Travaux Dirigs GRH-S 5 Gest- ECO & Gest ENS 1et 3

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Travail n1/les phases dvolution de la fonction personnel

Lanalyse la plus intressante reste celle des trois grandes phases labore loccasion du
congrs de Genve de lassociation Europenne de Direction personnel (1972) :
La phase administrative
La phase de gestion
La phase de dveloppement
Ces trois phases correspondent aussi trois conceptions de la Fonction Personnelle. Ces trois
conceptions, en apparence trs diffrentes, semblent sopposer; il apparait illogique de les voir
coexister dans les diffrentes entreprises.
La conception dite administrative vise avant tout assurer les oprations requises pour le
fonctionnement quotidien de lentreprise : embauche, rmunration, formation, relation avec
les syndicats, etc.
Dans la conception de gestion prvisionnelle, on voit les proccupations slargir : les
responsables essaient de prvoir lavenir, au moins moyen terme (cest--dire chance de
trois-cinq ans) et dtablir une politique cohrente pour les diffrents grands problmes :
recrutement, promotion, politique demploi des hommes au niveau des systmes de dfinition
de fonction, apprciation, formation, etc.
Dans cette conception de gestion prvisionnelle apparait la mise au point de techniques de
gestion du personnel labores (comme les mthodes de qualification ou les systmes
dapprciation).
Dans cette conception, le service du personnel est galement associ la prparation des
dcisions par la direction gnrale; en particulier, on linterroge frquemment sur les
consquences que peuvent avoir telle ou telle dcision conomique au niveau de lemploi des
hommes, de la russite de telle modification de structure, de lefficacit du systme
dinformation et de communication dans lentreprise, etc.
La troisime conception est rcente. Lambition, en effet, y est encore beaucoup plus leve.
Elle sappuie sur les ides suivantes :
Il est ncessaire, dans lentreprise, de concilier les besoins conomiques de
lentreprise et les besoins des hommes qui y travaillent
Le personnel est un des lments dterminants du dveloppement de lentreprise.
Cest une des sources, de plus en plus importantes, de productivit
La motivation et lefficacit du personnel dpendent essentiellement de la faon dont
il est employ, donc essentiellement des conditions dorganisation et de
fonctionnement de lentreprise, la rponse aux besoins des hommes ne se faisant pas
essentiellement sur un plan matriel, au niveau de la rmunration, etc., mais sur le
plan dun dveloppement individuel et collectif systmatique.
La Fonction Personnel est alors conue comme associant troitement les problmes de
lentreprise, et, notamment tous les problmes dorganisation et de gestion. Elle associe trs
troitement les spcialistes de personnel laction de la hirarchie, puisque cest celle-ci qui,
ayant en charge lorganisation et la direction des hommes dans lentreprise, se trouve ainsi le
premier responsable de personnel
Extrait tir de louvrage Pratiques de la fonction Personnel P. WEISS, P.MORIN
TRAVAIL A FAIRE :
1/ Quelles sont les caractristiques permettant de distinguer les trois phases dvolution
de la fonction personnel ?
2/ Quels sont les points de convergence et les points de divergence ?

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3/Pensez-vous que ces trois aspects de la gestion des ressources humaines peuvent
coexister ?

Proposition des rponses :

1)- Lvolution de la fonction personnel a t faite dans trois phases, chacune delles
prsente des caractristiques diffrentes :
-La phase administrative, durant laquelle, la fonction personnel a eu un rle limit avec
une mission essentielle consistant grer la main duvre de travail dun point de vue
quantitatif.
En effet, les tches concernent essentiellement le recrutement, l'tablissement de la paie, des
contrats de travail, le rglement des conflits, le contrle de lapplication des dispositions lgales
et statutaires dans les relations de travail.
Les dcisions prises dans le cadre de cette vision privilgient le court terme et ne donnent
aucune importance lavenir de lentreprise.
-La conception de la fonction personnel durant la deuxime tape devient plus largie elle
prend en compte le moyen et le long terme pour laborer des politiques du personnel intgres
la gestion conomique de lentreprise.
Elle recouvre ainsi les aspects lis la dynamique des ressources humaines dans loptique de
la recherche de ladquation entre les besoins en main duvre de lentreprise et les ressources
disponibles : la promotion, la politique demploi des hommes, lapprciation, la formation
et aussi les relations sociales.
-Durant la troisime phase, celle de dveloppement, la fonction personnel aura un rle
qui devient stratgique, du fait de l'importance accorde la gestion des ressources humaines.
Dsormais, la variable humaine est au centre des proccupations des entreprises et considre
comme un capital quil faut dvelopper et fidliser car il sagit de lun des lments cls pour
la comptitivit de lentreprise oprant dans un environnement complexe.
2)-Lanalyse des diffrentes phases de lvolution de la fonction personnel, permet de relever
les points suivants :
2-1-Dun point de vue divergence :

Dans le cadre de la conception administrative, on constate que la dimension humaine

s'efface devant l'objectif prioritaire de l'optimisation de la production alors que pour les
autres conceptions, la ralisation des objectifs de lentreprise passe par la prise en
considration des relations sociales dans les milieux de travail, du ct humain de
la personne, de ses ambitions et de sa performance.
Dun point de vue motivation, la conception administrative considre que le salari est
motiv uniquement par le niveau de la rmunration obtenue alors que les autres
conceptions montrent limportance de la communication interne, du travail en
quipe, de la considration de la diversit des besoins et des attentes individuelles
qui diffrent dune personne une autre.

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Dun point de vue horizon temporel, les dcisions prises durant la phase de la conception
administrative, sont type court terme, contrairement celles qui sont prises durant la
phase prvisionnelle et celle de dveloppement, qui privilgient le moyen et le long
terme en rponse la fluctuation et la complexit de lenvironnement de lentreprise.

2-2- dun point de vue convergence, on peut dire que les trois conceptions ont cherch dune
manire ou dune autre crer une fonction au sein de lentreprise qui met le salari au centre
de sa rflexion, travers des pratiques qui vont changer dune priode une autre dans un sens
progressif.
Les diffrentes phases dvolution de la fonction ne sont pas exclusives Il ne peut y avoir de
politiques RH ou de dveloppement du capital humain efficaces sans gestion administrative du
personnel efficiente Ainsi, chaque phase dvolution de la fonction inclut ncessairement la
prcdente et la dpasse.
3)-La fonction personnel a volu de manire trs significative durant le vingtime sicle.
Depuis ses dbuts, o elle soccupait de ladministration du Personnel , elle sest transforme
et est devenue Gestion des ressources humaines , pour ensuite, continuer son volution et se
focaliser sur le Dveloppement des Personnes , avec une considration stratgique dans
lorganisation.
Cependant, la coexistence de ces trois conceptions de la fonction personnel au sein de la
mme entreprise est possible, avec une particularit importante, cest que la dmarche et le sens
de lensemble des dcisions prises vont tre inspirs de la logique des pratiques modernes de la
gestion et du dveloppement des ressources humaines.
En effet le recrutement et la rmunration par exemple sont des dcisions de type administratif,
mais avant dtre prises, on vrifie leur cohrence avec la politique globale de lentreprise, avec
ses objectifs, sa culture et ses besoins actuels et futurs
De la mme manire la gestion prvisionnelle du personnel, naura pas de sens que si elle
intgre dans sa dmarche les donnes stratgiques de leffectif ainsi que la ncessit de la
conciliation des besoins de lentreprise avec ceux des personnes qui y travaillent.

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Etude de Cas N2 : GPEC- BARI FOOD

La socit BARI FOOD est une PME marocaine spcialise dans la production et la distribution
des produits alimentaires. Cette entreprise existe depuis plus de trente ans. Ces dix dernires
annes la socit a vu son activit saccroitre. Elle emploie 180 personnes en 2012, leffectif se
dcompose ainsi : 100 ouvriers et employs non qualifis, 40 ouvriers et employs qualifis, 30
techniciens et agents de maitrise et 10 cadre.
Entre 2012 et 2017,4 ouvriers et employs non qualifis et 3 techniciens et agents de maitrise
partent en retraite.4 ouvriers et employs non qualifis sont promus ouvriers et employs
qualifis, 3 ouvriers et employs qualifis sont promus techniciens et agents de maitrise et 2
techniciens et agents de maitrise sont promus cadre.
Les besoins en 2017 sont les suivants :
-102 ouvriers et employs non qualifis
-42 ouvriers et employs qualifis
-30 techniciens et agents de maitrise
Et 10 cadres. Soit un effectif au total de 184 salaris.
La socit BARI FOOD est aujourdhui confronte un problme deffectif dici 2017.des
salaris partent en retraite et dautres sont promus, ce qui conduit une transformation des
structures de qualification. Le dirigent est proccup et se pose beaucoup de questions telles
que :
1-Quel sera leffectif en 2017 ?
2-Quelles sont les politiques qui peuvent tre menes ?

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Proposition des rponses :

1-leffecif en 2017 :

Effectif en 2012
Dpart retraite
Promotion vers la
catgorie suprieure
Promotion venant de la
catgorie infrieure
Effectif 2017
Besoin 2017
Ecart

Ouvriers et
employs non
qualifis
100
-4
-4

Ouvriers et
employs
qualifis
40
0
-3

Techniciens et
agents de
maitrise
30
-3
-2

cadres

10
0
0

92
102
-10

41
42
-1

28
30
-2

12
10
2

2-1-Lajustement au niveau interne :

On peut faire voluer les ouvriers et employs non qualifis vers la catgorie ouvriers et
employs qualifis pour faire face au manque de cette dernire. Mais attention il y a un
manque au niveau de la premire catgorie, donc cette politique peut agir plus sur le moyen
terme que sur le court terme.de plus le manque de la catgorie ouvriers et employs qualifis
nest pas trs important. Lcart nest que de 1.
Nous pouvons procder une volution de la catgorie ouvriers et employs qualifis vers
la catgorie techniciens et agents de maitrise , dans cette catgorie lcart est de 2. Mais
attention il y a un manque au niveau de la catgorie ouvriers et employs qualifis donc
cette politique est envisageable sur le moyen terme.
Par contre nous ne pouvons pas faire voluer la catgorie techniciens et agents de maitrise
vers la catgorie cadres car ceux-ci sont en excdent puisque lcart est de +2.On peut
proposer cette catgorie damnager leur temps de travail en crant des contrats temps
partiel.
Pour faire voluer les diffrents salaris, on peut leur proposer des formations en adquation
avec leur volution.
2-2-Lajustement au niveau externe :
Comme nous pouvons le constater, la catgorie ou le besoin est important, cest celle des
ouvriers et employs non qualifis .Il est possible, pour combler ce manque important, de
mener une politique de recrutement. Lors de ce recrutement on peut crer des contrats dure
indtermine ou des contrats dure dtermine. Ces contrats peuvent tre temps plein ou
temps partiel tout dpendra de la constance de l.activit (haute saison ou pointe dactivit).
En ce qui concerne la catgorie des cadres , nous pouvons constater quil nexiste pas de
besoin mais quil y a un excdent. Il est possible de placer des personnes en pr-retraite si des
salaris correspondent au profil ncessaire. On peut aussi leur proposer de lessaimage.

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Etude de Cas N3: GPEC-MAROC-TECH

En 2013, lentreprise MAROC-TECH, a produit 500 000 cuisinires pour satisfaire la demande
locale. La direction gnrale de lentreprise, motive par louverture du Maroc sur le continent
africain, a dcid de mettre en place un plan stratgique qui vise louverture sur lexportation.
Ainsi, pour atteindre cet objectif, la production dans cinq ans doit tre de 1 200 000 units.
Chaque salari relevant de la main duvre directe(MOD), savoir les ouvriers qualifis (OQ)
et les ouvriers non qualifis (ONQ), travaille 1800 heures par an.
Pour fabriquer une cuisinire aujourdhui MAROC-TECH, la norme cest 3 heures et demi
de MOD. Pour amliorer la productivit en vue de russir le programme stratgique de
lentreprise, lentreprise prvoit dinvestir dans cinq ans dans des machines de dernire
technologie dont lutilisation est beaucoup plus complexe. Ainsi, en 2018,il ne faudrait plus que
3 heures pour produire une cuisinire, tandis que la composition idale de la MOD serait de
12% dONQ et de 88 % dOQ.
On estime par ailleurs que le besoin en Technicien Agent de Maitrise (TAM) devrait reprsenter
10 % des ONQ, de faon ce que ces derniers soient correctement guids et contrls.
Enfin, idalement le nombre des cadres devrait tre identique celui des TAM.
Donnes complmentaires :
Le 31 Dcembre 2013, le personnel de lentreprise MAROC-TECH est compos de la
manire suivante :
Age (ans)
ONQ
OQ
TAM
Cadres
20-25
66
35
4
5
25-30
38
42
1
4
30-35
54
20
3
2
35-40
18
32
1
9
40-45
72
43
2
3
45-50
63
50
14
9
50-55
26
28
18
9
55-60
25
40
16
11
362
290
59
52
Total
NB : 100 % des salaris prendront la retraite, au dbut de leur 60 me anne.

Total
110
85
79
60
120
136
81
92
763

Par ailleurs, sur la base de ses tudes, la direction des ressources humaines de lentreprise
MAROC-TECH, prvoit dans les cinq prochaines annes, les vnements suivants :

Les dmissions probables, sont de : 22ONQ, 60 OQ, 3TAM, 7 Cadres

Les licenciements probables : 6 ONQ, 2 TAM, 3 Cadres
Les promotions prvues 30 ONQ passeraient OQ, 10 OQ passeraient TAM, 7 TAM
passeraient Cadres, 4 Cadres obtiendraient des postes de haute responsabilit au sige
national du groupe.

Travail faire :
1)-Procdez une gestion prvisionnelle du personnel, puis justifiez les mesures correctives
qui sont ncessaires (calculez les besoins et faites ressortir les carts).

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2)-Analysez la structure des effectifs au 31/12/2013 et en 2018.

Proposition des rponses :

1-Pour calculer les besoins en ressources humaines en 2018, on se base sur le volume de
production cibl dans le cadre du programme stratgique de lentreprise, soit 1200 000
cuisinires.
Sachant que le nombre dheures ncessaire pour produire une cuisinire en 2018 sera de 3
heures de MOD, le besoin sera don de 1200 000 *3=3 600 000 Heures.
Or, chaque salari de catgorie MOD, travaille 1800 heures par an, donc le besoin effectif est
de :
3600 000/1800=2000 MOD.
Les 2000 MOD, analyses dans le cadre des exigences des nouvelles machines, on aura :

88% des OQ, soit 2000*0 ,88=1760 OQ

12% des ONQ, soit 2000* 0,12=240 ONQ
Les besoins en TAM est de 10% des ONQ, soit 240*0,10=24 TAM
Les besoins en cadres sont du mme niveau que les TAM, soit 24 cadres.

Effectif au 31/12/2013
Dpart retraite
Dmissions
Licenciements
Promotion
vers
la
catgorie suprieure
Promotion venant de la
catgorie infrieure
Effectif 2018
Besoin 2018
Ecart

ONQ
362
-25
-22
-6
-30

OQ
290
-40
-60
0
-10

TAM
59
-16
-3
-2
-7

Cadres
52
-11
-7
-3
-4

+30

+10

+7

279
240
+39

210
1760
-1550

41
24
+17

34
24
+10

Aprs la prsentation et la dtermination des carts, il sagit de dterminer certaines mesures

correctives envisageables en termes de ressources humaines :
-Il sagit en premier lieu de favoriser la promotion de 39 ONQ vers le poste OQ, ce qui va
permettre de rduire le besoin en OQ 1511(lcart le plus important).
-Il est recommand de mettre en place une politique qui permettra de rduire le taux de
dmission, par la maitrise des raisons de cette dernire.
-Pour les promotions, il sagit de revoir la dcision de promotion des OQ vers les TAM, pour
deux raisons logiques :

La premire, cest que cette orientation na pas de justification conomique, dans la

mesure o les TAM sont dj en excdent.
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La deuxime, cest que ce le nombre des OQ promus nest que 10, ce qui est de nature
crer un sentiment de mcontentement de la part des autres, un moment ou
lentreprise sefforce rduire le taux des dmissions.

-Pour la catgorie cadres et TAM, on constate un excdent, quil faut chercher le corriger
travers la rflexion des programmes des retraites anticips car dj dans la tranche dge
se situant entre 50 et 55 ans nous avons 18 TAM et 9 cadres.
On peut galement procder une politique dessaimage (dsigne le soutien apport par une
entreprise ses salaris pour la cration ou la reprise d'une entreprise.
Nous pouvons conclure la fin de notre analyse, que le problme majeur constat dans ltude
prvisionnelle des ressources humaines de lentreprise MAROC-TECH, est le manque
important dans la catgorie OQ, qui est du non seulement aux impratifs du programme
stratgique, mais aussi lacquisition dun nouvel quipement, qui permet en effet
dconomiser une demi-heure de travail, mais ncessite une rpartition trs diffrente de
MOD :(88 % dOQ et 12 % dONQ contre respectivement 42,95 % et 57,05% pour les
machines actuelles.)
Ainsi la recommandation quon peut faire la direction des ressources humaines de
lentreprise MAROC-TECH, cest quil faut cibler la meilleure adquation machinesHommes plutt que chercher acqurir un quipement indpendamment des ressources
humaines existantes dans lentreprise.
2)-Pour tudier la structure de leffectif en 2018, on peut choisir les indicateurs suivants :
Cadres
52
T1-Taux dencadrement suprieur = ----------------x100 = ----- x 100 = 7%
Total effectifs
763
Cadres + TAM
T2 Taux dencadrement = --------------------- x 100
Total effectifs

111
= ----- x 100 = 14,60%
763

C + TAM + EOQ
401
T3 Taux de qualification = ----------------------- x 100 = ----- x 100 = 52,80%
Total effectifs
76
Sorties
195
T4 Taux de dpart = ------------------------ x 100 = --------- x 100 = 25,55%
Total Effectifs
763
T5 Taux de promotion

Promus
51
= --------------- x 100 = ------------ = 6,70%
Effectifs
763

Promus
51
----------------- x 100 = -------------- = 9%
Effectifs
763 195

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Effectifs au
31/12/2013
Taux dencadrement
suprieur =
Cadres/Total
Effectifs x 100
Taux
dencadrement=
Cadres+ TAM /
Total Effectifs x
100

Taux de
qualification=
C + TAM +
EOQ/Total
Effectifs *100
Taux de dpart =
Sorties/Total
Effectifs*100
Taux de promotion
=
Promus/
Effectifs*100

7%

14,63%

52,80%

Effectifs
Besoins
projets en rels en
2018
2018
34/564=

24/2048=

6%

1,17%

(34+41) /564

(24+24)/20
48=

13,30%

2,35%

(34+41+210)/ (24+24+17
564=
60) /
2048=
50,54%
88,28 %
-

25,55%

6,70%

9%

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Commentaire

En 2013, le taux est

acceptable mais en 2018, le
taux sera insuffisant par
rapport leffectif.
En 2013, le taux est normal
mais
lorientation
stratgique de lentreprise
en 2018, imposera de
revoir
la
structure
dencadrement car un taux
de 2,35 % est loin dtre
suffisant. Il faut avoir un
bon quilibre, car trop
demploys amnent un
puisement
des
superviseurs.
En 2013, la qualification
nest pas suffisante, mais
on constate une nette
amlioration en 2018 dont
le cout est important (
un recrutement massif).
Le taux inacceptable pour
le cas dune entreprise qui
aura des besoins trs
importants dans le futur.
Taux de promotion
insuffisant surtout au
niveau de la catgorie
ONQ.