante el proyecto de pasanta indic que las
insuficiencias de inventario eran causadas principalmente por los parmetros a seguir para
planificar y despachar (es decir, el mtodo) y las regulaciones gubernamentales (medio
ambiente).
Con este anlisis se pudo inferir entonces que logrando flexibilizar el proceso de
reposicin de inventario, configurando el sistema a lo necesitado y disminuyendo en lo posible el
efecto de las regulaciones sobre la empresa; se lograra disminuir los quiebres de inventarios a
nivel nacional.
Los problemas generados por las variables mano de obra y transporte; a pesar de no ser
tan recurrentes e influyentes en las insuficiencias de inventarios; deben de igual manera ser
corregidos para lograr un disminucin ntegra en este problema.

4.2 Fase 2. Diseo de propuestas para la mejora del Nivel de Servicio.

Las propuestas surgieron con el fin de intentar disminuir el efecto de los aspectos
negativos y maximizar la utilizacin de los recursos disponibles. El enfoque se realiz en funcin
a las estrategias obtenidas del anlisis de la matriz FODA descritas en la fase metodolgica
previa.

48

4.2.1 Propuestas para el proceso logstico del Centro de Distribucin.

Estas propuestas tendrn como fin mejorar la utilizacin y configuracin de los recursos
de la logstica del CD Aragua. En este apartado se incluirn tambin aquellas mejoras que
intentarn disminuir el efecto de las regulaciones gubernamentales sobre la distribucin.
4.2.1.1 Modificacin del tamao mnimo de Lote.
Con este cambio se espera modificar el tamao mnimo de lote de una paleta a una
cantidad acorde a la demanda y plan dinmico de cada producto en cada sucursal; y de esta
forma lograr una distribucin ms flexible y adecuada a los movimientos de la demanda.
Se realiz una comparacin de los planes dinmicos; mensuales y diarios; con la cantidad
de producto que carga una paleta y una camada (la camada es un nivel de producto de una
paleta). Este anlisis arroj en cuntos productos era adecuado tener como tamao mnimo de
lote una paleta de producto y cuntos no; y claro est la proporcin predominante entre estos dos
casos.
De los mostrados en la Tabla 4.2 se puede resaltar que:

Un 34% de los productos poseen un plan dinmico mensual menor a una paleta; y de
estos un 3% poseen un plan dinmico mensual menor a una camada de producto.

El 95% de los productos posee un plan dinmico diario menor a una paleta; y de esta
cantidad un 12% posee un plan dinmico diario menor a una camada.

Un 97% de los productos posee un plan dinmico mensual mayor que una camada; y de
estos ms de la mayora (88%) posee un plan dinmico diario igualmente mayor a una
camada.

49

Tabla 4.2. Comparaciones de Plan Dinmico contra una paleta o camada de producto.

Proporcin
con un plan
menor
Proporcin
con un plan
mayor

Plan Dinmico Plan Dinmico

Plan Dinmico
Plan Dinmico
mensual versus diario versus una mensual versus una diario versus una
una paleta.
paleta.
camada.
camada.
0,34

0,95

0,03

0,12

0,66

0,05

0,97

0,88

Utilizar una paleta como cantidad mnima de despacho no permite la reposicin rpida
del inventario; ya que del 100% un 33% slo se le lograra reponer inventario una vez al mes (de
2063 combinaciones producto-sucursal a despachar el 33% seran 693 combinaciones). Del
resto de los productos que si poseen un plan dinmico mensual mayor a una paleta; no se sabe
qu tan grande es en proporcin este plan dinmico en comparacin a la paleta, por lo que no
necesariamente una paleta sea la cantidad ideal.
Considerando adems que se busca realizar al menos un despacho diario o inter diario a
cada sucursal, el plan dinmico mensual no es el indicador ms adecuado; sino el plan dinmico
diario. En este contexto; slo un 5% de las combinaciones poseen un plan dinmico diario
mayor a una paleta; lo que indica nuevamente que utilizar una paleta de producto como tamao
mnimo de lote no es lo ms idneo.
Ahora, si se evala una camada como perfil mnimo de lote, se observa que el 97% de los
casos poseen un plan dinmico mensual mayor a esta cantidad; y de estos; el 88% tiene un plan
dinmico diario mayor a una camada.
Con un plan dinmico diario menor a una camada queda un 12% (242 combinaciones); a
las cuales se les podra reponer una vez al mes. Se les consider la reposicin por cajas pero el
picking se hara sumamente engorroso para el personal del CD Aragua.

50

Luego de este anlisis se lleg a la conclusin que con un tamao mnimo de lote igual a
la camada de un producto se lograra flexibilizar considerablemente la distribucin permitiendo
reponer mucho ms rpidamente y evitando insuficiencias de inventario muy prolongados.
La configuracin del sistema relacionada a esta propuesta; nicamente implica la
modificacin del Tamao Mnimo de Lote dentro de los parmetros del Deployment. Esta
modificacin fue aprobada por la Coordinacin de Datos Maestros.
Se decidi que este cambio podra ser llevado a cabo por su fcil y rpida implantacin y
por no requerir ningn costo extra.
4.2.1.2 Utilizacin de flota con capacidad variada.
El CD Aragua tiene asignado para sus ventas una flota con capacidad de 24, 16 y 12
paletas; a diferencia de la distribucin que slo tiene asignada camiones con una capacidad de 24
paletas.
Las sucursales a las que distribuye el CD Aragua se caracterizan por ser grandes o
pequeas en cuanto a las ventas de todos sus productos y su capacidad. Es decir; una sucursal
pequea vender cantidades menores de todos sus productos que una sucursal grande y por ende
su capacidad de almacenamiento es pequea. Esto nos indica que la demanda de una sucursal
pequea es mucho menor que la de una sucursal grande y que la reposicin rpida de producto se
har muy cuesta arriba utilizando nicamente camiones de 24 paletas.
Se convers con los superiores del Departamento para evaluar la posibilidad de compartir
la flota de ventas con la de distribucin, y lograr as contar con una flota ms adecuada a las
necesidades de cada sucursal; y se obtuvo una respuesta positiva.
Para la configuracin del sistema slo se necesita modificar el perfil TLB y los recursos
de flota asignados.
4.2.1.3 Planes Dinmicos desactualizados.
Se observ que existen ciertos productos a los cuales se les ha asignado un plan dinmico
menor a su demanda real; por lo que se estaba generando escasez muy repetidamente; ya que por

51

ejemplo el inventario distribuido para cinco das de cobertura, era consumido el mismo da que
llegaba a la sucursal-destino.
Se realiz un anlisis de lo observado con los histricos obtenidos en la empresa
considerando los ltimos tres meses previos al proyecto de pasanta. Los resultados obtenidos se
muestran en la Tabla 4.3 a continuacin:

Tabla 4.3. Porcentajes de planes dinmicos desactualizados

Ventas mayores Ventas mayores Ventas mayores

al 200% del PD al 500% del PD al 1000% del PD
7,08
1,07
0,44

Los casos donde la demanda est muy por encima de los planes establecidos realmente
son muy pocos (slo el 7% de la distribucin) por lo que no fue considerado como prioridad en
las propuestas de mejora.
4.2.1.4 Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos.
Para evitar la detencin de gandolas por tener en su carga mezcla de productos de
limpieza con alimentos, se propuso separar los despachos de aquellas sucursales que estaban
teniendo problemas de este tipo.
Se observ que los despachos dirigidos hacia sucursales con altos volmenes de ventas y
que estn ubicadas en ciertas zonas geogrficas eran ms propensos a ser detenidos. Se decidi
entonces separar estas categoras en aquellas sucursales que tenan el volumen suficiente para
consolidar despachos de Alimentos y Limpieza por separado.
El volumen de Limpieza es sin embargo mucho menor que el de Alimentos por lo que se
decidi que a estos despachos se les asignara una flota con capacidad de 12 paletas. Esta

52

separacin es totalmente factible en sistema, por lo que esta propuesta fue considerada para ser
implantada.
4.2.1.5 Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA.
El proceso para obtener un permiso para el despacho de enlatados es muy engorroso,
costoso e irregular. Este permiso puede emitirse nicamente en las oficinas de INSOPESCA
ubicadas a nivel nacional por la empresa transportista lo que retrasa la hora planificada de los
despachos. El costo de cada despacho es de 3 Unidades Tributarias (195 BsF); y no se
consideran los kilos a distribuir; es un precio estandarizado. Por ltimo, las oficinas de
INSOPESCA tienden a cerrar sus puertas sin previo aviso, lo que trae como consecuencia el no
poder despachar esta categora de Alimentos hasta que la oficina vuelva a trabajar.
Todas estas eventualidades aaden incertidumbre y costos a la distribucin de estos
productos; por lo que una estrategia que disminuya el efecto de esta regulacin mejorara el nivel
de servicio de los enlatados considerablemente.
Para intentar disminuir los costos y los quiebres generados por los cierres de la oficina de
INSOPESCA; se decidi despachar a principio de cada mes el plan dinmico completo, y luego
hacer revisiones de los inventarios a mediados de mes; en vez de enviar el inventario poco a
poco a lo largo del mes. Esto significa que se enviaran en pocos despachos grandes cantidades
del producto en vez de en muchos despachos pocas cantidades de producto, disminuyendo as el
costo unitario de despachar un kilo.
Este cambio fue aprobado para ser implantado en la logstica del CD Aragua.

4.2.2 Mejoras en el sistema.

Estos cambios propuestos fueron enfocados en lograr que la corrida del Deployment
genere una propuesta de despachos que pueda ser utilizada en su totalidad por el analista de
planificacin y que est adecuada a la realidad del entorno actual.

53

Las propuestas que se obtuvieron para la optimizacin de la corrida del sistema se

analizan a continuacin.
4.2.2.1 Inventario de seguridad del CD Aragua.
Esta medida significa aumentar los inventarios de seguridad del centro de distribucin
dispuestos en el sistema para poseer de esta forma ms disponibilidad de producto tanto para la
distribucin como para las ventas; y de esta forma no se generen insuficiencias por que alguna de
las partes vinculadas us todo el inventario disponible. Esto obligar a la corrida del Deployment
a proponer despachos con mayor cantidad de producto hacia el CD Aragua proveniente de las
plantas.
Esta medida surge debido a que los inventarios de seguridad pre-establecidos en SAP
estaban basados nicamente en las ventas del CD Aragua; y no estaban incluyendo la
distribucin. El inventario disponible era entonces insuficiente para lograr una distribucin apta a
la demanda existente.
Es de importancia recalcar que esta medida no es la ideal para evitar las insuficiencias de
inventario causadas por las ventas del centro de distribucin; pero si deber mejorar la situacin
y solventar un poco el problema existente.
Esta medida fue aprobada por la Direccin de Logstica para su implantacin.
4.2.2.2 Consideracin del trnsito para la corrida del Deployment.
Debido al problema de inventario descrito en la propuesta anterior; se consider la
posibilidad de que el Deployment realizara su corrida considerando tambin el inventario
entrante al centro de distribucin.
Esta medida tiene como propsito darle prioridad a la distribucin en cuanto a
disponibilidad de inventario, ya que lo que se vena observando era que el sistema asignaba todo
el inventario a ventas y no en partes equitativas, debido a que las ventas del CD Aragua
requieren volmenes ms altos que la distribucin. Con este cambio se da un paso adelante a las
ventas del CD Aragua y se logra reservar el inventario a travs de los pedidos creados por la

54

corrida del sistema antes que estas cantidades sean reservadas para las ventas; pudiendo as
realizar un reparticin ms equitativa de los inventarios existentes.
4.2.2.3 Separacin de los inventarios para ventas y distribucin.
La medida ideal para evitar por completo las insuficiencias de inventarios en el CD
Aragua por falta de una separacin claras entre ventas y distribucin; es precisamente la
separacin de estos inventarios.
Este problema ha afectado de manera ms fuerte a los productos que su disponibilidad es
baja comparado con la demanda existentes; como por ejemplo los productos regulados por el
estado o aquellas presentaciones que presentan en ese momento problemas con su produccin.
Estos casos particulares donde el inventario es insuficiente; es donde precisamente debera
observarse una reparticin equitativa de lo poco que hay, y no el caso contrario como sucede.
En la bsqueda de la solucin factible se propuso la separacin de almacenes a nivel del
sistema nicamente. SAP posee por defecto tres almacenes virtuales dentro de la configuracin
de cualquier sucursal, donde uno es utilizado para el manejo de inventario del da a da y los
otros dos para reservar producto o bloquearlo por defectos. En el CD Aragua se puede utilizar un
almacn para el manejo de inventarios destinados a ventas y otro almacn destinado a la
distribucin de producto. De esta forma se eliminara totalmente la pelea por el inventario entre
estos dos procesos dentro del centro de distribucin y se realizara una reparticin equitativa de
las cantidades disponibles.
Esta modificacin fue propuesta y evaluada para su implantacin; pero se detect que es
un proyecto a mediano plazo y que requiere de una configuracin profunda y larga por parte de
la Coordinacin de Datos Maestros. Esta propuesta fue de hecho aprobada para ser llevada a
cabo pero por lo largo de su implantacin no entra en las mejoras expuestas en este proyecto de
grado.

55

4.2.2.4 Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus los no
regulados.
Los productos regulados por el Estado generalmente traen muy poco o ningn dividendo
a las empresas que manejan estas categoras. En el caso de Empresas Polar la estrategia a seguir
en esta materia es vender nicamente el plan dinmico mensual asignado; y con base en esta
cantidad gestionar una distribucin equitativa a nivel nacional a lo largo del mes de cada
producto en cada sucursal, para asegurar as tener lo ms posible en ms lugares y por ms
tiempo.
Estas categoras se caracterizan adems por tener una demanda que supera la oferta en
proporciones considerables debido a su bajo precio, lo que haca que el Deployment generara
propuestas muy altas de distribucin y por encima de la cantidad asignada. En base a esto se
decidi proponer la disminucin del inventario de seguridad a slo tres das de cobertura en
funcin del plan dinmico y el obviar los pedidos extras que tuviera ese producto. De esta
manera, el Deployment confirmara necesidades de productos alineadas a la estrategia de la
empresa.
En caso contrario, a los productos no regulados por el Estado se les asign una estrategia
de empuje de producto para equiparar las prdidas causadas por las categoras descritas
anteriormente. La propuesta de mejora para este caso es el aumento de los inventarios de
seguridad a 10 das de cobertura en funcin del plan dinmico y la captacin de los pedidos
extras cuanto antes. Con esta propuesta, el Deployment confirmar las necesidades de los
clientes lo antes posible para lograr una respuesta rpida y disminuir al mximo la prdida de
pedidos.
Ambas propuestas fueron aprobadas por el Departamento de Logstica y la Coordinacin
de Datos Maestros.

56

4.3 Fase 3. Implantacin de las propuestas y su seguimiento.

En esta fase se observar como fueron implantadas las modificaciones tanto en el proceso
logstico como en el sistema y el posterior seguimiento para observar sus repercusiones sobre la
distribucin del CD Aragua.
4.3.1 Implantacin de las propuestas.
Se logr llevar a la prctica la mayora de las mejoras evaluadas a fondo en la fase 2 del
proyecto para lograr adecuar la logstica del Centro de Distribucin Aragua a lo que necesitaba el
cliente nacional de Alimentos Polar. Se le dio prioridad de implantacin a aquellas propuestas
fciles y de rpida modificacin, para poder as configurar la distribucin del CD Aragua a lo
que se necesitaba y poder observar las mejoras en el proceso lo antes posible.
Las propuestas implantadas se enuncian a continuacin:

Modificacin del tamao mnimo de Lote.

Utilizacin de flota con capacidad variada.

Alcabalas regionales. Caso Limpieza con Alimentos.

Regulaciones gubernamentales. Caso INSOPESCA.

Inventario de seguridad del CD Aragua.

Consideracin del trnsito para la corrida del Deployment.

Inventarios de seguridad de los productos regulados por el Estado versus los no

regulados.

Todas estas modificaciones fueron implantadas a lo largo del proyecto de pasanta para poder
as observar sus efectos (positivos o negativos) en el nivel de servicio de la sucursal.
Aquellas propuestas realizadas para disminuir los efectos de los factores externos fueron
totalmente reactivas y se aplicaron al momento en que se volvieron un obstculo dentro de la
distribucin del CD Aragua.

57

4.3.2 Seguimiento
El seguimiento se realiz a travs del archivado y posterior anlisis de los tres meses de
distribucin que lleva el proceso logstico desde el CD Aragua. Se recogieron datos sobre la
propuesta diaria del sistema, sobre los despachos confirmados y los quiebres de inventario a
nivel nacional.
Con el anlisis de estos datos se propuso una serie de indicadores que pudieran medir en
conjunto en desempeo logstico del CD Aragua durante este tiempo y observar los efectos de
las modificaciones realizadas.
Adicionalmente se presentar un anlisis para la modificacin hecha para los permisos
INSOPESCA, y observar as su impacto en cuantos a los costos totales y unitarios.
A continuacin se analizarn cada uno de los indicadores creados y los resultados
arrojados de su seguimiento.
4.3.2.1 Cantidad de pedidos propuestos por el sistema.
Este indicador mide el total de pedidos que confirm el Deployment diariamente para la
distribucin desde el CD Aragua hacia las sucursales del resto del pas. Adicionalmente, este
dato nos dir si los cambios realizados en la configuracin de SAP lograron flexibilizar la
distribucin y lograr una reposicin ms rpida de inventario.
Este nmero indica resultados positivos cuando aumenta su cantidad, e indicar
resultados que necesitan ser revisados cuando disminuye su nmero.
El seguimiento diario de este indicador es mostrado en la Figura 4.3. La lnea de
tendencia incluida en la grfica tiene un crecimiento positivo. Esto indica que la propuesta del
sistema logr generar ms pedidos que cuando no se haban realizado las modificaciones.
Adicionalmente, se puede observar que los picos y valles dentro del grfico son bastantes
comunes, esto es debido a que las alzas y bajas de la demanda influyeron sobre la propuesta del
sistema.

58

Figura 4.3. Cantidad de pedidos diarios propuestos por el sistema

Lo ideal en este indicador es que se estabilice y el sistema genere una cantidad similar y
promedio de pedidos por da. El mximo de este nmero estar limitado por la demanda
principalmente y por los HI de las sucursales a despachar.
Si ahora se observan el nmero de pedidos promedio que consolid el sistema por cada
uno de los meses que se llev el registro; destaca de igual manera el crecimiento positivo de la
cantidad de pedidos confirmados, pasando de un promedio de 13 pedidos en junio, 21 en agosto
hasta llegar a 31 pedidos en agosto. El nmero de pedidos se increment en un 133%, como lo
muestra la Figura 4.4.
4.3.2.2 Nmero de sucursales atendidas por la propuesta del sistema.
Este indicador nos dice que tan equitativa fue la reparticin de inventarios a nivel
nacional. Considerando que desde el centro de distribucin se distribuye a 29 sucursales;

59

Figura 4.4. Cantidad promedio de pedidos propuestos por mes

esta es la cantidad a la que esperamos apuntar y alcanzar; y claro est; el aumento de la cantidad
de este indicador dir que la propuesta est mejorando en cuanto a calidad de despachos.
La Figura 4.5 muestra la propuesta diaria del registro trimestral que fue llevado. En este
se observa una tendencia positiva de la cantidad de sucursales atendidas, confirmando la mejora
en cuanto a calidad y cantidad de la propuesta del sistema. La cantidad de 25 sucursales
atendidas es el nmero ms alto recogido por los registros, y slo se observ una vez. Y de igual
manera al indicador anterior, lo ideal es que la propuesta diaria estabilice este indicador.
El nmero promedio de sucursales atendidas por mes fueron de 9 para junio, 11 para julio
y 15 para agosto; con un crecimiento total del 61%. A pesar de que se observan resultados
positivos con este indicador; no se debe dejar a un lado que el nmero ideal debe acercarse a 29
sucursales. La Figura 4.6 muestra el grfico de los promedios mensuales:

60

Figura 4.5. Cantidad de sucursales atendidas por la propuesta del sistema.

Figura 4.6. Cantidad promedio de sucursales atendidas al mes.

61

4.3.2.3 Nmero de pedidos confirmados para la distribucin.

Este indicador nos muestra lo que se despach realmente en el periodo de tres meses.
Estos pedidos incluirn aquellos que fueron aceptados de la propuesta del sistema, sumados a los
pedidos creados manualmente por el analista.
Uno de los objetivos de esta nueva distribucin es aumentar los kilos diarios
despachados, por lo que el aumento en nmero de este indicador significar que se est
cumpliendo la meta propuesta. No existe lmite para el nmero de despachos diarios ms all de
la flota disponible, la cual tiende a suplir bastante bien la demanda diaria de pedidos.
La Figura 4.7 muestra el registro diario de cuntos despachos se realizaron en el
trimestre. La tendencia del indicador es positiva, lo que expresa que las metas propuestas estn
siendo alcanzadas. Se observan picos y valles bastantes pronunciados en el grfico, lo que no es
ideal ya que se debe estabilizar lo ms posible la cantidad de despachos diarios siempre con una
tendencia al aumento. Sin embargo; estos picos marcados seguidos de valles ms largos indican
que la reposicin de inventario fuerte se hace a principio de la semana y es seguido de
reposiciones menores para cubrir aquellos productos que no fueron enviados el lunes.

Figura 4.7. Cantidad de despachos diarios.

62

En la Figura 4.8 se muestra la cantidad promedio de despachos al mes. Al igual que en el

anlisis anterior se observa una tendencia positiva; indicando un crecimiento sostenido del
nmero de despachos por da. Para junio se despacharon 18 pedidos en promedio, seguido en
julio con 20 y agosto con 25. El crecimiento de los despachos diarios fue de un 45% en el
trimestre.

Figura 4.8. Cantidad promedio de despachos mensuales

4.3.2.4 Nmero de sucursales atendidas por pedidos confirmados para la distribucin.

Este nmero se obtuvo de los mismos registros usados en el indicador anterior; por lo que
su contenido es el mismo. La diferencia radica en que este mide el nmero de sucursales
atendidas y el anterior nicamente la cantidad. Es una evaluacin tanto de cantidad como de
calidad.
Estos datos arrojarn resultados positivos en la medida que tiendan al crecimiento,
indicando a si una mejora en la distribucin equitativa de los despachos, as como una reposicin

63

rpida de inventario. Este indicador tiene como meta ideal 29, por ser 29 sucursales a las que se
les distribuye a nivel nacional.
La Figura 4.9 muestra el desempeo de la logstica del CD Aragua bajo las mediciones de
este indicador. A pesar de observarse una baja importante a mediados del mes de agosto, la
tendencia en promedio es de un crecimiento positivo.

Figura 4.9. Nmero diario de sucursales atendidas por despachos

El nmero de sucursales atendidas fueron en promedio de 13 para junio, 12 para julio y

17 para agosto. La tendencia en este caso no es muy clara ya que existe una baja para el mes de
agosto. Esta situacin debe evaluarse ms a fondo para definir claramente qu fue lo que paso y
as evitar que vuelva a suceder. La Figura 4.10 muestra los promedios mensuales.

64

Figura 4.10. Cantidad promedio de sucursales atendidas por los despachos.

4.3.2.5 Nmero de sucursales promedio atendidas por la propuesta vs nmero de

sucursales atendidas por despachos.
Este indicador intenta mostrar la brecha que existe entre la propuesta del sistema y los
pedidos confirmados: en la medida en que la propuesta mejore, ser utilizada en mayor
proporcin por el analista y por lo tanto ser ms similar a los despachos. Lo ideal en este
indicador es utilizar en un 100% la propuesta del sistema y que adems no haya necesidad de
crear pedidos manuales; y esto se observa en un grfico con el cierre total o cercano a cero de la
brecha entre ambos nmeros.
Adicionalmente, las necesidades de demanda que observa el analista deben coincidir con
las que ve el sistema por lo que el nmero de sucursales promedio a suplir debera ser similar. La
Figura 4.11 muestra el registro llevado por tres meses del nmero de sucursales promedio al mes
que fueron atendidas en ambos casos.

65

Se observa que la brecha no es muy grande; ya que tiene un valor de 4 y disminuye a una
diferencia de 2 sucursales promedio por mes. A pesar de que es un valor aceptable; se debe
realizar un estudio diario de la brecha generada; ya que de esta forma se puede observar ms a
fondo la diferencia de ambos valores y mejorarla de manera ms acertada.

Figura 4.11. Brecha entre el nmero de sucursales atendidas por la propuesta y por los
despachos; promediadas por mes

4.3.2.6 Quiebres de inventario nacionales.

Este indicador intenta medir la sumatoria de quiebres de inventario a nivel nacional.
Considerando que tenemos 2063 combinaciones a las que se debe distribuir producto;
consideramos aquellas en las que exista producto en el CD Aragua. Es decir, aquellos productos
que no tenan inventario en el CD Aragua se obviaron para el estudio ya que el problema de falta
de producto provena de ms arriba en la cadena de suministro, y no de un problema de logstica
del centro de distribucin.

66

La meta ideal de este indicador es no tener ningn quiebre a nivel nacional; por lo que
mientras su tendencia sea negativa, la reposicin de inventario se habr realizado al momento
indicado.
La Figura 4.12 muestra el registro diario llevado en cuanto a los quiebres a nivel
nacional. Se observa claramente una disminucin de las insuficiencias durante los tres meses
evaluados; mas sin embargo los quiebres siguen teniendo un valor muy por encima del ideal. El
quiebre ms alto fue de 743 posiciones en la red de distribucin (un 36 % de los productos
distribuidos) y el ms bajo fue de 304 que equivale al 14% de la distribucin. A pesar de
observarse una disminucin del 58% de los quiebre existentes (ver Figura 4.13), se debe seguir
trabajando en la bsqueda de una solucin que permita disminuir an ms este indicador ya que
esto es la principal muestra de que el nivel de servicio no es el ms esperado.

Figura 4.12. Quiebres de inventario diarios a nivel nacional

67

Figura 4.13. Quiebres de inventario promedios por mes

4.3.2.7 Caso INSOPESCA

En este apartado del libro se realiz un anlisis de los costos asociados al proceso
logstico; antes y despus de implantada la modificacin propuesta. Para resumir, esta
modificacin consisti en intentar cargar grandes cantidades de enlatados por despachos para as
disminuir al mximo el costo asociado al permiso en cuestin; y disminuir en consecuencia los
despachos con enlatados al mes.
En la Figura 4.14 se muestra la reduccin del costo total promedio en los meses previos
(Junio y Julio 2010) a la implantacin del cambio versus el costo unitario total del mes con el
cambio realizado (Agosto 2010). Se observa una reduccin del 7,5% de los costos totales
asignados al trmite de INSOPESCA. A pesar de que este porcentaje no es tan considerable, la
reduccin total fue de 36.462 BsF., ya que se pas de tener un costo de 48.5964 a 44.9502 BsF.

68

Figura 4.14. Costos totales asociados al permiso INSOPESCA

Se realiz adems un estudio del costo asociado al permiso INSOPESCA para despachar
un kilo de producto enlatado. Se observ de igual forma una disminucin del costo unitario del
44,68%, pasando de tener un costo por kilo de 0,0865 a 0,0478 BsF. Con este cambi se logr
disminuir parte de los costos asociados a la logstica del centro de distribucin, lo cual era una de
las metas a lograr con esta nueva distribucin. La Figura 4.15 muestra la disminucin de costo
unitario asociado al permiso INSOPESCA de distribuir un kilo de enlatado.

69

Figura 4.15. Variacin del costo unitario de un kilo de enlatado.

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Por ser este el ltimo apartado del libro, se hablar de las conclusiones ms resaltantes
obtenidas durante el proyecto de pasanta y aquellos aspectos en los que se recomienda seguir
aplicando un seguimiento y observacin para lograr de esta forma acercarse a las metas del
Centro de Distribucin (CD) Aragua.

5.1 Conclusiones
Las conclusiones a continuacin resumen los resultados y hallazgos ms resaltantes
obtenidos durante el proyecto de pasanta y su repercusin sobre el proceso logstico de
Alimentos Polar.
Se realiz una evaluacin global del desempeo logstico del centro de distribucin
Aragua; de donde se logr extraer los aspectos que influyen sobre el proceso a travs del
levantamiento de informacin realizado y el uso de herramientas de anlisis como la
matriz FODA y el Diagrama de Causa-Efecto. Se lograron detectar problemas con gran
influencia sobre el proceso como la desconfiguracin del sistema SAP; la falta de
flexibilidad del proceso de planificacin de distribucin y las regulaciones
gubernamentales.
Se logr mejorar considerablemente el desempeo logstico del centro de distribucin a
travs de la reduccin en un 58% de las insuficiencias de inventario a nivel nacional; un
aumento de los despachos nacionales en un 45% y de los pedidos propuestos por el
Sistema TLB (Transport Load Builder) en un 133%. Adicionalmente se logr reducir los
costos asignados al permiso INSOPESCA en un 7,5%.

71

Del levantamiento de informacin; se logr entender efectivamente el proceso de

planificacin global llevado en el CD Aragua. Las modificaciones ms resaltantes en el
proceso logstico nuevo fueron el cambio del tamao mnimo de lote; la flota utilizada y
la consolidacin de carga; mientras que del proceso de optimizacin realizado por SAP
APO se detectaron las funcionalidades utilizadas (Deployment o Distribuidor de
necesidades y TLB) y los parmetros que cada uno de ellos utiliza (Plan dinmico
diario, Inventario de seguridad, Perfil mnimo de lote, Perfil TLB o perfil para la
consolidacin de carga y HI o capacidad mxima diaria de carga y descarga en una
sucursal)
Se propusieron nueve mejoras extradas del anlisis realizado que fueron enfocadas en la
mejora de la configuracin de SAP APO; y en la mejora del proceso logstico y la
utilizacin de sus recursos. Las propuestas obtenidas fueron: 1) modificacin del tamao
mnimo de lote, 2) utilizacin de flota con capacidad variada, 3) planes dinmicos
desactualizados, 4) separacin de las categoras limpieza de alimentos, 5) caso
INSOPESCA, 6) aumento del inventario de seguridad del CD Aragua, 7) consideracin
del trnsito para la corrida del Deployment, 8) separacin del inventario para ventas del
de distribucin y 9) la modificacin de los inventarios de seguridad para los productos
regulados y no regulados.
Luego de ser analizadas y evaluadas las propuestas obtenidas, se lograron implantar
efectivamente siete de ellas; tomando en consideracin su factibilidad, costo y rapidez de
implantacin. Las propuestas implantadas fueron: 1) modificacin del tamao mnimo de
lote, 2) utilizacin de flota con capacidad variada, 3) separacin de la limpieza de los
alimentos en un mismo despacho, 4) caso INSOPESCA, 5) aumento del inventario de
seguridad del CD Aragua, 6) inclusin del trnsito en la corrida del Deployment y 7) la
modificacin de los inventarios de seguridad para los productos regulados y no
regulados.

Para el seguimiento del proceso logstico del CD Aragua y la medicin de las

modificaciones realizadas, se disearon siete indicadores de desempeo medidos con un
registro histrico de tres meses. Los indicadores utilizados fueron: 1) pedidos totales
propuestos por el sistema, 2) nmero de sucursales atendidas con la propuesta del
sistema, 3) nmero de pedidos confirmados para la distribucin, 4) nmero de sucursales

72

atendidas con los pedidos confirmados para la distribucin, 5) Brecha entre el nmero de
sucursales atendidas con la propuesta y el nmero de sucursales atendidas con los
despachos, 6) quiebres de inventarios nacionales y 7) Costo asociado al permiso
INSOPESCA.
Se logr aumentar el nmero de despachos promedio en un 45%, logrando
satisfactoriamente la meta de aumentar la cantidad de producto distribuida medida en
kilogramos, lo que trae como consecuencia el aumento de las ventas a nivel nacional.
Las mediciones realizadas con los datos histricos del indicador Nmero de sucursales
atendidas con pedidos confirmados para la distribucin no mostraron tendencias
marcadas para concluir una mejora o desmejora del proceso.
Las insuficiencias de producto a nivel nacional fue el problema de mayor importancia
observado durante la pasanta; por lo que se decidi realizar un diagrama de causa-efecto
para esquematizar sus causas. Se observ que este problema es causado principalmente
por la falta de flexibilidad del proceso de distribucin y la des-configuracin del sistema
SAP (el mtodo) y los factores externos o medio ambiente; especialmente las
regulaciones gubernamentales (guas SADA, precios regulados por el Estado y permisos
INSOPESCA). Esta situacin se logr disminuir en un 58% a nivel nacional durante el
proyecto de pasanta con las modificaciones realizadas; mas sin embargo el valor actual
del indicador no es el esperado y debe seguirse trabajando en su mejora.
Durante estos tres meses se logr una mejora considerable en la mayora de los aspectos
de la logstica del CD Aragua; principalmente en la configuracin del sistema con un
aumento de los pedidos propuestos en un 133% y en el proceso logstico con un aumento
de los despachos realizados en un 45% y una disminucin de los quiebres de inventarios
en un 58%; sin embargo se debe seguir trabajando en la mejora de los nmeros obtenidos
para lograr satisfactoriamente los objetivos propuestos con la implantacin de este centro
de distribucin.

73

5.2 Recomendaciones.
Se presentarn a continuacin aquellos aspectos que necesitan seguir siendo
monitoreados y aquellos a los que se les deber comenzar a hacer un seguimiento profundo para
eliminar sus efectos sobre la logstica de Alimentos Polar.
Para proyectos futuros con magnitudes similares al CD Aragua; se recomienda realizar
pruebas pilotos previas a su implantacin. De esta manera se lograr observar el
funcionamiento en real de lo planificado y detectar as puntos problemticos y adelantar
las mejoras correspondientes.
Se recomienda a la coordinacin de este centro de distribucin mantener un lineamiento
proactivo y en la bsqueda constante de posibles mejoras; para evitar as que los
problemas se vuelvan obstculos de gran ndole para la logstica de Alimentos Polar.
Mantener el seguimiento de los quiebres de inventario y realizar una investigacin ms a
fondo de este problema, para poder as seguir disminuyendo sus efectos negativos sobre
el nivel de servicio.

Se debe mantener la bsqueda de mejoras en las corridas del Deployment y del TLB para
lograr obtener una propuesta ms optimizada y ms cercana a lo que realmente se
necesita de estas herramientas.

Proseguir con el proyecto de separacin de almacenes para ventas y distribucin del CD

Aragua. De esta forma se permitir repartir de manera equitativa los inventarios
disponibles en el centro de distribucin y evitar los quiebres de inventario a nivel
nacional.

74

BIBLIOGRAFA

Deepak, A.; Kiran, M., Supply network planning (snp): deployment and transportation
load builder scenario 1 - fair share rule by quota arrangement, 2008.
Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.sdn.sap.com/irj/scn/go/portal/prtroot/docs/library/uuid/a01d5338-94a6-2b10848d-82afba94e1d4

Free-Logistics: The free chain supply portal; 2009.

Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica: http://www.freelogistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/Sistemas-de-Informacion-logistica-y-supplychain/Planificacion-de-la-cadena-de-aprovisionamiento-SCP.html

Hoppe, M. Sales and Inventory Planning with SAP APO; 2007.

Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://media.techtarget.com/searchSAP/downloads/Sales_and_Inventory_Planning_with_
SAP_APO_ch03.pdf

Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA); 2010.

Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.insopesca.gob.ve

75

Kafati, A.; Calidad total en el servicio del cliente; 2000.

Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/calidadserviciocliente.htm
l

Nagurney, A. Supply Chain Network Economics: Dynamics of Prices, Flows, and

Profits; 2006.

Oliver, R., Webber, M., Supply-chain management: logistics catches up with strategy;
1992.

Superintendencia Nacional de Silos, Almacenes y Depsitos Agrcolas (SADA); 2010

Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.sada.gob.ve/portal/qs.php

Santos, L.; El proceso de pedidos ; 2000

Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://212.145.157.8/web/ecr.nsf/WPT/fe1339684c93a64fc12568e70030b2e8!OpenDocu
ment&Click=

SAP; 2003
Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.sap.com/solutions/business-suite/scm/pdf/BWP_APO40.pdf

76

Vega, E.; Los sistemas de informacin y su importancia para las organizaciones y

empresas; 2.005.
Consulta realizada en agosto de 2010 en la direccin electrnica:
http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/simparalas.htm

77

78

79