Portafolio de Planificacion Estrategica

RESUMENES
UNIVERSIDAD TCNICA DE MACHALA
UNIDAD ACADMICA CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Nombre: Carmen Del Roco Lazo Tenelanda.
Docente: Ing. Sylvia Mosquera M_MGS.
Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Fecha de entrega: 10/10/15
PLANIFICACION ESTRATEGICA
RESUMEN #1
Al inicio de la clase los puntos a tratar fueron acerca del Encuadre,
presentacin de trabajos autnomos y resmenes.
En lo que concierne a los trabajos autnomos debemos realizarlos de la
siguiente manera, poner el encabezado detallando nombre, docente, nivel,
seccin y fecha de entrega.
Como cuerpo del trabajo autnomo debemos de poner lo que opinamos de la
consulta, interpretarlo con nuestro propio criterio, si hay algo importante de
algn libro lo ponemos entre comillas seguido del nombre del autor.
En lo que concierne al resumen despus de cada clase dada debemos anotar
todo lo explicado en la clase. Adems realizar una investigacin ms profunda
y con el membrete correspondiente. Tambin realizamos una revisin de lo que
percibimos la clase anterior.
Si hay alguna consulta donde hay ms de 20 hojas debemos hacer el trabajo
con los siguientes puntos caratula, ndice, antecedentes, desarrollo, conclusin
y bibliografa.
Leer:
Los 7 hbitos de la gente altamente activa
Piensa y hazte rico
La disciplina pronto vencer la inteligencia
Calificaciones:
1) Inv. Bibliogrfica
2) Trabajo Autnomo
3) Evaluaciones Parciales
1 punto
1puntos
2 puntos


Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #2
UNIDAD 1:
CONCEPTUALIZACION DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
1.1.1 ORIGENES DE LA PLANIFIACION ESTRATEGICA
1. Evolucin Histrica de la Planificacin Estratgica 2.Fases

y cronologa GRECIA ANTIGUA (SOCRATES) ESTRATEGIA
( Races etimolgicas )Griego stategos =

Un general = > ejercito,
acaudillar.Verbo griego stategos =
planificar la destruccin de los enemigos en razn

eficaz delos recursos. poca antigua moderna y
contempornea Scrates en la Grecia antigua
compar las actividades de un empresario con las
de un general al sealar que en toda tarea quienes
la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos
ESTRATEGIA raz etimolgica ESTRATEGIA SCRATES Los primeros estudiosos

modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios
Fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra La Teora del Juegouna serie de actos
que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin
concreta SIGLO XX
1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su situacin presente y
que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cules debera tener
Dcada de los 60: Se comenz a usar el trmino; Planeacin a largo plazo
Dcada del 60
Planeacin para un perodo-de estabilidad y crecimiento
En 1962 Alfred D. Chandler , basndose en las enseanzas de la historia empresarial,
especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como
Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una
empresa como:
La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.
La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.
La asignacin de recursos para alcanzar las metas. Henry Mintzberg : el patrn de una serie
de acciones que ocurren en el tiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos
de la empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha
hecho y en la realidad est haciendo. Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen
una estrategia, aun cuando hicieran planes.
Dcada 70
Planeacin para empresas en situacin de ataque.
Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica
describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o

planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.
Principios 80
Planeacin para recortes y racionalizacin
Dcada de los 90
Planeacin para:
Crecimiento rentable
Desnormatizacion y privatizacin
Mercados mundiales
1.1.2 DEFINICION DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es un proceso a travs del cual la organizacin define sus objetivos de mediano y largo plazo,
identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos
y localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias .
Es un conjunto de tcnicas especficas o de mtodos y procedimientos inflexibles para elaborar

un plan. Para generar la planeacin estratgica es importante cuestionarnos lo siguiente:
1) Dnde estamos?
2) A dnde vamos?
3) A dnde deberamos de ir?
1.1.3 CARATERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

La Planificacin Estratgica identifica planificacin, con direccin y gobierno.
Esto es, permite a quien tiene la capacidad decisoria dar una direccin a los
acontecimientos en funcin de los propsitos y objetivos perseguidos.
Casi siempre la planificacin se hace en situaciones de poder compartido.
Significa que al planificar hay que tomar en cuenta la presencia de posibles
resistencias al plan, as como tambin posibles alianzas y apoyos, producto de
la confrontacin de propsitos, inters y valores.
Planificacin no se confunde con diseo normativo. La planificacin no se
agota en la coherencia que puede establecer entre medios y objetivos para lograr un buen
diseo. La calidad tcnica en el diseo de un plan no garantiza su xito. Este se resuelve en la
lucha poltica y supone algn tipo de conflicto. La planificacin estratgica comprende los
siguientes.
El momento explicativo (fue, es y tiende a ser)
El momento normativo (debe ser)
El momento estratgico (puede ser)
El momento tctico (hacer)
La planificacin estratgica es un clculo de los recursos y factores que restringen su
capacidad de accin que son muchos y de una amplia gama, clculo que permite orientar y
dirigir la accin.
La planificacin estratgica plantea una nueva forma de diagnosticar la realidad. Este surge
de la necesidad de pensar la realidad no slo a partir de nuestra auto-referencia, sino adems
desde la visin de los otros.
Esta planificacin se rige por la lgica del hombre de accin que observa la realidad
constituida por problemas y oportunidades.
La planificacin estratgica permite el diseo de planes alternativos y de contingencia para
prepararse ante las sorpresas.
La planificacin estratgica opera en cuanto instancias articuladas y formalizadas:
- La planificacin en la coyuntura. Representa el intento de sistematizar la toma de decisiones

que se lleva a cabo en el da a da y tiene como referencias direccionales los planes de ms
largo plazo.
- La planificacin anual operativa. Constituye el plan de accin anual. Tiene como funcin dar
racionalidad a las decisiones en la coyuntura y, a su vez, responde a las orientaciones
provenientes del mediano plazo.
- La planificacin a mediano plazo. Es la gua direccional de la planificacin en la coyuntura.
- La planificacin a largo plazo. Representa la anticipacin del futuro que se desea construir y
el marco direccional de la planificacin.
1.1.4 IMPORTANCIAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
Es importante para las empresas porque une las fortalezas comerciales con las
oportunidades de mercado y brinda una direccin para cumplir con los objetivos.
Un plan estratgico es un mapa de ruta para una empresa.
Incluye las metas y los objetivos para cada rea crtica del negocio, entre los que se
encuentran la organizacin, la administracin, la mercadotecnia, las ventas, los
clientes, los productos, los servicios y las finanzas.
Estas reas comerciales se distribuyen en un sistema integrado que permite que la
organizacin pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus
metas.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #3
1.1.5 PROPSITO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Protector.-Consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al

mundo de los negocios
Afirmativo.-El propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de
xito organizacional
Coordinacin.-Consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las
organizaciones
1.1.6 PERSPECTIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin estratgica requiere que los administradores adopten una visin
integral de la organizacin y evalen como encajan todas las reas y actividades
funcionales para ayudar a la compaa a alcanzar sus metas y objetivos.
LDERES LOCALES: De lnea con responsabilidad y pues estn al da con
lo que respecta a la empresa, ya sea prdidas o ganancias
LDERES EJECUTIVOS: Guan crean una infraestructura de

aprendizaje.
TRABAJADORES DE REDES INTERNAS: Generen

su poder con base en la conviccin y claridad
de sus ideas
TEMA: ANLISIS DEL INFORME EXTERNO
Objetivo: Analizar el entorno externo de la empresa mediante estrategias o tcnicas a

fin de que los estudiantes identifiquen las oportunidades, amenazas que influyen en
las empresas segn en el contexto en que se desenvuelven.
1.2 ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA.
Dentro de la organizacin es vital llevar a cabo un anlisis continuo y a fondo para
visualizar con anticipacin las oportunidades y amenazas que se pueden presentar en
un futuro. Esto se debe analizar a tiempo, para poder dar solucin de forma eficiente.
Oportunidades. Futuras acciones de los actores que forman parte del entorno, que
podran brindar un beneficio para la organizacin si son detectadas a tiempo y
aprovechadas oportunamente.
Amenazas. Son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto podra
resultar perjudicial para el normal desempeo de la organizacin.
TIPOS DE AMBIENTES
Inmediato
DONDE EST UBICADA LA EMPRESA
DONDE SE DESENVUELVE Y CUL ES LA ESTRATEGIA
DIAGNOSTICO
Nacional
COMO EST AFECTANDO LA BAJA DE PETRLEO EN EL ECUADOR
QUE OCURRE EN EL PAS
Analizar el Macro ambiente
A NIVEL MUNDIAL
ASPECTO TECNOLOGICO
Los cambios del entorno demogrfico mundial tienen implicaciones importantes para
los negocios.
Entorno Econmico: Los mercados requieren poder de compra adems de gente. Este
apartado consiste en los factores que afectan el poder de compra y los patrones de
gasto de los consumidores Entorno Natural: Abarca los recursos naturales -que ser
requieren como insumos que resultan afectados por las actividades de marketing. Las
preocupaciones ecolgicas han proliferado a un ritmo constnate durante las ltimas
tres dcadas. En muchas ciudades de todo el mundo, la contaminacin del aire y del
agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupacin mundial sobre el
calentamiento global sigue aumentando, y muchos ecologistas temen que pronto
quedamos enterrados en nuestros propios desperdicios.
Entorno Tecnolgico: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad
de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
Entorno Poltico: Los sucesos que tienen lugar en el entorno poltico afectan
marcadamente las decisiones tomadas dentro de una organizacin.
Entorno Cultural: Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan valores,
percepciones, preferencias, y comportamiento bsicos de una sociedad.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #3
1.2.1 Proceso de Planificacin Estratgica
El conjunto de las metas comerciales:
Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de
metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo
de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se
relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de
la misma empresa.
Anlisis de la Estrategia
Es el proceso de definicin y seleccin de estrategias para
enfrentar el problema central. Se presentan procedimientos
para seleccionar la alternativa ms adecuada.
Anlisis de la formulacin de la estrategia

El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en informacin objetiva, para generar alternativas viables, evaluar
dichas alternativas y elegir un curso concreto de accin.
Se describen aspectos del comportamiento de la formulacin de estrategias,
incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad
Poltica, cultural, tica y social. Se describen algunos
instrumentos modernos para formular estrategias y se explica el
papel que corresponde al consejo de directores.
1.2.2 Creacin de una Organizacin Atenta al Entorno

.
VIGILANCIA
ESTUDIO ENTORNO
El entorno es algo que
puede influir en las
acciones que llevemos a
cabo. Por eso habr que
tenerlo en cuenta si
queremos asegurar que
esas acciones tengan
una alta probabilidad de
alcanzar el xito. Resulta
fundamental analizar el
entorno en el que nos
vamos a mover
Es
un
proceso
organizado, selectivo y
permanente, de captar
informacin
del
exterior y de la propia
organizacin
sobre
ciencia y tecnologa,
seleccionarla,
analizarla, difundirla y
comunicarla,
para
convertirla
en
conocimiento
para
tomar decisiones con
menor riesgo y poder
Inteligencia Competitiva
Es un conjunto de
acciones coordinadas de
bsqueda,
tratamiento
(filtrado,
clasificacin,
anlisis),
distribucin,
comprensin, explotacin
y
proteccin
de
la
informacin obtenida de
modo legal, til para las y
los actores econmicos de
una organizacin para
el desarrollo de sus
estrategias
individuales
y
colectivas.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #4
TEMA: EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA
OBJETIVO DE LA CLASE
Estimar el ambiente interno de la empresa mediante la
valoracin de las fortalezas y debilidades, para que los
estudiantes opinen sobre los recursos y capacidades
disponibles en cada una de las diferentes dependencias o
reas funcionales de una empresa.
1.3 EVALUACION DEL AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA
Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la cultura orientada a los
empleados, realizan auditorias para examinar las actitudes y actividades de la fuerza
laboral.
FORTALEZAS
Y esta tiene como aspectos fundamentales las
DEBILIDADES
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las siglas
de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
RECURSOS Y CAPACIDADES QUE DISPONE LA EMPRESA
Los recursos son los activos de los que dispone una empresa y que se pueden
clasificar en tangibles e intangibles, segn que se puedan definir y valorar con criterios
contables, pues estn recogidos en la situacin patrimonial de la empresa, o aquellos
que son difciles de valorar ya que escapan al control contable y hacen que el valor
real de la empresa
ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO
MISION
VISION
OBJETIVO
VALORES
POLITICAS
ANALISIS
ORGANIZACIONAL
Anlisis del entorno

Oportunidades
Amenazas
1.3.1 CADENA DE VALORES
ANALISIS DEL ENTORNO INTERNO

Anlisis de recursos y capacidades
Directivo
Marketing (4P)
Talento humano
Tecnologa
Finanzas
Tcnicos de produccin
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades
de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma empresa.
En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas).
Este margen se analiza por supuesto a travs de la cadena de valor de Michael
Porter, concepto que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .
3 FACTORES PRINCIPALES DE LA CADENA DE VALOR
Recursos disponibles
As como establecer esquemas
logsticos,
operativos
y
estratgicos que ayudan a las
economas de los
pases a
adquirir
fuertes
ventajas
competitivas
Competencia con que se realizan

actividades en la organizacin:
las
La cadena de valor describe cmo se desarrollan las

actividades de una empresa, est compuesta por
distintas etapas que forman un proceso econmico:
comienza con la materia prima y llega hasta la
distribucin del producto terminado.
Anlisis de la cadena de valor

es identificar aquellas actividades de la empresa que
pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.
Poder aprovechar esas oportunidades depender de
la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
1.3.2 VISION DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS

Los recursos financieros son el efectivo y el conjunto de activos financieros que tienen
un grado de liquidez. Es decir, que los recursos financieros pueden estar compuestos
por:
Dinero en efectivo
Prstamos a terceros
Depsitos en entidades financieras
Tenencias de bonos y acciones
Tenencias de divisas
Los recursos fsicos.- de las empresas son todos los bienes tangibles, en poder de la
empresa, que son susceptibles de ser utilizados para el logro de los objetivos de la
misma.
Ejemplos de recursos fsicos son:
Bienes inmuebles: oficinas, galpones, terrenos, campos, etc.

Maquinaria
Automviles y Camiones
Insumos para la produccin: materiales, qumicos,
Material de oficina: computadoras, escritorios, muebles, impresoras, telfonos,
Productos terminados: disponibles para la venta o almacenados
Recursos humanos: La administracin de recursos humanos consiste en las
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos de personal, respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y tambin a la cadena de valor completa, estas
actividades ocurren en diferentes partes de la empresas, esta administracin afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su papel en determinar las
habilidades y motivacin de los empleados como el costo de contratar y entrenarlos.
Recursos gnetales de una organizacin.- Una organizacin, es un grupo social
compuesto por personas, tareas y administracin que forman una estructura
sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios o
normativas para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y
as poder lograr el propsito distintivo que es su misin.
1.3.3 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA Y DE LA CULTURA
Se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin
conforme va aprendiendo enfrentar su problema de adaptacin al exterior e integracin
interior, que ha funcionado bastante bien como para ser considerado valido y
enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura de la organizacin capta las fuerzas sutiles, muchas veces
inconscientes, que dan forma al centro de trabajo.
La cultura, notablemente persistente al cambio, puede representar una gran
fuerza o una debilidad de la empresa. Puede ser el motivo bsico a las fuerzas
o debilidades de cualquiera de las funciones importantes del negocio.
La cultura de una organizacin se puede comparar con la personalidad de un
individuo en el sentido de que ninguna organizacin tiene la misma cultura y
ningn individuo tiene la misma personalidad.
Tanto la cultura como la personalidad son bastantes duraderas y pueden ser
clidas, agresivas, amigables, abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales,
duras o agradables.
La cultura organizacional afecta significativamente las decisiones

empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la
administracin estratgica.
Si las estrategias pueden capitalizar las fuerzas culturales, como una slida tica del
trabajo o altos valores morales, entonces la administracin con frecuencia puede
afectar los cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa
no brinda gran apoyo, los cambios estratgicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #5
TEMA: CAPITAL INTELECTUAL
OBJETIVO.-Identificar los activos intelectuales de una
empresa mediante las habilidades aptitudes y valores
de la persona, a fin de que se se considere activa
como el inicio de una ventaja competitiva sostenible
capaz de traducirse en beneficios para la empresa.
1.4 Como reconocer los Activos Intelectuales de una Empresa
ACTIVOS INTANGIBLES
CONOCIMIENTO
HABILIDADES
VALORES
ACTITUD
CAPITAL INTALECTUAL
Los Activos Intangibles son parte importante del valor de mercado de las empresas y
organizaciones en general, su anlisis corresponde a la necesidad de la contabilidad
tradicional, que no proporciona la informacin suficiente en relacin con la medicin y
valuacin de dichos recursos.
1.4.1 Analiza el Entorno Econmico
Para implantar la estrategia competitiva, un empresario necesita conocer su entorno
econmico para muchos la estrategia competitiva no es ms que adaptarse al
entorno.
En el anlisis del entorno empresarial hay que distinguir al menos 4 agentes
econmicos:
* Los que influyen en mayor medida en el entorno microeconmico de la empresa:
Empresas: unidades de produccin.
Familias: unidades de consumo y su vez propietarios de las empresas.
o Los que determinan en mayor medida en el entorno macroeconmico:
Estado: buscando la eficiencia o la equidad interviene en la actividad
econmica alterando el entorno econmico.
Las empresas han de estar atentas a las acciones y a las seales emitidas por
los responsables de la gestin pblica.
Sector Exterior: cobra gran importancia con la configuracin de las grandes
reas econmicas donde personas, capitales (ahorros) y mercancas pueden
moverse libremente.
1.4.2 Capital Intelectual
Se define al capital Intelectual como la sumatoria

consecuente del Capital Humano, ms el Capital
Estructural, ms el Capital Mercado.
Capital intelectual.- es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin

intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee
y que puede producir valor.
Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos
que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales,
e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa
Capital organizacional.- Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo
interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la
manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los
cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual
(patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por
los derechos de propiedad intelectual
Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido
el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes,
listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente.
1.4.3 Utilizacin de la Tecnologa para aprovechar el Capital Humano y
Conocimiento
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al
generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y
mayor empleabilidad.
Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado
a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa, asignndolos
segn las necesidades.
Conocimiento explcito.-(Lo que encontramos escrito ya
en libros) es aquel conocimiento que ha sido o puede ser
articulado, codificado y almacenado en algn tipo de medio.
Puede ser transmitido inmediatamente a otros.
Conocimiento tcito.- Se refiere a lo aprendido gracias a la
experiencia personal e involucra factores intangibles como las
creencias, el punto de vista propio y los valores.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #6
TEMA: ESTRATEGIA EN ACCION
Identificarlas estrategias en accin mediante
tcnicas y herramientas a fin de que se seleccionen
alternativas favorables para la empresa.
1.6.1TIPOS DE ESTRATEGIA
La realizacin de una estrategia es tarea de todos los niveles de la
organizacin para asegurar la coordinacin, la facilitacin y el compromiso al
mismo tiempo que eviten la inconsistencia, ineficacia y mala comunicacin. En
las empresas grandes existen cuatro niveles de estrategias: corporativo,
divisional, funcional y operacional.
INTEGRACION HACIA ADELANTE
Es cuando un fabricante decide realizar la
distribucin de
las funciones minoristas
dentro del canal de distribucin.
Concentracin: Enfocarse en una lnea principal de negocios e

incrementar el nmero de productos o de mercados abastecidos.
Integracin Horizontal: Combinar operaciones con un competidor en la
misma industria para aumentar las fuerzas competitivas y disminuir la
competencia entre rivales de la industria
Integracin Vertical: HACIA ATRS. Conseguir control de los insumos,
es decir convertirse en un auto-abastecedor. HACIA DELANTE.
Conseguir el control dela cadena de distribucin y/o brindar servicios al
cliente. Siempre eliminando intermediarios.
Penetracin en el mercado consiste en incrementar la participacin de la
empresa de distribucin comercial en los mercados en los que opera y
con los productos actuales, es decir, en el desarrollo del negocio bsico.
Desarrollo de mercado .-es una estrategia de mercadotecnia que
consiste en la creacin de las condiciones necesarias para la colocacin
en mercado de un producto. La necesidad de desarrollo de mercado
puede darse cuando una compaa quiere intervenir en un mercado en
el que nunca particip o para la colocacin de un producto totalmente
nuevo que aun no posee mercado. En este ltimo caso, una parte
esencial del desarrollo de mercado ser la de crear la necesidad del
producto en el pblico.
Desarrollo de producto.- es el nombre dado a una estrategia del

crecimiento donde la meta del negocio es introducir nuevos productos en
mercados existentes. Esta estrategia puede requerir el desarrollo de
nuevas capacidades y es necesario que el negocio produzca nuevos
productos o modifique los actuales para satisfacer necesidades no
cubiertas del mercado actual.
Diversificacin Relacionada.- Es un tipo de diversificacin que se basa
en la
en la bsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades.
Esta se puede deber a una similitud tecnolgica o a similitudes en los
sistemas de comercializacin.
Diversificacin no relacionada.-Supone la forma ms radical de
diversificacin, ya que no existe ninguna relacin entre las actuales y
nuevas actividades de la empresa. Su objetivo es financiero, no busca
aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una
reduccin del riesgo global de la empresa.
Reduccin de Costos.-Hoy da muchas empresas hablan de Reducir
sus Costos Operacionales" e inician la bsqueda de alternativas para
lograr ese objetivo. En general hay una idea de las metas que se quieren
alcanzar que, de una forma u otra, se visualizan principalmente desde el
punto de vista econmico.
Desinversin.- se refiere a la reduccin de algn tipo de activo por parte
de una firma, sea por motivos financieros, ticos o para la venta de un
negocio existente. Una desinversin es lo opuesto a una inversin.
Liquidacin.- es el dinero que le corresponde al trabajador cuando este y
el empleador dan por terminada la relacin laboral. Con este dinero
quedan liquidadas todas las obligaciones pendientes.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #7
TEMA: Anlisis y eleccin de la estrategia
Determinar el anlisis y seleccin de las estrategias
mediante tcnicas y herramientas a fin de que se establezca
los cursos de accin ms adecuados para que los
estudiantes apliquen a su trabajo de fin de semestre
1.7 Anlisis y eleccin de la estrategia El anlisis y la
eleccin de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas a partir de
informacin objetiva.
Identificar y evaluar las estrategias alternativas debe implicar a gran parte de
los gerentes y empleados que anteriormente elaboraron las declaraciones de
visin y misin y que realizaron los anlisis interno y externo.
1.7.1 Naturaleza del anlisis y la eleccin de estrategias

Se enfoca en la generacin y evaluacin de estrategias alternativas, as como
en la seleccin de las estrategias a implementar.
El anlisis y la eleccin de estrategias tiene como propsito determinar:
o Los cursos de accin alternativos ms apropiados para que la empresa
logre sus objetivos y su misin.
o Las estrategias, los objetivos y la misin actuales de la empresa,
aunados a la informacin arrojada por las auditoras externa e interna,
constituyen la base para generar y evaluar estrategias alternativas
factibles.
Es imposible que los estrategas tomen en consideracin todas las alternativas

que podran beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones
posibles y una multitud de formas de implementarlas.
Asimismo, es preciso determinar las ventajas, las
Por lo tanto, es necesario desarrollar un
desventajas, las disyuntivas, los costos y los
conjunto manejable de las estrategias
beneficios que tales estrategias conlleven.
alternativas que resulten ms atractivas.
se analiza el proceso que muchas empresas utilizan para

determinar el conjunto adecuado de estrategias
alternativas
1.7.2 Modelo integral para la formulacin de estrategias

Las nueve tcnicas incluidas en el modelo de formulacin de estrategias exigen
la integracin del anlisis y la intuicin. Por lo general, cada una de las
divisiones autnomas que conforman la organizacin utiliza tcnicas de
formulacin de estrategias para desarrollar sus estrategias y objetivos. El
anlisis de cada divisin ofrece una base para identificar, evaluar y elegir entre
varias estrategias alternativas susceptibles de ser implementadas a nivel
corporativo
La etapa 1.- del modelo de formulacin est integrado por las matrices EFE,
EFI y de perfil competitivo (MPC).
La etapa 2.- llamada etapa de adecuacin, se enfoca en generar estrategias
alternativas factibles mediante la alineacin de los factores clave, tanto internos
como externos. Entre las tcnicas utilizadas en la etapa 2 estn la matriz de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
La etapa 3.- o etapa de decisin, comprende una sola tcnica, la matriz
cuantitativa de la planificacin estratgica
1.7.3 Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica

Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo
existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz
cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del
marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma

objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la
informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los
anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules
son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI,
la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz
AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran
estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para
armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en
los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con
anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias,
la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Procedimiento de elaboracin de la MCPE
Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la
MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la
matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos crticos
para el xito y diez factores internos crticos para el xito.
Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y
la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la
derecha, de los factores internos y externos crticos para el xito.
Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus
identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar
la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la
MCPE. De ser posible, agrupe las estrategias en series excluyentes.
La escala de las calificaciones del atractivo es 1 = no es atractiva, 2 =
algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta
a la pregunta anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito
respectivo no tiene repercusiones para la eleccin concreta que se est
considerando, entonces no se adjudican calificaciones del atractivo a las
estrategias de esa serie.
Determine las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores
numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de
una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se
determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo.
Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva
ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente
crtico para el xito).
Calcule las calificaciones de atractivo total. Las calificaciones del
atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos
(paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las
calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una
de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor
adyacente crtico para el xito, interno o externo.
Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las
calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la
MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cul es la
estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de

alternativas.
1.7.4 Caractersticas positivas y limitaciones de la MCPE
Caractersticas positivas: Una caracterstica positiva de la MCPE es que
posibilita el anlisis secuencial o simultneo de los conjuntos de estrategias.
Por ejemplo, podran evaluarse primero las estrategias que involucran al

nivel corporativo, despus aquellas en las que interviene el nivel
divisional, por ltimo las que afectan al nivel funcional.
El nmero de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de

conjuntos de estrategias susceptibles de anlisis mediante la MCPE son
ilimitados.
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que exige que los estrategas
integren los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma
de decisiones.
Desarrollar una MCPE reduce la propensin a ignorar o ponderar
indebidamente algunos factores clave.
La MCPE resalta la importancia de las relaciones que afectan las
decisiones estratgicas.
Aunque el desarrollo de una MCPE implica tomar varias decisiones
subjetivas, hacerlo poco a poco a lo largo del proceso aumenta la
probabilidad de que las decisiones estratgicas finales sean las mejores
para la organizacin.
La MCPE tiene la capacidad de adaptarse a las caractersticas de
prcticamente todo tipo de organizacin pequea, grande, lucrativa y
no lucrativa, y puede ser especialmente til para mejorar las
elecciones estratgicas de las empresas multinacionales, porque
permite considerar al mismo tiempo diferentes factores y estrategias
clave. Tambin ha sido aplicada con buenos resultados por varias

pequeas empresas.
Limitaciones
La primera de ellas es que siempre
demanda que el estratega tenga
intuicin y fundamente sus supuestos.
Otra limitacin de la MCPE radica en

que su calidad depender de la
informacin aportada y de los anlisis
de adecuacin en que se basa.
Las calificaciones y puntajes de atractivo

se basan en decisiones subjetivas, aun
cuando debieran fundamentarse en
informacin objetiva. Obtener comentarios
de estrategas, directivos y empleados
durante todo el proceso de formulacin de
estrategias, incluyendo el desarrollo de la
MCPE, es una prctica constructiva que
mejora las decisiones estratgicas. Para
alentarla se pueden aprovechar las
diferencias de interpretacin de la
informacin y la diversidad de opiniones


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RESUMEN#8
TEMA: IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
Implementar con xito la estrategia
mediante el uso de herramientas
instrumentos a fin de que se determine la
participacin tanto del gerente como de
empleados en las actividades de
marketing,
contabilidad,
finanzas,
investigacin y desarrollo y administracin
de sistemas de informacin.
1.8 Implementacin de estrategias
La implantacin con xito de estrategias requerir, algn tipo de cambio en el
perfil de recursos de la organizacin. La planificacin cuidadosa de estos
cambios en los recursos es, por consiguiente, importante.
La planificacin de recursos entraa dos niveles de consideracin. Primero,
estn las cuestiones ms amplias de cmo deben repartirse los recursos entre
las diversas funciones, departamentos, divisiones o negocios separados.
Segundo, la cuestin ms detallada de cmo se deben desplegar los recursos,
dentro de cualquier parte de la organizacin para que apoye mejor las
estrategias, est relacionado con los aspectos operacionales de la planificacin
de recursos y se apoya en la valoracin detallada de la capacidad estratgica.
1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias

El xito de la formulacin de la estrategia no garantiza una implementacin
exitosa de la estrategia. Siempre es ms difcil hacer algo (implementar la
estrategia) que decirlo (formular la estrategia). A pesar de su confusa
interrelacin, la implementacin de la estrategia es fundamentalmente diferente
de la formulacin de la estrategia. Las similitudes y diferencias entre la
formulacin y la implementacin de las estrategias se pueden resumir de la
siguiente manera:
a) La formulacin de estrategias consiste en preparar las fuerzas antes de
la accin.
b) La implementacin de estrategias consiste en administrar las fuerzas
durante la accin.
c) La formulacin de estrategias se enfoca en la efectividad.
d) La implementacin de estrategias se enfoca en la eficiencia.
e) La formulacin de estrategias es principalmente un proceso intelectual.
f) La implementacin de estrategias es principalmente un proceso
operacional.
g) La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y

analticas.
h) La implementacin de la estrategia exige de habilidades especiales de
motivacin y liderazgo.
i) La formulacin requiere la coordinacin de pocos individuos.
j) La implementacin requiere la coordinacin de muchos individuos.
Los conceptos y herramientas para la formulacin de estrategias para
empresas pequeas, grandes, con fines o sin fines de lucro, no difieren en gran
medida.
1.8.2 Alinear estructura y estrategia
Los cambios en la estrategia suelen requerir cambios en la estructura de una
organizacin por dos razones. Primero, la estructura determina en gran medida
la forma en que se establecern los objetivos y las polticas.
Por ejemplo, los objetivos y las polticas establecidas dentro de una
estructura organizacional geogrfica se expresarn en trminos
geogrficos. Los objetivos y las polticas que se expresan en trminos de
los productos sern los de una organizacin cuya estructura est basada
en grupos de productos. El formato de la estructura para desarrollar
objetivos y polticas tendr un impacto muy importante en otras actividades
de implementacin de estrategia
La segunda razn ms importante de que los cambios en la estrategia suelan
requerir cambios en la estructura es que la estructura determina cmo se
asignarn los recursos.
Si la estructura de una organizacin est basada en grupos de clientes,
entonces los recursos se asignarn de esa forma. Asimismo, si la estructura de
una organizacin se fija en torno a las lneas funcionales de negocio, entonces
los recursos se asignarn por reas funcionales.
A menos que las estrategias nuevas o revisadas enfaticen las mismas reas
que las estrategias antiguas, casi siempre la reorientacin estructural se
convertir en una parte de la implementacin de la estrategia.
1.8.4 Administrar la resistencia al cambio y la creacin de una cultura de apoyo
a la estrategia
Ninguna empresa o individuo escapa al
cambio. Sin embargo, la idea del cambio
genera ansiedad por que las personas
temen a la prdida econmica, la
incomodidad, la incertidumbre y a una
ruptura de los patrones sociales
normales. Casi cualquier cambio de la
estructura, la tecnologa, el personal o
las estrategias tienen el potencial de
alterar los patrones de interaccin
confortables. Por este motivo, las
personas se resisten al cambio.
Una estrategia de cambio forzado implica dar rdenes y hacer que stas
se cumplan; esta estrategia tiene la ventaja de ser rpida, pero se
caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia.
La estrategia de cambio educativo es la que presenta informacin para
convencer al personal de la necesidad de cambio. La desventaja de una
estrategia de cambio educativo es que la implantacin se vuelve lenta y
difcil; sin embargo, este tipo de estrategia genera un mayor compromiso
y menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. Por ultimo
La estrategia de cambio racional o que destaca el inters propio es la
que intenta convencer a los individuos que el cambio es para su
beneficio personal; cuando este recurso es exitoso, la implantacin de la
estrategia puede ser relativamente fcil; sin embargo; los cambios de
implantacin raras veces benefician a todos. La Estrategia de Cambio
Racional es la ms atractiva, por lo que este mtodo se analizar con
mayor detalle. Los Gerentes aumentan la probabilidad de implantar con
xito el cambio al disear de manera cuidadosa las etapas del cambio.

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RESUMEN #9
2.1.1 Definicin e importancia del direccionamiento estratgico.

Es el conjunto de instrucciones, pautas o criterios establecidos por la alta
Direccin para el logro de los objetivos y metas de la empresa.
El direccionamiento estratgico lo integran:
La misin
La visin
Los principios corporativos
Importancia
La direccin estratgica es importante ya que
induce a una organizacin alcance sus propsitos,
por lo cual debe comprenderlos y evitar los
conflictos que pueden surgir por la priorizacin de
objetivos funcionales frente a los globales.
La direccin estratgica es necesaria

para mantener la viabilidad de la
empresa a corto y largo plazo.
Adems la direccin estratgica nos

facilita la posibilidad de inducir a las
estrategias con la finalidad de que
estas se vayan desarrollando
entorno a los objetivos.
Es importante entender que el rol de la

direccin estratgica es vital ya que no se
refiere tan solo a la rentabilidad, sino la
forma en la cual se gua a una empresa
2.1.2 CARACTERSTICAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Es formulada por los lderes de la Organizacin.
Amplia y detallada.
Integradora.
Coherente y consistente.
Dimensin de tiempo.
Positiva y alentadora.
Clara y entendible por todos.
Debe ser difundida interna y externamente.
Debe ser realista y posible.
2.1.3 VENTAJAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Una empresa con una direccin enfocada y estratgica es mucho ms atractiva
para los accionistas e inversores potenciales que una empresa aparentemente
a la deriva y sin timn.
VENTAJAS:
Unifica la orientacin de la empresa mediante la planificacin
Reflexin y disciplina de pensamiento a largo plazo
Obliga a los directivos a negociar y centrarse en problemas de fondo (aparcar
tcticos)
BENEFICIOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
1. Ayudar a las empresas a disear las estrategias de manera sistemtica,
lgica y racional.
2. El propsito de la direccin estratgica es explorar y crear oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro.
BENEFICIOS DERIVADOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
FINANCIEROS:
Mayor rentabilidad.
Mejora significativas en
ventas,
rentabilidad
y
productividad.
Capacidad para enfrentar
cambios en forma exitosa.
Mayor flexibilidad para
integrar
los
cambios
(oportunidades)
al
propsito de la empresa.
NO FINANCIEROS:
Permite la identificacin,
establecimiento
de
prioridades y explotacin de
oportunidades.
Ofrece un punto de vista
objetivo de los problemas de
direccin.
Reduce
al
mnimo
los
efectos de las condiciones y
los cambios adversos.
Fomenta
una
actitud
favorable hacia el cambio
2.1.4 LIMITACIONES DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
o La efectividad del liderazgo, individual y colectivo.- EL liderazgo es

efectivo cuando, desde la dimensin interna del cambio, se desarrolla
fuertemente un conjunto de competencias creativas y se toma
consciencia de los comportamientos reactivos y se trabajan o corrigen.
o La velocidad de respuesta al cambio exponencial.-Desarrollar la red de

entusiasmo por el cambio, a partir de la identificacin de los lderes
informales, permite desarrollar una masa crtica de lderes creativos para
maximizar la velocidad de adaptacin, preparando a la empresa para la
respuesta adaptativa.
o La potencia de la visin de futuro que se desea crear como empresa.
Desarrollar una visin potente involucrando a las personas en su diseo,
permite generar el entusiasmo que moviliza la transformacin creativa.
o *Resistencia al cambio. Una gran parte del personal de las empresas no
desea ser alterado en sus rutinas de trabajo, ya que le ocasionaran un
esfuerzo.
o *Administracin reactiva. Algunas administraciones consideran ms fcil
actuar a partir de un resultado (positivo o negativo), aunque para la
empresa implique mayores costos y prdida de oportunidades.


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RESUMEN #10
2.2. DEFINICION DE VALORES
Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento
en funcin de realizarnos como personas. Son creencias fundamentales que
nos ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro. Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
Nos proporcionan una pauta para formular metas y propsitos, personales o
colectivos. Reflejan nuestros intereses, sentimientos y convicciones ms
importantes.
Valores, actitudes y conductas estn estrechamente relacionados.

Cuando hablamos de actitud nos referimos a la disposicin de actuar en
cualquier momento, de acuerdo con nuestras creencias, sentimientos y
valores.
Pero los valores tambin son la base para vivir en comunidad y

relacionarnos con las dems personas. Permiten regular
nuestra conducta para el bienestar colectivo y una convivencia
armoniosa.
Al llegar a una organizacin con valores ya definidos, de manera implcita

asumimos aceptarlos y ponerlos en prctica.
Es lo que los dems miembros de la organizacin esperan de nosotros.
En una organizacin los valores son el marco del comportamiento que
deben tener sus integrantes, y dependen de la naturaleza de la
organizacin (su razn de ser).
Del propsito para el cual fue creada (sus objetivos); y de su proyeccin
en el futuro (su visin).
Para ello, deberan inspirar las actitudes y acciones necesarias para
lograr sus objetivos.
Es decir, los valores organizacionales se deben reflejar especialmente
en los detalles de lo que hace diariamente la mayora de los integrantes
de la organizacin, ms que en sus enunciados generales.
La importancia de los valores
Siempre
han
existido
asuntos ms importantes
que otros para los seres
humanos.
Por
ello,
valoramos personas, ideas,
actividades u objetos, segn
el significado que tienen
para nuestra vida.
En las organizaciones, los
valores permiten que sus
integrantes interacten de
manera armnica. Influyen en su formacin y desarrollo como personas,
y facilitan alcanzar objetivos que no seran posibles de manera
individual.
Cundo son tiles en las organizaciones?

Los valores cumplen un papel importante en la eficiencia y la efectividad
de las organizaciones:
Cuando tienen el mismo significado para todos los miembros de
la organizacin (o al menos para la mayora).
Cuando son compartidos, es decir, que tienen una importancia
similar para todos.
Cuando son puestos en prctica, especialmente por los lderes,
en todos los niveles.
Cuando son recordados cotidianamente.
Los valores en las organizaciones sirven para que sus
integrantes:
Se relacionen y funcionen mejor, tengan ms coordinacin, sean
ms previsivos en su planificacin, y logren con eficiencia sus
objetivos.
Crisis de valores
Fomentar valores en las organizaciones
La internalizacin de los
valores
en
una
organizacin supone que
sus
miembros
se
identifican con ellos, para
lo cual la gerencia debe
asumir la responsabilidad
de definirlos, informarlos
y cultivarlos, de acuerdo
con su propia misin.
Podramos decir que se
trata de un compromiso
de doble va. Los
lderes tienen una funcin
en la promocin de los
valores organizacionales,
pero el resto de los miembros tenemos la responsabilidad de conocerlos
y la decisin de practicarlos.
2.2.1. MATRIZ AXIOLOGICA (VALORES)
Se entiende por valores todos aquellos que lleven al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. Los valores que se pueden considerar son:
Cortesa: Brindar un servicio con trato especial a cada uno de los
clientes.
Confidencialidad: Cuidar los procesos, actividades, y secretos
empresariales y no divulgarlos con el fin de obtener ganancias a costa
de estos.
Compromiso: Con nuestros clientes y proveedores en cada una de
nuestras acciones
Lealtad: Cumplimiento de nuestro compromiso con todos los clientes.
Honestidad: Trato honrado y recto, para poder trabajar de una mejor
forma en la empresa.
Responsabilidad: La obligacin que asume el negocio y sus
colaboradores para cumplir con las funciones que le han sido delegadas.
Seriedad: Empresa que no engaa a los clientes, cumple con todo lo
que ofrece.
PASOS PARA REALIZAR LA MATRIZ AXIOLOGICA

1. Valores y principios corporativos: establecer el conjunto de valores alrededor de los
cuales se constituir la vida organizacional.
2. Identificar los grupos de inters o grupos de referencia: personas o instituciones con los
cuales interacta la organizacin en la operacin y logro de objetivos
3. Proceder a la elaboracin de la matriz: se busca identificar horizontalmente a que grupo
de referencia se puede aplicar un determinado principio.
4. Realizar la matriz axiolgica: base para la formulacin de los principios corporativos
explicando estos como se aplican o se explicaran.
Para qu sirve la Matriz Axiolgica
Los valores se manifiestan

Los valores son
en aquello a lo que las
creencias
personas
le
prestan
fundamentales
atencin.
Por
ejemplo,
el
acerca
del
valor
operativo
de
un
negocio y de la
ejecutivo
puede
consistir
en
gente que gua la
ofrecer un servicio de alta
estrategia
calidad, por lo cual le
organizacional,
prestar mucha atencin a la
por lo cual dictan
satisfaccin del cliente
la eleccin de la
estrategia misma.
2.2.2 DEFINICIN DE PRINCIPIOS
Los principios son normas impuestas por el hombre que buscan guiar las
acciones del propio ser humano.
Podemos decir que estos principios en parte son culturales, pues aunque
existen principios universales (no mentir, respetar la vida etc.) asociados a la
condicin humana, existen muchos otros que variarn dependiendo del pas y
cultura en el que nos encontremos. Podemos decir que los principios nos
Ayuda y
sirve de
.
gua para
la
formulaci
n de la
escala de
valores.
ayudan a desenvolvernos en el da a da. As, gracias a ellos, podemos actuar

siguiendo ciertos patrones a la hora de encontrarnos ante un dilema.
Asimismo, gracias a estos principios podemos dar pasos importantes en
nuestra vida, por ejemplo en el terreno laboral, pues principios como la tica en
el trabajo pueden abrirnos muchsimas puertas.
A nivel comunal, los principios son normas de comportamiento que ayudan y
fomentan la convivencia entre personas.
Por este motivo, es importantsimo que estos principios sean lo ms parecidos
posibles en una sociedad.
Varios individuos con diferentes principios pueden llegar a chocar entre ellos y
terminar discutiendo, pues es evidente que ambos tienen formas diferentes de
ver la vida y sus prioridades.
Si bien es cierto que los principios pueden afectar la vida en general del ser
humano (principios como amar al prjimo o respetar a los dems), tambin
existen principios en otros mbitos de nuestra vida como por ejemplo nuestro
trabajo; y es que muchas empresas establecen una serie de principios ante los
cuales los trabajadores deben responder.
Cabe destacar que principios y tica estn indiscutiblemente relacionados.
La tica se encarga de estudiar aspectos como la moral, y lo cierto es que los
principios forman parte de la moral del individuo. Un individuo sin principios
ser un individuo vaco, sin normas ni reglas morales. Su comportamiento no
estar regido por ningn tipo de objetivo tico, pudiendo as comportarse de
forma ruin. Fomentar los principios de nuestra sociedad es una tarea realmente
importante. Debemos inculcar dichos principios en los ms pequeos desde
edades ya tempranas. Es la nica forma de formar individuos que estn
comprometidos con nuestra sociedad. Individuos que posteriormente aceptarn
y cumplirn esta especie de normas morales que facilitan la convivencia entre
personas.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Los principios son el conjunto de valores, creencias, normas, que orientan y

regulan la vida de la organizacin. Son el soporte de la visin, la misin, la
estrategia y los objetivos estratgicos. Los principios estn relacionados con el
proceso interno.
Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en nuestra cultura, en
nuestra forma de ser, pensar y conducirnos.
Definen lo que es importante
Son el soporte de la cultura organizacional, su axiologa corporativa
Son la definicin de la filosofa empresarial
Se manifiestan y se hacen realidad a travs de su cultura

Son el soporte de la misin, visin y los objetivos corporativos de una
empresa.
Estos principios permiten alinear a
los empleados con los objetivos
estratgicos de la compaa, por
ello es importante promoverlos en
el da a da.
La cultura y los principios

corporativos vienen a ser el
mtodo por el cual se comunican
y se hacen realidad los valores,
los propsitos, las metas y los
objetivos
Para comenzar a definir los principios corporativos es necesario definir cules

son los principios que se pueden aplicar a cada grupo de referencia. (AMAYA,
2005)
GRUPO DE REFERENCIA
ESTADO
SOCIEDAD
CLIENTE
COLABORADOR
ACCIONISTA
EMPRESA
PRINCIPIOS
PAGO OPORTUNO DE IMPUESTO
RESPONSABILIDAD SOCIAL
NEGOCIOS TRASPARENTES
RESPETO-PARTICIPACION
RENTABILIDAD JUSTA
REGLAS CLARAS- HONESTIDAD
2.2.3 MATRIZ AXIOLGICA (PRINCIPIOS)

La Matriz Axiolgica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a travs
de la ordenacin rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo
(Valores y Principio vs. Grupos de Referencia), que tiene como fin servir de
gua para formular la escala de valores de una organizacin, y constituirse en
un apoyo para diagnosticar a futuro.
Es de gran importancia para las organizaciones porque permite
evidenciar el significado de los valores y principios corporativos para los
diferentes grupos de referencia.
PARA ELABORAR UNA MATRIZ AXIOLGICA, LA ORGANIZACIN DEBE
DEFINIR:
Los principios y valores corporativos. Se debe identificar el conjunto de
valores alrededor de los cuales se debe desarrollar la organizacin
Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la Empresa.

Es decir, aquellas personas o instituciones con las cuales interacta la
organizacin en la operacionalizacin y logro de sus objetivos. Son grupos de
referencia: el Estado, la sociedad, los colaboradores, los proveedores, los
clientes, etc.
Una vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de
inters debe procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar
horizontalmente identificar los valores que a cada uno compete
Realizada la matriz, esta servir de base para la formulacin de los principios
corporativos
Dado que los principios Corporativos son la base de la Cultura de la
Corporacin, esta debe ser divulgada y conocida por cada uno de sus
miembros
EJEMPLO:
1. Eficiencia: Optimizacin de los recursos y procesos utilizados para el
cumplimiento de las metas, objetivos propuestos y en los procesos que
realiza dentro de la empresa.
2. Eficacia: Lograr el efecto que se desea o se espera en todos los
procesos procurando salvaguardar los intereses de la organizacin.
3. Compromiso: El producto debe llegar a su destino sin ningn
inconveniente y debe cumplir con todas las exigencias de los clientes.
4. Confianza: Entre todos los miembros de la empresa, y con los clientes y
proveedores de la misma.
5. Transparencia: Mantener la tica en cada una de nuestras actividades y
procesos trabajando con transparencia y profesionalismo en cada rea
de trabajo.
6. Trabajo en equipo: Entre todos los empleados del Quimidarq para que
estos se comprometan con el mejoramiento continuo y cumplan sus
objetivos. (HOLGUN, 2011)
M
MAATTRRIZ
IZAAXXIO
IOLLGGIC
ICAADDEEPPRRIN
INCCIP
IPIO
IO

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Parcial: I
RESUMEN#11
2.3 ELEMENTOS DEL DIRECCIONANMIENTO ESTRATEGICO
Objetivo principal de la direccionamiento

estratgico
Es formular la estrategia y los planes de actuacin
empresarial, intentando anticiparse a previsibles
acontecimientos futuros. Es necesario mencionar que el
Los elementos
proceso que implica la direccin estratgica requiere de la
Del direccionamiento
utilizacin de herramientas que desencadenen en
Estratgico son:
estrategias eficientes y efectivas.
MISION
VISION
OBJETIVOS
2.3.1. VISION
La visin es un conjunto de ideas generales, algunas de
ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de
lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.
La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia
e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo
gerencial a su alrededor.
Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin.

La formulacin de la visin puede incluir lo que queremos que sea la empresa
para los clientes, los accionistas, los trabajadores, la sociedad local, regional o
nacional, y hacer referencia tambin al impacto social o ambiental que desea
tener desde el presente hasta el futuro.
2.3.2 MISIN
Cmo se formula la misin?
La misin debe ser formulada por los
directivos pero para lograr la integracin
del equipo debe permitirse la participacin
de todos sus integrantes.
Para formular una misin debe intentar
responderse las siguientes preguntas:
En qu negocio estamos?
Para qu existe la empresa?
Qu es lo que la diferencia de otras?
Quines son nuestros clientes?
Quines son los proveedores?
STAKEHOLDERS
Es un trmino en ingls utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:
Strategic Management: A Stakeholder Approach (Pitman, 1984), para referirse
a quienes son afectados o pueden ser afectados por las actividades de
una empresa.
2.3.4 OBJETIVOS
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Los objetivos son el vnculo entre la misin y visin de la organizacin,
son estos los que definen el camino para llegar al logro de la visin.
Los objetivos representan un compromiso administrativo para lograr
efectos y resultados especficos.
CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS
Para que los objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso
organizacional, se debe expresar en los siguientes trminos:
Cuantificables o mesurables
Limitar un tiempo para su logro
Explicar en forma detallada cunto?
De qu clase de desempeo?
Y para cundo?
CLASES DE OBJETIVOS A
DETERMINAR
reas relacionadas con el desempeo financiero: el logro de objetivos del
desempeo aceptables es algo obligado; de lo contrario, la posicin financiera de la
organizacin puede alarmar a los acreedores y, a los accionistas, perjudicar su
habilidad de solventar iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su
supervivencia misma.
reas relacionadas con el desempeo estratgico: el logro de un

desempeo estratgico aceptable es esencial para mantener y mejorar la
posicin de mercado y la competitividad de la compaa a largo plazo.

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RESUMEN #12
ELEMTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las
finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde
se consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco
o diez aos que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
2.3.5 VALORES CORPORATIVOS
Los valores corporativos son
elementos propios de cada
negocio y corresponden a su
cultura organizacional, es decir,
a
las caractersticas competitivas,
condiciones del entorno y
expectativas de sus grupos de
inters
como
clientes,
proveedores, junta directiva y
los empleados.
2.3.6POLITICAS
FIABILIDAD
EFICACIA
CALIDAD
SERVICIO
Las polticas son los medios para alcanzar objetivos anuales, consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar dichos objetivos.
Pueden orientarse a:
2.3.7 ESTRATEGIAS
Las
estrategias,
son
esquemas que contienen la
determinacin
de
los
objetivos o propsitos de
largo de la organizacin y los
cursos de accin a seguir, as
como la asignacin de
recursos que la organizacin
necesita
para
alcanzar
aquellos objetivos.
IMPLANTACIN ESTRATGICA
La implantacin de la estrategia implica un patrn de decisiones y
acciones destinadas a la consecucin de un plan.
Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles
estratgicos y diseos organizativos, es comprende la planificacin de
aquellas tareas relacionadas con la forma de efectuar la eleccin
estratgica y la direccin de los cambios requeridos
2.3.8 MAPA ESTRATEGICO
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de
la estrategia de la organizacin, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo.
La Visin de una organizacin es una declaracin orientada al largo plazo. La
Visin est relacionada con el ver, es decir con el "mirar" las tendencias
sociales y su evolucin, y como cambiarn los mercados, esto en lo que
respecta a una perspectiva externa; en lo que respeta a una perspectiva
interna, imagina como se adaptar la empresa a estas tendencias y cambios
sociales.
La Misin de una organizacin hace foco en lo interno lo interno de la razn
de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el que apuntan
sus actividades, y los valores que guan las actividades de sus empleados.

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: Octavo
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Parcial: I
RESUMEN #13
DIRECCIONAMIENTO
2.1.1DEFINICIN
E
ESTRATGICO
ESTRATEGICO
IMPORTANCIA
DEL
DEFINICION
Direccionamiento Estratgico lo
podemos considerar como la
materia
prima
o
insumo
fundamental para aplicar la
Planeacin Estratgica, Tctica y
Operativa que al final dicha
aplicacin es la que nos
garantiza el poder alcanzar el
lugar el cual nos hemos
propuesto.
Mejoramiento de indicadores de
EFECTIVIDAD
ENFOQUE GERENCIAL
DIRECCIONAMIENTO
Es importante por necesidad de adaptacin de las empresas a los cambios en

el entorno y poder establecer la forma de actuar en ellos.
IMPORTANCIA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
2.1.3
DEL
VENTAJAS
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Los objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados con
claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn
interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la
organizacin, estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran parte
representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de
decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares,
disear puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1
En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes caractersticas:
2.1.4 LIMITACIONES DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Las organizaciones buscan desarrollar estrategias que les permitan el logro de
sus objetivos, siendo las metas que se pretenden alcanzar a un largo plazo de
acuerdo a la misin de la organizacin, por lo que se establece el curso que
sta debe seguir para llegar al xito, a travs de estrategias que representan el
medio a travs del cual lo lograran. Segn Thompson y Strickland:
Los objetivos se podrn definir como los resultados especficos que pretende
alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Los
objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque establecen un

curso, ayudan a la evaluacin, revelan prioridades, permiten la coordinacin y
sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficiencia.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
La efectividad del liderazgo, individual y colectivo.
La velocidad de respuesta al cambio exponencial.
La potencia de la visin de futuro que se desea crear como empresa.
Resistencia al cambio
Administracin reactiva

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
RESUMEN #14
TEMA: Herramientas administrativas y gerenciales
2.4 Herramientas administrativas y gerenciales
2.4.1 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

1. Definicin
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de
empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar
una poltica estratgica proactiva. Y segundo, porque ofrece un mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de
la empresa.
La eficacia del cuadro de mando integral radica en una buena compresin de
sus fundamentos, una aplicacin completa que implique a la direccin de la
empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una
empresa a partir de un conjunto de medidas de actuacin, pone nfasis en la
consecucin de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin
futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para

transformar la estrategia en accin, posibilita a travs del diagrama causaefecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia
si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear valor para
los clientes.
El BSC es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a travs de indicadores ligados a unos planes de accin
que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratgicos,
la asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando
Integral engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la
estrategia empresarial.
Podramos decir que el BSC nos proporciona una fotografa que nos permite
examinar cmo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo
plazo. Para enfocar esa fotografa previamente, es necesario concretar
nuestra visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados entre s segn
diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia
sea ms entendible y, por tanto, ms fcil comunicable, Este esfuerzo tambin
nos permite organizar todos los elementos de gestin de la empresa en torno a
sus verdaderos objetivos.
2. Elementos de un Balanced Scorecard
2.1. Misin, Visin y Valores
La aplicacin del BSC empieza con la definicin de la misin, visin y valores
de la organizacin. La estrategia de la organizacin slo ser consistente si se
han conceptualizado esos elementos.
Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definicin o revisin de la
misin, visin y valores? No necesariamente, pues en muchos ya estn
definidos. Adems, son mucho ms sostenibles en el tiempo que los otros
elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definicin de la misin, visin y valores se desarrolla la estrategia,
que puede ser representada directamente en forma de mapas estratgicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el
desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es
si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo est, ser el punto de partida
para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer
paso consistir en la definicin de la estrategia. En numerosas implantaciones,
la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un
mapa estratgico.
2.2 Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos
2.2.1. Mapa Estratgico
Los mapas estratgicos permite a una organizacin describir e ilustrar, el
lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado,
medidas de desempeo y todos los lazos de unin entre las piezas de la
estrategia. De este modo, los empleados tienen una representacin visual de
cmo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa,
mientras que los directivos tienen un conocimiento ms profundo de su
estrategia y los medio para corregir cualquier error o desviacin que se
produzca durante la ejecucin de la estrategia.
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo

estratgico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas.
2.2.2. Perspectiva
Las perspectivas son aquellas dimensiones crticas claves en la organizacin.
Las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas son:
Perspectiva Financiera: Qu debemos hacer para satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente: Qu debemos hacer para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes?
Perspectiva Interna: En qu proceso debemos ser excelentes para
satisfacer esas necesidades?
Perspectiva del Aprendizaje: Qu aspectos son crticos para poder
mantener esa excelencia?
2.2.3. Objetivo Estratgico
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los objetivos
estratgicos son el resultado del proceso de planificacin.
Ejemplo de objetivos estratgicos:
Perspectiva Financiera
Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Mantener la rentabilidad fijada por la central
Perspectiva del Cliente
Fidelizar los cliente rentables
Mejorar la densidad de productos por cliente
Penetrar en nuevos canales
Aumentar ventas de nuevos productos
Mejorar la satisfaccin de clientes
Perspectiva Interna
Identificar nuevos cliente
Aumentar la intensidad de la relacin con los clientes
Mejorar la calidad de servicio
Gestionar los recursos de forma ms eficiente
Reforzar la imagen/marca
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Mejorar las competencias de las personas clave
Mejorar la comunicacin interna
Potenciar las alianzas clave
Adaptar la tecnologa a la necesidades
Cambiar a una gestin de procesos
2.3. Propuesta de Valor al Cliente
Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcilmente entendible, es clave
seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel que son prioritarios.
Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es
decir, lo que diferencia a nuestra organizacin ante los clientes. Diferentes
gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton las
resumen, siguiendo la clasificacin de Trecy y Weserman, en:
Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus productos y
servicios, que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad.
Relacin con el cliente: se centra en la capacidad para generar vnculos con los
clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a
sus necesidades.
Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un
precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,
manteniendo unos estndares mnimos en las otras dos. Es lgico que las
perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y
crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para los que
no se ha conseguido el mnimo requerido.
2.4. Indicadores y sus Metas
Los indicadores (tambin llamados medidas) son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratgicos.
Un objetivo estratgico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a travs de indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo estratgico.
Tambin se les llama indicadores de efecto.
Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su
consecucin. Tambin se llaman indicadores inductores.
2.5. Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a

centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. En nuestras
empresas hacemos cosas, pero estn realmente enfocadas hacia el
cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones encontramos un
exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlos a
cabo.
Es importante priorizar las iniciativas en funcin de los objetivos estratgicos. Si
analizamos el impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos
estratgicos, podemos visualizar, iniciativas que aportan poco valor al
cumplimiento de estos objetivos y objetivos estratgicos sin soporte a las
iniciativas.
2.6. Responsables y Recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantacin con xito del BSC es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratgicas. Es
el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario
establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, as como el papel que
diferentes personas van a jugar en ellos. Y tambin dotar a las iniciativas de los
recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto
contenga una partida de recursos asignados a las iniciativas estratgicas.
Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del
presupuesto de inversin y de otros presupuestos que utilizan las empresas,
asi podemos evitar que otras actividades engullan esos recursos que debieran
dedicarse al cumplimiento de las iniciativas crticas definidas en el BSC.
2.7. Evaluacin Subjetiva
Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento
de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al
modelo como instrumento de evaluacin anlisis y reflexin estratgica. Por
ese motivo, es importante establecer los procedimientos para una evaluacin
subjetiva de los diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los
indicadores especficos que utilicemos para la medicin.
Los beneficios que proporciona el BSC no derivan nicamente de la existencia
de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y
comunicacin de la estrategia. El proceso de diseo de esos elementos, y su
posterior evaluacin, son tambin de gran provecho.
3. Caractersticas del Cuadro de Mando Integral
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema
balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre
acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la
empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente
necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicio.
Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender y
aprender y a
caractersticas:
innovar.
El
Balanced
Scorecard
tiene
las
siguientes
Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.

Le pone brazos y manos a la visin/misin.
Permite, de forma concreta, entender la razn de ser de la organizacin
y sus metas.
Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.
Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.
Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.
Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la
empresa en general.
Comunica cmo estos estn interrelacionados.
Conecta cada medida a un sistema de retroalimentacin formal.
Integra la comunicacin con la regularidad.
Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarios.
2.4.2 El Coaching Gerencial
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas

de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende
tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o
crear
grupos
de
personas
en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios
y retroalimentacin positiva
basado
en observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre
un
superior
y
su
equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a
menos
que
haya
ocurrido
un cambio positivo.
Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna
interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos,

nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas
de gestin empresarial que se centran en:
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lderes en la administracin de las empresas.
Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato,
en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin
del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia
de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el
trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
Cundo dar Coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Caractersticas
Las esenciales son cinco, estas son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
"coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se est discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene
una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del
desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr
que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que
sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de
la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin,
para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento

su respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching
Son los siguientes:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya
han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o
grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como
para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades crticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
El Coach
No es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee
una visin inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo,
la disciplina, la responsabilidad y e compromiso, orientan al equipo en el
caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Valores
Son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas;
desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para
ser mas competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su
competencia en forma continua.
El desempeo superior: los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeo superior creyendo que: 1.- Gerenciando y Liderizando
por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. 2.Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los
equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades.
Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores
comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores
sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones
de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de
coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como
una oportunidad potencial para realizar coaching, ms que para simplemente
ordenar.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching
es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lderes.
Caractersticas del Coach

Segn Hendriks Et las caractersticas citadas son:
CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con
ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD: significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus
metas. Asegrese que los miembros de sus equipo puedan responder
preguntas como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para las
organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?,
cundo?, etc.
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realiza preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad
de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, ms comprender
lo que suceder en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregnteles.
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van
a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de
ellos.
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para
pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: los mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como
lder.
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin de
involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en
compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr
el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn
enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios.
Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito.
Removiendo obstculos y asignando recursos, los buenos coaches promueven
el xito.
Funciones del Coach
Entre las principales tenemos:
Liderazgo visionario inspirador
Seleccionador de talentos
Entrenador de equipos
Acompaamientos de vendedores en el campo
Consulto del desempeo individual de los vendedores
Motivador y mentor de carrera
Gestor del trabajo en equipo
Estratega innovador
Conducta del Coach
Para que los valores sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en
conductas especficas. Por ejemplo:
ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad
INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente
informacin para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver
problemas, sabiendo de la forma en que otras personas entienden el problema,
lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser
resueltos.
REFLEJAR: una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se
comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que
se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importa.
Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al
compromiso de la mejora continua.
DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear
las caractersticas esenciales de una reunin de coach, es decir, asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el
resultado de la interaccin de coaching.
Cualidades de un Coach efectivo
Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas
de productividad brindando coaching a sus empleados para que logren un
rendimiento ptimo.
Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energa positiva en
cada encuentro.
Confiable: el coach confa en que sus empleados pueden realizar la
labor asignada correctamente.
Directo: utiliza comunicacin efectiva, la cual es especfica y concreta
Orientado a la meta: fundamenta sus labores en metas claras y bien
definidas.
Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que
nadie.
Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con
las palabras sino con los gestos.
Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal
modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que

les asigno.
Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
Existe, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son
sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo
realmente singular, nico. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto
distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo.
El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de
pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser
adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen
algunas diferencias fundamentales.
Hoy en da las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde
arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder
rpidamente
a
los
cambios
de
los mercados,
tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma y
responder instantneamente a lo que necesita y desea, como en una
competencia internacional.
Las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:
COACHES
GERENTES
Ven su posicin como el de dirigir y

controlar la performance (lo que se
percibe, lo que se ve) de su gente, para
obtener resultados predecibles.
Tienen objetivos y estn generalmente
enfocados en objetivos previamente
definidos
Ven su trabajo como una manera de

dar poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.
Tratan de motiva a la gente
Son responsables por la gente que

dirigen
Obtienen el poder de la autoridad de

su cargo
Piensan que es lo que anda mal y

porqu suceden las cosas
Miran el futuro basados en sus mejores

predicciones
Lideran equipos
Determinan qu puede hacer el equipo
Solucionan problemas frente a

los lmites y obstculos
Se focalizan en tcnicas para que la

gente haga el trabajo
Estn orientados a los compromisos de la

gente que coachean y, alinean los
objetivos con los objetivos comunes de la
empresa
Los coaches insisten en que la gente se
motiva a si misma
Demandan que la gente que coachean
sea responsable de si misma y
del juego que estn jugando
Los obtienen de sus relaciones con la
gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos
Estn mirando desde el futuro crear un
contexto de compromiso para una nueva
realidad y buscan lo que"est faltando"
Miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un
compromiso para crear realidad
Crean posibilidades para que otros lideren
Hacen compromisos irrazonables y luego
planean como realizarlos
Usan los lmites y obstculos para
declarar quiebres y obtener resultados sin
precedentes
Proveen una manera de ver posibilidades
y de elegir por s mismos
Usan premiso y castigos para controlar

conductas
Son razonables
Piensan que la gente trabaja para ellos
Les puede gustar o no la gente que
conducen
Buscan resultados y pueden estar de
acuerdo o no con las razones por las
que suceden
Mantienen y defienden
la cultura organizacional existente
Confan y permiten a los coachees que

decidan su propia conducta
Son irrazonables
Trabajan para la gente que coachean
Aman a la gente que coachean les gusten
o no
Buscan los resultados y observan si
las acciones son consistentes con los
compromisos de la gente
Crean una nueva cultura
2.4.3 Just of Time (Justo a Tiempo)

"Es una filosofa industrial, que
considera
la
reduccin
o
eliminacin de todo lo que
implique desperdicio en las
actividades
de
compras,
fabricacin, distribucin y apoyo a
la fabricacin (actividades de
oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como
"todo aquello que sea distinto de
los recursos mnimos absolutos de
materiales, mquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor
al producto".
Algunos ejemplos de recursos
mnimos
absolutos
son
los
siguientes:
- Un solo proveedor, si ste tiene
capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni
espacios dedicados a rehacer
piezas defectuosas.
- Nada de existencias de
seguridad.
- Ningn tiempo de produccin en
exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas
que no agreguen valor.
Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los
ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a
continuacin:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricacin son contar,
mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto,
actividades que no agregan valor en s mismas.
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades
en las menores cantidades posibles y en el ltimo momento posible, eliminando
la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mnimas y suficientes

llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacin
del inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor
forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en trnsito deja de lado al
almacenaje esttico y enfatiza un almacenaje dinmico. Aunque se considera
que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadera o materia
prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna
bodega o almacn.
4. Elementos de la filosofa JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el
ltimo es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de
produccin.
a. La filosofa JAT en s misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo)
e. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminacin del desperdicio, considerado este
como el punto medular de todo el fenmeno JAT.
Los seis elementos restantes son tcnicas o modos de cmo eliminar el
desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera
a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un
componente bsico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como tcnicas de flujo, es decir la
manera como el proceso fabril avanza de una operacin a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debera estar presente en todos y cada
uno de los elementos antes mencionados la intervencin de las personas, el
recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervencin de las personas,
de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que
realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la
empresa, para que el JAT funcione.
Es as como la tcnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho ms que
un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofa que
rige las operaciones de una organizacin. Su fin es el mejoramiento continuo,
para as obtener la mxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de
cualquier forma en todas y cada una de reas de la organizacin, sus
proveedores y clientes.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al
producto o servicio. De ah que su aplicacin requiere de el compromiso total
de la direccin y de los empleados en todos los niveles, particularmente del

operario de la lnea de produccin
5. Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han
aplicado esta tcnica.
o Reduce el tiempo de produccin.
o Aumenta la productividad.
o Reduce el costo de calidad.
o Reduce los precios de material comprado.
o Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso,
productos terminados).
o Reduce tiempo de alistamiento.
o Reduccin de espacios.
o Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacn
y el cliente.
o Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o
despache mercancas.
o Se basa en el principio de que el nivel idneo de inventario es el
mnimo que sea viable.
o Es un metodologa ms que una tecnologa que ha ganado
muchas aceptacin, sin embargo pocas empresas han creado la
disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Produccin o procesos de produccin.
a. Utilizar mquinas de mltiples propsitos, en las que fcilmente
se pueda pasar de la produccin de un componente a otro.
b. Aplicar las tcnicas de grupos o celdas, donde las series de
componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los
perodos de planificacin.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en
un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado,
permitiendo la reduccin del movimiento del material.
d. Utilizar rdenes de compra generales , que autoricen a un
proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante
un perodo de tiempo, esto evita las rdenes individuales,
ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
o Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan
deacuerdo con los requerimientos de produccin / trabajo,
conocido tambin como sistema de afluencia antes de un sistema
de almacenado.
Mejoramiento del control de calidad
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con
la calidad de los artculos suministrados por el proveedor,
poniendo nfasis en la calidad en la lnea de produccin de los
artculos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el
colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.

a. Disear calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tcnicas de ingeniera del
valor, diseo para la fabricacin y diseo para el montaje. El objetivo es
eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una
calidad superior con menos reparaciones de garanta.
Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rpido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artculos.
Responsabilidad en la distribucin.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una
mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucin puntual de
productos y de servicios de calidad.
Utilizacin de los activos.
o Reducir la inversin de capital.
o Al reducir los inventarios y contar con un manejo ms eficiente, se
requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite
reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda ms
espacio para la expansin del negocio.
Utilizacin del personal
a. Promover la capacitacin cruzada del personal para trabajar en
diferentes reas de produccin. Los empleados familiarizados con
el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen
ms sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimizacin de los costes:
o Reducir el inventario.
o Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la
mano de obra debido a los defectos.
o Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores
costes por primas.
o Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento
preventivo.
o Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
6. Aplicaciones a la Empresa
Este captulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la
empresa Intel, con el fin de determinar si estn utilizando la herramienta de
"Justo a Tiempo" y conocer a su vez como la han implantado.
2.4.4 Reingeniera
QU ES REINGENIERIA
Reingeniera en un concepto simple
es el rediseo de un proceso en un
negocio o un cambio drstico de un
proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la
reingeniera esta frase no envuelve
todo lo que implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es
un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los

procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva tranfuncional y en base a la satisfaccin del cliente
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor
QUE IMPLICA LA REINGENIERA?
Se necesita reingeniera en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
CMO SE HACE UNA REINGENIERA?
Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y
operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.
Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
i. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la
empresa. Establecer prioridades y metas.
ii. Identificar los procesos que es necesario volver a disear.
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas,
etc.
iii. Entender y medir los procesos actuales
iv. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de
trabajo.
v. Disear y elaborar un prototipo del proceso.
Implementacin tcnica
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA
La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas
actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,

identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional
de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4
2.4.5 Downsizing
La introduccin de la tecnologa a la empresa trae sus consecuencias, una de

ellas es la de recurrir al famoso downsizing.
En la actualidad las empresas experimentan muchos cambios debido a la
globalizacin y a la competitividad, para enfrentarlos tienen que valerse de
herramientas que aseguren su existencia, una de ellas es la tecnologa la cual
marca una tendencia en el desarrollo empresarial e industrial a todo nivel.
Cuando se habla de tecnologa en el ramo empresarial el hombre se siente
desplazado ya que sta llega, generalmente, a reemplazar a la fuerza laboral
humana, las empresas ven conveniente el uso de tecnologas para reducir
costos y aumentar su productividad, como bien sabemos una maquina puede
realizar en un da lo que cinco o diez hombres haran en el mismo lapso de
tiempo.
Este desplazamiento de la fuerza laboral, causado por la irrupcin tecnolgica,

genera efectos sobre la manera en que se gestionan las empresas y sus
relaciones industriales y laborales, uno de ellos es conocido como downsizing.
Qu es downsizing
El downsizing surge en los aos 80 en una empresa de los Estados Unidos
como una necesidad de recortar personal para evitar la desaparicin y
posteriormente replantear sus objetivos para combatir a la competencia y lograr
la permanencia.
De acuerdo con la definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004)
downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como el
rediseo de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el
mercado y con la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los
siguientes objetivos:
Salvar a la empresa en un momento de crisis
Disminuir costos de personal
Aumentar el rendimiento del personal
Es decisin de la empresa para reducir voluntariamente su tamao y el despido
de su personal.
Tipos de downsizing
La reduccin de la empresa
y el recorte del personal
tiene dos razones de los
cuales
hacen
mencin
Freeman y Cameron (1993),
quienes destacan dos tipos
de despidos: los despidos
reactivos y los despidos
proactivos
Downsizing reactivo
Aqu que se realiza como una respuesta defensiva ante contingencias del
mercado.
Downsizing proactivo
Se da como una estrategia, nacida desde el interior de la organizacin,
enfocada en mejorar su competitividad.
El downsizing proactivo ofrece mejores resultados, de acuerdo con algunos
estudios que adems sostienen que el downsizing es percibido por las
empresas como una alternativa de rescate y por los empleados como un factor
de inseguridad en su trabajo. Dos puntos de vista diferentes y aceptables.
2.4.6 Benchmarking
La importancia del benchmarking no se
encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en la medicin del
impacto que pueden tener estas
comparaciones
sobre
los
comportamientos. Se puede considerar
como un proceso til y necesario para
llegar a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma
organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego
intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay
que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos
liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el
deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para
la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.
Tipos de Benchmarking
Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking se divide en dos tipos, el interno
y el externo.
1. Benchmarking interno: es la bsqueda de buenas prcticas dentro de las
diferentes empresas, plantas o unidades del propio grupo. La obtencin de
informacin en este caso puede entraar cierta dificultad, sobre todo en
empresas o grupos en los que existe competencia entre las diferentes unidades
por la captacin de nuevos pedidos o clientes. En este proceso se corre el
riesgo de que la empresa a la que se est sometiendo a comparacin acuse de
espionaje, por lo que hay que tener sumo cuidado al ejercer esta estrategia.
2. Benchmarking externo: Se realiza una comparacin con las empresas
externas, en la que podemos diferenciar dos casos:
Competitivo directo: La gran mayora de las empresas tienen uno o varios
competidores que destacan en la ejecucin de la fase o proceso que se
pretende mejorar. Lograr que el competidor directo proporcione los datos de
inters puede ser una labor difcil de conseguir. En ciertas ocasiones una
tercera empresa o un proveedor comn puede ser utilizados como fuente de
informacin.
Benchmarking no competitivo: Se produce cuando se obtiene informacin
sobre empresas que no son competidoras de forma directa, bien porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente opuesto, o porque intervengan
en otro sector de actividad diferente.
Pasos del Benchmarking
Segn Casadess, M. (2005) el Benchmarking cuenta con diferentes fases:
1. Planificacin: En ella la direccin de la empresa debe realizar una eleccin

de un objeto de Benchmarking y ponerlo de acuerdo con los objetivos
estratgicos que hayan establecido en dicha empresa. Despus se har una
identificacin de aquellas empresas que tengan mejores prcticas relacionadas
con dicho objeto y seleccionar aquellas que sean las ms oportunas.
Compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a
qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes
internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones
internas. O puede ser por fuentes externas como las asociaciones
profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector, informes especiales
del sector, publicaciones funcionales del giro o peridicos funcionales.
2. Recogida y anlisis de informacin: Se realizar una recogida de informacin
de nuestra empresa para compararla con las empresas que cuentan con las
mejores prcticas y que hemos seleccionado previamente, ya que es
imprescindible la utilizacin de los indicadores que vinculan el proceso y
ofrecen una evaluacin de los gaps, sus causas y sus in adecuaciones, as
obtendremos una informacin adicional externa mediante fuentes secundarias
(publicaciones, bases de datos, etc.) y mediante fuentes primarias para recurrir
a un conocimiento ms profundo, es decir, un contacto directo con la empresa,
entrevistas, proveedores y clientes.
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin y adaptacin a la empresa: Una vez recogida toda la
informacin que nos interesaba se establecer en un plan de mejora para la
empresa y as adaptarla a nuestras circunstancias.
Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de
comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.
Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de
nuestra organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la
bsqueda.
4. Accin e implementacin de los resultados: "Se implantar dichas prcticas
en lo cual, habr un programa que incluya las acciones a llevar a cabo, con los
objetivos, responsabilidades y plazos de implantacin de cada una.
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.
Mapa Conceptual - Benchmarking
TRABAJOS AUTONOMOS

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
TRABAJO AUTONOMO # 1
HISTORIA DE LA PLANEACION ESTRATGICA

La planeacin estratgica en la poca antigua surge gracias a Sun Tzu, uno de
los estrategas ms antiguos que ha influido en los conceptos de militares, este
pensador no conoca el concepto de la estrategia pero si de la ofensiva militar
definida como la capacidad que tiene el general para sacar provecho de las
circunstancias del entorno a travs de sus habilidades sin la aplicacin de
procedimientos determinados.
Algunos personajes esenciales como Anbal quien tena como propsito la
conquista de Roma, realizo una serie de procesos y actividades como el
anlisis del medio ambiente y como emplear adecuadamente los medios para
la implementacin de mtodos y proyectos para el logro de los objetivos.
Baidaba y Nicols Maquiavelo quienes planteaban el aprovechamiento de las
oportunidades as como el anlisis de los hechos anteriores, las causales de su
xito y fracaso, evitando las amenazas o situaciones perjudiciales y la
necesidad de la planeacin para un buen gobierno.
El concepto de planeacin estratgica tambin se llev a cabo en Grecia
cuando Scrates comparaba la actividad de un empresario con las de un
general afirmando que en toda misin o actividad quienes la ejecutan deben
realizar un plan de accin determinado y emplear los recursos adecuadamente
para lograr sus objetivos.
Von Neuman y Morgenstern fueron los primeros autores que enfocaron la
planeacin estratgica a los negocios planteando el concepto de la realizacin
de actos por parte de las empresas en base a una situacin determinada.
Peter Druker en 1954, define la estrategia como la capacidad de los gerentes
para analizar la situacin actual de las unidades empresariales y su capacidad
e idoneidad para someterlas al cambio, conociendo los recursos que esta
posee al igual aquellos que esta requiere para su ptimo desempeo.
Despus de la segunda guerra mundial ((1962) Alfred D. Chandler) teniendo en
cuenta las enseanzas empresariales y el comportamiento de importantes
compaas tales como General Motors, Sears, Chevron Co. y DuPont quien
defini la planeacin estratgica como los parmetros a desarrollar y la ptima
utilizacin de los recursos para el logro de los objetivos organizacionales. En
(1978, Charles H. Hofer) plantearon la administracin estratgica definindola
como un proceso integrado por un anlisis en el cual se definen las metas y se
establecen las estrategias y una implementacin del plan estratgico basada
en el control y la ejecucin de ste.
La estrategia uno de los tems esenciales para la ejecucin de la planeacin, es
definida por (Henry Mintzberg (1992)) como una accin deliberada que puede
ser desarrollada como un plan de accin, maniobra, patrn, posicin y/o

perspectiva.
Conclusin
Con el paso del tiempo el concepto de planeacin estratgica ha sido
restructurado debido a los constantes cambios del mundo producidos en parte
por la globalizacin y el flujo constante de la informacin, por tal razn se ha
definido actualmente como el proceso que permite a los directivos o las
personas encargadas dela toma de decisiones en la unidad empresarial el
procesamiento y anlisis de la informacin para que las empresas logren altos
niveles de competitividad y desarrollo.
Bibliografa
1. https://prezi.com/0cx9crsqt2mv/orden-cronologico-de-la-planeacionestrategica/. s.l. : https://prezi.com/0cx9crsqt2mv/orden-cronologico-de-laplaneacion-estrategica/.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
TRABAJO AUTONOMO #2
TEMA: SELECCIONAR UNA EMPRESA Y MENCIONAR 5
OPORTUNIDADES Y 5 AMENAZAS
INTRODUCCIN
Dica Cia Ltda

Distribuidor de cerveza
Direccin: Antigua Via El Limon, Machala
Telfono:(07) 298-0244
Gerente
Ing.Cecilia coronado
ANTECEDENTE
Es la principal distribuidora
dedicada comercializacin de la cerveza
pilsener
Ya lleva laborando ms de 50 Aos
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu circunstancias mejoran la situacin de la empresa?
Qu tendencias del mercado pueden favorecernos?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu obstculos se enfrentan a la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Conclusin
Al momento de evaluar la calidad de una empresa, no slo debe tomarse en
cuenta la forma como elabora el producto y como es dicho producto; sino
tambin y como la parte ms importante del proceso debe evaluarse las
condiciones de seguridad que proporciona la empresa durante todo el
proceso de fabricacin; un ejemplo perfecto para esto lo representan la
compaa industrial cervecera ya que adems de ocuparse de la calidad de
su producto , cuida de que sea elaborado con los menores riesgos posibles.

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
TRABAJO AUTONOMO #3
TEMA: SELECCIONAR UNA EMPRESA Y ENLISTAR 5 FORTALEZAS Y 5
DEBILIDADES
INTRODUCCIN
Hemos observado que los aspectos ms importantes para una empresa son garantizar
una excelente calidad del producto por medio de un riguroso control, la utilizacin de
una buena materia prima y la realizacin de un ptimo proceso de fabricacin
Conclusiones
Al momento de evaluar la calidad de una empresa, no slo debe tomarse en cuenta la
forma como elabora el producto y como es dicho producto; sino tambin y como la
parte ms importante del proceso debe evaluarse las condiciones de seguridad que
proporciona la empresa durante todo el proceso de fabricacin; un ejemplo perfecto
para esto lo representan la compaa industrial cervecera ya que adems de ocuparse
de la calidad de su producto , cuida de que sea elaborado con los menores riesgos
posibles.
Aunque nunca puede garantizarse totalmente la seguridad del personal y el equipo,
tambin es cierto que a largo plazo se puede ser tan seguro como se quiera.
Dica Cia Ltda
Es la principal distribuidora dedicada comercializacin de la cerveza pilsener
Ya lleva laborando ms de 50 Aos Distribuidor de cerveza
Telfono:(07) 298-0244
Gerente
Ing. Cecilia coronado
DEBILIDADES.- En este apartado vamos a comentar elementos o actividades de
nuestra empresa que la hacen potencialmente vulnerable a los movimientos de los
competidores o a las variaciones de su entorno.
1.
Clientes acostumbrados al sabor de cerveza tradicional y no miche lada
2.
Una elevada demanda que excede lo ofertado
3.
falta de inters sobre nuestro producto
4.
Mala seleccin dl personal
5,
Rivalidad de accionistas
FORTALEZAS.- Aqu vamos a analizar los elementos o actividades de la empresa que
posibilitan una mejor actuacin de la misma en relacin a nuestros competidores
directos.
1.
Mantiene una buena relacin con los clientes
2.
Producto de alta calidad
3.
Personal altamente capacitado y preparado
4.
Tiempo de experiencia en el mercado
5.
Alto reconocimiento

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
TRABAJO AUTONOMO #4
TEMA: SELECCIONAR UNA EMPRESA Y ENLISTAR 5 FORTALEZAS Y 5
DEBILIDADES
INTRODUCCIN
Hemos observado que los aspectos ms importantes para una empresa son garantizar
una excelente calidad del producto por medio de un riguroso control, la utilizacin de
una buena materia prima y la realizacin de un ptimo proceso de fabricacin
Conclusiones
Al momento de evaluar la calidad de una empresa, no slo debe tomarse en cuenta la
forma como elabora el producto y como es dicho producto; sino tambin y como la
parte ms importante del proceso debe evaluarse las condiciones de seguridad que
proporciona la empresa durante todo el proceso de fabricacin; un ejemplo perfecto
para esto lo representan la compaa industrial cervecera ya que adems de ocuparse
de la calidad de su producto , cuida de que sea elaborado con los menores riesgos
posibles.
Aunque nunca puede garantizarse totalmente la seguridad del personal y el equipo,
tambin es cierto que a largo plazo se puede ser tan seguro como se quiera.
Dica Cia Ltda
Es la principal distribuidora dedicada comercializacin de la cerveza pilsener
Ya lleva laborando ms de 50 Aos Distribuidor de cerveza
Telfono:(07) 298-0244
Gerente
Ing. Cecilia coronado
DEBILIDADES.- En este apartado vamos a comentar elementos o actividades de
nuestra empresa que la hacen potencialmente vulnerable a los movimientos de los
competidores o a las variaciones de su entorno.
1.
Clientes acostumbrados a otro producto
2.
Una elevada demanda que excede lo ofertado
3.
falta de inters sobre nuestro producto
4.
Mala seleccin del personal
5,
Rivalidad entre los empleados
FORTALEZAS.- Aqu vamos a analizar los elementos o actividades de la empresa que
posibilitan una mejor actuacin de la misma en relacin a nuestros competidores
directos.
1.
Mantiene una buena relacin con los clientes
2.
Producto de alta calidad
3.
Personal altamente capacitado y preparado
4.
Tiempo de experiencia en el mercado
5.
Alto reconocimiento
MATRIZ EFI
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS (F)
1. Mantener una buena relacin con los
clientes
2.Producto de alta calidad
3. Personal altamente calificado
4.Tiempo de experiencia en el mercado
5.Alto reconocimiento
DEBILIDADES (D)
PESO
CAL
PONDERACION
0.10
0.10
0.10
0.15
0.10
3
2
2
3
3
0.30
0.20
0.20
0.45
0.30
1.Clientes acostumbrados a otro producto

2.Una elevada demanda que excede la
oferta
3. Falta de inters sobre el producto
4.Mala seleccin del personal
5.Rivalidad entre los empleados
TOTAL
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.05
1.00
1
1
1
1
0.10
0.10
0.10
0.05
1.90
INVESTIGACION
BIBLIOGRAFICA

Nivel
: Octavo
Paralelo: C
Seccin : Nocturna
Parcial: I
INVESTIGACION BIBLIOGRAICA N1
CONCEPTOS DE PLANIFICACIOON ESTRATEGICA
1. Segn Peter Drucker (Autor).- Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora
decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento
posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de stas decisiones comparndolos con las
expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.
2. Segn (Muchnick, 1999)(Autor).- Est referido principalmente a la capacidad de observacin
y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas a una organizacin, como de su realidad interna.
3. 1962 Alfred Chandler (Autor).- El elemento que determina las metas bsicas de la empresa,
a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos para
alcanzar las metas (1ra definicin moderna de estrategia >strategy andstructure>)
4. Henry Mintzberg (Autor).- El patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo en
su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no
son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad est haciendo.
5. (Kotler, 1990)(Autor).- Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin
estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo
1)
2)
3)
4)
5)
Proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales.

Capacidad de observacin, desafos y oportunidades.
Que determina las metas bsicas de la empresa.
El patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo
Alinear las metas y recursos.
Concepto de planificacin estratgica

Autor: (Carmen Lazo).- Es el patrn de una serie de acciones que ocurren en
el tiempo que determina las metas bsicas de la empresa para alinear las
metas y recursos con capacidad de observacin, desafos y oportunidades
para obtener un
proceso continuo que consiste en adoptar decisiones
empresariales.
Conclusiones
1. Cuando se habla de estrategia de una organizacin, no se est limitando a un planeamiento
del futuro esperado, el objetivo no es solo planear, sino realizar en forma ordenada un amplio
nmero de actividades
2. La planificacin estratgica implica recursos humanos y materiales para ser implementada y
requiere medidas de seguimiento que permitan no slo evaluar el avance, sino, sobre todo,
volver a planear.
EXPOSICION
EN GRUPO
ELEMTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
2.3.5 VALORES CORPORATIVOS

Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y
corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las caractersticas
competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de inters
como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados.
Estos principios se determinan, a travs del deseo o voluntad, compromiso y
estrategia. Los dos primeros dependen de las personas y el ltimo, de la
orientacin de la empresa.
Dentro de una empresa resulta muy importante determinar cules son los
valores adoptados ya que permite definirse como empresa y guiar los valores
de aquellas personas que trabajan all. Adems son instrumentos gerenciales
que permiten orientar las conductas de los miembros de la institucin. Existen
diversos valores empresariales, y muchas veces la eleccin de los mismos
depende de la organizacin particular que los requiera. Ejemplos de valores de
una empresa son:
RESPONSABILIDAD: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma
que nunca se perjudique al otro; Asumir las consecuencias de nuestras
palabras, acciones, decisiones y compromisos contrados.
PUNTUALIDAD: Disciplina de cumplir a tiempo nuestros compromisos.
LEALTAD: Actuar con respeto, fidelidad, rectitud y sentido de
pertenencia, sin que nuestro comportamiento ocasione
perjuicio a
nuestros compaeros de trabajo ni a la empresa.

COOPERACION Y AYUDA MUTUA: Enmarcar el trabajo en equipo y
plantear la importancia de la coordinacin y el conocimiento de las
actividades de nuestros asociados para brindar un servicio a la medida

de sus necesidades.
RESPETO: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad de las
personas y las instituciones.
HONESTIDAD: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia.
Buscar, aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de
las personas.
EQUIDAD: Brindar bienestar a las personas de acuerdo a sus
necesidades y capacidades.
COMPROMISO: Surge de la conviccin en torno a los beneficios que
trae el desempeo responsable de las tareas. El Compromiso permite
pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficio.
Asumir el reto permanente de atender los requerimientos internos y
externos de manera oportuna y eficaz.
2.3.6 POLITICAS
Las polticas son los medios para alcanzar objetivos anuales, consisten en
directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos
realizados para alcanzar dichos objetivos.
Estas se orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o
recurrentes.
Las polticas pueden establecerse a nivel corporativo y
aplicarse a todas las divisiones de la organizacin o
destinarse a una sola divisin, o bien, pueden
orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas
de
las
actividades
operativas
departamentos
determinados.
Las polticas permiten la coherencia y coordinacin dentro y entre los
departamentos de la organizacin.
2.3.7 ESTRATEGIAS
Las
estrategias,
son
esquemas que contienen la
determinacin
de
los
objetivos o propsitos de
largo de la organizacin y los
cursos de accin a seguir,
as como la asignacin de
recursos que la organizacin
necesita
para
alcanzar
aquellos objetivos.
En
consecuencia
debe
tomarse en cuenta los
siguientes:
Situacin actual, situacin deseada, los cambios que operan en las actividades,
el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las
fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organizacin.
Segn Gmez-Meja y Balkin (2003, p. 159), "la formulacin de la estrategia
es el diseo de un mtodo o camino para alcanzar la misin de la empresa".
Una estrategia eficazmente formulada integra, ordena y asigna los recursos
internos de la empresa y hace un uso apropiado de la informacin del entorno
externo. Para David (1997, p. 5), la formulacin de una estrategia consiste en
elaborar la misin de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas
externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirn".
Segn Bateman y Scott (2004, p. 122), son aquellas que "identifican tanto el
conjunto de negocios, mercados o industrias en los cuales la organizacin
compite [[...] como la distribucin de recursos entre esos negocios". Hill y Jones
(2004, p. 19) establecen que la estrategia corporativa o de nivel corporativo es
aquella que "resuelve las preguntas fundamentales: en qu negocio o
negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organizacin a
largo plazo? y cmo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en
estos negocios para lograr una ventaja competitiva?". Collis y Montgomeri
(2007, p. 8) enuncian las estrategias corporativas como "la forma en que la
compaa crea valor a travs de la configuracin y coordinacin de actividades
multimercado". Estas estrategias deben permitir identificar y delimitar cul es el
negocio al que se dedica y desea dedicarse la empresa en la actualidad y en el
futuro.
Bateman y Scott (2004, p. 122) plantean otra opcin de estrategias, que en su
criterio son bsicas para el establecimiento de las estrategias corporativas,
estas son:
Estrategias de concentracin: enfoque en una sola industria; integracin

vertical: adquisicin o desarrollo de un negocio nuevo que produce parte o
componentes
del
producto que elabora
la
organizacin;
diversificacin
concntrica:
aadir
negocios nuevos que
produzcan productos
relacionados o que
intervengan
en
mercados
y
actividades
relacionadas;
diversificacin
de
conglomerados: se utiliza para ayudar a los nuevos negocios que producen
productos no relacionados o que participan en mercados y actividades no
relacionados. Hill y Jones (2005) incluyen, adems de las anteriores
estrategias, las siguientes: integracin horizontal: manera de tratar de
incrementar la rentabilidad de una compaa al a) reducir costos, b) aumentar
el valor de la oferta de productos de la compaa a travs de la diferenciacin;
outsourcing: permite a una empresa reducir sus costos, diferenciar mejor su
oferta de productos y utilizar mejor sus escasos recursos, al mismo tiempo que
le permite responder con rapidez a las cambiantes condiciones del mercado
Las estrategias internacionales
Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p. 244) expresan que "la estrategia

internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su
mercado nacional". Los directivos de las organizaciones no solamente deben
decidir sobre la estrategia de entrada ms apropiada, sino tambin sobre cmo
conseguir ventajas competitivas en mercados internacionales. Este tipo de
estrategia tiene en cuenta el mbito territorial, el cual es uno de los tres que
segn Jarillo (1992) debe contemplar cualquier organizacin para la
formulacin de estrategias; aparte del territorial, estn el mbito de producto y

el de la empresa. Segn Dess y Lumpkin (2003), hay muchos motivos para que
una empresa decida seguir una expansin internacional; pero la ms obvia es
incrementar el tamao de los mercados potenciales para sus productos y
servicios.
Al incursionar en nuevos mercados mundiales, la empresa obtiene un aumento
en sus ingresos y activos, pero esto significa tambin un necesario ajuste en
sus actividades operativas y en los requerimientos de personal e
infraestructura. Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p. 246) exponen los beneficios
bsicos que obtienen las empresas una vez empleada la estrategia de
internacionalizacin: un mercado ms grande; mayor rendimiento de las
inversiones importantes de capital, o de las inversiones en productos y
procesos nuevos; ms economas de escala y de alcance, o mayor
aprendizaje; y una ventaja competitiva en razn de la ubicacin.
Las estrategias en Internet
El uso eficaz de las estrategias de Internet y de e-commerce puede ayudar a

que una organizacin mejore su posicin competitiva en un sector y aumente
su habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y

diferenciacin. Dess y Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la
empresa no es la tecnologa de Internet en s, sino el uso real que hace de
Internet para conseguir transacciones rentables. Estos autores plantean que el
fenmeno de Internet ha reforzado la necesidad de una direccin estratgica
efectiva. Los autores aclaran que para alcanzar el xito, las empresas
requieren algo ms que crear una website o una empresa punto-com. El xito
del e-business requiere una perspectiva estratgica nueva que se construye
sobre las posibilidades proporcionadas por las tecnologas de la informacin,
en la medida en que permite que la conectividad de Internet transforme la
forma de llevar a cabo los negocios. Es de resaltar que Vargas y Guilln (2005)
enfatizan en la necesidad de las organizaciones de crear estrategias para
permanecer en el mercado, y tambin resaltan la funcin del estratega para el
logro de este objetivo.
Implantacin estratgica
Harrison y St. John (2002, p. 6) expresan que "la implantacin de la estrategia
implica un patrn de decisiones y acciones destinadas a la consecucin de un
plan. La implantacin de la estrategia abarca la creacin de las estrategias
funcionales, los sistemas, las estructuras y los procesos necesarios para que la
organizacin alcance sus fines estratgicos".
Para Dess y Lumpkin (2003, p. 16), la implantacin estratgica requiere
asegurar que la empresa posee adecuados controles estratgicos y diseos
organizativos. Segn Johnson y Scholes (1997), la implementacin estratgica
comprende la planificacin de aquellas tareas relacionadas con la forma de
efectuar la eleccin estratgica y la direccin de los cambios requeridos; la
implementacin suele involucrar una planificacin detallada de recursos; es
necesario adaptar los sistemas utilizados para dirigir la organizacin y as
lograr conseguir los aspectos operativos claves.
Despus de definir el concepto y establecer el proceso de direccin estratgica
a continuacin se desarrollan los aspectos principales que giran alrededor del
crecimiento empresarial, aclarando que cada vez ms las organizaciones lo
establecen como un objetivo corporativo explcito; tanto es as que autores
como Guzmn (2006, p. 361) plantean "la necesidad de contar con el factor
empresarial en las explicaciones tericas del proceso de crecimiento
econmico", que en gran medida lo soporta el crecimiento empresarial..
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( Races etimolgicas )Griego stategos =

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ESTRATEGIA raz etimolgica ESTRATEGIA SCRATES Los primeros estudiosos

describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o

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1.1.3 CARATERISTICAS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

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1.3.2 VISION DE LA EMPRESA BASADA EN LOS RECURSOS

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Por ejemplo, podran evaluarse primero las estrategias que involucran al

El nmero de estrategias que pueden ser evaluadas y la cantidad de

clave. Tambin ha sido aplicada con buenos resultados por varias

Otra limitacin de la MCPE radica en

Las calificaciones y puntajes de atractivo

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Nombre: Carmen Del Roco Lazo Tenelanda.

1.8.1 Naturaleza de la implementacin de estrategias

g) La formulacin de estrategias exige de buenas habilidades intuitivas y

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2.1.1 Definicin e importancia del direccionamiento estratgico.

La direccin estratgica es necesaria

Adems la direccin estratgica nos

Es importante entender que el rol de la

2.1.2 CARACTERSTICAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

2.1.4 LIMITACIONES DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

o La efectividad del liderazgo, individual y colectivo.- EL liderazgo es