Anlisis de Costos

Asignatura: Administracin de Ventas II

Modalidad On line
Master Luisa Waleska Godoy

Anlisis de costos
Objetivos de la leccin

Despus de completar este captulo, usted podr:

Elegir el mtodo adecuado de distribucin de costos para varias
situaciones de administracin de ventas.
Describir la forma en que esos mtodos se llevaran a cabo.
Aplicar el anlisis de costos financieros a situaciones de
administracin de ventas con el fin de tomar decisiones.

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Anlisis de costos
Introduccin
Hace no mucho tiempo, una compaa (que pidi permanecer en el anonimato) se
fij la meta de vender 100 000 unidades de determinado producto. Dej de
producir dos productos que eran similares e increment las ventas del producto
preferido de 70 000 unidades a tres veces esa meta; es decir, 300 000 unidades.

se fue un ao histrico para la fuerza de ventas, pues gan ms dinero

por persona que nunca. Sin embargo, cada unidad vendida produjo prdidas de
dos dlares en promedio. Cmo fue posible que sucediera esto? Se perdi ms
de medio milln de dlares porque la informacin relacionada con el desempeo
no se reuni ni se comparti oportunamente.

La

creciente

mercado

competencia

global

hace

en

que

un
sea

imperativo evitar estos errores. Ms de

la mitad de los mejores ejecutivos de
ventas ve en la excelencia operativa,
calidad y control de costos la fortaleza
ms valiosa que una empresa necesita para competir en el nuevo milenio.1 Los
costos fueron mayores de lo esperado, los precios ms bajos de lo previsto
pues los compradores aprovechaban los descuentos por volumen y, lo que es
peor, la informacin no lleg a tiempo a quienes toman las decisiones.

El anlisis de costos es complementario al anlisis de ventas en la administracin

de la fuerza de ventas. Mientras el anlisis de ventas se enfoca en los resultados
logrados, el anlisis de costos observa los costos incurridos en la produccin de
tales resultados y si los rendimientos justifican los gastos. Las compaas algunas
veces llevan a la prctica sistemas y procedimientos con la intencin de que
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Anlisis de costos
incrementen las ventas, pero stos no siempre producen aumentos en las
utilidades.
Para determinar si los rendimientos justifican los gastos, es necesario reunir ,
clasificar, comparar y estudiar los datos de costos de marketing, lo cual es la
esencia del anlisis de costos de marketing.

La mayor parte de las empresas genera hoy en da

productos mltiples, los cuales vende en mercados
mltiples. Para cada producto en el mercado, la
mezcla de elementos de marketing es diferente. Slo
mediante el anlisis de las relaciones especficas
entre estos productos y el mercado la empresa lograr
identificar las situaciones en que se debe incrementar o modificar la entrada de
marketing, se debe permanecer en los niveles tradicionales de sta o se debe
reducir.

Estos elementos simplemente no los produce la informacin que fluye de

las operaciones normales de contabilidad.

De manera similar, para desplegar a los vendedores de la compaa con ms

eficacia, el gerente de ventas necesita apreciar las relaciones salida/entrada por
producto, territorio, cliente, canal de distribucin, etc. El anlisis de costos de
marketing hace un clculo de estas relaciones.

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Anlisis de costos
Elaboracin de Anlisis de Costos
La administracin de ventas ha sido algo ms lenta en adoptar el anlisis de
costos (tambin conocido como anlisis de rentabilidad) que los anlisis de ventas
para administrar la funcin de ventas.
La evidencia emprica indica que si lo hacen en algn sentido, es ms probable
que las empresas realicen anlisis de rentabilidad por producto y no por cliente.
Slo alrededor de la mitad de las compaas lo realiza sobre alguna de estas
bases, y menos de una tercera parte analiza las utilidades por las cuatro bases de
productos, territorios, vendedores y clientes.

Es interesante sealar que hoy en da las compaas han comenzado a examinar

la autoridad de manejo de precios de los vendedores, que es un factor clave para
determinar la rentabilidad global de cada cliente.
Una razn tradicional de este descuido es que muchos de los sistemas de
contabilidad no estn diseados todava para satisfacer las necesidades de
administracin de marketing, ya que originalmente servan para informar acerca de
los efectos agregados de las operaciones de una empresa con sus acreedores
y accionistas. Despus, estos sistemas se modificaron para permitir un mejor
manejo de las operaciones de produccin de la empresa. Todava ahora la mayor
parte de los sistemas contables se orienta hacia los informes externos y el anlisis
de costos de produccin.

Sin embargo, la integracin de los sistemas de informacin en las compaas a lo

largo de los pasados diez aos ha permitido que los sistemas contables
identifiquen e incluyan los tipos de costos y la informacin de las ganancias que
necesitan los ejecutivos de ventas. Para un gerente de ventas, la clave es
entender en qu forma se distribuyen los costos, ya que de esta manera es
posible determinar la rentabilidad real de cualquier rea, producto o mercado.

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Cualquier sistema de contabilidad se puede programar para tomar los costos
directos de suministros y componentes, y agregarlos para llegar al costo del
producto. El problema es sumar al costo de ese producto los costos de
administracin, suministros de oficina, almacenamiento, etc.

Hay tres enfoques para la distribucin de costos: costo pleno, anlisis de

contribucin y costo basado en actividades (CBA).
La eleccin de un enfoque de costo es muy importante para los gerentes de
ventas; por ejemplo, se han distribuido errneamente los territorios de ventas
debido a que la informacin contable que empleaban los gerentes no asignaba los
costos en forma apropiada.

Costo total versus contribucin marginal

Los mtodos ms extendidos y tradicionales de contabilidad son el costo total
(tambin conocido como utilidad neta) y el enfoque de contribucin marginal.

Los argumentos sobre cul debe utilizarse han generado controversias al paso de
los aos. Para apreciar bien esta controversia, es conveniente entender las
diferencias entre costos directos e indirectos, y gastos especficos y generales.

Un costo directo se identifica especficamente con un producto o una funcin. Este

costo se incurre porque el producto o funcin ya existe o se est considerando. Si
se eliminara el producto o funcin, el costo tambin desaparecera. Un ejemplo es
el costo de llevar el inventario de un producto.

Un costo indirecto es un costo compartido porque est relacionado con varias

funciones o productos. Aunque se descartara alguno de los productos o funciones,
ese costo no se eliminara. Ms bien, la participacin del costo y el previo apoyo
por el producto o funcin que se elimin, se trasladara hacia los productos o
funciones restantes.
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Un ejemplo de un costo indirecto son los gastos de viaje de un vendedor de una
lnea de productos mltiples. Aunque se eliminara un producto de los que vende el
representante, el costo del viaje no se eliminara.
Si el vendedor fuera solo de una marca?, Sera costo directo o indirecto?

El trmino costos se limita a los materiales, mano de obra, energa, renta, etc.,
utilizados en la manufactura del producto. El costo de ventas en el siguiente
estado neto de resultados conceptual refleja estos costos.

Los gastos reflejan los dems costos incurridos en la operacin del negocio, como
el costo de publicidad de sucursales. No es posible relacionar los gastos tan bien
como los costos a los productos especficos, puesto que son gastos generales
asociados con hacer negocios. En el anlisis de costos de marketing la distincin
entre costos y gastos no es tan evidente, y a menudo estos trminos se utilizan de
manera indistinta.
Al igual que los costos, los gastos se clasifican en dos categoras amplias: gastos
generales y especficos.
Un gasto especfico es como un costo directo: se identifica con un producto o
funcin especfica. Si se eliminara el gasto, tambin se descartara el producto o
funcin. Por ejemplo, si se eliminara el producto, no se incurrira en el gasto
especfico del sueldo del gerente del producto.

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Anlisis de costos
Un gasto general es como un gasto indirecto: no es posible identificarlo
directamente con un objeto especfico de medicin de utilidades como un territorio,
un vendedor o un producto. As, el gasto no se eliminara si determinado objeto se
descarta. Un ejemplo es el sueldo del gerente de ventas cuando el objeto de
medicin es un producto en una compaa de productos mltiples. La eliminacin
del producto no eliminara este sueldo.
Si se trata de una lnea de productos, los costos relacionados directamente con la
manufactura y venta de dicha lnea son directos, pero todos los dems gastos de
negocios son indirectos. Si el objeto de medicin se traslada a un territorio de
ventas, algunos de los costos de medicin de la lnea de productos seran
directos, y quedaran como costos directos relacionados con el territorio; algunos
seran indirectos, y otros que eran indirectos se convertiran en directos. Por
ejemplo:

Estudiantes: hganse la pregunta Por qu estos costos son directos o indirectos

segn el objeto de medicin?, recuerden que la pregunta bsica es desaparece
el costo si eliminamos el objeto de medicin (producto, territorio, ruta).
La clasificacin no es de memorizacin puesto que depender del anlisis que
realice.
Como se mencion, hoy existe un debate sobre si se debe utilizar un enfoque de
costo total o de contribucin marginal en el anlisis de costos de marketing . Los

partidarios del enfoque de costeo pleno, total o utilidad neta arguyen

que todos los costos deben distribuirse y contabilizarse de alguna manera para
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determinar la rentabilidad de cualquier segmento (por ejemplo, producto, territorio,
vendedor) del negocio.
De acuerdo con este enfoque, cada unidad soporta no slo sus propios costos
directos, sino tambin una parte de los costos de hacer negocios de la compaa,
conocidos como costos indirectos.
Los partidarios del costo total sostienen que es posible rastrear muchos de los
costos indirectos a la unidad que se est costeando a partir de una relacin
demostrable de costos. Si no existe una relacin slida, el costo se debe
prorratear sobre una base razonable (explicada ms adelante con ejemplos). En el
enfoque de costeo total es factible determinar un ingreso neto para cada segmento
de marketing; para ello se debe acoplar el ingreso del segmento con sus costos
directos e indirectos.

Los partidarios de la contribucin marginal, por otra parte, sostienen que es

engaoso distribuir los costos en forma arbitraria. Sugieren que slo aquellos
costos que es posible identificar especficamente con el segmento del negocio se
deben deducir del ingreso producido por ese segmento para determinar lo bien
que va. Cualquier excedente de ingresos sobre estos costos contribuye a los
costos comunes del negocio y, por lo tanto, a las utilidades. El margen de
contribucin no distingue dnde se incurren los costos, sino simplemente si son
variables o fijos. As, la diferencia entre los costos de ventas y todos los costos
variables (ya sea que se originen en manufactura, ventas o alguna funcin
administrativa) se resta de los ingresos o ventas para producir el margen de
contribucin del segmento.

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El enfoque de utilidad neta trata de determinar dnde se incurren los costos. La
diferencia entre estos puntos de vista se resalta en la figura 1.1. No slo el ingreso
neto del segmento se obtiene en forma diferente en ambos enfoques, sino que los
partidarios del margen de contribucin tampoco se enfocan siquiera en el ingreso
neto cuando se evala la rentabilidad de un segmento del negocio.
Ms bien, se enfocan en la contribucin producida por el segmento despus de
ajustar los costos de ventas, que son directamente rastreables a ste.
Los partidarios de la contribucin marginal estn ganando la discusin. Aunque la
contabilidad de los costos de distribucin daba mayor importancia a una
distribucin de costo pleno, en la actualidad esa importancia ha pasado en gran
medida a la contribucin marginal; sta tiene una lgica inequvoca Si los costos
relacionados con el segmento no se mueven con la eliminacin del segmento,
por qu deben distribuirse en forma arbitraria? Este hecho simplemente confunde
y presenta un cuadro distorsionado, poco claro para la toma de decisiones de la
administracin. Los costos todava se incurren despus de que se elimina el
segmento, pero deben ser soportados por los dems segmentos del negocio. Esa
distribucin muchas veces sencillamente daa la capacidad de estos segmentos
para permanecer rentables. En las figuras 1.2 y 1.3 se ejemplifican este fenmeno.

Figura 1.1 Diferencias en las perspectivas entre los enfoques de costo total
y contribucin marginal sobre el anlisis de costos de marketing.

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El ejemplo se refiere a una tienda departamental con tres departamentos
principales. Los gastos administrativos que aparecen en la figura 1.2 son todos
costos fijos; se distribuyeron a los departamentos con base en el porcentaje total
de ventas generado por cada departamento. sta es una base comn de
distribucin a la que se har referencia ms adelante. Los que pugnan por el
enfoque de costo total argumentaran que se debe eliminar el Departamento 1 por
la prdida neta de 12 500 dlares que gener.
Obsrvese lo que sucedera si esto se hiciera. En primer lugar, se perderan las
ventas del departamento, pero tambin se eliminaran los gastos de ventas de 12
500 dlares. Sin embargo, los costos fijos de 25 000 dlares se debern cargar
ahora a otros departamentos. La distribucin de estos costos con base en el
porcentaje de ventas indica que el Departamento 2 no deja utilidades (vase la
figura 1.3). Si se empleara el mismo argumento, tambin habra que considerar la
eliminacin de este departamento. Entonces los gastos administrativos de 50 000
dlares quedaran apoyados totalmente por el Departamento 3, lo que hara que
ste fuera una prdida total (y con ello toda la tienda).
La conclusin sera cerrar la tienda, lo que quiere decir que la administracin debe
cerrar una tienda que deja utilidades simplemente porque un departamento mostr
una pequea prdida en dinero, la cual es atribuible a una distribucin arbitraria de
costos fijos. De hecho, el Departamento 1 hace una contribucin positiva a las
utilidades, como se muestra en el estado de contribucin marginal de la figura 1.4.

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Figura 1.2 Estado de prdidas y ganancias por departamento, con el
empleo de un enfoque de costo total.

Figura 1.3 Estado de prdidas y ganancias si se elimina el Departamento 1

Figura 1.4 Contribucin marginal por departamentos.

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Contabilidad CBA
Durante la dcada pasada se registr un cambio significativo en la forma de ver
los costos por parte de contadores y gerentes.
En lugar de centrarse en la razn del costo (horas laborables para fabricar un
producto), este nuevo modelo identifica y esboza la relacin de causa y efecto
entre los costos y los resultados organizacionales deseados. Como resultado,
quienes toman decisiones de marketing averiguan cuestiones como el grado de
rentabilidad de hacer negocios con determinado cliente, o el grado de servicio al
cliente al cual ste deja de ser rentable.
El costo basado en actividades (CBA) se basa en la sencilla premisa de que casi
todas las empresas apoyan la fabricacin (o produccin), comercializacin y
distribucin de bienes y servicios al consumidor. Como se presenta en la figura
1.5, un sistema de CBA consiste en tres componentes de informacin bsicos en
relacin con la empresa: recursos, actividades y objetos de costo.
Los objetos de costo se asocian a productos, canales y clientes, todos los cuales
son en particular pertinentes para los comercializadores. Para este anlisis es
bsico entender que los recursos de la compaa (gente, dinero y activos
organizacionales) sirven como impulso de las actividades necesarias para
desarrollar, producir, comercializar y ofrecer servicio a productos dirigidos al
consumidor.
Por ejemplo, para hacer una visita de ventas a un cliente se necesitan varios
recursos, como tiempo del vendedor (recurso humano) y activos organizacionales
(auto, computadora, telfono celular y otros aditamentos). Tras identificar los
recursos, stos se asignan a actividades. Por ejemplo, considere la cantidad de
visitas de servicio que efecta una empresa a un cliente. De manera intuitiva,
parece lgico suponer que los clientes que requieren visitas frecuentes de este
tipo le cuestan ms a la empresa que el cliente que pocas veces las solicita. Por

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Anlisis de costos
desgracia, no era posible capturar esas diferencias con los sistemas contables de
costos tradicionales.
Considere un ejemplo: suponga que una oficina tiene la responsabilidad de vender
dos tipos de productos y cuenta slo con un equipo de vendedores para
venderlos. Cada uno de ellos representa 50% de las ventas de la oficina.
La actividad importante en esta situacin sera el nmero de visitas de ventas por
producto. Si los wammetros digitales (WD) requieren tres visitas para cerrar el
trato y los tricmetros precisan dos, entonces el nmero de visitas totales para
cerrar dos ventas (una de cada producto) es cinco. Con el uso del costeo basado
en actividades, al WD se le asignan 60% de los costos de la oficina porque es ms
difcil de vender, y al tricmetro, 40%. Los enfoques de Los enfoques de
contribucin o de costo pleno asignaran 50% de los costos fijos de cada producto
con base en el volumen de ventas. Observe la diferencia en el ingreso que se
muestra en la figura 1.6;
tomara la administracin las mismas decisiones si utilizara el CBA en vez del
margen de contribucin?
FIGURA 1.5 Diagrama de costo basado en actividades

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Anlisis de costos

Figura 1.6 Comparacin de los mtodos de contribucin y CBA

PROCEDIMIENTO
El procedimiento general que se sigue para realizar un anlisis de rentabilidad o
costos implica en primera instancia especificar el propsito por el cual se lleva al
cabo el estudio. Conocer el propsito ayuda a determinar los centros de costos
funcionales. El siguiente paso es distribuir los costos de las cuentas naturales a
dichos centros. Despus se asignan los costos funcionales a los segmentos
adecuados de acuerdo con bases razonables. Por ltimo, se suman los costos de
ventas, y se determina la contribucin del segmento. Por cierto, el trmino
segmento se utiliza aqu para significar una parte del negocio, no en el sentido
normal de segmento de mercado.
El proceso se muestra en la figura 1.7. Aunque el diagrama es simple, su
ejecucin no es fcil.
Se tienen que tomar decisiones difciles sobre qu costos de ventas o gastos se
van a tratar como fijos, semifijos o variables y la manera en que deben distribuirse
diversos costos a los segmentos.
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Como se mencion, el primer paso en un anlisis de rentabilidad de marketing es
determinar el propsito para el cual se realiza. Se quiere investigar la rentabilidad
de los diversos productos de la lnea? O se quiere determinar la rentabilidad de
las sucursales, clientes o vendedores? La decisin es esencial, porque el
tratamiento de los diversos costos y gastos depende de ese propsito.
Desde un punto de vista ideal, la empresa deseara separar todos sus costos o
ingresos en bloques de construccin o mdulos, que fueran lo ms pequeos
posible, sin dejar de ser significativos.
Tal desglose permite que se agreguen tantos elementos de construccin como
sea necesario para generar el anlisis de rentabilidad de los diversos segmentos
del negocio. Un ejemplo de un bloque de construccin o mdulo bsico de costo
es el sueldo de un gerente de ventas regionales, el cual es un gasto general
cuando se trata de determinar la rentabilidad de varias lneas de productos.
Pero ese mismo sueldo del gerente de ventas es un gasto especfico y necesita
considerarse cuando se determina la contribucin de la regin a las utilidades.
Un buen anlisis de rentabilidad requiere que los diversos costos se fragmenten
en gastos directos e indirectos para que sea posible realizar las agregaciones
adecuadas. Lo que se mide apropiadamente como directo y lo que debe tratarse
como indirecto o general depende del propsito del estudio. Los gerentes de
ventas suelen preocuparse ms por la rentabilidad de varias regiones, sucursales,
vendedores y clientes; slo se preocupan remotamente por la rentabilidad de
varios productos. Es ms probable que el sueldo de un vendedor, por lo tanto, se
trate como gasto directo, que como indirecto; mientras que el sueldo de un gerente
de producto ser indirecto cuando lo que importe sea la rentabilidad de regiones,
sucursales, vendedores o clientes. La investigacin de la rentabilidad de la lnea
de productos requiere exactamente el tratamiento opuesto, lo que ejemplifica de
nueva cuenta la importancia de especificar el propsito del estudio.

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Anlisis de costos
En el segundo paso de un anlisis de rentabilidad, se tienen que distribuir los
costos de las cuentas naturales hacia centros de costos funcionales. Las cuentas
naturales son las categoras de costos utilizadas en el ciclo normal de
contabilidad. Estos costos incluyen sueldos, salarios, alquileres, calefaccin,
energa, impuestos, gastos de automviles, materias primas y suministros de
oficina.
Se llaman cuentas naturales porque llevan el nombre de sus categoras de gastos.
Las cuentas naturales no son la nica forma de clasificar costos. En la contabilidad
de costos de manufactura, por ejemplo, a menudo los costos se clasifican de
acuerdo con el propsito para el que se incurrieron. As, los salarios de produccin
se desglosan en categoras de costos de forjado, torneado, esmerilado, laminado,
pulido y montaje. stas son categoras de cuentas funcionales porque reconocen
la funcin realizada, que es el propsito de incurrir en el costo.
El anlisis de costos de marketing tiene una orientacin similar. Reconoce que
tanto los costos de marketing como los gastos administrativos y generales de
ventas se incurren para algn propsito.
Los sueldos que se pagan en una sucursal podran, por ejemplo, dirigirse para
desempear funciones como ventas directas, publicidad, procesamiento de
pedidos y concesin de crdito. Un anlisis de costos funcionales incluira la
distribucin de los sueldos totales que se pagan en la oficina a estas diversas
funciones. En la figura 1.8 se enlistan las principales cuentas funcionales, tiles en
el anlisis de costo de marketing.
Como se indica en la figura 1.7, el tercer paso en la realizacin de un anlisis de
costos o rentabilidad es distribuir los costos funcionales a los diversos segmentos
del negocio. Se necesita reconocer de inmediato que no son fijas las bases de
distribucin, ms bien dependen del buen criterio de quien toma las decisiones y lo
que cree que son bases razonables.

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Anlisis de costos
Una base que se utiliza con frecuencia es dividir los gastos de acuerdo con el
volumen alcanzado, lo que se encuentra en lnea sobre la contabilidad de costos
tradicional. As, si un gerente de ventas regionales tiene a su cargo seis
sucursales, y una de ellas realiza 25% de las ventas de la regin, a sta se le
cargara una cuarta parte del sueldo y gastos del gerente. Este mtodo se emplea
a menudo por su sencillez.
No obstante, es errneo distribuir los costos por volumen de ventas, ya que este
mtodo no reconoce los propsitos para los que se incurrieron los costos, que es
la razn de un anlisis de costos funcionales. Es posible que la sucursal fuera de
manejo problemtico y que exigiera 50% del tiempo del gerente. En este caso, se
le debe cargar la mitad de su sueldo. Suponga lo opuesto, que la sucursal se
maneje sin problemas. El gerente pocas veces tuvo que intervenir en las
actividades de la sucursal, as que slo le dedic 10% de su tiempo y esfuerzo. En
este caso, slo se cargara a la sucursal una dcima parte del sueldo del gerente
de ventas para determinar su contribucin a las utilidades. Como Horngren, el
distinguido contador de costos, afirmaba hace aos: El costo de losesfuerzos es
independiente de los resultados realmente obtenidos, en el sentido de que los
costos estn programados por la administracin, no determinados por las ventas.
Ms an, la distribucin de costos con base en las ventas en dinero significa una
redundancia. As, la tendencia es hacia la distribucin de costos basada en
actividades.

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Anlisis de costos
Figura 1.7 Pasos en la conduccin de un anlisis de rentabilidad de
marketing.

Figura 1.8 Principales cuentas funcionales que se utilizan

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Anlisis de costos
Ejemplo del proceso
Como ejemplo del proceso de un anlisis de costo o rentabilidad , considere la
situacin que enfrent Hurricane Performance Bicycle Company (figura 1.9), que
tena prdidas de ms de 160 000 dlares en su sucursal de Orlando.13 Suponga
que el gerente de ventas se interesa en analizar la sucursal con mayor
profundidad para ver dnde rastrear la prdida, si en los representantes de ventas
o en los clientes.
Figura 1.9

El gerente ha completado el primer paso en un anlisis de costos: decidi que el

propsito del anlisis es aislar la contribucin a las utilidades de los diversos
representantes de ventas de la sucursal. Lo siguiente que debe hacer es distribuir
los gastos generales de ventas y administrativos incurridos por la sucursal, segn
el estado de resultados, a las diversas cuentas funcionales. Para mantener simple
el ejemplo, no se manejarn en forma separada los costos equivocados en
manufactura,
aunque un anlisis de la contribucin marginal ms profundo debe reflejar estas
diferencias.
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Anlisis de costos
En vez de ello, se asume que el costo de ventas es un cargo fijo para la sucursal
de Orlando, lo que significa que el gerente necesita concentrarse en distribuir slo
los gastos de ventas y administrativos de los grupos de costos funcionales.
En la parte de arriba de la figura 1.10 se observan las categoras de costos
funcionales y en la primera columna del lado izquierdo se enlistan las categoras
de cuentas naturales. Las partidas individuales indican la forma en que se
prorratea un costo natural total de acuerdo con el propsito.
Ntese que la suma de todos los costos funcionales en un rengln es igual al
costo natural de ese rengln; esto es, todos los costos naturales se contabilizan en
la distribucin. Los detalles en la divisin de costos dependen de la operacin de
la sucursal. En este caso, la sucursal pag en el ao anterior 309 000 dlares en
salarios, los cuales se distribuyeron de la siguiente forma: gerente de la sucursal,
78 000 dlares; cuatro vendedores, 179 000; almacenista, 24 000, y encargado de
procesamiento de pedidos y envos, 28 000. Los salarios del gerente de la
sucursal y los vendedores se cargaron a los gastos directos de ventas porque es
el propsito por el cual se incurri en ellos.
De manera similar, los sueldos del personal de oficina y almacn se cargan a sus
funciones principales.
La cuenta funcional de venta directa se carga tambin con las comisiones que
ganaron los cuatro representantes; adems de su sueldo base, a todos los
vendedores se les pag una comisin de 1% de las ventas.
Los cargos de publicidad reflejan tanto una cuenta natural como el costo deuna
cuenta funcional. Los cargos de publicidad suelen mantenerse en una categora
separada en el ciclo normal de contabilidad, y su nombre expresa su propsito. Lo
mismo sucede con los cargos de transporte.
Los portes y suministros que la oficina consume se emplearon para apoyar las
funciones de procesamiento de pedidos y facturacin, por lo que se distribuyeron a
esta categora. Los costos de material de empaque, asimismo, se distribuyeron a
Administracin de Ventas II. Universidad Tecnolgica de Honduras21

Anlisis de costos
almacenamiento y embarque, porque sa es la funcin para la cual se emplearon.
Los gastos de viajes reflejan los de alimentacin, alojamiento y otros incurridos por
los representantes de ventas para realizar su principal funcin de ventas; es por
ello que estos costos se distribuyeron as.
Tal vez el nico costo de cuenta natural que requiere mayor explicacin es el
alquiler. La compaa pagaba 70 dlares por pie cuadrado de espacio de oficina, y
20 por pie cuadrado de espacio de almacn. Estos costos se distribuyen a las
cuentas funcionales en proporcin al espacio empleado en cada actividad.
En forma ms particular, las funciones de procesamientos de pedidos y ventas
utilizaron 100 de los 500 pies cuadrados de oficina que la compaa alquilaba; los
vendedores y el gerente de ventas ocuparon el resto. La distribucin de los costos
de 95 000 dlares correspondientes a la renta de almacenes y embarques reflejan
los 4 750 pies cuadrados de espacio de almacn que la compaa alquila a razn
de 20 dlares por pie cuadrado.
Para determinar la contribucin de cada vendedor a las utilidades, es necesario
distribuir todos los costos funcionales pertinentes a los vendedores. Los costos
que tienen alguna relacin causal con el nivel de actividad deben ser distribuidos;
stos incluyen sueldos, comisiones y gastos de viaje. Por el contrario, los costos
que no se afectan con el nivel de actividad no se distribuyen; el alquiler de la
oficina es un ejemplo. Incluso si se despidiera a un vendedor, este costo no
cambiara; por ello no se debe distribuir.
En la figura 1.11 se presentan muchos de los datos sobre los cuales se basan las
distribuciones para generar el anlisis de rentabilidad por vendedor de la figura
1.12. En la figura 1.12 se muestra el margen bruto por vendedor. A partir de esa
cifra, se restan todos los gastos directos para obtener la contribucin por vendedor
a las utilidades. En seguida se considera cada categora de gastos.

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Anlisis de costos
Ventas directas
En las ventas directas, los conceptos de sueldo y comisin necesitan poca
explicacin; reflejan lo que cada representante recibe y la comisin de 1% que
cada quien gan en lo que se vendi. Para determinar los gastos de viaje por
representante de ventas se dividi el total de gastos de viaje entre el nmero de
visitas; de esta manera se genera el costo por visita, o sea 190 dlares. Los
registros de contabilidad de la sucursal permitieron la identificacin de gastos de
viaje por representante de ventas. El software de administracin de contactos,
como GoldMine, permite a los gerentes de ventas y a los vendedores identificar
las visitas por tipo (como visitas a nuevas cuentas, visitas en fro, visitas a
clientes), as que los gerentes de ventas pueden utilizar el software para rastrear
el tiempo que pasan con los vendedores en el campo. Este costo no se distribuye
en el ejemplo porque tal informacin no estaba disponible, y sin ella no hay una
base razonable de causa y efecto para hacer la distribucin.

Publicidad
El panel A de la figura 1.11 presenta una lista de la cantidad gastada en publicidad
por cada producto. Cuando estos montos se dividen entre el nmero de unidades
vendidas, se generan los siguientes cargos de publicidad por unidad (en este caso
en dlares):
A: $120 000 6 450 unidades = $18.60/unidad
B: $ 80 000 10 060 unidades = $7.95/unidad
C: $ 54 000 13 910 unidades = $3.88/unidad
Para determinar los gastos de publicidad soportados por cada vendedor, los
cargos publicitarios por unidad se multiplican por el nmero de bicicletas de cada
modelo que vende cada representante.

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Anlisis de costos
El nmero de unidades del producto vendido es una base muy comn para
distribuir los gastos de publicidad. Otras dos bases comunes son el nmero de
perspectivas aseguradas y el nmero de transacciones de las ventas.
Figura 1.10 Distribucin de cuentas naturales a cuentas funcionales

Figura 1.11 Datos bsicos empleados en la distribucin.

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Anlisis de costos
Figura 1.13 Anlisis de rentabilidad por vendedor

La decisin para asignar gastos de publicidad con base en el nmero de unidades

vendidas es discutible. Aunque es comn el modelo de unidad de producto
vendido, no es difcil encontrar argumentos en contra. Es posible argumentar, por
ejemplo, que los gastos de publicidad son fijos por un periodo y, como son costos
fijos, los vendedores productivos no deben tener que asumir una carga de
publicidad ms grande que los improductivos. Se argumenta, tambin, que el
modelo por unidades se refiere a la publicidad como una consecuencia de las
ventas y no como su causa, y por lo tanto el esquema infringe el principio de
control al que se refiere antes, el cual seala que deben buscarse factores que
controlen el costo funcional.

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Anlisis de costos
Si bien ambas argumentaciones tienen bases, se usar la base por unidad de
producto para asignar gastos de publicidad menores o ms bajos por tres razones:
1) el modelo por unidad es muy comn,
2) no hay una opcin claramente preferida en la bibliografa,
3) el ejemplo est diseado para ilustrar
el proceso del anlisis de costo, no para proporcionar la ltima palabra en todos
los matices posibles.
Sin embargo, usted debe estar enterado de que la decisin sobre cmo asignar
gastos de publicidad o cualquiera de las categoras del costo llega a cambiar las
conclusiones fundamentales que uno extrae respecto a lo beneficioso de un
segmento particular.

Almacenamiento y embarques
Respecto al almacenamiento y los embarques, el anlisis de los beneficios
realizado por los representantes de ventas no incluye una asignacin para el
salario de las personas encargadas del almacenamiento, porque ese sueldo
continuara sin importar lo que haya vendido cualquier representante de ventas.
En vez de ello, se asignan a los vendedores todos los costos de empaquetado por
unidad, cuyo monto es de dos dlares por bicicleta.

Procesamiento de pedidos
El sueldo del oficinista no se asigna a los vendedores porque no hay ninguna
relacin causal entre las ventas individuales de un representante y ese sueldo. De
igual forma, el cargo del alquiler de la oficina no se asigna a esta actividad. Los
costos del procesamiento de pedidos se asignan a los costos directos para el
franqueo y los suministros. Los costos de procesamiento de pedidos estn ms
directamente ligados al nmero de pedidos, lo cual produce una asignacin de
cuatro dlares por pedido.
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Anlisis de costos
Transporte
El cargo por transporte tiene un monto de seis dlares por bicicleta. stos se
cargan a los representantes de venta individuales segn el nmero de bicicletas
que hayan vendido. Cuando todos estos gastos se suman y se restan del margen
bruto, se encuentra que cada representante contribuye con ganancias.
Ese resultado plantea un dilema para el gerente de ventas de la empresa. La
sucursal no es provechosa, pero cada representante de ventas en ella contribuye
con ganancias. Se reconoce que los representantes de ventas tal vez no han
hecho una contribucin muy grande. Si hubiera un estndar de beneficio para
cada vendedor, sera posible comparar el rendimiento con el estndar. Este
ejemplo demuestra la diferencia entre un anlisis de rendimiento, en el que un
estndar de comparacin se establece de antemano, y un costo directo y el
anlisis de rentabilidad.
El gerente de ventas de la compaa podra comparar las contribuciones de
ganancia de los representantes en el ramo de Orlando con las de otros
representantes de ventas y hacer un anlisis similar para otros ramos. Si los
vendedores de Orlando contribuyeran menos, esto indicara que la nmina en la
sucursal tal vez era demasiado alta para la cantidad de bicicletas vendidas.
Entonces, el gerente de ventas probablemente pensara en quitar a uno o ms
representantes del territorio, o bien, aumentar el nmero de llamadas o cambiar la
mezcla de sueldo/comisin en el paquete de programas de compensacin de los
vendedores. Otras estrategias seran cerrar el almacn asociado a la sucursal o
cerrar la sucursal. Las implicaciones de beneficio de cada estrategia seran
diferentes; sin embargo, sera posible calcularlas si las empresas mantienen las
ventas y los registros de costo con pequeas unidades. A la inversa, cuando se
agregan registros bsicos a totales ms grandes y se almacenan de esa manera
en el sistema contable de la empresa, esos anlisis aislados y explotados se
excluyen.
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Anlisis de costos
Suponga que el gerente de ventas sinti que por razones estratgicas no deba
cerrar la sucursal o almacn. En vez de ello, consider la reubicacin de un
representante de la sucursal a otra oficina y territorio. Como un cambio as se
suele implicar gastos de empresas habitualmente considerables e interrupciones
personales al representante, el gerente de ventas no tom estas reubicaciones a
la ligera. Suponga, por lo tanto, que l quiso averiguar la rentabilidad de cada
cuenta al vendedor y a la empresa.
El costo basado en actividades puede aplicarse tambin para los territorios, lneas
de producto y cliente.

Se recomienda a los alumnos leer el siguiente http://winred.com/marketing/sonrentables-mis-vendedores/gmx-niv115-con2550.htm

Es otra forma de realizar un anlisis de rentabilidad por vendedor.

Bibliografa
MARCK JOHNSTON, GREG MARSHALL
Administracin de ventas . Novena Edicin
Mc Graw Hill.

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