ACERCA DE LA DEFINICIN DE CONTROL DE GESTION

Autora: Dra. Ing. Maritza Hernndez Torres. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETDIR). Instituto
Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra (ISPJAE), La Habana, Cuba.

Abstract
In this work, a reflection is made about the content and the scope of the Controlling, which depends of the
point of view of the authors. The developing of this concept shows the changes of the enviroment and the
conditions of the industrial competition.
Resumen
En el artculo se hace una reflexin acerca del contenido y el alcance del Control de Gestin, mostrando cmo
vara segn los autores, con el transcurso del tiempo y con el cambio de las condiciones del entorno y de la
competencia industrial.
Introduccin
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la contabilidad anlitica, el
cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de los costos indirectos, la
remuneracin por rendimientos. Brown (1907) estableci la frmula de la rentabilidad del capital. Todava hoy
se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la
empresa, centrando su atencin en los recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la informacin
financiera exterior.
En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno el cual ha pasado de estable
con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios de entorno han desencadenado en las
empresas un gran nmero de cambios internos, en variables tales como la orientacin hacia el cliente, el
desarrollo tecnolgico y la innovacin, el papel rector de la direccin estrtegica, los enfoques de calidad, el
rol de los recursos humanos en la organizacin, la gestin de la informacin y otros. El xito empresarial por
lo tanto, exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el
criterio econmico por excelencia para orientar y evaluar el desempeo dentro y fuera de la empresa.

Desarrollo
Acerca la definicin de Control de Gestin (CG)
Segn Garca (1975) el Control de Gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir
un programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo
tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas .(6,p.38)

Blanco (1984) plantea que la moderna filosofa del CG presenta la funcin de control como el proceso
mediante el cual los directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.(1,p.78)
La gestin es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compaa, segn lo ve Goldratt
(1990) desde su teora sobre gestin de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del
sistema de informacin que responde a una de las preguntas gerenciales ms candentes: cmo medir objetiva
y constructivamente el desempeo local pasado? (8,p.154)
Segn Huge Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestin que aporta una ayuda a la decisin y sus
tiles de direccin van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y
coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los
objetivos han sido alcanzados; (9)
Ya a partir de 1990 aparece el trmino de controlling (4) en Alemania, Espaa y Estados Unidos. El salto
cualitativo no est en la definicin misma de control de gestin, sino en lo que enfatiza ahora la literatura bajo
este trmino de controlling: las nuevas caractersticas que debe presentar el control de gestin ante el cambio
radical que est operndose en los modelos de perfeccionamiento empresarial. Kupper (1992) lo ve como un
medio de coordinacin de las numerosas partes del sistema de management.(11) Pacher-Theinburg (1992)
subraya la significacin del controlling por la integracin alcanzada entre las funciones de planificacin y
control. (14) Garca Echevarra (1994) resalta tanto su dimensin estratgica y global de la empresa como su
dimensin especfica en la funcin que se dirige. El controlling como el control de gestin orientado ms hacia
el futuro que al pasado y donde se ve fundamentalmente a la empresa desde afuera de s misma, integrada con
el cliente y la competencia. (7)
Si continuramos citando autores se comprobara que la definicin de CG no es nica, vara con cada autor y
con el transcurso de los aos, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin en
la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas empleadas para dirigir una organizacin.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestin se observa que:
Todos los autores reconocen que los objetivos son la categora rectora, porque el proceso de toma de
decisiones est orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrn para evaluar a la
gestin, o sea el grado en que los resultados de la gestin se acercan a los objetivos previamente
establecidos. (6) (10) (1) (8) (12) (2) (3) (9)
El control de gestin se relaciona con las actividades siguientes: formulacin de objetivos, fijacin de
estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de resultados
(verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o mejora.
Se distingue una diferenciacin entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin de control, pero
no se observa la misma precisin al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestin
comprende tanto la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente dicha; (6)(2)(9)
otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; (79)(14)(22) para otro, abarca los procesos de
asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluacin del resultado.(5).
En este marco se considera que la gestin comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que
constituyen la va para concretar y alcanzar la poltica general de la empresa, y por ende incluye al control de
gestin como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se

alejan o se acercan a los objetivos. Tambin se considera que el control de gestin no debe ser reducido a la
funcin de control (entendido como evaluacin y correcin del desempeo solamente) sino que comprende
tambin la fase de planificacin (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de
medirlos, y su cuantificacin en el estndar), que a su vez est determinada por los procesos de mejoramiento
que son los que le otorgan la capacidad de diagnstico al control de gestin.
Pocos autores como Goldratt llaman la atencin sobre el papel de la gestin y el CG como un puente entre
los objetivos globales y los objetivos locales, reflejando la problemtica existente de que muchos sistemas
de control de gestin (SCG) se quedan en la medicin de los objetivos globales de la compaa pero son
incapaces de medir si los desempeos locales van contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales.
(8)
Resulta contrastante que en todas las definiciones se asocia al CG con la nocin de medir y, sin embargo,
una de las problemticas no resueltas en lo referente a los SCG son los sistemas de informacin, que se
quedan en la superficie o en lo global. Muchos SCG son buenos para asignar tareas y recursos por
departamentos, pero ineficientes para evaluar si el desempeo local contribuye o no al desempeo de la
organizacin.
La gran mayora de la bibliografa consultada identifica explcita o implcitamente, al CG con el control
econmico solamente, basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.
Aqu se considera que el CG debe ofrecer informacin homognea en la medida que asciende en la pirmide
de informacin para ofrecer informacin agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido
contrario, lo que se maneja es informacin sobre decisiones, algunas tan directas y hetergeneas como lo son
las relativas a los procesos sobre los que actan. En estas condiciones, la problemtica a resolver por el CG es
servir de puente entre los resultados econmicos y las decisiones que se toman sobre los procesos fsicos de la
empresa poniendo de manifiesto sus vnculos funcionales.
En la mayora de las definiciones de gestin y control de gestin consultadas no se especifica quin es el
sujeto de direccin (6)(10)(1)(8)(12)(9) y cuando lo hacen se refieren a los managers o directivos (1)(5)
denotndose un enfoque tradicional del control de gestin donde el personal es considerado como un
recurso ms de la produccin cuya utilizacin debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no
se ven formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de
decisiones.
Sin embargo, solo a travs de la implicacin de todo el personal, una empresa puede dar respuesta a las
exigencias de flexibilidad y capacidad de reaccin que le plantea hoy el cambio de entorno.(3) Pierden
competitividad aquellas organizaciones que mantienen una divisin entre los que piensan y los que actan; se
abren paso las organizaciones inteligentes learning organizations que se basan en el aprendizaje y la gestin
del conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador
en el actual contexto.
Hasta la dcada de 1970, es una tendencia considerar al CG como verificacin de lo realizado, ms que un
proceso de aprendizaje y mejoramiento permanente del desempeo.
Slo algunos autores enfatizan al CG subordinado a la planificacin estratgica. (1)(5)(12) Aspecto muy
importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la gestin solo conducir a resultados exitosos si
previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla .
La consideracin anterior conduce a otra muy importante y es que la gestin y el CG subordinados al
planteamiento estratgico ofrecen una visin dinmica, de cambio en el diseo de los SCG, los cuales
deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias. A esto Lorino le llama "el problema de la
coherencia entre la estrategia y las reglas de gestin" (12)

Tabla 1 Caractersticas del control de gestin tradicional y moderno.

TRADICIONAL
1
2
3
4
5
6

7
8
9
10
11
12

13
14
15
16

MODERNO

Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo Capacidad de diagnstico para administrar el cambio y no la
estabilidad
Las funciones de planificacin y control se dan
Tendencia a la integracin de las funciones de planificacin y
separadas
control
Orientado al pasado como control de gestin
Ms orientado al futuro, vincula el presente con el futuro como
retrospectivo
control de gestin prospectivo
Expresin de objetivos y resultados en trminos
Utiliza indicadores financieros y no financieros, expresando
financieros
objetivos y resultados de forma diversificada
La eficiencia productiva se identifica con la disminucin Se administra no slo el costo sino el valor
de los costos
El costo global es equivalente al costo de un factor de
El costo es generado por una combinacin de factores que
produccin dominante generalmente la mano de obra
concurren en las actividades y procesos de la empresa
directa
El criterio de mejora del desempeo es con respecto a
El criterio de mejora del desempeo es con respecto al cliente y a
la propia empresa (visin desde adentro)
la competencia (visin desde afuera)
Enfatiza las medidas de logro o resultados globales de
Informacin operativa que articula los efectos de las decisiones
la empresa
locales con los logros o resultados globales de la empresa
Orientado a las cifras, a la documentacin. Como
Proactivo: Orientado a la accin. Planteamiento de alternativas y
control de los resultados
cursos de accin
Tratamiento de la informacin manual con
Sistemas de gestin con apoyo de ordenadores. Integracin de
automatizacin de tareas aisladas
datos o integracin global de la empresa
Orientado al control y administracin de recursos
Orientado a cambios de comportamiento de las personas, al
aprendizaje
Centrado en la verificacin y anlisis de desviaciones
Adems de verificar, el CG es beligerante :marca los puntos
crticos e impulsa a la accin correspondiendo con la estrategia
trazada
Sistema de informacin orientado a las entidades
Sistema de informacin orientado a las necesidades de direccin
exteriores
interna de la empresa
Orientado a responsabilidades funcionales
Orientado a los procesos. Procesos de decisin sobre criterios
globales de la compaa y singulares de cada proceso y funcin
Saber concentrado en los directivos
Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos
El CG se orienta a la organizacin burocrtica,
El CG se orienta a una organizacin estratgica, descentralizada y
centralizada y hacia la funcin
hacia el proceso de direccin

Vlido en sistemas cerrados o burocrticos sin

grandes exigencias de adaptacin

Vlido en sistemas abiertos, descentralizados y

orientados a las estrategias

De este anlisis concluimos que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de
la organizacin y un instrumento para evaluarla. Por lo cual debe entenderse que:
el CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin
el problema del CG radica en el diseo de mecanismos que permitan que el comportamiento individual
coincida con el requerido por la organizacin: que se piense en lo global cuando se acte en lo local
el CG desarrolla actividades de planificacin, control y diagnstico, para que las reglas de gestin locales
se correspondan con la estrategia trazada por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del nivel
de desempeo global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organizacin
el CG sirve para evaluar el desempeo de la organizacin, entendida como la medicin y anlisis de los
resultados, desde mltiples ngulos o criterios, para decidir qu accin tomar a partir de los recursos
disponibles, con una orientacin hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organizacin

 el CG es un medio para movilizar el talento y la energa del colectivo hacia el logro de los objetivos de la
organizacin.
el CG es un medio para gestionar el cambio.
En este contexto, cules son las caractersticas distintivas que debe presentar el control de gestin para
responder a las exigencias de la empresa competitiva?
Caractersticas del control de gestin moderno
El anlisis bibliogrfico, como fuente de experiencia terica y prctica permite sintetizar las caractersticas que
a nivel mundial se le exige al control de gestin moderno. En la Tabla 1 se muestra una sntesis de las
mismas, haciendo una comparacin con las caractersticas del CG tradicional.
1. En el modelo de gestin tradicional, los estndares de desempeo permanecen inalterables por mucho
tiempo (12). Pero el cambio continuo del entorno actual obliga a elevar la capacidad de diagnstico del CG
para entender el comportamiento de los procesos, actuar sobre ellos y lograr un estndar de desempeo mejor,
que a su vez se convierte en estmulo para alcanzar otro superior.
2. La reelaboracin continua de las normas de desempeo conducen a una prctica ininterrumpida de
anlisis-diagnstico-mejora, donde se pierden las fronteras entre la planificacin y el control.
3. El CG debe disponer de seales de alarma que anticipen las desviaciones (5) como los mecanismos de
control feed-forward ya que el control a posteriori, basado en la contabilidad tradicional y como fotografa de
lo ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los problemas.
4. Para la vigilancia y medida de los logros, deben combinarse unidades monetarias con otra que no lo sean.
Se necesita un cambio de enfoque que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los factores
que determinan la competitividad empresarial (calidad, atencin al cliente, entregas rpidas, etc..), sistemas
que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones. La informacin de costo tradicional no refleja los
profundos cambios del entorno econmico y del propio marco de la empresa, a ella escapan problemas tales
como: la diversificacin de los mercados, el desarrollo tecnolgico, el acortamiento de los ciclos de vida de los
productos, las prdidas de relevancia de los costos fcilmente localizables en los productos, la calidad, el plazo
de entrega, el servicio al cliente. Conseguir todo esto supone rebasar el puro mbito contable, y el sistema
informativo deber incluir el seguimiento y anlisis de estas variables, que son la base del resultado del
negocio. De una orientacin al control econmico se est pasando a otra ms relacionada con el control fsico
y de flujos.
5. Hay que administrar no solamente los costos sino tambin el valor. Al cliente no le importa el costo del
producto que compra sino su valor y su precio: l compra prestaciones o servicios. Por otra parte, la
disminucin del costo est limitada por el cero, sin embargo las posibilidades del mejoramiento del valor son
infinitas.
6. Los avances tcnicos en la industria, entre ellos la automatizacin, han provocado cambios en la estructura
de los costos. Si tradicionalmente para la gestin del costo resultaban significativos los costos directos
localizados en el producto, en la actualidad cada vez ocupan mayor peso relativo las actividades de servicio y
apoyo a la produccin (Overhead). Por otra parte el control y anlisis de los costos por su naturaleza

(materiales, mano de obra, amortizacin, etc.) resultan de poca utilidad en la administracin de los procesos
porque este enfoque abarca, sin hacer diferencias, todos los costos que concurren en cada actividad y proceso.
Se est saliendo de los sistemas tradicionales de costo, pasando por la determinacin de los costos basados en
el mercado (para fundamentar el diseo del producto y del proceso) a la implantacin de sistemas de costeo y
gestin basados en la actividad (ABC). (12) (13)
7. El control de gestin moderno facilita la informacin desde la perspectiva interna y externa para el proceso
de asignacin de recursos. Ayuda a descubrir y evaluar las oportunidades y riesgos del entorno, as como los
puntos dbiles y fuertes de la empresa para seleccionar la estrategia ms adecuada. La empresa tiene que ser
analizada desde fuera, teniendo en cuenta la competencia y al cliente, lo que conduce al controlling estratgico.
8. Las medidas de naturaleza financiera como el rendimiento de la inversin (ROI), la ganancia y la liquidez
son indicadores de logros o desempeo vlidos con respecto a la gestin global de una organizacin, pero ellos
fijan su atencin en el resultado final. Sin embargo, la empresa tambin necesita fijar su atencin en los
factores de naturaleza tcnica, organizativa y motivacional, las cuales subyacen y determinan el desempeo
global de la organizacin. Estos son los indicadores operativos de la gestin empresarial. Slo si se consigue
poner de manifiesto las relaciones funcionales que ligan las decisiones locales con los resultados globales de la
compaa, se lograr que los indicadores operativos se constituyan realmente en instrumentos vlidos de gua
en la gestin y toma de decisiones empresariales.
9. En el enfoque tradicional se ha llegado a considerar que los informes abundantes en indicadores y cifras son
la meta y el producto final de la actividad del CG. El CG moderno impulsa a la accin, no se queda en un
documento, y alerta al directivo sobre los aspectos crticos del negocio para alcanzar el xito.
10. En la actualidad se observa en todas las empresas, diferentes grados de aplicacin de la tecnologa
informtica a los sistemas de control de gestin (SCG), desde programas informticos para solucionar tareas
aisladas hasta los grandes sistemas de gestin integrados.
11. En sistemas tradicionales se comprueba si las condiciones y los procesos se ejecutaron segn lo previsto
mediante una comprobacin de gastos e ingresos. En un sistema competitivo, el CG se basa en el concepto de
que la empresa es un sistema en permanente evolucin o cambio, necesitndose movilizar los talentos para
adaptarse al cambio, la implicacin de todos los trabajadores, abarcando los conceptos de Ingeniera
Simultnea, equipos interfuncionales, sistemas de entrenamiento, de evaluacin y reconocimiento, y crculos
de calidad. El conocimiento se revela como fuente de generacin de riquezas.
12. El CG debe ser beligerante, motor de cambios de comportamientos organizativos en la empresa en
determinado sentido, de acuerdo con la estrategia que se persigue. La beligerancia se consigue siguiendo las
reglas siguientes:
- la informacin neutra no altera la organizacin; slo genera un mar de datos que distrae al directivo y
lo aleja de los problemas crticos y de las respuestas claves gerenciales.
- la informacin debe enfocarse a los objetivos particulares de la estrategia vigente en la empresa en
relacin con las restricciones que gobiernan y determinan el nivel de desempeo de la organizacin
- la informacin beligerante debe seguir activamente a los proyectos de mejora que se ejecutan en la
empresa (requisito de flexibilidad para mantener actualizados los sistemas informativos) y permitir
evaluar el impacto que sobre la organizacin, pueda tener una medida de perfeccionamiento de un rea

- cada rea o subsistema del mbito de control, debe ser dotada de funciones que delimiten un objetivo
clave e integrador y disear un sistema de informacin que se relacione con ese objetivo.
13. El CG tradicional se basa en un sistema de informacin sistematizado basado en la contabilidad, que
fundamentalmente se orienta a informar sobre los resultados de la empresa a los organismos superiores, y a
los accionistas, entre otros. Pero la empresa requiere adems la informacin especfica tambin llamada
informacin operativa que le d seguimiento a los factores claves de su gestin.
14. La bsqueda de una ventaja competitiva sostenible para la empresa, como base para mantenerse en
mercados turbulentos, pone de manifiesto lo insuficiente que resultan los SCG tradicionales con carcter
funcional o departamental, enfocados a maximizar la eficiencia interna; dado que la ventaja competitiva no
puede ser comprendida viendo a la empresa como un conjunto de subdivisiones estructurales, sino como
conjunto de procesos implicados en dar un resultado estratgico. Por lo que el CG debe abarcar un enfoque del
proceso y asumir una perspectiva integral de la organizacin.
15. El CG tradicional mantiene informados a los directivos puesto que identifica al sujeto de direccin con
ellos. En el CG moderno se mantiene informado a todos los trabajadores de la organizacin. Porque controlar
una organizacin es motivar a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias para la consecucin de los
objetivos empresariales; mantenerlos informados es un requisito primario para lograr la participacin de los
trabajadores en los procesos de mejora y control empresarial. El trabajo en equipos necesita desarrollarse con
nmeros en la mano.
16. En sistemas abiertos al entorno, donde la gestin del cambio es la clave del xito, se requiere de una
organizacin descentralizada que estimule la iniciativa de todos los miembros del colectivo para desarrollar
soluciones que abarquen toda la cadena de procesos vinculados con el logro de un objetivo estratgico.
Se reconocen adems, una serie de caractersticas generales que debe poseer el control de gestin tales como:
-Integral, asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa en su totalidad,
es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.
-Peridico, sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
-Selectivo, debe centrarse slo en aquellos elementos relevantes para la funcin u objetivos de cada
unidad.
-Creativo, contnua bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y
encaminarla hacia sus objetivos.
-Efectivo y eficiente , busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.
-Adecuado, el control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios ms
idneos
- Adaptado a la cultura de la empresa y a las personas que forman parte de ella.
- Motivador, debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar.
-Servir de puente entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la estrategia en la
empresa.
- Flexible, fcilmente modificable, con capacidad de cambio.

Conclusiones

El CG es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento
para evaluarla. Su definicin ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento
empresarial ante las exigencias del entorno.

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