Pontificia Universidad Catlica de Chile

LOGSTICA

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INDICE
Clase No. 1 ........................................................................................................ 3
Ultima hora:Muere cocinero del Sultn, porque la cena lleg tarde y fra .......... 3
Actividades logsticas ..................................................................................... 5
Temario del curso ........................................................................................... 6
Clase No. 2 ........................................................................................................ 8
Los riesgos del latigazo en la cadena de suministro .......................................... 8
Cadena y redes de valor................................................................................. 9
Cadena de suministro o de abastecimiento .................................................... 9
Gestin de la cadena de suministro.............................................................. 10
Orientacin a la cadena de suministro.......................................................... 11
Clase No. 3 ...................................................................................................... 13
La importancia de ver el bosque en lugar de los rboles ................................. 13
Aspectos estratgicos de la cadena de suministro ....................................... 13
Infraestructura y localizacin de instalaciones.............................................. 15
Mtodos de solucin de los problemas estratgicos .................................... 17
Clase No. 4 ...................................................................................................... 18
Se busca a los mejores compradores .............................................................. 18
Necesidades distintas ................................................................................... 19
Cmo organizarse ........................................................................................ 21
Impacto de internet en la gestin de adquisiciones ...................................... 22
Costo total de aprovisionamiento.................................................................. 23
Gestin del proceso de aprovisionamiento ................................................... 23
Clase No. 5 ...................................................................................................... 25
Restaurante La Chacra: coseche y cmase su ensalada! .............................. 25
Gestin de bodegas...................................................................................... 26
Objetivos de la gestin ................................................................................. 27
Diseo de las bodegas ................................................................................. 28
Tercerizacin, tecnologas y sistemas de informacin.................................. 29
Clase No. 6 ...................................................................................................... 30
ltima noticia: Sultn con indigestin............................................................... 30
Clases de inventarios y razones para tenerlos ............................................. 30
Los costos de mantener inventarios ............................................................. 32
Polticas y manejo de inventarios ................................................................. 33
Clase No. 7 ...................................................................................................... 35
Transportes La Burrita: Su producto, a donde y cuando quiera y a precio de
huevo ............................................................................................................... 35
Calidad de servicio ....................................................................................... 36
Gestin de la distribucin y el transporte ...................................................... 37
Tcticos y operativos .................................................................................... 39
Herramientas de apoyo................................................................................. 40
Clase No. 8 ...................................................................................................... 41
ltima hora:Primer ministro del Sultn encerrado en Al-Kapuchinos ............... 41
Evolucin de los sistemas de informacin para la logstica .......................... 42
Sistemas SCM .............................................................................................. 44
Internet y la gestin de la cadena de suministro........................................... 45
Clase No. 9 ...................................................................................................... 46
Se preparan las bolas de cristal para el arduo trabajo: Sultn consulta a sus
adivinos ............................................................................................................ 46
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Hacia dnde va la gestin de la logstica?.................................................. 46

Prcticas colaborativas ................................................................................. 46
Tercerizacin o externalizacin .................................................................... 48
Logstica inversa........................................................................................... 49
Chips RFID ................................................................................................... 50
Clase No. 10 .................................................................................................... 52
Cocineros y magos estn felices: el Sultn se retira ........................................ 52
La importancia de la estrategia..................................................................... 52
Informacin, mediciones y predicciones ....................................................... 55
Bendicin final .............................................................................................. 57

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Clase No. 1
Ultima hora:Muere cocinero del Sultn, porque la cena
lleg tarde y fra
"Le fall la logstica", dicen fuentes generalmente bien informadas.
En ocasiones, como las del ttulo, las consecuencias de una mala gestin
logstica son muy dramticas. El pobre cocinero perdi ms que su trabajo.
Pero, qu es esto de la logstica que puede tener tales consecuencias? Dicho
simplemente, es el conjunto de medios y mtodos usados para organizar el
movimiento de recursos (personal, materiales, productos e informacin) dentro
de una empresa.
Se habla tambin de gestin logstica, que es la planificacin, implementacin y
control, en forma efectiva y eficiente, del flujo y almacenaje de bienes, servicios
e informacin relacionada, desde el punto de origen al de consumo, con el
propsito de satisfacer los requerimientos del cliente.
En otras palabras, es asegurarse de que un producto o servicio sea entregado
en el momento y lugar preciso, en las condiciones y estado adecuado y al
mnimo costo posible, de modo de cumplir las expectativas del destinatario.
Esto incluye, en el caso de un fabricante, la recepcin de las materias primas y
la entrega de los productos al cliente. O sea, con una buena gestin logstica,
el cocinero hubiese podido entregar la cena del sultn a tiempo, bien sazonada
y a la temperatura adecuada, sin pagar el pato.
Como en muchos otros casos, la gestin logstica se desarroll inicialmente
donde su importancia era absolutamente crucial: el mundo militar. Mover las
tropas (hacia el campo de batalla y de vuelta), retirar a los heridos, hacer llegar
los pertrechos adecuados incluyendo alimentos, combustible, municiones,
medicinas, etc., es literalmente de vida o muerte. La historia est llena de
ejemplos en los cuales la logstica ha sido decisiva para ganar o perder una
guerra.
Del mbito militar, la gestin logstica se ha extendido y adaptado al mundo
civil. En este contexto, la logstica fue inicialmente un tema poco estratgico
que solamente generaba costos. Sin embargo, en los ltimos aos, la gestin
logstica fue adquiriendo mayor importancia convirtindose en un factor de
competitividad y eficiencia que est presente en gran parte de las actividades
de la empresa.

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A qu se debe este auge? Fundamentalmente, a los grandes cambios, tanto

en las exigencias de los clientes, como en la naturaleza de la competencia.
Antes, el precio era el gran factor de competencia, al menos para un porcentaje
mayoritario de los clientes. Por lo tanto, haba que reducir los costos. A medida
que los clientes tienen acceso a mejor informacin sobre los mercados en los
cuales compran, la competencia va incorporando otros factores, como calidad,
puntualidad, servicio, valor agregado, individualizacin de sus necesidades,
etc. Entonces, para poder competir en buenas condiciones, es indispensable
realizar una adecuada gestin logstica que permita optimizar cada uno de esos
factores.
Una buena gestin logstica lograr:
disminuir costos de produccin, manejo y distribucin, gracias a un flujo
fluido de productos, servicios e informacin desde los proveedores,
pasando por los procesos internos de la empresa y terminando con la
entrega del producto o servicio al cliente;
mejorar el servicio mediante tiempos de entrega ms cortos y precisos,
mayor informacin sobre el estado de los pedidos y mejor calidad del
producto;
agregar valor mediante la creacin de nuevos servicios, como por ejemplo,
el manejo de los inventarios del cliente;
aumentar la flexibilidad e individualizacin del servicio, obteniendo as una
mayor satisfaccin del cliente y un mejor cumplimiento de sus expectativas.
Otro factor que ha contribuido a que la gestin logstica sea ms relevante es la
creciente disponibilidad de herramientas tecnolgicas. Entre stas, se
encuentran los computadores, que permiten un manejo cada vez ms poderoso
de la informacin, as como la automatizacin de muchos procesos y
decisiones; los sistemas de informacin como MRP, ERP, SCM, etc., de los
cuales hablaremos en clases futuras; la comunicacin a travs de internet o de
redes internas de las empresas (intranet), que permite, entre otros beneficios,
difundir en forma instantnea la informacin a toda la empresa y a los
proveedores y clientes; la identificacin de productos mediante circuitos
electrnicos integrados a ellos, los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS) y
los Sistemas de Posicionamiento Global (GPS), que facilitan enormemente la
gestin de la distribucin y el transporte, etc.
Finalmente, debe mencionarse que la mayor conciencia ecolgica tambin ha
aportado a este auge de la logstica, siendo uno de los factores del desarrollo
de la "logstica inversa", consistente en la gestin del flujo inverso de
productos, partes y piezas desde los clientes a los fabricantes para su
reprocesamiento. Las bateras, los cilindros de gas, los envases retornables de
gaseosas y otros productos reciclables, son ejemplos de productos que van del
fabricante al cliente, para volver una vez que se dejan de utilizar. Tambin lo
son los productos defectuosos.

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Actividades logsticas
Antes de mencionar las actividades que forman parte de la logstica, es
conveniente discutir brevemente un enfoque que las empresas han estado
aplicando para optimizar an ms la gestin logstica. Esta modalidad consiste
en establecer asociaciones entre proveedores y clientes, en una cadena que
puede tener varios eslabones, ya que una empresa es proveedora del eslabn
siguiente y cliente del eslabn anterior, como se muestra en la figura 1.
Esta cadena, que va desde la produccin o recoleccin de la materia prima
inicial hasta la entrega del producto final completamente elaborado, es la
famosa Cadena de Abastecimiento o de Suministro (Supply Chain en ingls).
Los eslabones de esta cadena pueden ser vistos como si fuesen parte de una
empresa nica, en que todas las actividades estn perfectamente coordinadas.
Claro est, es ms fcil decirlo que lograrlo, puesto que son muchos los
obstculos para coordinar varias organizaciones. En el transcurso de las clases
siguientes iremos analizando estas dificultades y la organizacin de la Cadena
de Suministro. Lo importante por el momento es que, al mencionar las
actividades logsticas, recordemos que stas se realizan en cada eslabn de la
Cadena de Suministro, es decir, en cada una de las empresas que la forman.
Cules son estas actividades? En la acepcin militar de la palabra, la logstica
es la "parte de la organizacin militar que atiende el movimiento y
mantenimiento de las tropas en campaa. En el caso civil son varios los
aspectos que se han ido integrando a la logstica. Estas actividades son
tradicionalmente la gestin de adquisiciones o compras, la gestin de
inventarios o existencias o stock, la gestin de bodegas o almacenamiento y la
gestin de los sistemas de distribucin y transporte. En ocasiones, se habla de
logstica de entrada (aprovisionamiento y manejo de proveedores), procesos
internos (inventarios y bodegas) y logstica de salida (distribucin).
Hay varios aspectos de estas actividades que deberemos analizar. Hay
aspectos estratgicos, como por ejemplo, las decisiones de largo plazo
referentes a la localizacin geogrfica de las instalaciones, que influye en
varias de las actividades o las decisiones de asociacin con un cliente o
proveedor. Son tambin estratgicas las decisiones acerca de si se trabajar
con flotas propias de vehculos de distribucin, si se subcontratar parte de las
actividades, si se mantendrn inventarios importantes de producto terminado,
etc.

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Luego, hay aspectos tcticos y operativos, es decir, de mediano y corto plazo.

Entre stos, destacan la determinacin de las cantidades a adquirir en cada
compra de materias primas, la forma de manejar los inventarios y las bodegas;
la manera de distribuir y entregar los productos finales y la de recolectar los
productos devueltos o por reciclar. Todos estos aspectos deben estar
coordinados entre s. Imagnense lo que podra suceder si quien realiza las
adquisiciones de materia prima no conoce los planes de produccin ni las
capacidades de las bodegas. Podra haber una paralizacin del proceso
productivo por dficit de materia prima, o una sobreexistencia de materiales,
que implica costos financieros o incluso falta de espacio en las bodegas.
Para lograr una coordinacin adecuada, el flujo de informacin debe ser lo ms
expedito posible. Ello significa que los planes de venta y proyecciones de
mercado de la empresa comercializadora deben ser conocidos por el productor,
quien usa esta informacin para realizar sus planes de produccin. A su vez,
estos planes deben estar disponibles para el proveedor de materia prima, quien
podr as planificar mejor su produccin. Facilitar el flujo de informacin es
crucial para reducir costos y optimizar los procesos.
Es claro que an dentro de una sola empresa, no es fcil compartir y hacer fluir
la informacin. En el caso de una Cadena de Suministro, se agrega la
comprensible desconfianza que los integrantes de la cadena pueden tener,
respecto a posibles filtraciones de su informacin a la competencia. Esto
complica la coordinacin.
Cada uno de estos aspectos es importante y los iremos analizando a lo largo
del curso, incluyendo adems informacin adicional sobre tendencias e
innovaciones en la logstica.

Temario del curso

En este curso estudiaremos los principales conceptos involucrados en la
logstica y como lograr tener una buena gestin logstica (para no pagar el pato
como el cocinero). Discutiremos cules son las buenas prcticas en las
decisiones de localizacin y diseo de la cadena de suministro, el
aprovisionamiento, manejo de bodegas, manejo y mantencin de inventarios y
sistemas de distribucin y localizacin. Tambin, analizaremos las ventajas y
desventajas de la tercerizacin y del uso de herramientas tecnolgicas.
En la prxima clase describiremos cuales son los aspectos estratgicos, es
decir de largo plazo o largo alcance, y los aspectos tcticos y operativos, es
decir de corto plazo o de corto alcance. Describiremos tambin en mayor
detalle el concepto de cadena de suministro o abastecimiento y de sus
ventajas, las que ejemplificaremos en el efecto "ltigo".
En la tercera clase entraremos de lleno en la estrategia. Examinaremos las
decisiones de localizacin de instalaciones y recursos en general, mostrando
su relevancia. Hablaremos de localizacin de plantas productivas, bodegas y
centros de distribucin. Tambin discutiremos el diseo de la Cadena de
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Suministro, que es el esqueleto de nuestra gestin logstica. Analizaremos

otras definiciones estratgicas como las de tercerizacin o inversiones en
sistemas de distribucin.
En la cuarta clase abordaremos el tema de la gestin de adquisiciones, en
particular como seleccionar, administrar y relacionarse con los proveedores.
Hay muchas empresas hoy da que buscan establecer alianzas o asociaciones
estratgicas con sus proveedores, por la reduccin de costos y mejoramiento
de calidad que puede obtenerse. En la quinta clase discutiremos la gestin de
bodegas, en especial su diseo interno y el flujo de materiales. Nos
plantearemos la pregunta clave de dnde y en qu orden deben ser
almacenadas las existencias de una empresa. Notaremos que el
almacenamiento es una actividad que no agrega valor a lo que est
almacenado, pero que puede significar costos no despreciables en relacin al
valor final del producto. Analizaremos tambin algunas tecnologas de gestin
de bodegas.
El tema de la clase sexta ser la gestin de inventarios. Daremos criterios para
determinar que debe ser almacenado y en que cantidad. Hablaremos de las
distintas clases de inventarios y de las razones para tenerlos y de las distintas
polticas de inventario. La importancia de este tema es capital, puesto que en
algunas empresas el nivel de inventario puede llegar a representar ms de un
50% de su inversin en activos. En la sptima clase estudiaremos el tema de la
distribucin y el transporte, es decir, cmo entregar nuestros productos a
tiempo, en el lugar preciso y al mnimo costo. Haremos ver la relacin entre la
distribucin y la percepcin de calidad de servicio que tiene el cliente. En la
octava clase discutiremos los sistemas de informacin y apoyo a la logstica,
como los sistemas ERP, WMS y herramientas SCM.
En la novena clase veremos las tecnologas y tendencias en logstica, como el
e-business, e-logistics, GPS y otros nombres con sonidos extraos.
Concluiremos en la dcima clase con una visin a vuelo de pjaro de la
logstica, que pretende integrar el conjunto de clases anteriores.
Sbado 29 de mayo de 2004

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Clase No. 2
Los riesgos del latigazo en la cadena de suministro
Este efecto genera inventarios excesivamente altos, malos niveles de servicio a
los clientes y, en general, mayores costos.
Sirve para algo planificar? No son pocos los que piensan que no sirve para
nada. El argumento es que debido a la incertidumbre cada vez mayor que nos
rodea, es casi seguro que nos veamos obligados a cambiar nuestros planes
sobre la marcha. Es decir, con casi total seguridad, no vamos a poder realizar
lo planificado. Luego, para qu planificar?
La respuesta es s, por muchas razones que se pueden esgrimir. Primero,
porque es importante tener clara la direccin en que queremos ir. Si no, los
acontecimientos nos llevarn a cualquier parte, y probablemente terminemos
mal. Otra razn es que la complejidad de los problemas a los que nos vemos
enfrentados nos obliga a estar preparados para abordarlos exitosamente.
Por ltimo, tambin es importante estar atentos a lo que necesitan nuestros
clientes y a lo que pretenden nuestros competidores. Si no, los clientes nos
dejarn o se los llevarn nuestros competidores. Es importante entender que la
planificacin es til y necesaria, an cuando los planes efectivamente no se
cumplan exactamente como estaban inicialmente pensados. El truco es ir
adaptando los planes a los acontecimientos, de modo de ir siempre en la
direccin deseada.
Nuevamente, al igual que en el caso de la logstica, la influencia militar es
fuerte en el tema de la planificacin. La distincin de los niveles de planificacin
estratgicos, tcticos y operativos, que se usa en la gestin de empresas, viene
del mbito militar. Estos distintos niveles jerrquicos tienen caractersticas
diferentes pero deben coordinarse adecuadamente de modo de asegurar el
cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo.
La planificacin estratgica, que fija la direccin en que queremos ir, es poco
detallada y abarca un plazo bastante largo, tpicamente varios aos. La tctica,
que intenta tomar decisiones que lleven en la direccin deseada, abarca
usualmente un plazo de uno a tres meses y tiene un nivel de detalle intermedio.
La planificacin operativa, que es la que efectivamente se lleva a cabo con
pequeas modificaciones, es generalmente de muy corto plazo y muy
detallada.
En la logstica, la necesidad de planificar es probablemente ms clara que en
otras reas de la empresa.
La planificacin estratgica en el mbito logstico debe definir la cantidad y
localizacin de fbricas, bodegas y centros de distribucin; si se tendr flota de
transporte y el tamao de sta; las polticas y procedimientos generales por los
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cuales se regir la logstica de la empresa, y las decisiones de asociaciones

estratgicas con proveedores y clientes para uno o ms productos, etc.
Las decisiones tcticas incluyen la prediccin de la demanda, determinacin de
inventarios ptimos de la empresa y la seleccin de proveedores.
Las decisiones operativas abarcan la determinacin de las rutas que seguirn
los camiones, la forma de cargarlos, de administrar una bodega y de reponer el
inventario.

Cadena y redes de valor

Una de las grandes contribuciones de Michael Porter a la planificacin
estratgica es el concepto de la cadena de valor, que se muestra en la figura 1.
En sta se establece la distincin entre, la logstica de entrada, que se ocupa
de todos los aspectos relacionados con el aprovisionamiento de la firma, y la de
salida, que se encarga de la entrega del producto a los clientes. Las estrategias
que se usan para la logstica de entrada no tienen porque ser las mismas que
las de salida.
Porter tambin introdujo el concepto de red de valor, que captura las
interacciones que deben ocurrir entre distintas compaas para poder generar
valor para sus clientes. La idea es analizar en forma conjunta las cadenas de
valor de una empresa con las de sus proveedores y clientes. En efecto, la
logstica de entrada de una empresa se entrelaza con la logstica de salida de
sus proveedores y la de salida con la logstica de entrada de sus clientes, si
stos son empresas.
En la figura 2 se muestra la red de entrega de valor de Levi's. Una leccin, que
muchas empresas han aprendido de la forma ms dura, es que la competencia
hoy en da, ms que entre firmas, es entre redes constituidas por empresas
que trabajan en forma conjunta para entregarles valor a los clientes finales. Al
igual que en el ftbol, donde generalmente gana el mejor equipo y no el que
tiene al mejor jugador, las empresas que ganan no son necesariamente las
mejores, sino que las que integran la mejor red.

Cadena de suministro o de abastecimiento

Un enfoque similar al de las redes de valor, que se ha popularizado mucho, es
el de cadena de suministro o de abastecimiento (en ingls, Supply Chain).

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En una cadena de suministro tpica, el fabricante de un producto no conoce la

demanda que enfrentan los distribuidores de su producto. A su vez, los
proveedores de materia prima para el producto no conocen la cantidad que les
ser demandada por el fabricante, a menos que la informacin pertinente fluya,
tanto dentro de cada empresa, como entre ellas.
Este flujo es muchas veces lento, debido, en parte, a los canales de
comunicacin usados y en parte a la desconfianza entre las empresas. Esta
ltima puede provenir del riesgo que la informacin pueda llegar a un
competidor, o porque mostrar exceso de inventario, por ejemplo, puede hacer
que los clientes presionen por una baja de precios, mientras que mostrar falta
de inventario de materia prima, puede hacer que los proveedores suban su
precio.
En estas condiciones se produce el llamado efecto ltigo que consiste en que
las variaciones que experimenta la demanda del producto final, se amplifican
ms y ms a medida que ms se aleja uno del cliente final en la cadena. Es
decir, mientras mayor sea el nmero de empresas que estn entre uno y el
cliente final. Esto se debe a que el fabricante percibe las variaciones de la
demanda solamente cuando el distribuidor coloca sus rdenes, lo que resulta
muy tarde para reaccionar. Esto lleva al fabricante a sobre reaccionar en sus
pedidos. A su vez, el proveedor del fabricante sobre reacciona a los pedidos de
ste, y as sucesivamente.
La figura 3 muestra, en un caso real, como la variacin de las rdenes que
recibe un fabricante es mucho mayor que la variacin de las ventas de los
distribuidores. Este efecto genera niveles de inventario excesivamente altos,
malos niveles de servicio a los clientes y, en general, mayores costos que lo
necesario. Existe un juego bastante simple que ilustra el efecto ltigo, llamado
el juego de la cerveza. En este juego, para desilusin de muchos, no se bebe
cerveza, sino que se simula una cadena de suministro de cerveza en la que el
intercambio de informacin es limitado. No les contaremos que ocurre en el
juego, pero a su trmino a los participantes les queda muy claro el famoso
efecto ltigo, con lo que se ganan el derecho a tomarse una cervecita.

Gestin de la cadena de suministro

Para abordar los problemas que se producen por la falta de coordinacin de las
empresas que participan en la cadena de suministro, surgi el concepto de
Gestin de la Cadena de Suministro (GCS) o Supply Chain Management
(SCM) en ingls.

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En qu consiste la GCS? El Council of Logistics Management la define como

la coordinacin sistemtica y estratgica de las funciones de negocio
tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al
interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de
suministro, con el fin de mejorar el desempeo en el largo plazo, tanto de las
empresas individualmente, como de toda la cadena de suministro.
Entonces, cuando hablamos de la GCS, nos estamos refiriendo a la unin de
todas las etapas de manipulacin de todas las empresas que participan en la
elaboracin y comercializacin de un producto y sus componentes. Es decir,
todos quienes hacen posible que una cantidad de materias primas se
conviertan en un producto final presente en el mercado.
En el Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model), propuesto
por el Supply-Chain Council, las actividades logsticas de adquisicin de
materias primas o insumos, manejo de bodegas, manejo de inventarios,
distribucin y transporte, se integran en tres actividades que realiza una
empresa cualquiera: adquirir, fabricar y entregar.
Ms recientemente se agreg una cuarta actividad, que es recibir de vuelta los
productos defectuosos o recibidos en exceso. En la GCS se mira el problema
de la cadena extendida, que incluye las actividades de las empresas
proveedoras y clientas, como se muestra en la figura 4.

Orientacin a la cadena de suministro

Para qu sirve el concepto de GCS? Les permite a las empresas que forman
parte de la cadena tener una orientacin distinta en la que se comprometen a
trabajar coordinadamente, de modo de obtener un beneficio global. Las
ventajas de esta orientacin son, entre otras, una mejor relacin con los
proveedores y clientes, reduccin de niveles de inventarios y del efecto ltigo,
un flujo gil de productos y servicios, plazos confiables y mejor calidad de
servicio.
La orientacin a la cadena de suministro tiende a aumentar la integracin de
las empresas participantes de la red. Existen distintos niveles de integracin
que stas pueden alcanzar. En su nivel ms bsico, las compaas pueden
simplemente compartir informacin sobre sus ventas, sus planes de
produccin, sus niveles de inventario y hasta sus pronsticos de ventas. An
para alcanzar este nivel de integracin, se requiere vencer la natural y
tradicional desconfianza entre las empresas. Sin embargo los beneficios
justifican el esfuerzo que se requiere.

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Un nivel ms ambicioso de integracin es a travs de la coordinacin de

actividades, en el que se automatizan muchas tareas administrativas, tanto
internas como entre empresas de la cadena. Un ejemplo de este tipo de
automatizacin es el llamado Vendor-Managed Inventory (VMI), que consiste
en que el proveedor administra el inventario de su cliente, eliminando la
necesidad de las rdenes de ste.
Esto requiere un nivel de confianza mayor que en el caso anterior pero los
ahorros potenciales tambin son mayores, no slo por una mejor eficiencia
operacional, sino porque tambin se reducen los niveles de inventario y se
mejora el nivel de servicio.
La mayor integracin es a nivel organizacional e implica que se coordinan los
objetivos y metas organizacionales de las empresas participantes.
Esto lleva a una expansin de los lmites de la compaa (se hace difcil
determinar dnde empiezan y dnde terminan) y a la creacin de empresas
virtuales, que se coordinan como si fuesen una sola.
Tambin en este nivel de integracin se han llevado a cabo iniciativas de
trabajo colaborativo, destacando el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting,
and Replenishment) y el ECR (Efficient Consumer Response) que han
desarrollado estndares para llevar a cabo tareas claves de la cadena de
abastecimiento.
Tambin se estn llevando a cabo iniciativas ms especficas, como el EHCR
(Efficient Healthcare Consumer Response) en el rea de la salud.
La GCS tiene implicancias en todos los niveles de planificacin. En el nivel
estratgico se disea la cadena de suministro, en el nivel tctico se debe
decidir la forma en que se asignarn los recursos dentro de la cadena y en el
nivel operacional se debe coordinar el da a da.
En todos estos niveles, el apoyo de sistemas computacionales especializados
es esencial. De otra forma es imposible lograr alcanzar los niveles de
integracin que se requieren. Las empresas que ofrecen sistemas de apoyo a
la GCS son Peoplesoft, i2, Manugistics, entre otros, y muchos de los
proveedores de sistemas ERP, como Baan y SAP.
Sin embargo, si bien los sistemas son importantes para facilitar la GCS, el
mayor obstculo a la implementacin exitosa de este enfoque es la
desconfianza y la resistencia al cambio de los empleados de las empresas
involucrados. Slo vencindolos ser posible lograr los grandes beneficios que
ofrece la orientacin a la cadena de suministro entre los que se incluye, por
cierto, el minimizar el efecto de ltigo.
La desconfianza entre empresas y la resistencia al cambio son los mayores
obstculos para una cadena exitosa.

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Clase No. 3
La importancia de ver el bosque en lugar de los rboles
La estrategia de una empresa determina absolutamente el diseo de la cadena
de suministro.
El objetivo de toda empresa privada es generar ingresos para sus dueos
haciendo algo til para sus clientes, como fabricar yo-yos, prestar servicios
funerarios, lavar mascotas o confeccionar peluquines. (De hecho, los
profesores de este curso son potenciales clientes de stos ltimos).
El problema es cmo lograr el objetivo. Se orientar la empresa a competir
por precios? Lo har por calidad, rapidez o confiabilidad de entrega?
Segmentar a sus clientes, de modo de proporcionar a cada segmento una
atencin personalizada, u ofrecer un solo precio y calidad? Se involucrar en
alianzas estratgicas con proveedores, distribuidores o con fabricantes de
productos complementarios? Abordar mercados regionales, nacionales o
internacionales?
Estas preguntas, y muchas ms del mismo estilo, deben ser respondidas
realizando una planificacin estratgica para definir la estrategia de la empresa.
Las organizaciones que cuentan con una, son capaces de ver el bosque en
lugar de solamente los rboles. La planificacin estratgica involucra tomar las
grandes decisiones, que cubren todos los aspectos de la organizacin, que
guan todas las acciones y que no son fcilmente modificables en el corto
plazo.
Hay varios aspectos de la gestin logstica, como el diseo de la cadena de
abastecimiento, las decisiones de infraestructura y la localizacin de
instalaciones y de recursos, que son muy estratgicos para la empresa.

Aspectos estratgicos de la cadena de suministro

Ya sabemos que en una cadena de suministro pueden participar varias
empresas, que cubren desde la recoleccin o produccin de las materias
primas ms bsicas, hasta la entrega de los productos completamente
terminados al cliente final. Considerando que en un mercado se pueden formar
varias de estas cadenas, puede decirse que la competencia no se da
solamente entre empresas, sino que tambin entre cadenas de suministro,
porque las caractersticas de precio y calidad de un producto dependen de
todas las etapas de su produccin.

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Si dos empresas productoras de frutas en conserva reciben la misma materia

prima, al mismo costo y la someten a idnticos procesos, pero una utiliza un
distribuidor cuyos costos son mayores que el de la otra, su producto estar en
desventaja. Igualmente, si la fabricacin y distribucin son idnticas, pero las
materias primas tienen diferencias de calidad, habr diferencias en el producto
final, que pueden llevar a una de las empresas a ganar un mayor porcentaje del
mercado o, incluso, a eliminar a la otra.
Esta competencia puede abordarse de distintas maneras. Una empresa puede
decidir hacer alianzas estratgicas con los integrantes de la cadena de
abastecimiento para asegurar condiciones estables en el tiempo, concentrando
as su preocupacin solamente en aspectos propios de su eslabn de la
cadena. O puede, por el contrario, decidir mantener su independencia frente a
proveedores y distribuidores, seleccionando a los ms convenientes en cada
momento y corriendo el riesgo de tener que afrontar cambios fuertes en el
mercado.
Esta es una primera decisin estratgica que tiene fuerte influencia sobre la
organizacin de la empresa, porque ambas posibilidades requieren distintas
estructuras. Al hacer alianzas estratgicas, el foco de la empresa es su eslabn
de la cadena, no requirindose habilidades relacionadas con los restantes
eslabones. Por el contrario, si no realiza alianzas, la empresa debe mantener al
menos la capacidad de seleccionar a los proveedores y distribuidores
apropiados, lo que implica ciertas capacidades humanas y materiales.
Por otra parte, la naturaleza estratgica de estas decisiones se ve reforzada
por el hecho de que para llevar a cabo una alianza, se requiere de una relacin
de confianza y de fuertes compromisos de parte de los participantes. Aliarse
con un proveedor, por ejemplo, limita la libertad de una empresa de seleccionar
en cada ocasin al ms conveniente. Por otra parte obliga al proveedor que se
integra, a comprometer ciertas condiciones que pueden requerir cambios en su
organizacin, o fuertes inversiones, las cuales se hacen confiando en que la
alianza permanecer en el tiempo. Tampoco una cadena puede deshacerse
fcilmente, pues de ser as, sus integrantes quedaran a merced de los
competidores que pueden ya haber integrado otras cadenas y, por tanto, estar
en mejores condiciones de competir.
La estrategia referente a la cadena de suministro est relacionada no slo con
las alianzas, sino que tambin con el modo de abordar cada uno de los
aspectos de la gestin logstica de la empresa. Esto hace que el problema sea
muy difcil de resolver. Hay decisiones estratgicas que tienen relacin con los
inventarios y las bodegas. Hay que decidir, por ejemplo, si se producir
suficiente para mantener inventarios o stock de producto terminado, de modo
de poder atender en forma rpida cualquier pedido, o si se producir contra
pedidos, sin mantener stock.

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Esta decisin corresponde a una poltica de largo plazo, pues incide en la

infraestructura; particularmente en la capacidad que tendrn las bodegas de la
empresa. Esta capacidad no es fcil de cambiar de un da para otro, a menos
que otra decisin estratgica haya puesto el bodegaje en manos de terceros; lo
que se llama "tercerizacin" de servicios u "outsourcing" en ingls.
La tercerizacin puede abarcar diversas actividades de la empresa, como
bodegaje, distribucin, parte de la produccin, manejo contable, etc. Por
ejemplo, muchas empresas de los EE.UU. estn tercerizando su contabilidad
hacia empresas que operan en la India.
La estructura que tendr la actividad de distribucin de la empresa, y su posible
tercerizacin, son tambin decisiones estratgicas: si se opta por mantener una
flota de camiones o aviones, no es fcil deshacerse de ellos, como no es fcil
invertir en ellos, tampoco. La tercerizacin influye en las polticas y estructuras
de largo plazo de la empresa.

Infraestructura y localizacin de instalaciones

Las decisiones de ms largo plazo para una empresa son normalmente
aquellas relacionadas con la localizacin y dimensiones de su infraestructura. Y
las decisiones de localizacin pueden ser tremendamente relevantes. Para dar
slo algunos ejemplos, compare el precio de dos viviendas o terrenos de las
mismas caractersticas, pero localizadas en distintos barrios de una ciudad.
Basta ver los avisos de venta de propiedades del peridico para darse cuenta
que la localizacin es uno de los factores que ms influye en el precio. O
recuerde cmo elige una farmacia donde ir a comprar un remedio.
Si bien la localizacin no es la nica caracterstica que toma en cuenta, de
seguro que es una consideracin muy importante. Del mismo modo, la
ubicacin de las instalaciones de una empresa puede convertirla en un psimo
negocio o, por el contrario, contribuir a mejorar su rentabilidad mediante una
reduccin en los costos de transporte, por ejemplo.
Las instalaciones a las que nos referimos incluyen las plantas de produccin y
ensamblaje con su equipamiento mayor, bodegas de materias primas,
productos intermedios y finales, centros de distribucin y centros de atencin.
Se debe decidir la cantidad de edificios o equipos, sus dimensiones, capacidad
y localizacin. Para decidir, nuevamente deben tomarse en consideracin los
objetivos estratgicos de la empresa. Al decidir las localizaciones se puede
buscar maximizar utilidades o minimizar los costos.

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Por ejemplo, una empresa minera que produce metales preciosos debe
procesar grandes volmenes de materia prima (mineral) para obtener
pequeas cantidades de producto. En este caso, la mayor actividad se
concentrar cerca de los lugares de extraccin, porque transportar el mineral
es evidentemente ms caro que llevar el producto final hacia sus mercados. Si,
por el contrario, las materias primas de la empresa corresponden a lo que se
denominan "commodities" para los cuales hay muchos mercados distribuidos
geogrficamente de tal modo que es fcil acceder a ellos, las actividades
productivas estarn localizadas en lugares donde establecer las plantas y
contratar mano de obra sea ms barato.
En el caso de empresas transnacionales, los lugares candidatos a localizacin
de instalaciones pueden abarcar ms de un pas. En esta situacin, hay otras
consideraciones, como qu tan propicia es la legislacin tributaria de cada pas,
la estabilidad cambiaria y econmica en general, la disponibilidad de
infraestructura de transporte, mano de obra y servicios, entre otros.
La relacin entre los costos de transporte, de abrir una nueva instalacin y de
mantener inventarios, permite decidir el nmero ptimo de instalaciones. Si el
costo de transporte es ms importante, se tender a reducirlo abriendo ms
bodegas, distribuidas ms cerca de donde se requiere el material contenido en
ellas. Si abrir una nueva bodega es muy caro, se tender a abrir pocas,
debiendo transportarse el material a mayores distancias. En el caso de los
centros de distribucin, opera una lgica similar. En la medida en que aumenta
el nmero de centros, tpicamente crece el inventario total de producto,
aumentando el costo total, como se muestra en la figura 1.
Una estrategia distinta a la de minimizar costos o maximizar utilidades, sera la
de ofrecer mejores tiempos de entrega, o de "ganarle" a los competidores en
cuanto a tiempos de respuesta. Un ejemplo conocido es el de las pizzeras que
ofrecen entrega en menos de treinta minutos o, si se excede ese tiempo, la
pizza es gratis. En este caso, el nmero y localizacin de las pizzeras deben
ser tales que, para la mayora de los posibles clientes, sea factible entregar las
pizzas dentro del tiempo especificado. Menos sabroso y frvolo es el caso de
los servicios de emergencia, que deben ser provistos dentro de tiempos
mnimos. stos se pueden disear de tal modo de atender a la mayor cantidad
posible de pacientes dentro de un tiempo lmite, o de tal modo de simplemente
minimizar el tiempo de atencin.
Si los clientes deben acercarse a los centros de atencin para recibir el
servicio, el criterio puede ser el de localizacin cercana a ellos. Los centros
deberan estar localizados de tal modo de que sea fcil, cmodo y rpido llegar
para la mayora de los clientes, considerando sus costumbres y preferencias.
En algunos casos, se habla tambin de "captura de flujo", refirindose, por
ejemplo, a las estaciones de gasolina, que se localizan de tal modo de estar
donde hay un mayor flujo de automviles, para que a los clientes les sea
cmodo detenerse a recibir el servicio. Tambin se puede mantener una gran
presencia geogrfica, como la de los cajeros automticos de los bancos.

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La mala noticia es que, normalmente, son varios los objetivos estratgicos que
se busca satisfacer: costos, calidad de servicio, cercana, tiempo de atencin,
etc. As, el problema se torna muy complejo, debindose usar herramientas
poderosas para su resolucin.

Mtodos de solucin de los problemas estratgicos

La primera gran herramienta para resolver todos estos problemas es tener las
ideas claras respecto de los lineamientos estratgicos de la empresa: Cul
ser la orientacin? Ofrecer calidad, precios u otras caractersticas? La
respuesta a las preguntas estratgicas debe guiar todas las decisiones de
diseo de la cadena de suministro, las cuales se facilitarn mediante el sentido
comn, que algunos dicen que es el menos comn de todos los sentidos.
Experiencias anteriores en empresas similares son en general de gran ayuda al
momento de decidir. Y por supuesto, todos los potenciales integrantes de la
cadena deben estar de acuerdo con las estrategias comunes.
En cuanto a las decisiones de localizacin, diseo de sistemas de distribucin y
polticas de inventarios, la ingeniera provee una herramienta muy poderosa: la
investigacin operativa, que se apoya en modelos matemticos de
optimizacin.
Fundamentalmente, estos modelos pretenden reflejar la realidad mediante
ecuaciones matemticas, cuya solucin muestra cmo se comporta el sistema
en la prctica. As, una vez modelado el sistema, se puede determinar cuales
son las condiciones ptimas de operacin. La investigacin operativa se
complementa con los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS, por su sigla en
ingls) para obtener herramientas muy poderosas y simples de utilizar en la
resolucin de los problemas estratgicos de localizacin, distribucin y
determinacin de inventarios ptimos, como se muestra en la figura 2. Tambin
se utiliza para resolver problemas tcticos, como las rutas ptimas que deben
seguir los vehculos que realizan la distribucin, para minimizar los costos y los
tiempos de entrega.
Finalmente sin importar qu mtodo se utilice para plantear y resolver los
problemas estratgicos, slo resolvindolos en forma adecuada se podr
vislumbrar el bosque (y no solo los rboles).
La estrategia est relacionada no slo con las alianzas, sino que tambin con el
cmo abordar cada uno de los aspectos de la gestin logstica.

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Clase No. 4
Se busca a los mejores compradores
Al comprar, ms que minimizar el precio, lo importante es disminuir el costo
total de aprovisionamiento.
Aun cuando es mucho ms frecuente ver avisos en que se busca buenos
vendedores, para muchas empresas comprar bien puede ser casi tan
importante como vender bien. De hecho, en la cadena de suministro, la
adquisicin o aprovisionamiento y la venta estn ntimamente ligadas. En
realidad son dos caras de una misma moneda.
Para muchas empresas, la gestin del aprovisionamiento es muy relevante, ya
que incluye la seleccin y gestin de los proveedores de todos los productos y
servicios que necesita, adems de la negociacin de precios y trminos de
compra, como plazos de entrega, facilidades de pago, formas de entregar el
producto, etc.
En general, las empresas tratan de comprar productos de buena calidad, al
menor costo posible y que sean entregados en forma oportuna. En otras
palabras, bueno, bonito y barato (y "bundante", agregan algunos).
Generalmente se tiene que estar dispuesto a sacrificar alguna de estas Bs.
En el caso de las empresas, stas tambin deben enfatizar ms algunos
objetivos en desmedro de otros. Esto es parte de la estrategia general y de sus
requerimientos; muchas veces una falla en la calidad o una demora en la
entrega puede acarrear costos muchsimo mayores que el costo del producto
en s mismo, como una detencin en la produccin o una partida completa de
producto terminado con fallas. Imagnense, por ejemplo, lo terrible que sera
que, por culpa de una partida de corchos defectuosos, se echase a perder un
finsimo (y carsimo) vino.
No slo sera una gran prdida econmica. Tambin habra un dao al prestigio
de la via.
La importancia de la gestin del aprovisionamiento depende del tipo de
empresa y de la incidencia de las compras en el producto final.
En una compaa de servicios, las compras pueden corresponder a un
pequeo porcentaje del valor del producto final.

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En manufactureras, en cambio, la incidencia del costo de las materias primas

puede ser alta, como en el caso del procesador (CPU) para quienes arman
computadores, o muy baja, como son los corchos para los productores de vinos
Premium. En el caso de los minoristas y distribuidores, es probablemente el
aspecto ms importante y estratgico, ya que su negocio es comprar para
revender.
En todos los casos, una adecuada gestin de aprovisionamiento permite
mejorar los mrgenes de utilidad o reducir el precio de venta del producto final
al cliente, as como mantener adecuados estndares de calidad (como en el
caso del vino), mejorando la competitividad de la empresa.

Necesidades distintas
Como las empresas adquieren productos y servicios muy diversos para
satisfacer necesidades distintas es natural que pueda existir una variedad de
procedimientos para adquirirlos.
Entre las necesidades ms tpicas estn las de materia prima, que son
productos que se utilizan directamente en el producto elaborado final; las de
equipos y activos que se requieren para generar el producto o servicio, pero
que no guardan una relacin tan directa con la cantidad producida, y las de
servicios varios y productos que no estn vinculados directamente con el
producto final, como suministros de oficina y elementos para la mantencin de
los equipos, entre otros.
La materia prima es muchas veces muy importante, ya que su calidad y precio
inciden directamente en la calidad y precio del producto final. Tambin, como la
cantidad requerida es proporcional a la cantidad de producto a elaborar, es
necesario adquirirla en forma peridica. Ms an, la falta de materia prima
puede generar problemas serios, como no poder cumplir con un cliente o tener
que detener el proceso productivo. Para evitar estos males, muchas veces se
negocian contratos de adquisicin de materias primas de largo plazo, que
estipulan precios, condiciones de entrega, condiciones de pago, la forma de
reaprovisionarse, etc.
En cambio, cuando una empresa compra equipos o infraestructura para
producir lo hace generalmente en forma infrecuente y requiere de un proceso
muy complejo que puede involucrar, incluso, la elaboracin de un proyecto de
ingeniera.
Si una via desea adquirir una planta de embotellado, por ejemplo, dados los
montos involucrados y la complejidad del activo en cuestin, el proceso de
compra va a ser bastante largo y van a participar los ms altos niveles de la
empresa, con un apoyo tcnico muy importante.
Los servicios requeridos por una empresa pueden ir desde aquellos muy
especializados, como consultoras, servicios logsticos o informticos, hasta
algunos ms genricos, como los de aseo o vigilancia.
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Logstica

Antiguamente muchos de estos servicios eran realizados por personal de la

empresa. Hoy en da, en cambio, se tiende a contratar muchos de stos con
terceros, lo que se ha llamado tercerizacin, externalizacin u "outsourcing".
Hoy existen empresas que se han especializado en proveer servicios de aseo,
logsticos, de distribucin o incluso de personal. En muchos casos la
adquisicin de servicios, o tercerizacin, puede ser tan compleja como la
adquisicin de activos y puede requerir, por lo tanto, un proceso de compra
similar. Incluso es factible tercerizar la gestin de adquisiciones. Hasta dnde
tercerizar? Lo iremos viendo en prximas clases.
En resumen, las empresas compran muchos artculos que no son materias
primas, pero que tambin son necesarios para la organizacin, como el papel
para la oficina, toner para la impresora, lpices, etc. Si la empresa no controla
bien este tipo de compras, los costos pueden incrementarse en forma
importante y poco efectiva.
Otra caracterstica relevante de los productos y servicios que adquiere una
empresa, es cuan genricos (commodities) o especializados son. Cuando son
genricos y existen muchos proveedores posibles, la firma compradora puede
obtener menores precios haciendo competir a los proveedores.
Si el producto es muy especializado y personalizado, como puede ser el caso
de una planta de embotellado o un componente fabricado a la medida por un
productor con gran experticia, la competencia es bastante menor y es muy
difcil lograr bajar los precios haciendo competir a los proveedores,
especialmente cuando los productos que ofrece cada uno de ellos puede tener
diferencias respecto de los dems.

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Cmo organizarse
La forma en que las empresas se organizan para comprar ha cambiado
bastante en los ltimos aos. En algunas puede existir una seccin
especializada a cargo de las adquisiciones. Esta seccin (o departamento)
puede ser interna o externalizada. Sin perjuicio de ello, ciertos productos y
servicios pueden ser adquiridos por sus usuarios finales directamente. En
algunos casos la funcin de compra est muy centralizada y todas las compras
son hechas por el departamento de adquisiciones. En otros, se prefiere que las
unidades compren en forma descentralizada. Hay ventajas y desventajas para
cada alternativa. La compra centralizada permite normalmente obtener mejores
condiciones, ya que se adquiere en mayores volmenes y se negocia mejor, ya
que el comprador es ms especializado. Tambin permite centralizar el manejo
de inventarios de materia prima, lo que tiende a disminuir los costos de
inventario.
La descentralizacin, por otro lado, reduce la "burocracia", permitiendo
compras ms giles y personalizadas. Ejemplos de ambos enfoques hay en la
industria de la construccin. Muchas empresas constructoras tienen un
departamento de compras para todas las obras, mientras que otras permiten
que cada obra compre directamente. Por supuesto, ciertos productos, como el
hormign y el fierro, casi siempre se compran bajo las condiciones
especificadas en un contrato marco, que se negocia peridicamente y en forma
centralizada.
Tambin hay empresas que automatizan su aprovisionamiento dejndolo en
manos de sus proveedores. Un ejemplo de esta modalidad, que describiremos
ms adelante en el curso, es el llamado VMI, o Vendor-Managed Inventory.
La forma en que la empresa se aprovisiona depende mucho del producto y de
la industria en cuestin.
Cuando se transan productos correspondientes a un solo tipo de industria, se
habla de mercados verticales. Si los productos pueden utilizarse en varios
sectores, como los servicios de mantencin, reparacin y operaciones (MRO)
por ejemplo, se habla de mercados horizontales. Las transacciones pueden
realizarse mediante contratos de largo plazo, o en mercados spot.

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Impacto de internet en la gestin de adquisiciones

Un cambio muy importante que ha ocurrido en la gestin de las adquisiciones
en los ltimos aos, es el creciente uso de la internet. Los mercados ms
relevantes para internet son los que se refieren a las transacciones entre
empresas (B2B o "Business-to-Business"). La estimacin de algunos
especialistas es que este mercado es diez veces ms importante que la venta
final a consumidores (B2C o "Business-to-Customer"). El surgimiento de los
mercados electrnicos (tambin conocidos como "e-hubs" o "B2B hubs") en los
ltimos aos ha sido impresionante.
La evolucin de las comunicaciones B2B ha sido muy rpida, desde la
comunicacin EDI ("Electronic Data Interchange"), que es anterior a la internet,
al Marketplace, pasando por el Sell Side y el Buy Side, tambin llamado eprocurement.
Un ejemplo interesante de Marketplace lo constituye iconstruye.com, que es un
mercado electrnico para la industria de la construccin. Es por lo tanto, un
mercado vertical al que se espera concurran tanto compradores como
proveedores de productos y servicios relacionados con esta industria. Tambin,
ms recientemente, se cre ChileCompra.cl, sitio por el cual deben pasar todas
las adquisiciones del Estado.
Los principales beneficios que percibe el comprador al formar parte de un
mercado electrnico, como iconstruye.com, son menores costos de
administracin, niveles de inventarios ms bajos, mejor acceso a informacin
de mercado, mayor control sobre el proceso de adquisiciones y mejor
informacin respecto de las compras por parte de los gerentes.
En el caso de ChileCompra, debemos agregar el beneficio de la mayor
transparencia. Por su parte, las ventajas ms importantes para los vendedores
participantes son mayor cobertura de clientes, aumento en el surtido de la
oferta, menores costos de administracin y de venta, la posibilidad de vender
excedentes y una mejor relacin con los clientes.

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Costo total de aprovisionamiento

Un concepto muy importante, que a veces no se considera adecuadamente, es
el costo total de aprovisionamiento.
El problema que tienen muchas empresas es que se enfocan exageradamente
en tratar de obtener el precio de compra ms bajo, sin considerar otros costos
que pueden ser bastante considerables, como se muestra en la figura 1.
Obviamente lo que debiese procurar la empresa es minimizar el costo total de
adquisicin, que incluye, entre otros, el precio de compra, de adquisicin y de
uso, sin mencionar el de mantencin, en el caso de los equipos.
En algunos casos una mala calidad de los productos adquiridos puede resultar
muy costosa. Tambin muchos proveedores ofrecen servicios adicionales que
pueden representar un beneficio ms alto que el diferencial de precio respecto
a un proveedor que no los ofrece. Incluso la forma en que se despacha el
producto, en cuanto a embalaje, lugar y la periodicidad de la entrega, afectan a
los costos.
Por ejemplo, el que los productos sean embalados de manera adecuada,
puede producir ahorros de costo en la manipulacin del producto. Tambin una
mayor periodicidad y rapidez en la entrega produce ahorros en los costos de
transporte y de inventario. Por lo tanto, determinar cul es el producto que tiene
el costo total de aprovisionamiento ms bajo es mucho ms complejo que
saber cul es el que tiene el precio ms bajo, y en muchos casos, no coinciden.

Gestin del proceso de aprovisionamiento

El aprovisionamiento es una funcin comn a muchas empresas. En la figura 2
se muestran las distintas etapas en las que se puede subdividir un proceso
genrico de gestin del aprovisionamiento. No todas estas etapas ocurren
siempre, pero es til tenerlas presente cuando se analiza el proceso. En
particular, la seleccin de fuentes de aprovisionamiento es una etapa de gran
relevancia en muchos casos, junto con la fase de control de resultados, en la
que se puede evaluar a los proveedores.
Las empresas que saben cmo seleccionar y evaluar a sus proveedores,
pueden obtener una ventaja competitiva. Esto es particularmente cierto si la
compaa busca aliarse estratgicamente con sus proveedores, que es la
tendencia actual.
Buenas alianzas estratgicas con los proveedores son difciles de imitar por
parte de los competidores, ya que requiere que las personas de ambas
empresas desarrollen una relacin basada en la confianza y que los sistemas
de informacin de ambas firmas sean capaces de comunicarse e intercambiar
informacin en forma rpida y segura.

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As, aun cuando pueda sorprender a algunos, la gestin de aprovisionamiento

puede constituir una ventaja competitiva para una empresa. Por eso, no slo es
importante saber vender; tambin hay que saber comprar bien.

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Clase No. 5
Restaurante La Chacra: coseche y cmase su
ensalada!
La capacidad de manejar en forma gil y econmica pedidos cada vez ms
pequeos y personalizados slo se puede lograr con una gestin de bodegas
muy eficiente.
No sera fantstico que, al hacer un pedido de ensalada en cualquier
restaurante, todos los vegetales fuesen siempre cosechados en ese instante?
En ese contexto, todos entendemos por qu no puede ser.
Lamentablemente, no es el nico caso.
Pocas veces es posible fabricar o cosechar o desarrollar un producto
exactamente en el instante en que se requiere, porque puede tardar en
fabricarse o en su transporte. Tambin puede ser porque no se sabe cundo
habr demanda por l, pero es importante poder satisfacerla rpidamente, o
porque la capacidad de produccin es limitada y hay que producir suficiente
cantidad para momentos de mayor demanda. Estas son las principales razones
de la existencia de inventarios de productos terminados y de las bodegas en
las cuales se almacenan.
En una empresa, muchas veces es necesario tener adems inventarios de
materia prima y de productos semielaborados, por varias razones. Por ejemplo,
puede ser conveniente comprar en grandes cantidades para obtener un mejor
precio o para reducir el costo del transporte. Tambin puede convenir mantener
existencias de productos que pueden requerirse con urgencia, como es el caso
de los repuestos de mquinas. O simplemente, por la dinmica de la
produccin: puede haber un proceso rpido que produce grandes cantidades
de un semielaborado, mientras que procesos posteriores en la lnea de
produccin son ms lentos, o deben esperar hasta que se completen otras
partes del producto final, que deben ensamblarse con el primero.
Otro ejemplo ms sabroso es el de una destilera de brandy (coac, para los
que lo prefieren francs) o una via, que necesitan mantener por muchos aos,
productos semielaborados en barricas, que estn en bodegas.

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Quizs el ejemplo del brandy y el vino es uno de los pocos en los cuales
mantener un producto en bodegas le agrega valor. En general, el
almacenamiento no agrega valor y la tendencia es a reducirlo. Adems una
mala gestin de bodegas puede generar grandes prdidas por deterioro, o
mermas de los productos almacenados, o costos importantes por retardos en la
bsqueda y recuperacin de los productos, o costos por tener espacios intiles
que podran tener un uso alternativo ms rentable, o prdidas porque los
productos en bodega se hacen obsoletos. Muchas veces, algunos de estos
costos permanecen inadvertidos u "ocultos" para la empresa.
En general, existen beneficios y costos asociados a tener inventarios, lo que es
materia de la prxima clase. En sta nos ocupan de las bodegas, su gestin,
objetivos, manejo, diseo y tendencias actuales.

Gestin de bodegas
La gestin de bodegas se define como el proceso de recepcin, movimiento y
almacenamiento, recuperacin y entrega de materias primas, productos
semielaborados y elaborados, y el manejo de la informacin correspondiente.
Como se ve, la gestin de bodegas tiene relacin con todo el proceso
productivo y comercial. En trminos logsticos, tiene una fuerte relacin con la
gestin de inventarios, puesto que los requerimientos de bodegaje o
almacenamiento tienen una gran dependencia de las polticas de inventarios de
la empresa. En este sentido, la gestin de inventarios responde a las preguntas
acerca de qu, cunto y cundo debe ser almacenado, mientras que la gestin
de bodegas responde a dnde y cmo debe guardarse.
Las operaciones que se realizan en una bodega son varias. Comienzan con la
recepcin de los productos que se deben almacenar. En ese momento,
normalmente hay un proceso de revisin y posiblemente de marcado del
producto, que puede consistir en pegar una etiqueta de papel con un nombre o
nmero, un cdigo de barras o incluso dispositivos electrnicos (chips RFID).
Tambin se realiza el registro de la recepcin y de la etiqueta en el sistema de
informacin de la bodega, que puede ser tan simple o sofisticado como se
desee. En todo caso, mientras ms completo el registro, ms fcil ser el resto
de las operaciones.
Luego viene el almacenamiento del producto. El lugar exacto de almacenaje
tambin debera ser registrado en el sistema de informacin, de modo de
permitir una rpida recuperacin en el momento en que se requiere. En
algunas bodegas antiguas, todava se depende de la memoria del bodeguero.
El problema se produce cuando se enferma el bodeguero! A veces, un
producto debe cambiarse de lugar, para acceder a otro que est detrs, o para
cambiarlo para mantener ordenadas, de mayor a menor, las fechas de
expiracin, por ejemplo.
Estos movimientos internos, a pesar de que tienen una razn de ser, debieran
ser minimizados, porque agregan un costo al bodegaje, adems de correr el
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Logstica

riesgo de daar el producto cada vez que se manipula. En cuanto al

almacenamiento, puede haber lugares especificados previamente para cada
producto (almacenamiento organizado) u otros no asignados de antemano
(almacenamiento catico). En este ltimo caso, el control de la bodega es ms
complicado, pero se optimiza el espacio.
Finalmente, estn las operaciones de bsqueda, identificacin, recuperacin y
entrega del producto, que son sencillas si las operaciones anteriores fueron
bien planificadas, registradas y realizadas. Algunas de estas operaciones
tienen varias alternativas de realizacin; por ejemplo, la recuperacin (o
"picking") puede ser por orden de llegada (FIFO: First In First Out) o por orden
inverso de llegada (LIFO: Last In First Out), etc.

Objetivos de la gestin
Como todos los dems aspectos logsticos, la gestin de bodegas debe estar
alineada con la estrategia de la empresa. Sin embargo, en cualquiera
estrategia, los objetivos de esta gestin debieran incluir reducir el costo y el
tiempo necesario para las operaciones de manipulacin de los productos en
bodega, maximizando la confiabilidad de la entrega en cuanto a la calidad del
producto y al tiempo de entrega, utilizando el menor espacio o volumen posible.
Si la cantidad o variedad de productos es pequea, es decir, si hay pocos
"SKU" (Stock Keeping Units), es fcil cumplir con estos objetivos. Sin embargo,
cuando los SKU comienzan a aumentar, el manejo se vuelve complicado.
Existen algunos problemas tpicos: mantener la informacin acerca de qu
productos hay en bodega y donde est cada uno. O identificar los productos
que hay dentro de una caja en particular. Como ejemplo de ambos, muchos de
los lectores recordarn el filme En busca del Arca Perdida de Spielberg, con
Harrison Ford, en el cual el Arca, de valor incalculable, termina en un cajn sin
identificacin, en una enorme bodega, donde es olvidado para siempre... Otro
problema son los movimientos innecesarios, que se producen cuando se
requiere mover varios productos para recuperar uno en particular. Las causas
de todas estas dificultades pueden incluir un mal diseo de las bodegas y/o una
mala planificacin del almacenamiento.
Sin embargo, hay problemas que no son tan fciles de resolver, que se asocian
a las bodegas, pero en realidad corresponden a otras reas. Por ejemplo, si se
sobreestima sistemticamente la demanda, se fabrica ms producto del
necesario y la capacidad de la bodega se hace insuficiente. Tambin, si no se
comunica anticipadamente la realizacin de una promocin de ventas que
puede aumentar en forma repentina e importante la demanda de un producto
en particular, es muy posible que se produzcan problemas en la bodega.
Por supuesto que no slo basta con resolver los problemas. Adems queremos
que la gestin de bodegas sea lo ms eficiente posible. Para esto es til contar
con indicadores que permitan medir la eficiencia. Los ms usados son: el
porcentaje medio de utilizacin del volumen de la bodega; el porcentaje medio
de capacidad disponible; costo de almacenamiento por volumen o costo de
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Logstica

almacenamiento por cada peso ($) de costo de producto; el costo por peso de
producto y por da o por semana de almacenamiento, el costo de transporte y
movimiento interno y el porcentaje de productos deteriorado o perdidos.

Diseo de las bodegas

Un buen diseo de las bodegas es muy importante para que su gestin sea
eficiente. Las primeras decisiones son estratgicas: la localizacin y su posible
tercerizacin. La localizacin aumenta en importancia en la medida que la
empresa o su mercado aumentan en tamao o cobertura geogrfica, y tiene
mucha relacin con la red de distribucin dentro de la empresa, como vimos en
la clase pasada. Esta red incluye la localizacin de bodegas y puntos de
consumo, rutas y modalidades de transporte. Las decisiones de localizacin se
refieren a nmero, tamao y lugar donde estn las bodegas.
Luego se debe decidir el tamao total de las bodegas que depende, entre
otros, del tamao de los productos, la tasa de rotacin de stos (SKU que se
mueven por unidad de tiempo) y el perodo para el cual se debe tener
disponibilidad de un producto almacenado. Tambin es importante considerar
la infraestructura que se utilizar, como la altura de los estantes, la forma de
mover los productos, los equipos que se utilizarn, etc.
En seguida se realiza el diseo interno de las bodegas (el "layout"), de modo
de cumplir los requisitos de mnimas operaciones y mnimo tiempo de entrega,
pero adicionalmente, teniendo en cuenta otros aspectos, como la seguridad
industrial (aspectos sanitarios y de accidentes) y el control de entradas y
salidas (posibles robos, etc.). Asimismo, los aspectos relacionados con el tipo
de productos y su seguridad, como la mantencin de temperatura y/o
humedad, mximas alturas de apilado, fechas de expiracin, rotacin y el
nmero de SKU. Por ejemplo, cuando son muchos SKU, puede ser importante
diferenciar entre productos que son ms solicitados y los con menor rotacin.
Se muestra un ejemplo de diseo en la figura 1, con reas separadas de baja,
media y alta rotacin de inventario.

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Tercerizacin, tecnologas y sistemas de informacin

Respecto de la tercerizacin o subcontratacin de bodegas, sta tiene ventajas
y desventajas, como se muestra en la figura 2. Algunas ventajas son: que se
disminuyen las necesidades de inversin, cambindose por gastos de
operacin; se elimina la necesidad de espacio propio y, por consiguiente, de
superficie de terreno; se puede obtener que el subcontratista traspase sus
economas de escala a la empresa; se reduce la cantidad de personal propio,
etc.
Sin embargo, en el largo plazo, el costo total puede ser mayor y se pierde cierto
grado de control, que puede ser relevante cuando las necesidades de
almacenamiento son muy particulares. Por ejemplo, es muy poco probable que
una Via tercerice el almacenamiento de su vino fino. Ciertamente, se puede
tercerizar parte del volumen necesario de almacenamiento y mantener cierta
capacidad de bodegas propias.
La eficiencia del manejo de bodegas depende en parte de los sistemas de
informacin relacionados con el almacenamiento. La informacin necesaria
para una buena gestin, incluye, pero no se limita a: datos de volumen
ocupado y disponible de la bodega, informacin de productos y sus
caractersticas (por ejemplo, fecha de expiracin, fecha de recepcin), actividad
diaria de la bodega, procedimientos, ubicaciones de productos por pasillo,
estante o piso, etc.
Esta informacin puede mantenerse manualmente o mediante sistemas
sencillos en empresas pequeas. Sin embargo, cuando el volumen de
productos u operaciones en las bodegas se hace importante, es preferible
utilizar sistemas comerciales de manejo de bodegas (WMS: Warehouse
Management Systems). Estos sistemas pueden estar integrados con otros de
manejo logstico de la empresa, por ejemplo, los de adquisiciones, o de
inventarios, o los ERP.
Actualmente se est tendiendo a automatizar la operacin de las bodegas y a
realizar un manejo de la informacin lo ms exacto y actualizado posible, que
se pueda compartir con los otros integrantes de la cadena. Por ejemplo, en la
bodega se puede saber el contenido de un embarque que est en camino, lo
que le permite organizarse de mejor forma y evitar sorpresas desagradables.
Para esto el uso de los cdigos de barras, de chips RFID, de sistemas de
radiofrecuencia y de sistemas robotizados, es cada vez ms comn, incluso en
bodegas en Chile.
La capacidad de manejar en forma gil y econmica pedidos cada vez ms
pequeos y personalizados, que es lo que exigen los clientes actualmente, slo
se puede lograr con una gestin muy eficiente, apoyada por una infraestructura
bien diseada y equipada con tecnologas de ltima generacin. As es posible
lograr que al menos la ensalada est razonablemente fresca.

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Logstica

Clase No. 6
ltima noticia: Sultn con indigestin
Se sospecha que el caviar estuvo mucho tiempo guardado. Los inventarios le
jugaron una mala pasada.
En efecto, el mismo Sultn que castig al pobre cocinero en nuestra primera
clase, irnicamente sufri las consecuencias de ingerir comida en mal estado.
Esta es una de las consecuencias que pueden ocurrir por un mal manejo del
inventario. Por otro lado, conocida la poca paciencia del Sultn, es probable
que el cocinero no se haya querido arriesgar a no tener caviar, en caso de que
inesperadamente el Sultn lo solicitase, manteniendo un buen nivel de
inventario del producto.
En general guardar productos y materias primas otorga cierta seguridad de que
se tendrn cuando se necesitan, pero tiene tambin desventajas, como bien lo
sabe ahora el Sultn. Cuando se guarda productos u objetos, se habla de
mantener un "inventario", "existencia" o "stock" de productos.

Clases de inventarios y razones para tenerlos

Para qu tener inventario? Parece una pregunta superflua, ya que muchas
veces damos por sentado de que son necesarios, pero crecientemente se
cuestiona su utilidad, ya que muchas veces generan costos importantes.
Primero que todo, las razones para tener inventarios dependen del tipo de
producto de que se trate.
Una empresa puede guardar materias primas, productos semielaborados o
productos finales. Tambin puede mantener inventarios de bienes que no
forman parte del producto final, pero que se requieren para efectos de una
adecuada operacin de la empresa, como materiales de oficina, embalajes,
envases y pallets, etc.
Por ejemplo, una compaa de bebidas gaseosas puede almacenar
saborizantes, edulcorantes y extractos diversos como materia prima;
concentrados semielaborados a los cuales se agrega agua para convertirlos en
producto final (ms fciles de almacenar y exportar) y producto final en grandes
depsitos. Para esa empresa tendr tambin una gran importancia el
almacenamiento y manejo de los envases, especialmente considerando que
normalmente stos son diferentes para cada fabricante. Para un proveedor de
cilindros de gas licuado, el stock de envases es tremendamente importante
(entre parntesis, en este caso es muy importante lo que se denomina
"logstica inversa", que se refiere a la recepcin y manejo de devoluciones de
producto o de parte de ste; como el envase).

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Para otras empresas no es posible mantener inventarios de productos finales ni

intermedios, como por ejemplo, para una aerolnea o una empresa de servicios
de contabilidad, pero igualmente se requiere de inventarios de artculos de
oficina y formularios o de repuestos para los aviones. Por lo tanto, reducir
incertidumbres en la provisin de materias primas, tanto en los plazos de
entrega como en las cantidades o en la entrega misma, es una razn para
mantener inventarios. Si se requiere de ciertas materias primas en momentos
determinados y stas no estn, el proceso productivo se detiene, con las
consiguientes prdidas por mano de obra y capacidad ociosa. Esto es ms
crtico cuando hay pocos proveedores de materia prima y stos no tienen la
capacidad de responder rpidamente a los requerimientos. En estos casos,
puede ser conveniente mantener un inventario de seguridad de materia prima.
Otra razn para mantener inventarios es la posible incertidumbre en el mercado
o la demanda. Por ejemplo, una empresa que vende gas licuado puede
enfrentar una demanda mayor que la esperada, si se producen temperaturas
menores que las normales para la fecha y la gente se ve forzada a usar ms
calefaccin. Si esta demanda no es cubierta, la empresa va a sufrir alguna
consecuencia. Si deja al cliente desabastecido, pierde la venta y puede
tambin perder al cliente.
Cuando existen importantes economas de escala en el transporte o en la
produccin, tambin puede justificarse mantener inventarios. En efecto, si
usted est construyendo una casa en la cual se requiere 1 m3 de arena al da,
y los camiones que la transportan tienen una capacidad superior a los 6 m3,
claramente no le va a convenir que le lleven la arena todos los das. Es muy
probable que le resulte mucho ms conveniente hacer un pedido de un camin
completo, an cuando signifique tener un inventario de arena por varios das.
Otro caso es el de un equipo que requiere de un tiempo de ajuste o de
preprocesamiento importante, o de mantencin despus de su uso. Por
ejemplo, no es razonable hacer funcionar un horno para cermica que requiere
de un tiempo de calentamiento de 24 horas y de un tiempo de enfriamiento
parecido, para fabricar un solo plato de postre. Es ms conveniente
manufacturar una cantidad importante de platos y mantenerlos en inventario.
Tambin se puede generar inventario debido a restricciones de capacidad de
produccin. Por ejemplo, para satisfacer pedidos muy estacionales, como en es
caso de los bikinis, tangas y zungas, una fbrica podra tener una gran cantidad
de mquinas de cortado y cosido, que permitan, fabricar durante los meses de
verano, todos los trajes de bao necesarios para cubrir la demanda. Si esas
mquinas no se pueden usar para fabricar otro tipo de producto, no tendran
uso en el resto del ao, con lo cual se tiene un gran activo sin uso (un
inventario de equipamiento).

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Alternativamente, la fbrica puede tener menos mquinas y producir todo el

ao, guardando las tangas para su venta en verano (requieren poqusimo
espacio). Se genera as un inventario de producto terminado que ahorra costos
de inversin. Un caso parecido se presenta cuando la fbrica cierra por
vacaciones pero los pedidos no se detienen; se debe mantener un stock para
cubrir el tiempo de inactividad. En general, puede decirse que estos inventarios
desacoplan los requerimientos variables de los clientes de las restricciones del
proceso productivo. En esta categora podra tambin caber el inventario de
producto semielaborado o terminado que se requiere para evitar que posibles
fallas en un eslabn del proceso productivo afecten los posteriores ("clientes"
del eslabn anterior).
Por cierto que en muchos procesos hay inventarios que son absolutamente
inevitables, como los en viaje y de productos en proceso. El vino, adems de
alegras (siempre que no se abuse), nos provee de ejemplos para estos dos
casos. Desde la cosecha y produccin del mosto, debe pasar largas
temporadas en envases de acero o madera, donde adquiere sus caractersticas
de sabor y bouquet finales. Este perodo es inevitable y la via debe tener
grandes cantidades de vino en proceso, sin poder acortar el perodo ni
disminuir las cantidades de producto semielaborado, pues ese stock constituye
el producto terminado de las futuras temporadas. Este inventario constituye un
activo inmovilizado de alto valor. Posteriormente, el vino puede ser exportado y
trasladado por va fluvial hacia otros continentes. Toda la cantidad exportada
debe ahora constituir un inventario en viaje durante el largo tiempo que dura su
transporte, que puede ser de varios meses (ste es el origen del "vino
navegado").
Como puede apreciarse, hay buenas razones para mantener inventarios. Sin
embargo, tambin hay costos, de modo que en vez de mantener inventarios
ilimitados de productos, stos deben reducirse lo ms posible.

Los costos de mantener inventarios

Mantener inventarios genera distintos tipos de costos. La importancia relativa
de estos ltimos depende del producto. El costo ms obvio es el de
almacenamiento. Construir o arrendar bodegas de tamao suficiente y con las
caractersticas adecuadas significa un desembolso para la empresa. Si los
productos requieren condiciones especiales, como por ejemplo un joyero que
necesita almacenamiento seguro o un exportador de fruta que requiere
refrigeracin, los costos suben. En general, a mayor nivel de inventario, mayor
es el costo de almacenamiento o bodegaje.

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Otro costo es el llamado de oportunidad del activo inmovilizado, que se

produce al no poder utilizar el dinero que cuesta el inventario, en otros
negocios ms rentables. O dicho de otro modo, un costo financiero derivado de
no poder obtener un inters por el capital (o porque la empresa requiere de
crditos para su operacin). Este costo puede ser bastante considerable
cuando los niveles de inventario son altos y lo que se almacena es valioso.
Hay otros costos no tan evidentes pero no por ello menos importantes: el de
obsolescencia, que podra sufrir por ejemplo una industria farmacutica en las
fechas de vencimiento de algunos frmacos en stock; o una empresa
electrnica, u otra de alimentos. Tambin, el material en stock puede
deteriorarse por las condiciones en las cuales es guardado o manipulado
(como el caviar del Sultn), o puede sufrir robos, incendios, etc. Si la poltica de
la empresa es adversa al riesgo, hay costos de asegurar el inventario contra los
riesgos a que ste pudiera estar expuesto.

Polticas y manejo de inventarios

En resumen, mantener inventarios no es gratis. Por ello, una poltica adecuada
de inventarios debe optimizar los tipos y cantidades de producto en stock. Por
una parte, el tamao ptimo de un inventario est determinado por un equilibrio
o balance entre costo y calidad de servicio, como muestra la figura 1, en la que
puede apreciarse el rendimiento decreciente de mantener inventarios cada vez
mayores. En qu parte de la curva est el punto ideal? Depende de la
estrategia de la empresa: si privilegia la calidad de servicio, estar dispuesta a
incurrir en costos mayores con tal de ofrecerla. Si la estrategia es competir por
costos, tender a desplazarse hacia la izquierda en la curva, disminuyendo
tanto el costo como la calidad de servicio.
Por otra parte, ya hemos visto que mantener un inventario puede generar a la
empresa un ahorro en la adquisicin de equipamiento. Este fenmeno puede
generalizarse diciendo que en el clculo del inventario ptimo debe
considerarse la funcin de produccin de la empresa y cmo el inventario es
representado en dicha funcin.
En esta clase tampoco podemos dejar de hablar de la cadena de
abastecimiento. En efecto, el proveedor y comprador pueden integrarse a
travs del manejo de inventario por parte del proveedor (Vendor Managed
Inventory VMI). En esta modalidad, el comprador le entrega a su proveedor de
materia prima el manejo y decisiones referentes al inventario de sta. La gran
ventaja de este mtodo es que se produce una unin entre el inventario de
producto terminado del proveedor y la materia prima del comprador, que son lo
mismo, reducindose los requerimientos en cuanto a cantidades almacenadas
y a lugares donde se almacena. Este mtodo, sin embargo, requiere de una
gran confianza entre ambas partes.
Tambin podemos mencionar brevemente otra gran tendencia: Just in Time
(JIT). Como su nombre lo indica (Justo a Tiempo), esta modalidad de trabajo,
significa por una parte, producir exactamente a tiempo para cumplir los
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Logstica

pedidos, minimizando as la necesidad de inventario. Sin embargo, esta

modalidad va mucho ms all de eso: es una filosofa que trata de resolver los
problemas antes que se presenten, sustituyendo el control de produccin
defectuosa por una produccin perfecta y reduciendo las holguras e
ineficiencias que se producen en todo proceso. En las lecturas
complementarias - disponibles en internet, para los inscritos- se puede
encontrar ms informacin sobre esta importante filosofa.
Un aspecto estratgico que merece ser mencionado es el de manejo de
inventarios bajo condiciones de inflacin. Este fenmeno, felizmente bastante
controlado, afecta el tamao ptimo de los inventarios. Si el precio de los
bienes tiene un constante crecimiento, expresado en la misma moneda, una
empresa tender a mantener mayores inventarios de materia prima, por
ejemplo. Similares consideraciones pueden hacerse ante condiciones de tasas
de cambio poco estables.
Adems de las consideraciones estratgicas mencionadas, tambin es
importante la gestin tctica del inventario, como la determinacin de cunto y
cundo adquirir materias primas. Para decidir las cantidades de materia prima
a mantener en stock, se pueden utilizar diversos procedimientos, que son ms
sofisticados en la medida que va aumentando la informacin que la empresa
tiene respecto de la variabilidad de sus procesos y de los mercados.
Esta informacin incluye los datos histricos y las proyecciones de la empresa,
o de los restantes eslabones de la cadena de suministro, acerca del mercado
futuro. Los procedimientos ms simples incluyen consideraciones sobre la tasa
de uso del producto y sobre los tiempos de entrega del producto por parte de
los proveedores. El pedido puede generarse cuando el inventario llega a un
punto mnimo predeterminado e incluir la cantidad necesaria para cubrir las
necesidades de un perodo especfico (Economic Order Quantity). El punto
mnimo de pedido puede incluir un inventario de seguridad para prever posibles
atrasos y problemas en la entrega. Mtodos ms sofisticados incluyen el uso
de la informacin obtenida de los puntos de venta. Finalmente, el manejo del
inventario puede automatizarse, mediante sistemas adecuados capaces de
minimizar la posibilidad de quedarse sin inventario, y al mismo tiempo, de evitar
que se descomponga el caviar.
Cuando existen importantes economas de escala en el transporte o en la
produccin, tambin puede justificarse mantener inventarios.
Mantener inventarios no es gratis. El tamao ptimo de un inventario est
determinado por un equilibrio o balance entre costo y calidad de servicio.

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Clase No. 7
Transportes La Burrita: Su producto, a donde y cuando
quiera y a precio de huevo
Lograr que los productos lleguen en buen estado, a tiempo y con bajo costo
requiere algo ms que simplemente contratar a Transportes La Burrita. Sin
embargo, existen herramientas que ayudan a lograrlo.
Cmo nos gustara que existiera Transportes La Burrita. No basta con tener un
producto bueno bonito y barato (y abundante). Tambin hay que asegurarse de
que quienes lo necesitan lo reciban en buen estado, en forma oportuna y en el
lugar previamente pactado. Ese es el objetivo principal del sistema de
distribucin y transporte de una empresa.
Este sistema puede incluir tanto los medios de transportes - camiones,
camionetas, motocicletas, triciclos, aviones- como la infraestructura necesaria
para la distribucin: centros de distribucin, bodegas, etc. Si bien nos
centraremos en la distribucin de los productos finales, en ocasiones la
empresa tambin se debe hacer cargo del transporte de las materias primas a
sus plantas. Es el caso de una empresa que fabrica salsa de tomate y que
compra el fruto a muchos proveedores, algunos muy pequeos y sin capacidad
de realizar el transporte por s mismos. Lo mismo ocurre con las compaas de
lcteos.
A veces es necesario distribuir productos semielaborados entre instalaciones
de la misma empresa. Por ejemplo, una compaa puede fabricar placas madre
de computadores en una fbrica y luego enviarlas a varias plantas de armado
final, distribuidas en distintos lugares, incluso en diferentes pases. En este
caso, se puede considerar que los clientes son las plantas de armado.
Tambin, ocurre lo mismo con uno de nuestros productos favoritos, el vino, hay
vias que lo trasladan a granel desde distintas bodegas a una planta
embotelladora.

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Logstica

Calidad de servicio
La calidad de servicio en un sistema de distribucin tiene una funcin muy
importante y muchas veces olvidada: ser la cara de la empresa ante el cliente
al momento de la entrega del producto. Se puede tener una organizacin
perfecta para hacer el mercadeo o marketing, una importante fuerza de venta,
expertos en relaciones pblicas y en los aspectos comerciales, logrando con
ello presentar una imagen impecable. Pero si se descuida la calidad en la
entrega del producto y el servicio posterior (incluyendo devoluciones o
recoleccin, es decir la logstica inversa), se corre el riesgo de perder un cliente
por la mala impresin que se puede llevar en su ltimo contacto con la
empresa.
O al menos, se estar desperdiciando una oportunidad de dejar una buena
impresin. Se sabe que mantener o fidelizar a los clientes es mucho ms
barato que captar a nuevos; de ah la importancia que tiene dar un servicio de
gran calidad a quienes ya nos han preferido.
Pero qu es calidad de servicio y qu nivel de calidad ofreceremos a los
clientes? Al igual que en otros aspectos logsticos vistos anteriormente, la
calidad de servicio de la distribucin, as como el costo que la empresa est
dispuesta a asignar a esta actividad, son decisiones estratgicas. Tambin,
como en todos los aspectos de la vida, hay un balance entre nivel de calidad o
de satisfaccin y el costo que implica mejorar ese nivel.
La calidad del servicio de distribucin tiene diversos componentes cuya
importancia relativa depende de la empresa, su estrategia, los productos a
distribuir, etc. Un primer componente es la seguridad. Si el cliente no tiene la
seguridad que el producto se va entregar en la forma convenida, va a preferir
satisfacer su necesidad con otro proveedor o con algn producto sustituto.
En segundo lugar est la duracin del ciclo de pedido, que va desde el
momento en que el cliente realiza el pedido hasta que el producto est en sus
manos. En este ciclo, el sistema de distribucin debe cumplir con tres aspectos
temporales: los plazos, la puntualidad y la ventana de tiempo. La distribucin
debe ser lo ms rpida posible, el cumplimiento de los plazos acordados debe
ser tan estricto como se pueda y la entrega debe producirse en el momento
adecuado. Por ejemplo, la mayora de las entregas no pueden realizarse a las
tres de la maana o en das festivos. En general se dice que las entregas
pueden tener ventanas de tiempo, como por ejemplo, un jueves de 15:00 a
17:00 horas.

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Logstica

En tercer lugar, el pedido debe ser trazable por la empresa e, idealmente, por
el propio cliente. En otras palabras, se debe conocer con exactitud el estado
del pedido, la ubicacin de ste y la etapa de distribucin en que se encuentra.
Esta trazabilidad permite corregir a tiempo y con mnimas consecuencias los
posibles errores en la entrega, a la vez que otorga al cliente una percepcin de
seguridad y de una buena calidad de servicio.
En cuarto lugar, la documentacin relativa a los pedidos debe ser completa,
actualizada y significativa, incluyendo avisos de entrega, guas, etc.
Finalmente, el sistema de distribucin debe facilitar la logstica inversa, es
decir, las posibles devoluciones o retorno de productos, piezas, partes o
componentes por razones diversas, incluyendo en algunos casos, cambios de
opinin por parte de los clientes.

Gestin de la distribucin y el transporte

Para lograr una calidad de servicio aceptable, se debe hacer una buena gestin
del sistema de distribucin. Esta gestin incluye aspectos estratgicos, tcticos
y operativos, es decir de largo, mediano y corto plazo. Entre las decisiones
estratgicas se encuentran las ya mencionadas referentes a la calidad de
servicio y adems, el diseo general del sistema de distribucin, que incluye
varios aspectos.
El primero es el tipo de producto y la forma de entregarlo. En algunos casos,
como los supermercados, los propios clientes los retiran desde los puntos de
distribucin. En otros casos, como en el de los muebles de gran tamao, es
necesario transportarlos hasta el lugar especificado por el cliente. De esto
dependen las caractersticas de la flota de transporte de la empresa. Algunas
firmas, como las salmoneras, requieren avin, otras, barco, tren, camin,
tuberas (como el gas), o una combinacin de las anteriores.
Tambin hay productos que requieren condiciones especiales para su
transporte, como por ejemplo, los valores, los alimentos congelados, los
desechos nucleares, etc. En algunas empresas deben hacer recoleccin, como
el caso de la basura, correos, Traperos de Emas y logstica inversa. Por
ltimo, tambin es importante si se decide o no, tener centros de trasbordo
(hubs), como los de las grandes empresas de correos internacionales o los de
las lneas areas.
El segundo aspecto se refiere a la propiedad del sistema de distribucin, que
puede ser de la empresa o de terceros, en cuyo caso se habla de tercerizacin
u outsourcing, en ingls. Esta decisin depende de varios factores. Por
ejemplo, si la distribucin es internacional y la empresa tiene presencia en un
solo pas, distribuir por s misma significa iniciar actividades donde la
legislacin y eventualmente los hbitos de trabajo pueden ser distintos.
En ese caso, la empresa puede querer delegar la distribucin a un
subcontratista especializado. Tambin elegir tercerizar si quiere concentrarse
en gestionar su negocio principal y no disipar esfuerzos en manejar la
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Logstica

distribucin, que es una actividad ms genrica. La tercerizacin de la

distribucin tambin ahorra a la empresa tener que realizar inversiones fuertes
en un sistema de transporte y distribucin. Sin embargo, al tercerizar, se pierde
en cierta medida el control de la calidad de servicio.
En cualquiera de estos casos, es necesario planificar el nmero, localizacin y
tamao de los centros de distribucin y las bodegas asociadas. Esta
planificacin tiene una obvia relacin con otras decisiones estratgicas, como
la localizacin de las restantes instalaciones de la empresa y de los inventarios.
En efecto, el flujo de productos entre las plantas de fabricacin, las bodegas de
productos terminados y los centros de distribucin, desde los cuales el
producto es retirado por los clientes o enviado a ellos mediante transporte
propio o tercerizado, tiene un costo que depende de la distancia a la cual se
transporte y del volumen o peso de lo que se transporta.
Por otra parte, distintas localizaciones significan distintos costos de
construccin, operacin, etc. Las diversas formas de distribucin del inventario
requieren distintas cantidades totales de ste, as como mayor o menor
transporte y trasbordo de mercaderas. Entonces, un buen diseo en trminos
de localizacin permite minimizar costos de inversin y operacin. Este diseo
incluye definir cuntos centros de distribucin habr y sus funciones (agregar
valor mediante procesos adicionales, o servir de regulador entre oferta y
demanda).
El diseo del sistema de distribucin tambin se relaciona con la gestin de
bodegas, la de inventarios y con la produccin, especialmente en lo referente al
envasado y etiquetado. Para que la distribucin pueda entregar un servicio de
calidad, deber haber disponibilidad de inventarios y confiabilidad en que las
bodegas operarn de forma eficiente entregando en el momento preciso. Para
que los productos sean identificables, baratos de transportar y no sufran
deterioros, el envasado y etiquetado, incluyendo la preparacin para el
transporte a travs de empaquetado en pallets o containers, debern ser los
adecuados. Finalmente, para asegurar la trazabilidad de las entregas, los
sistemas de informacin de empresa debern incluir las facilidades necesarias
para esta funcionalidad y ser tambin suficientemente confiables.

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Logstica

Tcticos y operativos
Una vez tomadas las grandes decisiones, debe pasarse a los aspectos
tcticos. Si se ha decidido tercerizar completamente la distribucin, es probable
que no haya ms actividades relacionadas con ella, excepto la de mantener un
control de la calidad, cuidar que se cumplan las condiciones pactadas y que las
tarifas se mantengan dentro de los valores de mercado. Sin embargo, si no se
ha tercerizado, queda an una gran labor por delante.
En cuanto al transporte, hay varias definiciones que deben hacerse
integradamente, pues influyen en las dems, como el nmero ptimo de
vehculos que conformarn la flota y si se har entregas planificadas o al azar.
Un ejemplo de una combinacin de ambas modalidades es la entrega de gas
en cilindros; los camiones cargados salen del centro de distribucin con una
lista de clientes que los requieren. Sin embargo, son cargados con un nmero
mayor de stos, pues en el camino pueden producirse nuevos pedidos, los que
son atendidos en la medida de lo posible.
Igualmente, el despacho puede ser gatillado por cada pedido, como en el caso
de la compra de un piano de cola, o realizarse a travs de frecuencias y
recorridos prefijados, como en la recoleccin de correo o la de monedas de
telfonos pblicos. La carga de los vehculos puede ser completa o incompleta.
En el primer caso, el camin espera a completar su carga antes de salir, lo que
reduce los costos de transporte, pero atrasa su salida. Debe definirse si los
vehculos volvern al punto de origen despus de cada entrega, o harn
recorridos que cubran ms de un cliente.
Debern definirse las rutas, que pueden ser iguales cada vez que hay
despacho, o distintas dependiendo de los pedidos de los clientes. Este ltimo
proceso se llama ruteo o enrutamiento e incluye las decisiones acerca de las
vas: cules y cuntos vehculos las recorrern; de qu centros saldrn los
despachos; las ventanas de tiempo; tiempos de entrega que deben respetarse;
las restricciones de capacidad de los vehculos y de entrega, como por
ejemplo, que un camin de 20 toneladas no puede entregar en un lugar donde
no cabe; las restricciones normativas, etc.
Y todo esto debe optimizarse, para realizar los despachos a un mnimo costo,
el cual depende en general del volumen y peso de la carga, de la distancia a
recorrer, la facilidad con que se maneja, agrupa y estiba la carga y de su valor.

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Logstica

Herramientas de apoyo
La optimizacin de la que recin hablbamos es difcil. Para poder realizarla en
un tiempo razonable, es indispensable utilizar herramientas especializadas. En
las lecturas complementarias entregamos ms informacin sobre estas
herramientas; aqu slo las describiremos someramente.
La herramienta principal proviene de la Investigacin Operativa (IO), que se
desarroll como ayuda a la planificacin militar durante la Segunda Guerra
Mundial y de la cual ya hablamos brevemente hace algunas clases. La IO
permite resolver ptimamente el problema de enrutamiento cada vez que se
requiere. Esta herramienta es complementada con los sistemas llamados SIG Sistemas de Informacin Geogrfica (o GIS en ingls)- , que permiten
representar toda clase de informacin relacionada con un mapa, como las
redes de caminos, posicin de los clientes e instalaciones de la empresa,
estado de caminos, etc.
Los GIS se integran con los modelos de optimizacin para obtener una
poderosa herramienta de gestin operativa de los sistemas de distribucin.
Adicionalmente, se puede agregar tecnologas que permiten conocer en todo
momento la posicin de los vehculos, como los GPS-Global Positioning
System, tambin desarrollado para usos militares. GIS ms GPS producen los
AVL-Automatic Vehicle Location, es decir, sistema de posicionamiento
automtico de vehculos, como se muestra en la figura 1.
Todos estos sistemas estn disponibles comercialmente para su adquisicin y
uso por parte de la empresa. Tambin se han creado compaas que ofrecen el
servicio de AVL, optimizacin, etc., sin que Ud. se mueva del escritorio ni tenga
que hacer grandes inversiones.
Como se puede ver, lograr que los productos lleguen a donde deben llegar, en
el momento adecuado, en las condiciones adecuadas y a bajo costo, requiere
algo ms que simplemente contratar a Transportes la Burrita. Sin embargo,
existen herramientas que ayudan a lograrlo.

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Logstica

Clase No. 8
ltima hora:Primer ministro del Sultn encerrado en AlKapuchinos
Su sistema de informacin perdi una valiosa joya del Sultn.
Conocer todos los objetos que hay en una empresa, as como su ubicacin, no
es fcil, especialmente cuando son muchos y variados. Sin embargo, en
muchos casos, como lo puede atestiguar el Primer Ministro del Sultn, es de
vital importancia. Para poder gestionar adecuadamente la logstica de la
empresa (o del Sultn), es imprescindible contar con informacin exacta y
oportuna. Esto es complicado considerando la gama de actividades y
elementos que debe manejar cualquier firma. Conocer, por ejemplo, la
ubicacin de todo lo que se almacena en la bodega, los niveles de inventario y
la demanda de los distintos productos, es vital para tomar buenas decisiones,
reducir los costos y mejorar la calidad de servicio. Manejar la informacin y
usarla para controlar las operaciones, requiere el uso de sistemas adecuados.
Los sistemas de informacin en la empresa, recolectan, procesan, almacenan,
analizan y distribuyen informacin con un propsito definido. En el mbito de la
logstica existe una variedad de stos que se pueden utilizar, y que apoyan la
gestin en los niveles estratgico, tctico y operativo. En el nivel operativo,
utilizamos datos, es decir nmeros, cantidades y fechas. En el tctico,
trabajamos con informacin, que considera los datos de una forma agregada y
ordenada e incluye anlisis estadsticos y procesamiento o elaboracin de esos
datos, facilitando la toma de decisiones. A nivel estratgico, utilizamos
conocimiento, que a la informacin le agrega proyecciones, anlisis de
mercados, etc. La base para extraer los datos y para obtener conocimiento, es
la informacin, en la cual nos concentraremos en esta clase junto con los
sistemas que permiten mantenerla y utilizarla.
En el contexto de la logstica, los sistemas de informacin deben manejar la
informacin proveniente de cualquier punto de la cadena de suministro, ya sea
dentro o fuera de la empresa, con el objeto de ayudar en la toma de decisiones.
Parte de esta informacin se transfiere en documentos, como rdenes de
compra, guas de despacho y facturas, pero crecientemente se hace en
formato digital. Este ltimo representa una serie de ventajas: se agiliza la
recoleccin de la informacin, se evitan errores y se reducen costos. En este
sentido cabe destacar la reciente introduccin de la factura electrnica.

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Logstica

Hablar de los sistemas de informacin es siempre complicado. La rapidez del

avance tecnolgico en esta rea es tremenda, as como el nmero de siglas
existentes. Por eso no se extraen cuando hablemos de los sistemas MRP,
ERP, SCM, WMS, etc. Por desgracia, con el tiempo la cantidad de siglas
aumenta vertiginosamente. Para ayudar a entender lo que ocurre actualmente,
empezaremos mirando un poco de su historia en el mbito logstico.

Evolucin de los sistemas de informacin para la logstica

Uno de los primeros sistemas de informacin que se implementaron
exitosamente en las empresas, fueron los de inventarios, que estaban
inicialmente muy asociados a los sistemas contables. Posteriormente, en los
aos 70, junto con el auge de los hippies, comenzaron a aparecer sistemas de
informacin ms integrados con aplicacin en el mbito de la logstica y de la
gestin de operaciones, como los MRP (Material Requirement Planning).
Fueron revolucionarios, pues vincularon la planificacin de la produccin con el
manejo de inventarios y las adquisiciones, a travs de los requerimientos de
materiales.
La idea es simple, y se puede entender a travs de un ejemplo. Supongamos
una fbrica de galletas (no crean que slo pensamos en vino. Aunque pueden
ser galletas de vino, claro). Para cada tipo de galleta tenemos una receta que
especifica sus ingredientes. Si decidimos fabricar una cierta cantidad de
galletas de avena, es claro que vamos a necesitar una cierta cantidad de
harina, avena y otros ingredientes. Si no los tenemos, vamos a tener un serio
problema en la produccin: o se paraliza el proceso, a la espera que alguien
vaya corriendo a comprar el ingrediente que falta, o se posterga la produccin,
con lo que podemos perder a los clientes que necesitaban las galletas.
Conocido nuestro plan de produccin, los niveles de inventarios de los
productos terminados y de la materia prima, lo que hace un sistema MRP es
calcular, en base a las recetas, cunto se debe comprar de cada materia prima
para que no falte en el momento en que se quiera producir. Adicionalmente el
sistema MRP puede considerar el tiempo que demora la recepcin del pedido
una vez colocada la orden de compra, de manera de generar los pedidos en
forma oportuna. Si adems tiene la informacin de los proveedores habituales y
de sus precios, puede colocar automticamente las rdenes. Con todo esto, no
es sorprendente que a pesar de su simplicidad, los MRP son una herramienta
poderosa en muchas empresas.

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Logstica

Despus de los MRP, vinieron los sistemas MRP II (Manufacture Resource

Planning), que extendieron la automatizacin al manejo de todos los recursos,
y no solamente a los materiales de una empresa. Luego, despus de una breve
aparicin de los sistemas BRP (Business Resource Planning), vinieron, para
quedarse, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que integraron a
prcticamente toda la empresa, incluyendo a la logstica, la produccin, la
calidad, las ventas, los recursos humanos y la contabilidad. Actualmente los
sistemas ERP han sido adoptados por casi todas las empresas de mayor
tamao en el mundo, a pesar de su alto costo y su difcil y costosa
implementacin.
Existen muchas formas distintas de definir a los ERP. Fundamentalmente,
consisten en sistemas que pretenden operar con una sola gran base de datos
para toda la empresa, lo que permite centralizar la informacin y servir las
necesidades de todos los departamentos o secciones con un solo sistema,
como se muestra en la Figura 1. Tambin se puede decir que los ERP proveen
una plataforma de software que permite mejorar y automatizar la forma y la
eficiencia con que las rdenes de los clientes son manejadas desde la
adquisicin de las materias primas hasta su entrega. Los sistemas ERP
tambin se llaman de back office, porque funcionan en forma oculta para los
clientes (como la trastienda).
A pesar de que los ERP ofrecen grandes beneficios, ya que eliminan la
duplicacin e inconsistencias de informacin que existe al interior de la
empresa, y permiten automatizar un nmero de funciones bastante mayor que
los sistemas MRP, que permiten automatizar slo las adquisiciones de la
materia prima, tambin existen importantes costos asociados. Primero, los ERP
tienden a ser muy costosos, an cuando hoy existe una gran variedad de
ofertas en el mercado. Sin embargo, los ms baratos generalmente ofrecen
bastante menos funcionalidad o son poco confiables.
Segundo, los ERP requieren que las empresas modifiquen sus procesos para
alinearlos con los del sistema. Es decir, en este caso, la empresa es la que
debe hacer un esfuerzo para adaptarse al sistema, ms que el sistema a la
empresa. En todo caso, todos los ERP pueden ser adaptados hasta cierto
punto durante su implantacin. Adems, existen ERP especiales para distintos
tipos de industrias.
La justificacin de los proveedores de ERP para hacer que las empresas
readecuen sus procesos, es que los procesos de estos sistemas incorporan las
mejores prcticas del mundo (world class). Otro problema de los ERP, que
puede provocar que fracase su implementacin, es la resistencia de la gente al
cambio. Por ello, cualquier estrategia de implantacin de uno de estos
sistemas, debe incluir la orientacin, capacitacin y convencimiento de sus
futuros usuarios. Finalmente tambin es importante considerar que muchas
veces se requiere un cambio en la cultura organizacional al incorporar un ERP.
Por ejemplo, el ingresar informacin incompleta o incorrecta, en cualquier parte
de la empresa, puede tener graves consecuencias en otra rea. Si se compra,
en lugar de harina refinada, harina integral, se puede afectar gravemente el

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proceso de produccin o de comercializacin, dependiendo de cuando se

descubra el error.

Sistemas SCM
En la actualidad, junto con los ERP, que an dominan, estn entrando con
mucha fuerza los sistemas SCM. Si bien estos ltimos pueden ser vistos como
complemento a los ERP, como muestra la figura 2, tambin hay un grado de
competencia. La pregunta que muchas empresas se plantean es si es posible
combinarlos y cmo, o si es preferible privilegiar uno sobre el otro. Para
responder, hay que analizar varios factores.
Primero, es importante considerar que los sistemas ERP fueron desarrollados
pensando en apoyar la gestin de una sola empresa. Con la popularizacin del
enfoque de gestin de la cadena de suministro, aparecieron los SCM que
apoyan la gestin de la cadena completa. Muchos consideran que los ERP son
la base de los SCM.
sta ha sido la postura de los grandes proveedores de ERP que han
desarrollado o adquirido sistemas SCM que se pueden adaptar para correr
encima de su plataforma ERP. Sin embargo, como los orgenes de ambos tipos
de sistemas son muy distintos, abordan el problema de interaccin con otras
empresas en formas bastante diversas. En general los ERP (tipo SAP R/3)
consideran las restricciones de materiales, capacidades y demandas,
separadamente. En cambio los SCM las consideran conjuntamente. Tambin
hay que tomar en cuenta que los SCM tienden a ser ms rpidos y flexibles
que los ERP, que estn ms orientados a procesar transacciones. Finalmente,
tambin se debe considerar que los SCM en general tienen mejor interfaz
grfica para gestionar la cadena de suministro e incorporan la internet en forma
ms efectiva.
Existen diversos proveedores de SCM que pueden encontrarse fcilmente en la
internet. La inversin que se realiza al adquirir uno de estos sistemas es fuerte,
de modo que el proceso de seleccin debe ser cuidadoso. Hay varios criterios
claves. El primero es decidir si realmente es til y financieramente viable para
la empresa, adquirir un software ERP, o si es preferible optar por soluciones
ms particulares, como las de manejo de adquisiciones, inventarios, bodegas,
etc. Debe tambin analizarse si el software y la empresa calzan el uno con la
otra, permitiendo que el software se adapte a los procesos y stos al software.
Tambin es importante analizar si la incorporacin del sistema provocar
cambios organizativos importantes, y si es as, que implicancias traer. En este
punto puede ser importante considerar el dinamismo de la empresa y el
entorno. En ambientes muy dinmicos, la implementacin de sistemas ERP es
muy compleja y generalmente se requieren ajustes muy frecuentes.
Finalmente, tambin es importante la evaluacin tcnica del sistema, es decir,
si es fcil de usar, si es tecnolgicamente avanzado o al da, etc. y la
evaluacin global de quien lo produce y vende (solvencia, experiencia, cartera
de clientes, etc.).

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Internet y la gestin de la cadena de suministro

El auge en el uso de internet ha tenido un fuerte impacto en la gestin de la
cadena de suministro y, probablemente, es responsable en importante medida
de su creciente adopcin. Internet provee un medio de comunicacin estndar,
rpido, bidireccional, de alta disponibilidad y bajo costo que complementa, y
hasta cierto punto reemplaza, al protocolo EDI (Electronic Data Interchange),
que tambin permite la comunicacin electrnica entre las empresas, pero que
tiene un costo mayor. El fuerte crecimiento del uso de internet ha contribuido a
la adopcin del enfoque de la gestin de la cadena de suministro, facilitando
enormemente la integracin y permitiendo la generacin de una gran cantidad
de herramientas de software que la apoyan.
Internet tambin est afectando el comportamiento de las personas y sus
expectativas. Clientes que antes del advenimiento de la internet estaban
dispuestos a esperar mucho tiempo antes de recibir lo que necesitaban, ahora
exigen respuestas ms rpidas, dada la inmediatez de las comunicaciones en
la red. As, las empresas deben adaptarse a estas nuevas exigencias, haciendo
ms eficientes sus procesos y su logstica. Para ello, pueden ayudarse con los
sistemas de informacin que hemos descrito.
Indudablemente internet provee de un medio tremendamente poderoso para la
relacin con otras empresas (B2B Business to Business) o con los clientes
(B2C Business to Customer). Cabe mencionar, como ejemplos de experiencias
exitosas en Chile de sistemas de apoyo a la logstica basados en internet, el emarketplace de la construccin, iconstruye.cl y la plataforma de compras del
sector pblico, ChileCompra.cl.
Todos estos sistemas, y los que por falta de espacio no mencionamos, han
contribuido en gran medida a hacer de la logstica un potencial elemento de
ventaja competitiva. Tambin han hecho ms compleja y desafiante su gestin,
abriendo posibilidades que antes ni siquiera se imaginaban y han ayudado a
resolver problemas antiguos, como evitar que se pierdan los objetos de valor
de la empresa.
La justificacin de los proveedores de ERP para hacer que las empresas
readecuen sus procesos, es que estos sistemas incorporan las mejores
prcticas del mundo (world class).

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Clase No. 9
Se preparan las bolas de cristal para el arduo trabajo:
Sultn consulta a sus adivinos
Hacia dnde va la gestin de la logstica?
Hacia donde va la gestin de la logstica? Por desgracia nosotros no
contamos con una bola de cristal, pero igualmente vamos a tratar de contestar
esta pregunta. Algunas tendencias ya se han mencionado a lo largo del curso.
Una de las ms relevantes es la creciente importancia del enfoque de la
gestin de cadena de suministro. Otra tendencia importante, relacionada con
este enfoque, es la popularidad que ha adquirido la tercerizacin de parte de
las actividades de la logstica.
Tambin examinaremos el surgimiento de la llamada logstica inversa,
motivada en gran medida por la mayor preocupacin por el medio ambiente.
Por ltimo nos referiremos brevemente al impacto que pueden tener avances
tecnolgicos, como los cdigos de barras y los chips RFID.

Prcticas colaborativas
Una de las tendencias ms claras que se est dado en la gestin de la cadena
de suministro es la incorporacin de las prcticas colaborativas. De stas, una
de las ms importantes, es el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment o planificacin, prediccin y reposicin colaborativa), en la que
fabricantes, distribuidores y minoristas trabajan en conjunto para planificar,
predecir y reponer los productos de consumo. Esta prctica se inici en 1995,
con un proyecto piloto de las empresas Warner-Lambert y Wal-mart, en el cual
ambas empresas participaran en la determinacin de la demanda de los
productos Listerine, que son fabricados por Warner-Lambert.
Los resultados del proyecto piloto fueron muy exitosos y llevaron a que en 1998
un conjunto de empresas adoptaran los procesos de negocios recomendados
en el enfoque CPFR. La implementacin del CPFR permite lograr mejoras
notables en la gestin de la cadena de suministro, tales como: reduccin del
inventario total en la cadena y de los costos administrativos, optimizacin de la
distribucin, mejor planificacin de la produccin y aumento de la rentabilidad
de las empresas participantes.

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Logstica

Sin embargo, implementar el CPFR no es fcil. Primero que nada, se debe

lograr que cada empresa confe en los dems participantes del proceso, tanto
en lo que concierne a capacidad tcnica, como en la mantencin de la
confidencialidad. Tambin, se deben establecer estndares comunes para los
participantes y por ltimo, es difcil determinar un modo de repartir los
beneficios. Esto ltimo no es raro, ya que es difcil que una empresa incurra en
un costo, para que el consecuente beneficio vaya despus a ser repartido con
otros. Pero, no es as en toda sociedad?
En el caso de los supermercados, la combinacin del CPFR con la gestin por
categoras, dio origen al ECR (Efficient Consumer Response). La filosofa ECR
se ha estado aplicando en distintos pases, incluido Chile. Sin embargo, la
aplicacin es lenta y compleja. La filosofa ECR considera cuatro lneas de
desarrollo con el objetivo de mejorar la cadena de suministro y el servicio al
cliente final: reaprovisionamiento eficiente, surtidos eficientes, lanzamientos
eficientes y promociones eficientes.
Hay varias condiciones que se deben cumplir para poder implementar el ECR.
Las ms importantes son: la adopcin de sistemas de informacin y nuevas
tecnologas; una poltica comercial "pull" (tirar) en lugar de "push" (empujar) y la
confianza entre las partes. Los sistemas de informacin son necesarios para
lograr el adecuado flujo de informacin, en ambos sentidos, a lo largo de la
cadena de suministro.
Finalmente, la poltica comercial "pull" consiste en orientarse a la demanda que
genera el consumidor final, en lugar de focalizarse en tener inventarios en la
cadena de suministro, que es la poltica "push". Este cambio puede lograr
reducir en forma dramtica los niveles de inventarios en la cadena de
suministro. El cambio ms importante, y ms difcil de lograr, es pasar de una
actitud de desconfianza entre los participantes de la cadena de suministro, a
una de confianza, como se requiere para poder trabajar juntos en forma
colaborativa.
Las prcticas colaborativas tambin han llegado al mbito de la salud, a travs
de una adaptacin del ECR llamada EHCR (Efficient Healthcare Consumer
Response). Hay un estudio muy influyente que estim que la aplicacin del
EHCR en la gestin de la cadena de suministro de la salud en EE.UU. poda
generar un ahorro de 11 mil millones de dlares al ao. Una cifra muy
relevante, incluso para EE.UU.

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Tercerizacin o externalizacin
Como hemos visto anteriormente en el curso, hay una clara tendencia de
muchas empresas hacia la subcontratacin de terceros que gestionen parte de
su logstica (tercerizacin). Hay variadas razones para ello: la infraestructura
necesaria para realizar la distribucin y el almacenamiento, por ejemplo,
requiere grandes inversiones en vehculos, terrenos y bodegas, que pueden
evitarse al externalizar estas actividades, convirtiendo las inversiones en un
gasto operacional.
Se evitan asimismo los problemas derivados de tener una mayor dotacin de
persona: los conductores en el caso de la distribucin y los bodegueros en el
caso del almacenamiento. Se evita tener recursos destinados a la mantencin
de un parque de vehculos y a la administracin de stos. Finalmente, se hace
innecesario incurrir en el costo de mantener el conocimiento especializado que
se requiere para realizar una adecuada gestin de la distribucin y el
almacenamiento.
Por el contrario, al tercerizar, el subcontratista es quien se especializa y
optimiza sus recursos para poder servir a varios clientes, con lo cual se
producen economas de escala, lo que le permite lograr una capacidad superior
a la de sus competidores, en ciertas actividades. As hay empresas que
prefieren concentrarse en ser los mejores en aquello que los diferencia de las
dems, en vez de diluir sus fuerzas en realizar actividades que pueden hacer
otras.
Por ejemplo, una firma que fabrica alimento para mascotas, puede preferir
invertir en maquinaria que automatice la produccin y en conocimiento acerca
de la mejor composicin del alimento, en vez de tomar a su cargo la
distribucin. Evidentemente, puede haber desventajas, como alguna prdida de
control sobre lo que sucede con la actividad subcontratada, adems de una
coordinacin menos estrecha. Sin embargo, ambos aspectos pueden ser
aminorados con una buena gestin. De hecho, muchas empresas han
descubierto que es ms fcil controlar la gestin de una empresa externa que
una unidad interna, ya que, en el primer caso, es relativamente fcil cambiar de
proveedor si el desempeo no es adecuado. En cambio, en el segundo caso,
se puede tener que llegar al despido de personal, lo que es bastante ms
complicado.
Las actividades que ms comnmente se subcontratan son la del transporte o
distribucin y la de almacenamiento o bodegaje. Esta ltima puede incluir el
lugar de almacenamiento, adems de la gestin de las bodegas. La mayora de
las empresas, sin embargo, prefieren retener al menos alguna capacidad de
almacenamiento para algunos de sus productos o insumos.

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Otra actividad que puede subcontratarse son las adquisiciones, como en el

caso de la empresa Alerta al Conocimiento, que realiza las negociaciones de
adquisicin de material de bibliotecas para varias universidades, o como en el
sector pblico de la salud en Chile, donde Cenabast puede consolidar las
compras de muchos hospitales pblicos, lo que le permite conseguir
condiciones ms favorables. Tambin se puede tercerizar parte del personal;
por ejemplo, hay empresas de transporte que subcontratan el personal a
terceros o empresas que ofrecen servicios secretariales o de despacho de
correo, etc.
Esta tendencia a la tercerizacin ha dado origen a un creciente nmero de
empresas que se especializan en la gestin logstica. Una buena integracin
entre la compaa y el subcontratista es compleja y puede requerir importantes
inversiones, como modificar los sistemas de informacin, readecuar la
infraestructura y/o renovar los vehculos. Por ello, los subcontratos son
pactados generalmente por perodos relativamente largos.
As como a la tercerizacin se le llama comnmente externalizacin u
"outsourcing", o "third-party logistics (3-PL)", actualmente se ha llegado a
hablar de "fourth-party logistics (4-PL)". Un proveedor de 4-PL es quien integra
y gestiona recursos, capacidades y tecnologa de su propia organizacin y de
terceros, de tal modo de proveer soluciones globales para la cadena de
abastecimiento.

Logstica inversa
En los ltimos aos se ha acrecentando la conciencia ecolgica y ambiental
entre muchas personas, tanto en los pases ms desarrollados como en los
nuestros. Para satisfacer esta nueva conciencia ambiental, muchas empresas
se han visto en la necesidad de recibir de vuelta parte de sus productos, para
poder reciclarlos o reutilizarlos. Tambin, las consideraciones ambientales
hacen que la empresa deba en ocasiones recibir de vuelta envases, embalajes,
partes y piezas del producto, etc. Tmese por ejemplo el caso de las pilas o
bateras, que son muy contaminantes si se desechan en cualquier lugar,
incluidos vertederos.
Por otra parte, el afn de diferenciarse de la competencia ha hecho que
muchas empresas ofrezcan servicios adicionales a los clientes, como por
ejemplo, el de poder probar un producto y devolverlo si no se est satisfecho
con l. En ambos casos, la empresa debe recibir sus productos devueltos por
los clientes. Si fue utilizado, ir probablemente a reciclaje, mientras que si fue
devuelto sin uso, ser reinsertade de algn modo en los procesos productivos.
Incluso, en algunos casos el producto devuelto es simplemente desechado,
pues es ms barato que reinsertarlo o reciclarlo.

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Esta actividad ha dado origen a la "logstica inversa", pues el producto o parte

recorre el camino contrario, es decir, desde el consumidor hacia el productor,
que se convierte en recuperador. Esta tendencia se ha manifestado con mayor
fuerza en aquellos pases que tienen normas medio ambientales ms estrictas
y en los cuales el reciclaje es una necesidad. Tambin, con el aumento de la
popularidad del comercio electrnico, se ha hecho ms importante, adems de
asegurar la entrega a tiempo y con calidad, asegurar el camino inverso de
modo que el cliente tenga la seguridad que en caso de no quedar satisfecho,
podr devolver el producto sin problemas.
La logstica inversa puede complicar bastante la gestin de la logstica, ya que
involucra tener procedimientos para manejar, almacenar y transportar los
productos que son devueltos. Sin embargo, las empresas hoy da simplemente
se ven obligadas a hacerlo. La figura 1 muestra un grfico de lo que se hace
con un producto devuelto en el mercado espaol.

Chips RFID
Una de las tecnologas que ms amenaza con cambiar en forma radical la
gestin de la tecnologa, son los chips RFID (radio frequency identification).
Esta tecnologa, que ya est afectando en forma importante nuestras vidas,
amenaza con producir cambios an ms importantes. A primera vista esta
tecnologa no es tan diferente de la de cdigos de barras, que ha existido ya
por muchos aos. De hecho, muchas de las aplicaciones de los chips RFID son
en reemplazo de los cdigos de barra.
Sin embargo, los chips RFID tienen la gran gracia que pueden ser ledas a
distancia, en forma inalmbrica. Por ejemplo, al igual que los peajes
automticos en las carreteras identifican un automvil mediante la lectura a
distancia del dispositivo llamado "TAG", se podra eventualmente reemplazar
las cajas en un supermercado por un portal que leyera los chips de los
productos en el carro, haciendo el proceso de compra ms conveniente para
los clientes, y menos costoso para los minoristas. Por ahora el costo de los
chips es demasiado alto para que sea conveniente para los supermercados
pero como los costos estn bajando rpidamente y en un futuro no muy lejano
esto puede llegar a convertirse en una realidad.
Mientras existen muchas otras aplicaciones en la gestin logstica para este
chip. Por ejemplo, para controlar los productos que estn en una bodega, en un
camin o en otro medio de transporte. En general la tecnologa de radio
frecuencia juega un rol cada vez ms importante en la transmisin de
informacin dentro de una bodega, lo que permite manejar la informacin de
los productos almacenados, o que estn siendo seleccionados en el picking, en
forma ms actualizada.
Para que esta tecnologa sea de mayor utilidad, debiera poder compartirse la
informacin contenida en un chip entre las distintas empresas que participan en
la cadena de suministro. Esto requiere contar con estndares similares a los
que se han logrado en el caso de los cdigos de barra. Tambin se requiere
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Logstica

integrar esta tecnologa en los sistemas de informacin, como los sistemas

ERP, lo que en general no es fcil ni rpido.
Como se puede ver, no es fcil predecir el futuro, pero s se pueden ver
muchas posibilidades. Si slo pudiramos tener la bola de cristal del Sultn...

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Logstica

Clase No. 10
Cocineros y magos estn felices: el Sultn se retira
Despus de un polmico reinado, el Sultn se retira para escribir sus
memorias.
Efectivamente, el sultn que hace slo 9 semanas castig severamente al
cocinero por traerle la cena tarde y fra, se retira, aunque existe la posibilidad
de que vuelva en un futuro no tan lejano. Esperamos que, en el transcurso de
estas 9 semanas, nuestros fieles lectores hayan podido convencerse de la
importancia que tiene la logstica. En esta, nuestra ltima clase, nos
proponemos enfatizar algunos de los grandes temas que deben permear la
gestin logstica, as como hacer una somera recapitulacin de los aspectos
tratados en las clases pasadas, con una visin integradora.

La importancia de la estrategia
Si bien en varias ocasiones hemos hablado de la estrategia y la planificacin
estratgica, nunca podr ponerse suficiente nfasis en su importancia. La
estrategia debe ser el hilo conductor de todas las actividades de la empresa.
Imaginemos por un momento que en una canoa con cuatro remeros, cada uno
de ellos rema en el sentido que quiere ir, sin coordinacin alguna. La canoa no
se mueve, o da vueltas sobre el mismo lugar. Es el mismo efecto que tienen los
honestos esfuerzos de cada trabajador de una empresa, si no hay una
estrategia que gue los pasos de todos en la misma direccin.
Para que sean efectivas, es necesario que todas las actividades logsticas se
alineen con la estrategia de la empresa. En primer lugar, se debe decidir a que
clientes servir, para ver la mejor forma de satisfacer sus necesidades. Esto
debe determinar los atributos de nuestro producto que sern la base de nuestra
competitividad y diferenciacin con respecto a los dems proveedores: precio,
calidad, plazos, servicio, confiabilidad, capacidad de respuesta, garanta o
seguridad, empata, etc.
Seguidamente, debemos disear la cadena de suministro, incluyendo la
definicin de la relacin con proveedores y distribuidores o clientes, para tener
la funcionalidad que sea mejor para cumplir con los lineamientos estratgicos
de precio, plazos, calidad del producto y servicio al cliente. As, una mayor
integracin con los proveedores permitir una mayor confiabilidad en la calidad
y puntualidad de la entrega de las materias primas y, por consiguiente, en la
entrega del valor al cliente final.
Una integracin ms estrecha con los destinatarios de nuestro producto final
nos har tener ms informacin sobre el mercado y por tanto, nos permitir
proyectar mejor las ventas y planificar mejor nuestra produccin. Esta
integracin incluye variadas modalidades, que van desde simples contratos que
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Logstica

regulan las condiciones de venta de bienes y servicios entre las partes, hasta
estructuras en que se hace en conjunto la gestin de los inventarios, la
planificacin general y el manejo de la informacin.
Como parte de nuestra estrategia debemos tambin decidir cul ser el foco de
nuestra actividad. Llevaremos a cabo todas las actividades necesarias para
producir y distribuir nuestro producto a los clientes, o nos concentraremos en
aquellas actividades que son ms (valga la redundancia) estratgicas?
En otras palabras, subcontrataremos algunas actividades productivas,
administrativas o logsticas? Entre estas ltimas, existe gran experiencia en la
tercerizacin de las actividades de adquisiciones, almacenamiento o bodegaje
y las de transporte y distribucin. Estas actividades pueden entregarse a
terceros cuando no requieren de una especializacin muy grande. An si la
requieren, se pueden tercerizar, pero en ese caso, probablemente las ventajas
no son tan evidentes. Por ejemplo, considrese el almacenamiento y transporte
de combustible nuclear. No es que haya muchos clientes que requieran de
estos servicios ni muchas empresas especialistas en el tema que puedan
ofrecernos sus servicios. En general, la tercerizacin u outsourcing nos
permiten realizar ahorros importantes en activos, como terrenos, bodegas, etc.,
as como en administracin y manejo de personal.
Otra decisin estratgica es la organizacin geogrfica de la empresa y la
localizacin y tamao de sus instalaciones. La distribucin geogrfica, nmero,
tamao y funcionalidades de la infraestructura adems repercuten en, y se
nutren de, otras actividades logsticas, como la distribucin y el
almacenamiento. No es lo mismo tener un centro de ventas con 1.000 helados
de chocolate para cubrir las necesidades de una regin, que 100 centros
distribuidos con 10 de estos helados en cada uno.
En el ltimo caso, las probabilidades de que la existencia se agote en una de
los centros son altas, y cuando esto suceda, habr probablemente clientes que
no podrn ser atendidos. Como puede verse, las decisiones de localizacin y
de inventarios se relacionan entre s. Y hablando de gestin de inventarios,
tambin hay aspectos estratgicos muy importantes, referentes a los tamaos
o volmenes de inventarios que se mantendrn en la empresa, para cada una
de las etapas de produccin. Es muy distinta la situacin cuando se produce
contra pedido, con inventarios nulos, que cuando se produce para mantener un
stock mnimo permanente.

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Logstica

Las adquisiciones de la empresa tambin deben seguir los lineamientos

estratgicos. El nmero de proveedores que se tendr para cada materia
prima, el mercado en el cual se comprarn, licitarn o negociarn, las
cualidades que pesarn ms en la compra (precio, calidad, plazos, servicio),
las exigencias de homologacin o certificacin que se harn a los proveedores,
la estructura centralizada o distribuida que se adoptar para las adquisiciones,
son todas decisiones que forman parte de la estrategia.
Finalmente, la estrategia incluye el diseo del sistema de distribucin y
transporte de la empresa. Recordemos que el sistema de distribucin tiene
fuerte impacto sobre la percepcin del cliente respecto de la calidad de servicio
de la empresa.
Por ello, debe disearse teniendo en mente las estrategias competitivas de la
empresa. El sistema de distribucin puede estar conformado por bodegas y
centros de distribucin propios o de terceros, al igual que el transporte
requerido. Algunas de las definiciones necesarias se refieren al modo y lugar
en que se entregar el producto.
Por ejemplo, si se entregar a domicilio o en instalaciones de la empresa; si los
vehculos seguirn frecuencias y rutas de reparto fijas o dependientes de los
pedidos, si se permitir el transporte de containers cuya capacidad no est
completa, el tipo de vehculos que se utilizar, etc.
El da a da y la coordinacin
Si se considera que la estrategia equivale a la direccin orquestal, por as
decirlo, de la empresa, la gestin no est completa sin las melodas
individuales, es decir, sin que haya un buen manejo de los aspectos tcticos y
operativos. Por ejemplo, en trminos de las adquisiciones, las cantidades
especficas a comprar de cada cosa, el seguimiento de las rdenes de pedido,
el tratamiento de las facturas, los pagos, etc.
Si estos aspectos no se cuidan, el costo de lo que se compra y de los errores
cometidos puede ser tremendamente impactante en los mrgenes de la
empresa. Por ejemplo, supongamos que en una empresa (en un pas sin
impuestos), los costos de materia prima son de un 50% del precio del producto
final y que los costos de produccin son de un 30% adicional, de modo que el
margen es de un 20% del precio. Si el costo de la materia prima sube un 10% y
no se puede subir el precio del producto final (por razones de competencia), la
utilidad de la empresa se reduce en un 25%!

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Logstica

El manejo tctico y del da a da tambin es importante en la gestin del

almacenamiento: el modo en que se guardan las existencias de toda clase de
productos, el manejo de la informacin necesaria para minimizar las prdidas y
el tiempo necesario para recuperar cada cosa, la tecnologa que se utiliza para
el control de los inventarios y las bodegas, etc. Y, finalmente, las decisiones
tcticas y operativas tambin son fundamentales en el sistema de distribucin:
qu rutas especficas seguirn los repartos de producto, cmo se cargarn los
vehculos, etc.
Adems, todos estos aspectos deben estar muy bien coordinados. Incluso, hay
decisiones estratgicas que estn ligadas a un conocimiento preliminar de
cuales sern las modalidades tcticas. Las adquisiciones y las polticas de
distribucin estn claramente relacionadas con las decisiones de produccin y
con el manejo de inventarios. Si no hay coordinacin, se producen prdidas por
varios conceptos.
En primer lugar, si las adquisiciones son ms voluminosas de lo que la
empresa requiere, se generan costos financieros por tener activos
inmovilizados; costos derivados de construir bodegas ms grandes de las que
en realidad se requieren o, alternativamente, costos por congestin de
bodegas. Si las adquisiciones son menores a lo que se requiere, los costos se
producen por falta de materia prima, es decir, demoras y detencin de las
lneas productivas. Lo mismo sucede con los productos en cualquier etapa de
la produccin, o productos finales. Las consecuencias son entonces, mayores
costos y mala atencin de las necesidades de los clientes.
La coordinacin es importante no slo en la empresa, sino que entre los
integrantes de toda la cadena de suministro. Esto ha dado lugar a las llamadas
iniciativas colaborativas, como el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting,
and Replenishment), o planificacin, prediccin y reabastecimiento colaborativo
entre los eslabones de la cadena. Estas iniciativas permiten reducir los costos y
evitar los problemas de los que estamos hablando.

Informacin, mediciones y predicciones

La mala noticia es que para poder disear estrategias adecuadas y acciones
tcticas y operativas correctas, hay que tener muy buena informacin. Sin
informacin correcta, completa y oportuna, tomar una decisin es como
comprar un nmero de lotera. La segunda mala noticia es que se requiere
informacin sobre el pasado, el presente y el futuro, para poder planificar las
acciones ms adecuadas.

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Logstica

En primer lugar, se necesita conocer la demanda futura para planificar la

produccin y las actividades logsticas. Si no la conocemos, no podremos
planificar adecuadamente, por lo que tendremos problemas de inventarios
insuficientes o excesivos, incapacidad de satisfacer la demanda, nulo
compromiso del personal con cualquier proyeccin o presupuesto, por su
experiencia con las proyecciones equivocadas, prdidas por capacidades mal
dimensionadas, etc.
Para estimar la demanda, se utilizan tcnicas diversas, no necesariamente
relacionadas con las Bolas de Cristal. Tradicionalmente, se requiere
informacin acerca de lo que ha sucedido con el mercado en el pasado y lo que
est sucediendo en el presente. Si se posee informacin adicional obtenida con
estudios de mercado, informacin de proveedores y clientes, informacin
econmica y general de la situacin del pas, etc., se puede corregir las
estimaciones iniciales. Si bien hay una dosis de subjetividad en ello, hay que
cuidar de no sesgar las proyecciones con los deseos de quien proyecta.
Otra dosis de informacin que se requiere es acerca de la percepcin de los
clientes respecto de nuestra empresa y producto. Sabemos que desde las
definiciones estratgicas hasta las acciones de menor nivel en la empresa o
cadena, deben estar orientadas a la satisfaccin de los clientes (que, a su vez,
permiten la satisfaccin econmica de los accionistas de la empresa). Una
razn fundamental es que es mucho ms barato fidelizar a los clientes que se
tiene, que captar clientes nuevos. As, esta informacin nos permitir corregir
cualquier error y mejorar nuestras acciones orientadas a mantener y captar
clientes.
Para obtener estas informaciones, se requiere de mediciones permanentes:
encuestas, estudios de preferencia, focus groups, anlisis de los reclamos,
quejas y devoluciones, buzones de sugerencias, etc. Y de la cooperacin de
todos los integrantes de la cadena.
Finalmente, se requiere informacin acerca de nuestros propios procesos,
tiempos, y calidades. Obtenida esta informacin, seremos capaces de
mantener un mejoramiento continuo de nuestras actividades, as como una
optimizacin permanente de nuestros costos, tiempos y calidades y un uso
ptimo de las tecnologas que estn a nuestra disposicin. Entre ellas, los
sistemas de informacin como ERP, SCM u otros.

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Bendicin final
A aquellos lectores que no conocan la gestin logstica, esperamos que este
curso les haya ayudado a internarse en sus recovecos.
Esperamos que, a quienes nos hayan seguido y cuya labor tiene relacin con la
logstica, el curso les haya servido para ordenar los conceptos que ya tenan y
a confirmar sus percepciones, basadas en el sentido comn. Despus de todo,
de eso se trata la logstica. Finalmente esperamos que le perdonen al Sultn
sus exabruptos y excentricidades y que les haya hecho un poco ms ameno
este curso.

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