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LA ADMINISTRACIN SIN ADMINISTRADORES '

DE CMO UNA COMPAA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO
EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD '
EJECUTIVA.
Ricardo Semler.

En Brasil, donde todava florece e paternaismo y el feudalismo del negocio familiar, rr.e
desempeo como presidente de una compaa manufacturera que trata a sus 800 empleados como
adultos responsables. La mayora- de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fbrica, establecen
sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a ios libros de la compaa. La gran mayora
vota sobre varias decisiones corporativas importantes, y ms de 150 de nuestros administradores
estipulan sus propios salarios y primas.
Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece
funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en da una de las compaas
brasileas de ms rpido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37
millones en 1988. Nuestras cinco fbricas producen un rango de productos sofisticados,
incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para
camin, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes.
Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido varias
fabricas de galletas para Nabisco, Neste y United Biscuits. Nuestros competidores
multinacionales sen, entre oros, AMF, Worthington industries, Mitsubushi Heavy Industries y
Carrier.
Asociaciones de Administracin, sindicatos y la prensa repetidamente nos han sealado como la
mejor compaa para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas
palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posicin disponible. Los cinco administradores
principales -los llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabaj en la
Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 aos de Chrysler, y un hombre .que dei" cu puesto
como presidente de una compsf. n:s grande para unirse a Semco.
Cuando ingrese a la compaa en 1980, 27 aos despus de que mi padre la fundara. Semco
contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidrulicas para embarcaciones,
generaba unos US 4 millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catstrofe. Durante todo
1981 y 1982, corramos de banco en banco solicitando prstamos, luchbamos con persistencia
contra los bien fundados rumores de que la compaa se hallaba en peligro de naufragar. A
menudo pasbamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de
venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente haca mucho tiempo y
olvidados tambin privadamente.

La mayor parte de los administradores fuera de ios miembros de la junta se pusieron de acuerdo
en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas haban
sido discutidas durante aos pero nunca haban progresado ms all de la creencia deseada.
Durante dos aos buscamos licencias para fabricar los productos de otras compaas en Brasil.
Viajbamos constantemente. Recuerdo un da desayunando en Oslo, almorzando en New York,

cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstculos eran inmensos. A
nuestra compaa le hacia falta reputacin internacional y a nuestro pas tambin. Las
excentricidades polticas de Brasil y las dracojiianas-regulaciones cojoaercialps alegaban a muchas
compaas.^
Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes
corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habamos firmado
siete contratos de licencia. Nuestra divisin marina -una vez toda la compaa- llegaba ahora al
60% de las ventas totales. Ms an, los administradores y directores eran todos profesionales sin
vnculos con la familia.
Con Semco en una nueva posicin, ingresamos en una fase de adquisiciones que
costaba millones de dlares en gastos y millones ms en perdidas durante los prximos dos a tres
aos. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de inters que generalmente
estaban un 30% por encima de la tasa de inflacin, que ibajlej^40% al 900% anualmente. En ese
momento no haba dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prestamos tenan
plazos mximos de 90 das.
No recibimos un centavo de financiacin gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca
pagamos un cntimo~e~sor3ornos o peculados.
Cmo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo ms importante, creo,
fueron los cambios drsticos que hicimos en nuestro concepto de la administracin. Sin estos
cambios, y sin el trabajo duro, no hubiramos podido salir adelante.
posee r_cs.^_satee^fundamentaies en los cuales basamos unos 30 programas
administrativos. E&tosjvalgreOla democracia, la participacin de utilidades y la informacinfuncic'ian en un circulo complicado, cada uno dependiete~de los otros dsT~St~e"lirninbamos1
uno, los otros no tendran significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los
empleados. las-racianes_on los sindicatos, las limitaciones en el tamao de la fbrica, todos,
son producto de nuestro compromiso con estos principios.
Nunca es fcil transplantar programas administrativos de una compaa a otra. En Amrica del
Sur, es axiomtico que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.
Seuico o es demasiado grande, o muy pequeo, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado
viejo, o demasiado ofensivo.
Jodemos ser tambin muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos
tecnolgicamente sofisticados, y trabajamos "en el extremo alto" en cuanto a calidad y precio.
Entonces nuestros crticos pueden tener la razn. Quizs nada de lo que hemos hecho puede ser
una copia para nadie ms. Sin embargo, en un mundo
industrial cuyos mtodos muestran obvios signos de agotamiento, el mrito de compartir
experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces,
que importa!
AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO
El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el^eompJiHniso-ael empleado. En
forma clara los trabajadores que controlan sus condiciones de t abajo estarn ms contentos que
aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compaa

'*}

que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compaa que disfruta de la
participacin emprendedora de ellos.
Pero casi el 90% del tiempo, la administracin participativa es slo aire caliente. No es que las
intenciones no sean buenas. Es slo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tan
complejo, tan difcil, y comnmente tan frustraste, que es ms fcil hablar de ello que hacerlo.
Encontramos cuatro grandes obstculos para a administracin participativa efectiva: el tamao,
la jerarqua, la falta de motivacin y la ignorancia. En una unidad inmensa de produccin, la
gente se siente pequea, desconocida e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o
la utilidad final obtenida. Los administradores que celosos de su poder y prerrogativas, subrayan
este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisin por
ellos mismos, algunas veces an para ir al bao. Pero an si el tamao y la jerarqua pueden
superarse, por qu razn deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades
de la compaa? Adems, an si pueden hacerlos preocupar, cmo pueden decir cundo hacen lo
correcto?
Como Anthony Jay lo sealo en los aos 50 en " Corporation Man", los seres humanos
no fueron diseados para trabajar en equipos grandes.
Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por ms de cinco millones de
aos, refinaron su capacidad de trabajar en grupos de no ms de una docena de personas
aproximadamente. Luego viene la revolucin industrial, y de pronto los trabajadores tratan de
funcionar eficientemente en las fbricas que emplean cientos y an miles de personas. La
organizacin de estos cientos de trabajadores en equipo de unos diez miembros de cada uno
puede ser de utilidad, pero existe todava un limite de cuntos equipos o grupos pequeos pueden
trabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de produccin ms efectiva
consta aproxmadamenteritde unas cincuenta personas. El nmero exacto queda abierto a la
discusin, pero queda" claro que varios miles de personas en una instalacin, hacen que el
compromiso individual sea una ilusin.
*

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Cuando tomamos la decisin de mantener pequeas nuestras unidades, nos enfocamos de

inmediato en la unidad que contaba con ms de 300 personas. La unidad fabricaba equipo
comercial para el equipo de comidas -cortadoras, bsculas, molinos para carne, mezcladoras- y
utilizaba un sistema MRP II conectado an computador IBM con docenas de terminales por toda
la planta. Los papeles a menudo tomaban dos das para pasar de un extremo de la planta al otro.
Era comn el exceso de inventarios, las^entregas demoradas, y los problemas de calidad.
Habamos intentado con varios
programS'Sle" participacin de los trabajadores, circulo de calidad, sistemas "Kanban" y
esquemas de motivacin, programas todos que tenan increbles comienzo pero perdan
su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y complejo; haba demasiados
administradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos
entonces dividir la unidad en tres plantas distintas.
las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que
pudimosvias entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los telfonos, as como algunas
funciones auxiliares como personal sistemas administrativos de informacin, y controles internos.
Recogimos tambin el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes.
El primer?
fecta de la separacin
fue un incremento en, costos debido a la duplicacin de
r
f
- ..... --- -. - -.-A^ia^fi.^Ssf.^Jcs. s.pi, ..
esfuerzos^^ama^pdida en economa de escala. DeSifrttiiiiente, las hojas de balance sealan
estos costos cmo pasivos, todos con cifras en dlares anexas, y no hay nada al comienzo para

colocar en la columna de activos ms que cosas como "compromiso mejorado" y un "sentimiento

de pertenencia". Sin embargo los resultados a largo plazo fueron superiores a lo que
esperbamos.
En un ao, las ventas se doblaron los inventarios bajaron de 136 a 46 das, descubrimos nuevos
productos que haban sido demorados en R&D durante dos aos; y la calidad general mejor
hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente
cay hasta menos del 1%. La productividad aumentada nos permiti reducir la nomina de
^ trabajadores en un 32% a travs de incentivos de conciliacin y pensin.
No pretendo que la sola reduccin del tamao haya hecho todo esto, slo que la reduccin de
tamao es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan
coordinar su trabajo. La clase de distancia que queremos eliminar viene de tener a muchas
personas en un sitio, pero tambin de tener una jerarqua piramidal.

PIRMIDES Y CIRCULOS
La pirmide organizacional es la causa de muchos daos en las compaas, porque el viaje es
demasiado largo desde la base. Las pirmides hacen nfasis en el poder, promueven la
inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la interaccin, y hacen muy
difcil que la gente que planea y la gente que ejecuta se mueva en la misma direccin. Entonces
Semco dise una organizacin circular. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de
administracin a tres, un nivel corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades de
manufactura. La organizacin consiste de tres crculos concntricos. Un crculo central pequeo
que consta de cinco personas que integran los movimientos de la compaa. Son los asesores que
mencione anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que
me sealan como presidente, asesor es el nico titulo que utilizo. El segundo, un circulo ms
grande, contiene los jefes de ocho divisiones, los llamados socios. Finalmente, un tercero, un
circulo enorme que contiene a todos los dems empleados. La mayora de ellos son los que
llamamos asociados son los encargados de la investigacin, el diseo, las ventas y el trabajo de
manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo
permanente y temporal y los lderes de tareas que llamamos
coordinadores. Los asesores, socios, .coordinadores y asociados. Cuatro ttulos. Tres estratos
administrativos.
Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se
llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los nicos que reportan a los coordinadores
son los asociados. Ningn coordinador se reporta a -otro coordinador, esa caracterstica del
sistema es la que garantiza la reduccin en los estratos administrativos.
Como en todas las empresas, valoramos el liderazgo, pero no es lo nico que valoramos. En el
rea de las bombas mannas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar..^
el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir, "Esa bomba fallar si la
llevan al Circulo rtico". Gana mucho ms dinero que la persona que administra su unidad.
Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe que clase de bomba funcionar en el
rtico, y eso vale ms. Los asociados a menudo ganan salarios ms altos que los coordinadores-y
los socios, y pueden incrementar su status y su compensacin sin ingresar en la "Lnea de
Administracin".

Los administradores, su status y e dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarqua, son el nico
y ms grande obstculo para la administrado:; paricipativa. Tuvimos que sacar del camino de la
toma de decisiones democrticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra
bastante bien.
Pero vamos ms all. No enganchamos, ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado
y aceptado por todos sus futuros subordinados Dos veces al ao, los subordinados evalan a los
administradores. Tambin dos veces al ao, todos en la compaa diligencian en forma annima
un cuestionario sobre la credibilidad de la compaa y la competencia de la alta administracin.
Entre otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qu cosas los hara renunciar o entrar en
paro.
Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman
luego de un voto generalmente en la compaa. Hace varios aos, por ejemplo, necesitbamos
una planta ms grande para nuestra divisin marina que fabrica bombas, compresores e
impulsores para barco. Los agentes de finca raz buscaron durante meses sin encontrar algo
adecuado, Les solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran, y en el primer fin de
semana encontraron tres fbricas para la venta, todas cerca. Cerramos la fbrica durante un da,
montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los
trabajadores votaron, y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban, fue una
situacin interesante, situacin que puso a prueba nuestro compromiso de administracin
participaiva.

El edificio est construido al frente de una planta de Caterpiliar que es una de las fbricas del
Brasil con paros ms frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscbamos estar en
primera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero aceptbamos la decisin de los
empleados porque creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe en !as decisiones que
afectan sus vidas tendr un efecto positivo en la motivacin y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores disearon la distribucin para un

sistema flexible de manufactura, y contrataron a uno de los ms importantes artistas del brasil
para pintar la edificacin por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente
les pertenece a ellos. Cuando entro en esa planta me siento como un visitante.
No me importa. La productividad de la divisin, en dlares por ao y por empleado, subi de
$14.200 en 1984 el ao que nos trasteamos a'$37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es
$50.000. Durante el mismo periodo a cuota en el mercado subi de 54% a 62%.
Los empleados me ganaron tambin en votos en la adquisicin de una compaa que todava
estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estbamos listos todava para
digerirla y perd el voto. En un caso como este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo
est en juego. El compromiso de los empleados debe ser real, an cuando no hace fcil la
administracin. De todas formas, cul es el futuro de una adquisicin si aquellos que deben
operarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la jerarqua tambin. La mayora de nuestros programas se
basan en la nocin de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra,
enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos.
"Piense en esto: Fuera de la fabrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus
gobernantes, prestan servicio en el ejercito, Lideran proyectos de la comunidad, cran y educan
familias, y toman decisiones sobre su futuro todos los das. Sus amigos les solicitan consejo. Los
vendedores hacen hasta lo imposible por convencerlos. Los hijos y nietos buscan en ellos su
sabidura y experiencia. Pero en el momento que ingresan a la fabrica, la compaa los
transforma en adolescentes, deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse
en la jila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al bao,
dar largas explicaciones cada vez que llega cinco minutos tarde, y seguir instrucciones sin hacer
muchas preguntas ".
Una de mis prneras_agtuaciones cuando tome el control de Semco
('manuales, reglas y!iegulacQnes\s saben que no se puede dirigir una gran~organizacin sin
regulaciones, pero todos saben tambin que la mayora de ellas son una farsa. Rara vez resuelven
los problemas. Por el contrario usualmente hay algn rincn oscuro del libro de normas que
justifica la peor bobada en la que se pueda pensar. El sentido comn es una tctica ms riesgosa
porque exige responsabilidad personal.
Tambin es cierto que el sentido comn incluye una dosis de desobediencia civil, cada vez que
alguien llama la atencin sobre algo que no funciona. Tuvimosque..libea-a-lGS Thoreaus1 y los
Tom paines2 en la fbrica y convenir con el hecho de qu^a^ejjobediencia civil^io)era un signo
temprano de revolucin sino una indicacin clara de que hapa sentido clmuiTe l trabajo.
Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla de sentido comn y colocamos
a nuestros empleados en la exigente posicin de utilizar su propio juicio.
No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un
trabajo -cualquier trabajo- es una tontera. Todos' hemos escuchado que los vendedores,
recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentacin de las compaas,
pero en realidad esto es un grandsimo disparate.
Una compaa que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene
una prueba ms significativa. Y que cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la
recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se
sienten bien. La IBM no es una gran compaa porque sus vendedores se visten de acuerdo con el
patrn especial que estableci Thomas Watson. Es una gran compaa que tambin por
casualidad tiene este capricho.
Echamos tambin a la basura las complejas reglas de la compaa sobre gastos de viaj/ a que
clase de alojamiento tenia la gentederejJTg^4iagaiiajuiQjjjn^
llamada gratis a la casa
deba ser de cinco a diez minutos. Generalmente gastbamos una cantidad de tiemppdiscutiendo
1

Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principio de siglo.

Tivi. Paires, americano de origen britnico, de familia cuquera, tomo partido a favor de los colonos insurgentes y
con su xito reforz al partido de la independencia.

cosas como estas. Ahora basbamos todo en el sentido comn. Algunos se hospedaban.en hoteles
de cuatro estrellas y algunos viven como espartanos.
Algunosjjastan S2QO al da mientras que otros se bastan con SI25. O as lo creo. Nadie revisa los
gastos, entonces n o h a y forma d e s
a
b
e
r
l
o
.

~
El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente nuestro dinero, por ningn
motivo deberamos enviarlo fuera deljgaisji hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorias de las
cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por
.una violacin a nuestra confianza. Slo que rehusamos a humillar al 97% de los trabajadores por
un ladrn ocasional o un desfalcador de centavos.
Fomentamos - prcticamente insistimos en- la rotacin de puestos cada dos a cinco aos para
evitar el aburrimiento. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para
aquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compaa durante ms de tres aos, los
procedimientos de despido son extra complicados.
Del lado experimenta, tenemos un programa^pora pcrsonasque^reciben adiestramiento en
administracin a nivel de ingreso llamado (^Perdidos en el esjjaclo^ por medio del cual
enganchamos un par de personas cada ao que no tienen descripcin de cargo alguna. Los cuida
un "padrino" y durante un ao pueden hacer lo que quieran, rotan al menos en 12 reas o
unidades diferentes. Por la misma lgica que ..rige nuestros otros programas para empleados,
hemos elirmnaHn tamban IOQ rffl^j^ Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios
horarios, an en el piso de la fabrica. Admito que es una idea difcil de tragar la mayora de
fabricantes no estn todava listos para la flexibilidad en el piso de la fabrica. Pero nuestro
razonamiento fue simple.
En primer lugar, utilizamos un sistema de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para
procesamiento de alimentos, por ejemplo, una clula fabrica slo tajadoras ntra balanzas, j3tr.a
mezcladoras y as sucesivamente en nuestra planta de equipos para
procesamiento. Cada clula se auto-contiene, de modo que los productos -y sus problemas - se
separan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos
dignos de confianza. No podamos creer que vendran a trabajar da tras da y sentarse a no hacer
nada porque los dems no llegaban. Con bastante rapidez nos imaginamos comenzaran a
coordinar sus horas de trabajo con sus compaeros de labores.
Y eso exactamente fue lo que sucedi. Slo que an ms, por ejemplo, un hombre que quera
comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la gra no entraba hasta las 8 a.m., l no poda
comenzar. Entonces se inici urijigjgusin generapy et resultado tnal ru que ahora todos saben
operar la gra. En realidad, la mayora de personas pueden ahora desempear varios puestos-. El
sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgi de los mismos trabajadores. Fue
idea de ellos.
Ms an, la gente del piso de la fbrica organiz el horario, y si dicen que este mes construirn 48
lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 ser"lcTque
construyan.
En un caso, un grupo decidi fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, haban
terminado las cortadoras segn lo programado, excepto que an luego de repetidas llamadas

telefnicas, el proveedor todava no produca los motores. Entonces dos empleados lo visitaron
le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el da 31. Entonces se quedaran toda la
noche, todos los trabajadores y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares
para "seguirle la pista" a los problemas y decidir como manejar los abusos y las interrupciones
del trabajo. Esto sucedi hace aos, y todava no realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

t

Qu hace que nuestra gente se comporte de sta forma?. Como Anthony Jay lo seala, el
hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que
domin el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si usted tenia que matar un mamut o
arreglrselas sin cena, no haba tiempo para disear un cuadro organizacional, asignar tareas o
delegar autoridad. Bsicamente, la persona que vio el mamut desde ms lejos era el Avistador
Oficial, el ms veloz era el corredor principal, quien dispar la lanza ms certera era el Gran
Tirador, y la persona a quien todos los dems respetaban y escuchaban era el Jefe. Y esto era
todo. La distribucin de pequeos cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un
desperdicio de tiempo. Y todava lo es.
"Creemos que a largo plazo, dejar que la sentjjarticipe
en las decisiones que afectan sus vidas tendr un efecto
positivo en la motivacin y la moral de los empleados^
Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar
seguro que uno de ellos se destacar. Y as surgirn un avistador, un corredor, tirador o lo que el
grupo necesite. Formamos grupos, pero stos encuentran sus propios lideres. Y esto no es falta de
estructura, es slo falta de una estructura impuesta_desde arriba.
Perp^ volviendo a ese mamut, por qu razntpdos los miembros del grupo deseaban cada uno
hacer su parte del trabajo -buscando, cpniendlo, disparandTdirigiendo- y mantenerse a un lado
cuando alguien lo pudiera hacer mejor? Porgue todos tendran comida una vez el animal fuea
muerto y cocinado. Lo que importaba eran Tsresultados, no los rangos.
Las utilidades de la compaa son hoy en da la carne del mamut, y aunque existe un amplio
consenso sobre que la participacin de utilidades es alguna clase de infeccin socialista, me
parece a m que pocas herramientas de .motivacin son ms capitalistas. Todos estn de acuerdo
en que las utilidades deberan pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que el
comportamiento empresarial merece una recompensa, que la creacin de riqueza debera
enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cmo defina usted el capital y el riesgo, todos estos
axiomas que pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.
No obstante, muchos programas de participacin de utilidades son un fracaso y creemos saber la
razn. La participacin de utilidades no motivar a los empleados si ven que se trata apenas de
otro instrumento de la adiiiiHiSTl'aco, si la compaa les dificulta ver como su propio trabajo se
relaciona con lslatiliddes y entender como se dividen estas utiljHades. '
:
;
**
En el caso de Semco, cada divisin cuenta con un programa de participacin de utilidades
individual. Dos veces al ao calculamos el 23% de la utilidad posterior ajos impuestos sobre el
estado de ingresos de cada divisin y le damos un cheque a tres empleados quejian_sidg elegidos
pnr_jnjpng5 trabajan en esa Divisin. Eslosjjres trabajadikes-merten OlneiaJiasta que cada
_
unidad puedereunirse
y decidir -por simple mayora de votos- lo que desean hacer con l. En la

mayora de las unidades, sea decidido una distribucin por igual. Si la unidad tiene 150
trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. As de simple, quien
barre el piso recibe igual que el socio de la divisin.
Una divisin escogi utilizar el dinero como un fondo para prestamos para construccin de
vivienda. Se trat de una votacin muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de^
parecer el ano entrante. Mientras tanto, algunos de ellos, ya han recibido prstamos y han
comenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el
dinero. Los asesores no intervienen.
*
La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participacin de utilidades
tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de
participacin de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el
empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizs lo ms importante, cuando los empleados
tienen acceso cada mes a las estadsticas ms vitales de la compaa: Costos, gastos generales,
ventas, nomina, impuestos y utilidades.
"
TRANSPARENCIA
Son muchas la cosas que contribuyen a un exitoso programa de participacin de utilidades: bajo
nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de patemaismo, negativa a otorgar
premios de - consolacin cuando las utilidades bajan, distribucin frecuente (trimestral o
semestral) de utilidades y muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las
decisiones de la administracin que afectan las futuras utilidades. Pero nada es ms importante
que aquellas estadsticas vitales, reportes frecuentes, cortos y francos sobre cmo se desempea
la compaa. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones.
Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a ciases para aprender a leer y entender
las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe una
hoja de balance, un anlisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujos de caja de su divisin.
Los informes contienen unos 70 tems (ms, incidentamente, de los que utilizamos para manejar
la compaa, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener informacin).
Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisin de compartir mensuaimene los
resultados financieros con todos los empleados. Teman que los trabajadores desearan saberlo
todo, hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran
reunin para discutir estos informes financieros con los comits de la fabrica y los lderes del
sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue: "Cunto se ganan
los jefsVd!"dvisin?", les contestamos. Respiraron. Desde ese da los trabajadores de la fbrica
les dicen Amaharajas".
Y que? Si los ejecutivos se sienten turbados por su salario, significa posiblemente que no se los
estn gaaando. Las nominas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y
decir GOE conviccin "vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geomtrica; gast
mis aos en la escuela, poseo aos de experiencia, soy capaz; consagrado e inteligente. Me
merezco lo que recibo".
Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendr consecuencias positivas a largo
plazo. e otra parte, solo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay .
tantas como sola haber. A mi parecer, solo importan las cifras grandes. Pero la gente de

contabilidad de Semco vive dicindome que la nica forma de obtener las grandes cifras es sumar
las pequeas, no ser necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que
incluya iodo detalle pequeo. Un sofisma costoso y difcil de erradicar.
Hace unos aos el presidente estado unidense Chalmers visito a Semco. Al terminar el recorrido
por la fabrica, hojeo nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces tenamos
listas nuestras cifras el quinto da de cada mes en carpetas muy bien organizadas y las cifras
podan entenderse!. En la pgina 67, cuadro 112.6, por ejemplo, podamos ver cuanto caf
haban consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo
estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una compaa brasilera. De hecho, estaba tan
impresionado que le pidi a su subsidiaria en Brasil, una organizacin muchas veces ms grande
que la nuestra, instalar un sistema similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quera escuchar, que nuestro sistema de
presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una empresa norteamericana
orden a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que
nuestros gastos eran siempre demasiado altos, y que nunca bajaban porque el departamento de
contabilidad estaba llenos de oficinistas sobre pagados que no hacan otra cosa que compilarlos.
Segundo, haban tantos malditos nmeros dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros
administradores los lean. De hecho sabamos menos acerca de la compaa con toda esa
informacin de lo que sabamos sin ella.
En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra informacin limitada
pero relevante que podemos tomar y utilizar rpidamente. Bajamos de 400 centros de costos a
50. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de lneas contables. Finalmente
podemos ver la compaa atraves de la bruma.
Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente
es mucho ms importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos tambin
en la importancia de comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos
informes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso ms all. Al final del mes, los
coordinadores de cada rea hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los mrgenes
de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos das despus los altos
administradores los comparan con las cifras adivinadas para evaluar que tan bien juzgan sus reas
los coordinadores.
Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e
importantes y que la gente las entienda c,on aproximacin. Los tres informes mensuales, con sus
setenta lneas de artculos nos dicen como dirigir la compaa, les dicen a los administradores qu
tambin conocen sus unidades, y les dicen a nuestros empleados si habr una utilidad. Todos
trabajan con base en la misma informacin y todos esperan lo que suceder con lo que yo
llamara una ferviente curiosidad.
Y esto es todo. La participacin da a la gente control sobre su trabajo; la participacin en las
utilidades les da una razn para desempearse mejor, la informacin les dice lo que funciona y lo
que no.
'

DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo
que tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento
de mercadeo? Nunca en la vida!. El mercado es problema de todos. Todos saben el precio del
producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice
exactamente lo que cada uno fabrica, cuanto dinero nos cuesta, cunto sobretiempo se pag, todo.
Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.
tornos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto da del mes para que el
quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser
extremadamente laxos con todo lo dems. Los empleados
pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan.
Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cmodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es
asunto de ellos ver la conexin que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con
ellos.
Un barco petrolero en una noche , mquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora,
unidades refrigerantes para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable la
temperatura de enormes torres de oficinas durante las ms sofocantes olas de calor, batidoras que
mezclan todo, desde combustibles para naves espaciales hasta gomas de mascar, y fabricas
completas de galletitas, con 6.000 componentes diferentes y 25 kilmetros de cables elctricos.
Pero no es por lo que Semco produce que ejecutivos y expertos en management del mundo pasan
meses esperando concretar una visita a nuestras plantas y oficinas, sino que se trata del estilo de
trabajo de la gente de Semco.
Cuando suced a mi padre en la direccin de Semco hace veinte aos, sta era una empresa
tradicional en todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cada
contingencia. Hoy, nuestros operarios muchas veces determinan sus propios cupos de produccin
e incluso usan su tiempo libre para cumplirlos, sin presiones por parte de la gerencia, ni cobro de
horas extras. Ayudan a redisear los productos que fabrican y formulan los planes de marketing.
Por su parte sus jefes manejan nuestras unidades de negocio con extraordinaria libertad, al
determinar estrategias sin interferencias de sus superiores. Hasta fijan sus propios salarios sin
condicionamientos.
De todos modos nada es secreto para nadie, y la informacin financiera sobre Semco, se trata sin
ningn secreto. Es ms, nuestros operarios tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y solo
tenemos un juego). Para demostrar nuestra seriedad en este tema. Semco, con los sindicatos que
representan a nuestros obreros, desarroll un curso para ensear a todos, incluso a los mensajeros
y personal de limpieza, a leer los balances y estados dejflujo de caja. Para tomar decisiones
verdaderamente importantes, como comprar otra empresa, en Semco todos dan su opinin. Hace
algunos aos, cuando queramos reasentar una fabrica, cerramos la fbrica por un da y todos nos
amontonamos en autobuses para inspeccionar tres nuevos sitios posibles.Despus de eso los
obreros decidieron. Su eleccin no nos entusiasmo en absoluto pues el lugar se hallaba junto a
una empresa que soportaba huelgas con frecuencia. Pero como nadie quera entradas en primera
fila para presenciar una guerra entre trabajadores y directivos, nos mudamos de, todas maneras.

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Con frecuencia me preguntan: qu piensan los jefes de todo eso? Bueno, ya no tenemos tantos
jefes como solamos tener. A medida que los obreros comenzaron a tener mayor control sobre
sus tareas y tomaron mayor participacin en nuestras polticas, las necesidades de supervisores
disminuyo. Tambin hemos reducido nuestro plantel corporativo que proporciona asesoramiento
legal, contable y de comercializacin a nuestras unidades de fabricacin, en ms de un 75%. Ya
ni siquiera tenemos departamento de procesamiento de datos ni de entrenamiento. Cada uno
verifica su
propio trabajo, de manera que tampoco necesitamos un departamento de control de calidad.
Despus de observarnos muy bien a nosotros mismos comenzamos a desgastar la burocracia que
nos rodea y de 12 niveles de management pasamos a 3 y diseamos una nueva estructura sobre la
base de crculos concntricos que reemplazan la tradicional y atrapante pirmide corporativa.
Tambin hemos modificado la forma en que nuestros departamentos hacen negocios entre s. Si
uno de ellos no quiere adquirir los servicios de otro, es libre de buscar a fuera de la empresa y
comprar a alguien distinto. La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia. No
hace mucho hemos atentado a los empleados a iniciar sus propias empresas, facilitndoles el
arrendamiento de la maquinaria a precios preferciales. Por supuesto que les compramos a
nuestros exempleados, pero ellos tambin pueden vender a otros, incluso a competidores de
Semco. Este programa nos ha comprimido y tomado mas giles y les ha posibilitado a ellos el
mximo control de su vida laboral, genera entrepreneurs (empresarios dentro de la empresa) a
partir de ser o haber sido empleados.
TODOS SELECCIONAN A TODOS
Este es un caso extremo, por supuesto pero traamos de maximizar las posibilidades y minimizar
la supervisin de todas las personas que trabajan en Semco. No es que no tengamos un proceso
de rendicin de cuentas. Antes de que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones de
liderazgo son entrevistadas, y aprobada por todos quienes trabajaran para l. Y cada 6 meses los
gerentes son evaluados por quienes ocupan cargos inferiores a ellos. Los resultados se exhiben
para que todos los puedan ver. Esto significa que los obreros pueden despedir a sus jefes?
Supongo que si, ya que toda persona que en reiteradas oportunidades obtiene malas notas por lo
general se va de Semco por uno u otro modo.
No somos la nica empresa que experimenta con management participativo. Se ha convertido en
una moda. Pero muchos esfuerzos para obtener democracia en el lugar de trabajo son pura
charlatanera. No se traa de que halla malas intenciones, sino que es mucho ms fcil hablar de
participacin del personal que ponerla en prctica. Hemos estado desgarrando a Semco y
rearmndola de nuevo durante 12 aos, y apenas hemos terminado el 30% de la tarea. -Aun as,
los resultados han sido sustanciales.
Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, negndonos a despilfarrar nuestro
principal recurso, nuestra gente, Semco ha crecido 6 veces a pesar del deterioro de la recesin, la
galopante inflacin y la cahotica poltica econmica nacional. La productividad ha crecido casi 7
veces. Las ganancias se quintuplicaron. Y hemos tenido periodos hasta de 14 meses en los que_,.:
ningn obrero dejo la empresa. Se han acumulado ms de 2000 solicitudes de empleo, cientos de .
ellas pertenecen a personas que haran cualquier trabajo por el solo hecho de estar en Semco. Eri .->;
realidad el ultimo aviso publicado en el que solicitbamos personal genero ms de 1400
respuestas en la primera semana. Y en una encuesta realizada a recientes graduados
universitarios por una importante revista brasilera, 25% de hombres y 13% de mujeres dijeron
que Semco era la empresa en la que tenan mayores deseos de trabajar.

SIN MANUALES
Mi funcin es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen casi todas
las decisiones. Tener xito significa no tener que tomarlas yo. Uno de mis primeros actos en
Semco fue dejar de lado las reglas. Todas las empresas tienen Biblias de procedimiento. Algunas
de ellas se parecen a la Enciclopedia Britnica. Quin las necesita? Ellas desalientan la
flexibilidad y reconfortan a los complacientes. En Semco, nos alejamos de las formulas e
intentamos mantener nuestras mentes abiertas. Supe que nuestro libro de reglas o manual de
procedimiento servia para nada cuando una vez, a manera de prueba distribu algunas paginas
'adicionales al mismo. Solicite a algunos gerentes que leyeran las nuevas secciones y me
comunicaran su impresin. Casi todos dijeron que estaba bien. El problema fue que yo haba
abrochado las paginas de manera que no pudieran ser ledas sin separarlas primero. Es curioso
que'nadie haya mencionado eso. Todo lo que reciben los nuevos empleados de Semco es uf
folleto de 20 pginas al que llamamos, El Manual de Supervivencia. Tiene muchos dibujos perc
pocas palabras. El mensaje bsico es use su sentido comn.
Por si hasta ahora no lo ha adivinado, la poltica estndar de Semco es no tener una poltica.
Muchas empresas tienen departamentos enteros dedicados a generar montaas de papeles para
controlar a sus empleados. Tomemos los viajes. Tienen reglas que gobiernan lo que una persona
puede gastar en cada situacin posible. En Semco, queremos que la gente gaste lo que piensa que
debe gastar, tal como si viajara por su cuenta, con su propio dinero. No existen los
departamentos, las reglas, las auditorias. Si nos atemorizara dejar que la gente decida en que
sector del avin sentarse o que cantidad de estrellas debera tener un hotel, no los estaramos
enviando al exterior para hacer negocios a nuestro nombre, Verdad?.

CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS

Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de que
una sociedad capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participacin
en las ganancias, pero con una diferencia. Es habitual que as empresas entreguen estos planes tal
como Dios entrego los mandamientos a Moiss. Los propietarios deciden quin obtiene qu y
cundo. En Semco, la participacin en las ganancias es democrtica. Nosotros negociamos con
nuestros trabajadores el porcentaje bsico a distribuir -result ser un valor aproximado al cuarto
de nuestras ganancias corporativas- y ellos celebran asambleas para decidir cmo dividirlo Es
cuestin de ellos. La participacin en las ganancias ha funcionado tan bien que una vez, durante
las negociaciones realizadas por un nuevo contrato laboral, un lder sindical argumento que un
aumento demasiado grande extendera demasiado la empresa.
Algunas personas han vinculado la filosofa de Semco con el socialismo, con el viejo sentido dej
socialismo de Europa Oriental. Pienso que estamos 'demostrando que la participacin del;5'
trabajador no significa que los jefes pierdan autoridad. Lo que si descartamos es el autoritarsimar
ciego e irracional que disminuye la productividad. Nos conmueve que nuestros empleados sean
autnomos e independientes. Eso significa que se preocupan por su trabajo y por su empresa, y
eso es bueno para todos nosotros.
Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismo
tomamos los ideales de libertad, individualismo y competencia personal. De la teora del
socialismo (no la practica), hemos aprendido a controlar la codicia y a compartir la informacin y

el poder. Los japoneses nos han enseado el valor de la-flexibilidad, sitien aborrecemos los
vnculos casi familiares que establecen con la empresa y a veneracin automtica que brindan a
los mayores.
Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o el
conformismo.
Cuando se elimina el pensamiento rgido y las estructuras jerrquicas, las cosas se vuelven
desordenadas y ese es el aspecto de nuestras fabricas. Nuestras maquinas, en lugar de estar
prolijamente alineadas en largas hileras recas, al estilo Henry Ford, se encuentran instaladas en
curiosos rincones y en lugares inesperados. Eso se debe a que por lo general nuestros operarios
trabajan en grupos o equipos que ensamblan un producto completo, no slo un componente
aislado. Eso les da mayor control y responsabilidad, lo que hace que ellos sean ms felices y
nuestros productos mejores. Casi todos nuestros obreros dominan varias tareas. Hasta manejan
los elevadores de carga para suministrar a sus compaeros materias primas y elementos que ellos
mismos han comprado a los proveedores.
Al principio, el Sindicato Metalrgico se resisti a esa flexibilidad. Mucho tiempo atrs, la mano
de obra organizada se vio forzada adoptar clasificaciones de trabajos cada vez ms y ms
estrechas como defensa frente a las grandes corporaciones que presionaban mucho ms para
obtener mayor productividad y ganancia.
Con el tiempo los Sindicatos tomaron conciencia de que podran hacer que el sistema se volviera
en contra de los dueos de las corporaciones negndose a permitir cualquier desviacin de las
regias sin un pago adicional. Con el tiempo el sistema se volvi ms ventajoso para los
trabajadores que' para los directivos, pero en realidad no beneficiaba a ninguno de los dos.
Cuando el sindicato se dio cuenta de que Semco no tenia intenciones de desmantelar su poder,
que las mayores ganancias que generara nuestra fabrica significaran mejores sueldos para los
afiliados al sindicato y que tenamos la intencin de proporcionar a los trabajadores una
participacin significativa en nuestra actividad, ios obstculos desaparecieron. Se nos haba
permitido innovar, dejar que nuestros empleados innovaran. Todos somos ms libres.
Los obreros de nuestra fabrica pueden llegar en cualquier momento entre las 7 y las
9 a.m. Ellos lo eligen, no nosotros. Qu pasa si un operario desea llegar a las 7 y su compaero
de equipo a las 9? Con seguridad eso influira en la produccin? Esa era tambin nuestra
preocupacin, de manera que formamos, un equipo de trabajo para mediar ante cualquier
problema. Pero no hubo necesidad. Nuestros operarios saban que la produccin sufrira sino
coordinaban sus horarios, as que eso fue lo que hicieron.
YA NO HAY MUCHOS JEFES
En Semco ni siquiera pensamos en trminos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador.
Y alentamos a que todos se integren con todos en un verdadero equipo, sea cual fuere su tarea. En
nuestras oficinas, los departamentos de compras e ingeniera se han mezclado para que todos se
sientan juntos, cerca de la fabrica. La idea es que todos podemos aprender de los dems. La
decoracin de la oficina no tiene nada que ver con el lujo y algunas veces hasta hay tizne de
aceite sobre el suelo. A nadie pareca importarle salvo a m, ahora he dejado de usar mis costosos
mocasines italianos de suela fina, ya no me importa.

RECEPCIN SIN RECEPCIOMSTA

En el vestbulo de nuestra sede central, un edificio estndar de acero y vidrio con cuatro pisos de
oficinas, hay un escritorio de recepcin pero sin recepcionisa. Ese es el primer indici d que
somos diferentes. No tenemos recepcipnisas. o pensamos que sean necesarias, a pesar de todas
las personas que nos visitan. Tampoco tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemos
que sea conveniente cargar el listado de empleados con puestos no gratificantes y sin futuro.
Todos en Semco, hasta los altos gerentes, buscan en la recepcin a sus invitados, esperan su turno
para la fotocopiadora, envan sus propios faxes, escriben sus cartas a maquina o en computador y
hacen sus llamadas telefnicas. No contamos con comedores para ejecutivos y el aparcamiento
funqiona estrictamente por orden de llegada. Todo eso es parte de dirigir una "empresa natural".
En Semco nos hemos despojado de los privilegios que aumenten e ego pero perjudican el
balance.y distraen a todos de las tareas de fabricar, comunicar, vender, facturar y cobrar, etapas
cruciales para cualquier empresa.
Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de ests, conjuntos
de plantas separan nuestros escritorios, computadora, y tableros de dibujo en nuestras reas de
trabajo. El estilo es informal : hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros blujines y
zapatillas. Eso no interesa. Si ia gente quiere emular a Tilomas Watson y usan camisa blanca, no
hay ningn problema. Pero tambin se pueden usar 1< s cuellos volcados y camisetas. Y quiero
que nuestra gente se sienta libre de poner os pies sol re el escritorio, tal como lo hago yo. Me
complace informar que, en mas de una oportunidad, uo grupo de ejecutivos de Semco ha sido
interrumpido por personas que deseaban usar su sala de conferencias para realizar una fiesta de
cumpleaos. Me emociona ver a los gerentes comer torta en pequeos platos de cartn decorados
con Mikcy y Minnie. Tenemos un gerente de ventas llamado Rubn Agater que se sienta en su
silla y lee el diario durante horas y ni siquiera desea aparentar estar ocupado. Estoy seguro de que
este descontrola a algunos de nuestros visitantes. La mayora de los gerentes modernos no lo
toleraran. Pero cuando una bomba Semco instalada efl un petrolero del otro lado del mundo
fallan y millones de petrleo estn a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en accin. E
sabe todo lo que hay que saber sobre nuestras bombas y como repararlas: Es en ese momento
cuando gana su sueldo. A nadie le importa sino parece oc pado el resro del tiempo.
Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos all es-aba ia iirfia vez. No uso mi oficina
tanto cerno oros. Por lo general en las maanas trabajo en casa. Me concentro mejor all, a pesar
de los dos peiros ovejeros a los que les gusta adrar cuando hablo aor telfono con clientes
importantes. Estimulo a oros gerentes de Semcp para que tambin trabajen en su casa. Adems,
suelo tomarme como mnimo dos meses por ao para viajar, y me gusta ir a lugares lejanos. En
mi oficina hay dos fotografas de dos expediciones recientes, un safari en un globo en Tanzania y
una expedicin a travs del paso Khyber, en Afganistn. Nunca dejo un nmero telefnico al que
puedan llamarme cuando estoy de viaje y tampoco llamo yo. Quiero que todos en Semco sean
autosuficienes. La empresa esta organizada -bueno, tal vez sa no sea la palabra justa para
nosotros- para no depender demasiado de nadie, en especial de m. Me siento orgulloso de que en
dos oportunidades al regresar de largos viajes me haya encontrado con que mi oficina haba sido
trasladada, y cada vez era ms pequea.

.-z.

No hace mucho la esposa de unos de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo de
recursos humanos. Estaba asombrada por la conducta de su marido. Haba dejado de gritar a los
nios, dijo y preguntaba a todos que queran hacer durante los fines de semana. Esos modales
estaban muy distantes de su habitual manera de ser autoritaria y gruona. La mujer estaba
preocupada y se preguntaba: Qu estbamos hacindole a su marido? Nos dimos cuenta que as
como Semco cambi para mejorar, el tambin haba mejorado a la par con nosotros.

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