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I
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera en Mecnica y Ciencias de la
Produccin
Anlisis de la Gestin de Almacenamiento de la
Bodega Principal de Productos Terminados:
Caso de Productos de Consumo de Masivos
TESIS DE GRADO
Previo la obtencin del Ttulo de:
INGENIERA INDUSTRIAL
Presentada por:
Cristina Vanessa Cruz Barrionuevo
GUAYAQUIL ECUADOR
Ao: 2010
II
AGRADECIMIENTO
Gracias a Mi Diosito por darme

cada momento de mi vida y la
oportunidad
de
tener
unos
padres que me aman y me

apoyan a cada instante. Gracias
a cada uno de mis profesores
que
me
han
ayudado
formarme, en especial a la Ing.

Sofa Lpez que ha sido mi gua
para culminar este proyecto. No
puedo dejar de agradecer a mis
amigos
y a esas personas
importantes que son parte de m

y que comparten cada momento
de felicidad conmigo.
III
DEDICATORIA
A mis padres y a todas esas

personas que han trascendido en
m.
IV
TRIBUNAL DE GRADUACIN
_ ________________________
Ing. Francisco Andrade S.
DECANO DE LA FIMCP
PRESIDENTE
___________________________
Ing. Sofa Lpez I.
DIRECTOR DE TESIS
_________________________
Ing. Manuel Helguero G.
VOCAL PRINCIPAL
DECLARACIN EXPRESA
La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado,

me corresponde exclusivamente: y el patrimonio intelectual
de la misma a la ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL
LITORAL.
(Reglamento de Graduacin de la ESPOL)
Cristina Vanessa Cruz Barrionuevo
VI
RESUMEN
Las industrias hoy en da estn en gran movimiento por los constantes
cambios en el mercado, stas deben ser flexibles, sobretodo la Industria
de Consumo Masivo que debe adaptarse rpidamente, pues su
consumidor tiene cada vez gustos ms verstiles y variados.
En el Ecuador en el ao 2009, recibi medidas restrictivas para muchos

de los productos que comercializan las Industrias de Consumo Masivo,
por lo que se tuvo que replantear las estrategias para evitar caer en
rentabilidad y ser an ms competitivos.
Como se describe anteriormente, el panorama
existente, que
pertenece al Colaborador Industrial, que particip en esta tesis; permiti

generar ideas sustentables para generar beneficios en costos y
eficiencias en la operacin logstica, pues tena una gran oportunidad
de mejora en la organizacin de almacenamiento de su Bodega de
Producto Terminado.
En este ltimo objetivo, es el enfoque que se tom como primer plano

para lograr las metas deseadas y mejorar la gestin de almacenamiento
VII
de la firma, por lo tanto se expuso y se analiz los siguientes

problemas:
Exceso de inventario,
Gran crecimiento de Skus,
Desorganizacin en el layout de la bodega,
Ubicacin poco sistematizada de productos.
Para el desarrollo de esta tesis se plante el uso de herramientas

cuantitativas para determinar la situacin actual, la definicin de causa
raz, as como el establecimiento de planes de mejora. Esta tesis, a ms
de presentar un fundamento terico en el rea de gestin de
almacenamiento; hace la aplicacin de las tcnicas en un caso de
estudio como una empresa de Consumo Masivo
Luego de desarrollar y analizar los problemas encontrados, se puede

describir los puntos relevantes del planteamiento:
Depuracin de Skus,
Clasificacin ABC de productos,
Descripcin de procesos,
Elaboracin de escenarios de layouts para la BPT,
Planes de accin para falencias de almacenamiento.
VIII
Finalmente se logr que el Colaborador Industrial tenga una

configuracin ptima del layout, lo que proyecta mejoras en los tiempos
de despacho y recepcin, sobretodo en el picking del producto,
garantizando un orden y control del inventario.
IX
NDICE GENERAL
RESUMEN ..................................................................................................... VI
NDICE GENERAL ........................................................................................ IX
ABREVIATURAS ........................................................................................... XI
SIMBOLOGA ............................................................................................... XII
NDICE DE FIGURAS .................................................................................. XIII
NDICE DE TABLAS ..................................................................................... XV
NDICE DE PLANOS ................................................................................... XVI
INTRODUCCIN .............................................................................................1
CAPTULO 1 ....................................................................................................2
1. INTRODUCCIN
1.1 Importancia del tema ............................................................................2
1.2 Planteamiento del problema .................................................................4
1.3 Objetivo general ................................................................................. 11
1.4 Objetivos especficos.......................................................................... 11
1.5 Metodologa ........................................................................................ 12
1.6 Estructura de tesis .............................................................................. 14
CAPTULO 2 .................................................................................................. 16
2. MARCO TERICO
2.1 Conceptos Generales del Stock ......................................................... 16
2.2 Conceptos generales de la Gestin de Almacenamiento ................... 25
2.3 Mtodos y Herramientas para anlisis ............................................... 43
CAPTULO 3 .................................................................................................. 52
3. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
3.1 Introduccin ........................................................................................ 52
3.2 Situacin Actual de la Industria en Estudio ........................................ 56
3.2.1 Gestin de Almacenamiento de la Bodega de Producto
Terminado ................................................................................. 61
3.2.2 Los Recursos Humanos y el Equipo Disponible ....................... 66
3.2.3 Procesos Importantes dentro de la Gestin de
Almacenamiento ....................................................................... 68
3.2.4 Stock en la Bodega Principal .................................................... 82
3.2.4 Gestin de Stock de la BPT...82

CAPTULO 4 .................................................................................................. 98
4. SOLUCIN PROPUESTA
4.1 Ubicacin y organizacin del layout de la BPT ................................... 98
4.2 Polticas para la Gestin del Almacn ............................................ ..109
4.3 Plan de Accin.................................................................................. 119
CAPTULO 5 ................................................................................................ 120

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
APNDICES ............................................................................................... 126

BIBLIOGRAFA ............................................................................................ 137
11
ABREVIATURAS
ADULT
BPT
INFANT
FAM
FEM
M
PT
Sku
Categora Cuidado Adulto

Bodega de Producto Terminado
Categora Cuidado Infantil
Categora Cuidado Familiar
Categora Cuidado Femenino
Metros Cuadrados
Producto Terminado
Stock Keeping Unit
12
SIMBOLOGA
Inicio o Fin
Transporte
Operacin
Inspeccin
Decisin
Documento
13
NDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 ISHIKAWA- DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ......................7
FIGURA 1.2 METODOLOGA DE TRABAJO ............................................... 13
FIGURA 2.1 FIGURA DEL EQUILIBRIO DE COSTOS Y SERVICIO ........... 18
FIGURA 2.2 PROBLEMAS QUE OCULTA EL EXCESO DE INVENTARIO . 19
FIGURA 2.3 FLUJOS DE LOS ALMACENES .............................................. 33
FIGURA 2.4 ESTANTERA COMPACTA O DRIVE IN ................................. 40
FIGURA 2.5 ESTANTERA CONVENCIONAL SEGN LA ALTURA ........... 41
FIGURA 2.6 ESTANTERAS CONVENCIONAL ........................................... 42
FIGURA 2.7 GRFICO DE PARETO ........................................................... 46
FIGURA 2.8 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ........................................ 48
FIGURA 3.1 CRECIMIENTO DE VENTAS DESDE 2005 AL 2008 .............. 58
FIGURA 3.2 VENTAS TOTALES EN CAJAS (2005-2008) ........................... 59
FIGURA 3.3 FLUJO DE ENTRADA Y SALIDA DE PRODUCTO ................. 60
FIGURA 3.4 PRODUCTO ALMACENADO EN EL AO 2008 ...................... 62
FIGURA 3.5 FOTO DEL APILAMIENTO DE LA BPT CENTRAL ................. 64
FIGURA 3.6 PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS ....................... 70
FIGURA 3.7 PORCENTAJE DE TIEMPO EN EL PROCESO DE PICKING . 71
FIGURA 3.8 PORCENTAJE DE TIEMPOS EN ACTIVIDADES DE
DESPACHO DE PEDIDOS ........................................................ 75
FIGURA 3.9 DIBUJO DE POSICIN DE ITEMS DEL PEDIDO CON
APROXIMACIN DE DISTANCIAS .......................................... 77
FIGURA 3.10 PROCESO DE RECEPCIN DE PRODUCTOS ................... 79
FIGURA 3.11 BOSQUEJO DE BPT CENTRAL ACTUAL ............................. 81
FIGURA 3.12 TOTAL SKUS DE LA BPT CENTRAL ................................... 85
FIGURA 3.13 ALMACENAMIENTO DE CAJAS POR CATEGORA ............ 85
FIGURA 3.14 SKU`S IMPORTADOS Y LOCALES CON SU INVENTARIO
PROMEDIO MENSUAL A NIVEL NACIONAL ........................ 88
FIGURA 3.15 HISTOGRAMA DE LOS NDICES DE ROTACIN DE LOS
SKU`S DE LA BPT CENTRAL ................................................ 89
PRODUCTOS A ...................................................................... 91
PRODUCTOS B ...................................................................... 92
PRODUCTOS C ..................................................................... 93
14
XIV
VX

DESCONTINUADOS Y OBSOLETOS .................................... 95
FIGURA 4.1 TIPO Y ALTURA DE APILAMIENTO DEL PALLET USADO EN
LA INDUSTRIA EN ESTUDIO .................................................. 99
FIGURA 4.2 ESTANTERA CON DIMENSIONES ...................................... 100
FIGURA 4.3 ALTURA DE ESTANTERAS ................................................. 101
FIGURA 4.4 ZONIFICACIN DE LA BODEGA DE PRODUCTO
TERMINADO ...112
FIGURA 4.5 POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO EN HUECOS Y
ESTANTERA ......................................................................... 113
XV
NDICE DE TABLAS
TABLA 1: ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS ........................ 50
TABLA 2: CLASIFICACIN DE CATEGORAS ............................................ 56
TABLA 3: PRODUCTO ALMACENADO EN EL AO 2008 .......................... 61
TABLA 4: CAPACIDAD DE BPT DE GYE y DE LA BODEGA EXTERNA EN
M2 Y CAJAS ................................................................................. 65
TABLA 5: RECURSO HUMANO Y EQUIPO DISPONIBLES PARA LA BPT
CENTRAL ..................................................................................... 67
TABLA 6: EJEMPLO DE PEDIDO PARA PICKING ...................................... 73
TABLA 7: RESUMEN DE CLASIFICACIN ABC ......................................... 96
TABLA 8: DEFINICIN DE NECESIDADES DE BODEGA CENTRAL ...... 105
TABLA 9: ESCENARIOS DE NMERO DE ESPACIOS Y CALLES DE
ESTANTERA ............................................................................. 106
TABLA 10: COSTOS POR EL DISEO, FABRICACIN E INSTALACIN DE
LOS RACKS EN LOS DISTINTOS ESCENARIOS ................... 108
TABLA 11: EJEMPLO DE ESTIBAJE DE PRODUCTO EN PALLET ......... 115
TABLA 12: ESTANTERAS Y HUECOS SEGN CLASIFICACIN ABC .. 115
TABLA 13: COMPARACIN ENTRE PICKING EN DOCKING Y CALLE
LATERAL ................................................................................. 117
TABLA 14: RESUMEN PLAN DE ACCIN ................................................ 119
XVI
NDICE DE PLANOS
PLANO 1: BODEGA CENTRAL ACTUAL................................................... 134
PLANO 2: BODEGA CENTRAL ESCENARIO 1 Y 2 .................................. 135
PLANO 3: BODEGA CENTRAL ESCENARIO 3 ......................................... 136
-1-
INTRODUCCIN
Por qu tener un inventario?, es una de las preguntas que la industria a

nivel mundial se ha definido siempre; pero la respuesta ser que es
necesario para prevenir las fluctuaciones de demanda o de cualquier
imprevisto de abastecimiento.
Pero este inventario que se mantenga debe tener sus limitaciones, ya que no
puede
ser
una
justificacin
de
ineficiencia
sino
un
equilibrio
de
abastecimiento para cubrir la necesidad de venta; pues un inventario es

dinero que se inmoviliza y tiene su costo de oportunidad.
Ya que es necesario tener un inventario; la tesis propuesta quiere hallar un

layout ptimo para la configuracin de la Bodega de Producto Terminado de
este tipo de industria que es muy cambiante y de gran diversidad, la de
Consumo Masivo, donde la diversificacin es el xito de la misma.
Cada uno de los captulos de este proyecto tendr a su cargo explicar la

mecnica y las tcnicas para un desarrollo propuesto equilibrando el espacio
y el orden para mejorar la gestin de almacenamiento de una bodega de
Consumo Masivo.
CAPTULO 1
1. INTRODUCCIN
1.1. Importancia del Tema
El nmero de productos de bienes de consumo ha crecido a lo largo

de los ltimos aos y la tendencia es probable que contine. Entre
2004 y 2006, ms de 270.000 nuevos bienes de consumo de
movimiento rpido (FMCG- Fast Moving Customers Goods) fueron
introducidos en el mercado para satisfacer las necesidades de cada
vez ms compradores [1]
Es as, que los consumidores son ms conscientes, tienen menos

lealtad a la marca, deseos y gustos ms diversificados, donde
esperan un gran surtido de productos, ya que la demanda genera
oferta, y as las Industrias se llenan de existencias.El mercado exige
que el portafolio de productos sea innovado constantemente para
competir, es por esto que sacar nuevos productos genera
complejidad
en
la
gestin
de
la
cadena
produccin
abastecimiento, pues dar cabida a ms y ms productos incurren

en costos que no son bien estimados, pues se dejan a un lado los
costos ocultos como por ejemplo mantenimiento, costos de
oportunidad, almacenaje, entre otros; lo que da como resultado que
muchas veces esa variedad de producto no sea rentable para toda
la operacin que exige.
Las industrias de consumo masivo, son las que tiene que estar
preparadas para afrontar este desafo del aumento acelerado de
Skus, pues se debe tener controlado el ciclo de vida de los mismos,
para que se culmine y no quede en el limbo de productos con
existencias y se vuelvan obsoletos, lo que perjudica a la empresa
en incurrir en costos innecesarios por un producto que no se lo va a
vender; pues las soluciones que quedan es destruirlos si se
caducan o venderlos a un valor de salvamento a los empleados; o
tambin se los usa en promociones para dar impulso a productos de
baja o media rotacin.
El rubro de inventario forma parte de los activos de la firma, por lo

tanto se debe controlar, pues es dinero que se encuentra
almacenado, y hasta que el consumidor no lo compre, no genera un
valor agregado.
1.2. Planteamiento del Problema
Las Industrias de Consumo Masivo que existen en el Ecuador

enfrentan un reto muy importante en este tiempo, pues la
rentabilidad est ponindose en juego por la crisis mundial existente;
ya que las ventas no estn repuntando y necesitan tomar medidas.
El gobierno Ecuatoriano se pronunci los primeros meses del ao

2009 colocando medidas restrictivas a las importaciones, a
continuacin present un resumen de la resolucin impuesta:
En Abril del 2009 el Gobierno Nacional realiz una drstica

restriccin de importaciones para precautelar la balanza comercial
y minimizar los efectos de la crisis mundial, aplicando aranceles
ms elevados y restringindolas por cupos a las importaciones. Las
barreras afectan 627 tipos de bienes, y adoptan tres variantes: El
volumen de importaciones decrece hasta 35%, el impuesto a las
importaciones aumenta entre 30 y 35% o se imponen cargos de
hasta 12 dlares por kilogramo de textiles y 10 dlares por cada par
de zapatos
Dentro de esta resolucin las empresas de consumo masivo fueron

muy afectadas y limitadas en sus productos importados, por lo que
la estrategia de muchas de ellas tuvo que cambiar su forma de
trabajo y establecer nuevas prioridades para evitar prdidas en sus
ventas.
Este escenario se repite con el colaborador industrial, que se vio

obligado a buscar ahorros, pues al no llegar a las ventas
presupuestadas y a tener limitado el ingreso de producto, tuvo que
generar ahorros en los costos operativos y de inventario para
incrementar la utilidad y rentabilidad a la operacin. Son en estos
costos operativos y de inventario donde se ven las oportunidades de
mejora; una parte de los problemas encontrados sern solucionados
con los planes de accin planteados al final de esta tesis en el tema
de inventarios especficamente.
Para comenzar con el estudio, se plantean los problemas existentes

en la gestin de inventario del colaborador Industrial. Se reuni a los
participantes del proceso de almacenamiento, despacho y recepcin
de productos y se realiz un Ishikawa que presenta los siguientes
problemas descritos en la FIGURA 1.1
En lo que es Mano de Obra, los operarios de la Bodega de

Producto
Terminado
(BPT)
necesitan
de
capacitacin
adiestramiento en la manipulacin de los productos embalados en

pacas, es decir, los que tienen un empaque secundario que protege
al producto con su empaque primario, y es ms susceptible a daos
que los embalados en cajas.
Otra de los causas del problema es la demora que se tiene en la

carga y descarga de los camiones; se trabaja con compaas de
transporte que traen sus propios estibadores, que lo hacen de forma
manual (caja x caja) hasta llenar el camin. Este proceso tanto la
carga como la descarga muchas veces toma una hora y media
dependiendo del camin y del producto.
Otro factor que influye en estos tiempos de carga y descarga, es el

sitio donde se realice el mismo; se tiene 3 andenes que por lo
general, estn bloqueados con producto. Y es por esto, que se lo
realiza por el lado lateral de la bodega, donde se hace a desnivel y
es ms complicado.
Diagrama Causa y Efecto
Mano de Obra
Material
Stock de producto
obsoleto y de segunda
Falta de conocimiento en
La manipulacin de producto de
FAM y CHILD
Demora en
estibado de producto en
recepcin y despacho
Producto con
promocinales
Ineficaz gestion de Stock y espacio de

almacenamiento
de la Bodega de Producto
Terminado de GYE
Falta de una
administracin ABC
Transpaletas manuales
en mal estado
Sobreinventario
Daos repetitivos en
montacargas
50% de la venta
en la ltima semana
de fin de mes
Sobre -valoracin del

forecast de ventas
Desorganizacin
de bodega
Mquinas
Mtodo
SIMBOLOGA
Problemas primarios
FIGURA 1.1 ISHIKAWA- DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

7
Para el anlisis de Material tenemos que dentro de las bodegas hay

existencia de productos descontinuados, los cuales tienen una
rotacin muy lenta o ninguna, convirtindose en obsoletos y
ocupando espacio en la BPT sin generar ningn valor para la
compaa.
Otro de los problemas que se tiene con el producto es que se tiene

promocional, en este caso ONPACK (Producto que tiene una
muestra de otro, por motivo de lanzamiento o incentivo de venta); en
estos casos al ser apilado este producto se pierde volumen de la
BPT, puesto que ste se hace inestable y no es posible elevarlo a
ms niveles, por lo tanto se desperdicia espacio.
El producto de segunda tambin colabora al exceso de inventario de

la bodega, este producto es un producto que no ha pasado los
estndares de calidad, pero sus fallas no necesariamente hacen que
el producto sea inservible; por lo tanto se lo empaca y se lo vende a
los empleados. Cabe recalcar que la salida del mismo no es igual
que un producto de primera y la venta a empleados no genera una
disminucin en el inventario considerable.
Dentro de Mquinas se define un problema que causa malestar en

los operarios, que es el mal estado de las transpaletas manuales,
que hace ms difcil y demorado el trabajo de picking del producto,
por lo que tienen que emplear ms fuerza y el desgaste fsico es
mayor.
Adems los constantes daos de los montacargas hacen demorado

el trabajo, sobre todo las esperas en el desbloqueo de producto,
hacen que el tiempo se alargue en cada despacho o recepcin.
Podemos darnos cuenta que estas fallas mecnicas es debido a un
deficiente programa de mantenimiento, adems de no preveer el
ciclo de vida del equipo, que en los montacargas superan ya los 5
aos.
Dentro de las causas definidas en el Mtodo, se tiene que muchos

de los productos almacenados tienen caducidad, por lo que se
necesita aplicar el mtodo FIFO, que en algunos casos no se
respeta y provoca inconvenientes en la rotacin del producto,
ocasionando producto caducado.
Otro de los problemas para la gestin de la bodega es que la venta

no es lineal (venta homognea todo el mes) y el 50% de los
10
despachos se concentran en la ltima semana del mes, duplicando

la operacin en equipos y tiempo, ms no en recurso humano.
Otro factor del problema es la desorganizacin de la bodega, hay

bloqueos de producto, mucho recorrido para el picking, producto
desordenado y espacios sin definicin, dando pie a confusiones y
generando caos en la bsqueda de producto.
Uno de los problemas ms graves es el sobreinventario que posee

la BPT, que es lo que ha obligado a la compaa a invertir en
bodegas extras, pero esto es causado por una mala planificacin
del forecast de venta, que es realizado por el rea de Marketing y
no realizan las estadsticas correspondientes para dar una cifra
acertada, sino que se basan en proyecciones subjetivas de
tendencia y promociones lanzadas al mercado.
Despus del anlisis de los causas del problema global que se tiene
en la gestin de almacenamiento, se establecer la metodologa
necesaria
para lograr los planes de accin para alcanzar los
objetivos planteados.
.
11
1.3. Objetivo General

Analizar y Mejorar la Gestin de Stock y la Gestin de
Almacenamiento de los productos descontinuados y obsoletos de la
Bodega de Producto Terminado Central de Guayaquil de productos
de Consumo Masivo para detectar y remediar las principales causas
del problema.
1.4. Objetivos Especficos
Realizar un diagnstico que determine el origen de las causas de

la ineficaz gestin de stock y almacenamiento.
Analizar las causas ms importantes del problema y seleccionar
las causas principales a mejorar.
Realizar un layout eficiente para mejorar los despachos y
recepciones de producto.
Realizar una poltica adecuada para mantener Skus con un
ndice de rotacin eficiente, para evitar obsolescencia y evacuar
rpidamente a los productos descontinuados.
12
1.5. Metodologa
Para el desarrollo de la presente tesis se recopil la informacin por

medio de la observacin de la operacin, adems de entrevistas con
los involucrados y recogiendo datos de reportes existentes.
Despus de la informacin recolectada se realiz un anlisis donde
se defini el problema principal; luego se determin las causas y se
hizo un anlisis de las mismas, en la situacin actual como se
encontraban.
Se realiz dos anlisis de estas causas encontradas:
Gestin de almacenamiento
Se revis la infraestructura de la Bodega y el manejo de
materiales y espacios de la misma; lo cual se refleja en un
desorden e ineficiencias de procesos.
Gestin de stock
Esta parte se concentra slo en el anlisis de los Skus
existentes y se realiza una clasificacin ABC de los mismos
para establecer un diagnstico adecuado a la situacin del
almacenamiento de la Industria en Estudio.
13
INICIO
Anlisis de la Bodega de Producto

Terminado de Consumo Masivo
Recopilacin de Datos
Observacin
Reportes
Entrevistas
Anlisis de la Situacin Actual

del Colaborador Industrial
Planteamiento del Problema
Determinacin de Causas del

Problema encontrado en la BPT
Anlisis de Causas del
Problema encontrado en la BPT
Gestin de Stock
Gestin de Almacenamiento
Clasificacin ABC
Anlisis de los Procesos de

almacenamiento
Tratamiento del
almacenamiento por
clasificacin
Anlisis de los Problemas de

Infraestructura de la BPT
Identificacin y Planteamiento
de Alternativas de Solucin
FIN
FIGURA 1.2 METODOLOGA DE TRABAJO
14
Despus de tener claro el panorama de las causas del problema del

Colaborador Industrial, se plantean alternativas de situacin y se
presentan los resultados que pueden ayudar y mejorar la gestin de
almacenamiento.
1.6. Estructura de Tesis

Captulo 1: Introduccin
En el mismo se plantea el tema que se expondr en la tesis, se da
una visin global del problema y se presentan las pautas de
resolucin.
Captulo 2: Marco Terico

Este captulo se hace memoria de los conceptos bsicos de la teora
de almacenamiento y stock que vamos a utilizar a lo largo de la
tesis propuesta.
Captulo 3: Descripcin del Problema

Aqu se
encontrar un resumen
Colaborador Industrial,
de los
antecedentes del
adems de algunas caractersticas de su
forma de trabajo en su gestin de stock y de almacenamiento.
15
Adems se describe y cuantifica los problemas que presenta la

BPT en estudio.
Captulo 4: Estrategia de Solucin

En este captulo se describir las soluciones que se propondrn
para los problemas establecidos en el Captulo 3, contemplando las
tcnicas o las herramientas necesarias. Adems se recopila los
resultados alcanzados y la descripcin de la proyeccin que el
proyecto tendra en un futuro a corto plazo.
Captulo 5: Conclusiones y Recomendaciones

Las conclusiones y recomendaciones es un captulo muy importante
para dar nfasis a las experiencias recogidas y a las premisas que
se deben repetir en toda industria de consumo masivo. Adems se
menciona los respectivos pasos a seguir para una gestin de
almacenamiento adecuada para el Colaborador Industrial.
16
CAPTULO 2
2. MARCO TERICO
Para este captulo la teora est fundamentada en varios autores
descritos en la seccin de Referencias desde la nmero [3] a la [6].
2.1.
Conceptos Generales del Stock

Los inventarios presentan una proporcin significativa de los activos
en la mayora de las empresas, es por eso que los procesos
administrativos que den como resultado minimizar el porcentaje de
inventario total, pueden representar grandes ahorros de dinero para
la empresa.
Al llegar a manejar un gran nmero de productos, o variedades de

un mismo producto; una empresa por regla general tendr que
automatizar el control de los inventarios con el fin de conocer de
manera veraz y oportuna las cantidades de materias primas,
17
productos en proceso o productos terminados de las que pueda

disponer.
El objetivo de la gestin de stock consiste en armonizar dos

variables: el servicio al
cliente a un costo razonable; es decir
servicio y costo son las palabras claves en ella.
Lo ideal sera desenvolverse sin stock, pero esto es un sueo, pues

el stock es necesario para asegurar un buen nivel de servicio al
cliente.
a) Acercar el producto al cliente

b) Absorber las diferencias de la demanda real
c) Evitar las rupturas de stock
Los inconvenientes de su posesin son los siguientes:

a) Costo
b) Obsolescencia
c) La prdida desconocida
18
FIGURA 2.1 FIGURA DEL EQUILIBRIO

DE COSTOS Y SERVICIO
Las razones para mantener un inventario son las siguientes:
Inventario de Seguridad para cubrir interrupciones no planeadas

de los proveedores.
Para
cubrir
las
fluctuaciones
de
la
demanda
debido
temporadas.
Como un stock de amortiguamiento entre la oferta y la demanda.
Para mantener inventario entre las operaciones y proteger a la
lnea de produccin.
Se tiene que tomar en cuenta que el stock es un arma de doble filo, el

mismo tiene que tener un equilibrio; pues cuando hay un exceso se
puede ocultar problemas que impiden la mejora de los procesos como
se observa en la FIGURA 2.2
19
FIGURA 2.2 PROBLEMAS QUE OCULTA EL EXCESO DE

INVENTARIO
Unos conceptos importantes para el control del inventario son los

siguientes:
a)
ndice de Rotacin
La rotacin o el ndice de rotacin es una cantidad abstracta

que relaciona las ventas del ao con el stock medio, es decir, es
el nmero de veces que un artculo se renueva al cabo del ao.
b)
Cobertura
El perodo de cobertura es el nmero de das que con el stock

promedio el Colaborador Industrial puede atender la demanda
20
prevista, en otras palabras se puede decir para cuanto tiempo

alcanza el stock.
Para la realizacin de esta tesis se debe tener una nocin clara

de los tipos de stock a mantener:
c)
Stock segn la ubicacin

Stock en trnsito: Es el stock entre los puntos de produccin,
compra y almacenamiento.
Stock en almacn: Es el inventario disponible en la bodega

para ser vendido.
d) Stock segn la funcin Logstica
Stock en maniobra: Constituye una parte del capital de

maniobra o capital circulante, es el stock que la empresa
21
necesita para funcionar. Para vender es necesario disponer

de stock, y las existencias se compran y/o producen; es
decir estn fluyendo constantemente
Stock en seguridad: La empresa no puede darse el lujo

de tener un mercado desabastecido. La prdida de una
venta es perjudicial pero mucho ms grave es la prdida de
cliente por falta de servicio. Por ello es aconsejable
disponer
una
cantidad
adicional
para
cubrir
esa
incertidumbre.
Stock especulativo: La empresa se aprovisiona en exceso

ante el temor de la subida de un precio de compra o ante
un esperado tipo de cambio. Son dos problemas diferentes
aunque el efecto es el mismo. En ambos supuestos la
empresa puede anticiparse al hecho y hacer acopio de
stock.
Los
costos
que
llevan
aparejados
se
ven
compensados por el diferencial en el precio de compra.
Stock regular o cclico: La demanda con frecuencia no es

lineal sino cclica, muchos productos tienen consumo
22
estacional, y por esto hay temporadas donde hay que

aprovisionarse para no tener quiebres de stock.
e) Segn su grado de finalizacin
Esta clasificacin es del tipo de producto que se va almacenar,

as se tiene 4 clasificaciones:
Materia Prima (MP)
Semielaborado
Producto Terminado (PT)
Otros tipos: envases, embalaje, repuestos, entre otros.
Otros conceptos muy importantes usados en las finanzas para el

control del inventario son los presentados a continuacin, pues el
stock es dinero que se encuentra en las bodegas.
A continuacin se presenta dos conceptos muy importantes para el

desempeo financiero de una industria:
f)
Working Capital
El working capital est constituido por el conjunto de recursos

necesarios que una empresa utiliza en su proceso de
transformacin y venta para realizar su negocio. Un elemento
23
fundamental de mismo es el stock. El nivel de stock puede

llegar a suponer la mayor inversin de la compaa.
Es un buen indicador de la eficiencia del negocio ya que

muestra:
La efectividad de la empresa en la gestin de

recursos
El perodo de maduracin (tiempo transcurrido desde

la inversin de $1 en compra de MP hasta que se
recupera por venta al cliente final)
g) ROI (Return of Investment Retorno de la Inversin)
El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en

ingls) es un indicador financiero que mide la rentabilidad de
una inversin, es decir, la tasa de variacin que sufre el monto
de una inversin (o capital) al convertirse en utilidades (o
beneficios).
La frmula del ndice de retorno sobre la inversin es:
ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100
24
Por ejemplo, si el total de una inversin (capital invertido) es de

3000, y el total de las utilidades obtenidas es de 4000,
aplicando la frmula del ROI:
ROI = ((4000 3000) / 3000) x 100
Nos da un ROI de 33.3%, es decir, la inversin tiene una

rentabilidad de 33%.
El ROI lo podemos usar para evaluar una empresa en marcha:

si el ROI es menor o igual que cero, significa que los
inversionistas est perdiendo dinero; y mientras ms alto sea el
ROI, significa que ms eficiente es la empresa al usar el capital
para generar utilidades.
Pero, principalmente, el ROI se usa al momento de evaluar un

proyecto de inversin: si el ROI es menor o igual que cero,
significa que el proyecto o futuro negocio no es rentable
(factible); y mientras mayor sea el ROI, significa que un mayor
porcentaje del capital se va a recuperar al ser invertido en el
proyecto.
Asimismo, el ROI nos permite comparar diferentes proyectos de

inversin, aquel que tenga un mayor ROI ser el ms rentable
y, por tanto, el ms atractivo
25
2.2
Conceptos Generales de la Gestin de Almacenamiento

El objetivo principal de la planeacin de almacenes es suministrar
espacio y equipo para contener y proteger los artculos hasta que
se utilizan o se embarcan, en la forma que sea ms eficiente en
costo. El logro eficiente de las actividades de almacenamiento
depende de una planeacin cuidadosa.
Hay ciertas consideraciones que se deben tomar para planear

almacenes. Una de stas es el tipo y nmero de materiales que se
van a manejar y almacenar, sobre la cual se puede decir que es la
base para planear los almacenes. Las caractersticas fsicas del
material, son las que determinarn los mtodos para el
almacenamiento y el manejo.
Los factores fsicos incluyen, dimensiones, peso, forma y

durabilidad. En la seleccin de equipo hay que tomar en cuenta
las
restricciones
de
la
construccin.
El
equipo
para
el
almacenamiento tiene que ser compatible con la capacidad de

carga de los pisos, altura libre debajo de los rociadores de
incendio, espacio entre columnas y la ubicacin de los andenes
de recibo y embarque, entre otros.
26
Las bodegas son diseadas para varios tipos de operaciones

industriales y comerciales, como por ejemplo:
Bodegas de partes y piezas.

Bodega de producto terminado.
Bodega de materia prima.
Bodega de producto de consumo
a) Objetivos de una Bodega

Las bodegas deben trabajar para lograr objetivos definidos, los
cuales pueden ser una combinacin de stos:
Un nivel definido de servicio al cliente
Un nivel definido de produccin
Un nivel definido de inventario
Un mnimo costo de operacin
b)
Operaciones de una bodega
Una bodega no sirve simplemente para poner y sacar productos,

sus principales actividades son:
Recepcin de productos.
27
Stock de Reserva
Stock delantero
Despacho de los Productos.
La
recepcin
de
productos
consiste
en
la
descarga
mantenimiento temporal del producto, chequeos de productos en

buen estado, cantidad y calidad. Se anota lo recibido y las
discrepancias,
desempaca y reempacar si es necesario; y
finalmente decidir, donde los productos van a ser ubicados.
La bodega principal o stock de reserva es el espacio donde se

ubican los productos, y entran al inventario general de bodega
para estar dentro de la funcin de control, y adems es de donde
se lo escoge para incluirse en el inventario de los pedidos de
seleccin.
El stock delantero o seleccin de rdenes es el espacio destinado

donde se coloca el picking stock para cubrir el pedido de los
clientes,
se
empaqueta
revisa,
adems
se
realiza
el
ordenamiento, se ensambla productos por clientes, por carga de

vehculos.
28
El despacho de producto que se requiera, depende de la facilidad

de carga de los vehculos, y el despacho de los mismos.
c)
Principios en la organizacin y distribucin de las

bodegas
Uso de la mejor Unidad de Carga (Unit Load).
Hacer el mejor uso del espacio.
Minimizar los movimientos.
Controlar los movimientos y la ubicacin.
Proveer un ambiente seguro.
Minimizar el costo (Reduccin de costo).
Unitarizacin de carga
La Unidad de carga se
la
puede
definir como Un
ensamblaje de tems individuales o paquetes, usualmente de la

misma
clase, que permite un movimiento conveniente del
compuesto, ya sea este mecnico o manual. Una tpica unidad

de carga son los pallets de madera
(de plstico, de metal,
entre otros).
La ventaja de usar de usar la unidad de carga es la siguiente:

Movimiento de mayor cantidad de productos por viaje.
29
Reduce el nmero de viajes requeridos.

Promueve un mejor uso del espacio de la bodega.
Promueve el uso de equipos estndar para el manipuleo
almacenamiento de materiales a un menor costo.
Reduce el riesgo de daos y robos.
Mayor rapidez de carga y descarga en el transporte.
Uso de Espacio
El 40 % del costo de la bodega es por tener y usar los edificios.
Es por esto, que el equipo de manejo y almacenamiento
de materiales es diseado para mejorar la utilizacin de la
capacidad cbica, no solo el rea del piso.
Hay
que tomar en cuenta algunas consideraciones para
mantener el buen uso del espacio:
No mantener stock obsoleto.

Minimizar el stock total (debe ser Compatible con
el nivel de servicio requerido).
Minimizacin de los pasillos (nmero y ancho),
compatible con el acceso y movimiento seguro
hacia el stock.
30
Utilizacin hasta el tope del cuarto.

Cuidadosa ubicacin de los servicios, tuberas,
entre otros.
Usar
donde
fuera
posible un
sistema
de
ubicacin aleatoria de stock en vez de un

sistema fijo.
Con estas recomendaciones, se deber tener en cuenta tres

enfoques para ubicar a los productos de una bodega:
Cuando hay una ubicacin fija cada uno de los

materiales deber tener un lugar fijo de ubicacin
que permita al personal de bodega o almacn
poder encontrar el producto sin tener que
consultar
los
registros
de
localizacin
de
inventario. Este sistema se considera seguro y

eficiente pero costoso en trminos de espacio
fsico.
La ubicacin aleatoria es cuando cualquier

artculo se podr almacenar en cualquier lugar de
la bodega. En este caso se aprovecha mejor el
31
espacio pero se necesitan registros detallados

respecto de la colocacin de artculos.
La ubicacin por secciones es un sistema donde

los artculos de la misma clase se almacenan en
una determinada zona o rea. Dentro de esta rea
se podr utilizar los sistemas de ubicacin fija o
aletoria. En este sistema, no constituye problema
el saber donde se encuentran los artculos dentro
de los grandes almacenes.
Minimizar movimientos
Para alcanzar el objetivo de minimizar los movimientos se debe
tomar en cuenta lo siguiente:
Ubicar cerca las partes del sistema, que entre ellas

hay mucho movimiento.
Ubicar en un lugar determinado y conocido, las
ms populares lneas de stock (las ms rpidas)
para
minimizar
su
distancia
Separar forward y reserve stock.
de
viaje.
32
Usar una apropiada unidad de carga.

Usar equipos diseados para eliminar movimiento
del personal.
Uso de tcnicas computarizadas para determinar
el movimiento de personas y productos.
Controlar movimientos y ubicacin

El control es muy importante en la bodega, por lo que se tiene
que tomar en cuenta lo siguiente:
Control en el movimiento de materiales

Control en la localizacin de los materiales en el
sistema
Control de su status
Control en la ubicacin del equipo
Existen dos tipos de flujos de materiales usados en las

bodegas:
33
Entrada
Entrada
Salida
Salida
Flujo Directo
Flujo en U
FIGURA 2.3 FLUJOS DE LOS ALMACENES
El flujo en U ocurre cuando el rea de recepcin y despacho se

encuentran en el mismo lado del edificio. Con esto se hace un
mejor uso del espacio en el puerto de despacho, se tiene ms
flexibilidad, mayor control en la seguridad; aunque se tiene
menor espacio pues se comparte tanto para recepcin como
despacho.
El flujo directo ocurre cuando las reas de recepcin y

despacho son localizadas en los lados opuestos del edificio.
Con esto se determina o exige que todos los productos viajen
34
el total de la longitud del edificio, hay una menor flexibilidad y

tambin se dificulta el control. Pero hay menos riesgo de
confusin de los productos que entran y salen.
Proveer ambiente seguro

Las operaciones en la bodega tienen un manejo de materiales
tanto mecnico como manual, este movimiento y levantamiento
de productos puede poner en riesgo de accidentes a la gente
y/o productos.
El peligro puede venir por un exceso de levantamiento o por un

mal funcionamiento de los equipos.
Para tener una ambiente seguro se requiere:

Planeacin
cuidadosa
detallada
de
la
entrenamiento
de
los
distribucin de la bodega.
Buena
supervisin
operadores.
Buena prevencin contra incendios.
En lo que se refiere a la seguridad de producto se tiene que

minimizar el dao, la prdida en el sistema, y el robo. Por el
35
lado del ambiente
se necesita condiciones adecuadas de
confort para el operario, la preservacin del producto y la

correcta operacin de los equipos.
Minimizar el costo
Hay diferentes costos asociados al stock que posee una
industria:
El costo de poner una orden, es el costo de reabastecer el

stock, incluye el tiempo de decidir la cantidad de la orden, la
negociacin de los proveedores, el tiempo gastado en seguir
una orden que se atrasa, el tiempo gastado en el papeleo, y
autorizaciones cuando la orden es puesta y cuando llega el
costo de desembarco y la transferencia entre tiendas.
El costo de descuento en precio se establece cuando los

proveedores ofrecen un descuento adicional por compras en
grandes cantidades o ponen un costo extra por rdenes
pequeas.
El costo de stock-out (quedarse sin producto), este costo est

asociado a un mal pronstico del pedido hecho, por lo que se
36
presenta un quiebre de inventario, por lo tanto se incurre en el

costo de no proveer al cliente; puesto que ellos comprarn a la
competencia.
El costo de capital de trabajo, incluye los costos por pago de

intereses por prstamos y costos de oportunidad.
El costo de almacenamiento, es el costo asociado con el

almacenamiento fsico de los productos. Por ejemplo: renta, luz
seguridad, entre otros.
Costo de obsolescencia, incluye todos los productos que tienen

un ndice de rotacin muy bajo depende como se estipule la
poltica de inventarios; pueden caducar o deteriorarse.
El costo de ineficiencia de produccin, es el costo de altos

niveles de inventario que ocultan los problemas que existen en
las operaciones.
Todos estos costos deben tener un equilibrio, se debe trabajar

para que se optimice el costo de la mejor manera, aplicando las
tcnicas y herramientas necesarias para obtenerlo.
37
d) Clases de Almacenes
Una de la ms importantes clasificaciones de los almacenes es
por su funcin, donde los podemos categorizar de la siguiente
manera: Almacn Regulador, Almacn delegacin, Almacn
plataforma y Almacn de depsito.
Se centrar en lo que es un almacn regulador, puesto que

nuestro colaborador industrial mantiene esta figura. El almacn
regulador est vinculado con el proceso productivo, tiene un
flujo de entrada que consiste en absorber los flujos de salida de
la fbrica o la compra de los proveedores. A su vez tienen un
flujo de salida
de envo a delegaciones, distribuidores y
grandes clientes.
Otra clasificacin importante de los almacenes es segn la

forma de manipulacin, donde se dividen de la siguiente
manera:
almacenamiento
en
bloque,
en
estanteras
automticas.
El almacenamiento en bloque consiste en ningn tipo de

estructura, lo pallets se apilan unos encima de otros. La altura
38
de paletizacin depende de la resistencia de los materiales.

Este tipo de almacenamiento no requiere inversin de
estanteras y presenta una gran densidad de almacenaje. Los
problemas que se pueden presentar es la poca estabilidad de la
carga, slo permite una apilamiento de 2 o 3 pallets, lo cual
limita la capacidad de almacenamiento; otro problema es que
no todas las mercancas son apilables. Sobrepasando cierto
punto, la carga inferior queda daada por la superior.
Las estanteras
son una estructura
que permite el
posicionamiento de la mercanca. De esta forma las cajas,

sacos, pallets, entre otros, no descansan unos encima de otros
y ello permite ganar almacenamiento en altura.
Existe en el mercado todo tipo de estanteras para satisfacer las

necesidades variadas:
Estanteras ligeras
Estanteras dinmicas
Estanteras de cargas largas
Estanteras para pallets
Estanteras especiales
39
Otra clasificacin muy importante es segn el tipo de

estanteras de pallets:
Estanteras convencionales
Estanteras compactas
Estanteras dinmicas
Estanteras mviles
DIS
Glide Rail
Estanteras especiales
Una de las estanteras que se aplicarn en la Industria en

Estudio sern las compactas o drive-in, en este sistema se
pretende optimizar al mximo la ocupacin del almacn. Las
estanteras forman calles a travs de ellas se introduce la
carretilla para manipular la mercanca.
40
FIGURA 2.4 ESTANTERA COMPACTA O DRIVE IN
Este sistema es el adecuado cuando no existen muchas

referencias, y de todas o de algunas de ellas, las llamadas
referencias A, pues de ellas hay un nmero elevado de pallets.
Es evidente que para acceder a los pallets que estn ms al
fondo es necesario retirar los que estn ms afuera. Para
respetar el orden FIFO, es preciso asignar a un mismo producto
a dos o ms calles: las extracciones se efectan de una de
ellas hasta quedar vacas y se contina extrayendo la otra. Las
entradas de material se efectan siempre en calles vacas, es
decir, de una calle se extrae mercanca y en otra se introduce.
41
Otras estanteras que son usadas para industrias de consumo

masivo son las estanteras convencionales, pues este sistema
es clsico.
La disposicin de la planta es: pared-estantera-
pasillo. La profundidad de paletizacin es de 1 pallet. Cualquier

ubicacin es accesible directamente, lo cual incrementa la
rapidez de acceso a la mercanca.
FIGURA 2.5 ESTANTERA CONVENCIONAL
Los pasillos entre alineaciones vienen dimensionados por el tipo

de
los
medios
de manutencin
empleados y por las
dimensiones de la unidad de la carga paletizada. Atendiendo

este criterio, se puede clasificar:
42
FIGURA 2.6 ESTANTERA CONVENCIONAL SEGN LA ALTURA
Estanteras Convencionales de Pasillo Ancho

(Wide Aisle Ranking W.A.R.), adecuadas para las
carretillas de contrapeso.
Estanteras Convencionales de Pasillo Estrecho
(Narrow Aisle Ranking N.A.R.), para carretillas que
necesitan menor espacio, como las de mstil
retrctil.
Estanteras
Convencionales
de
Pasillo
Muy
Estrecho (Very Narrow Aisle Ranking V.N.A.), para
43
carretillas que trabajan en dimensiones mnimas

posibles, como las de carga bilateral o trilateral.
2.3 Mtodos y Herramientas para el Anlisis
a) Control de Inventarios por Mtodo ABC
En los almacenes de cualquier empresa, sea cual sea su

actividad, es muy frecuente encontrar un nmero bastante
elevado de artculos distintos con caractersticas diferentes.
De todas estas caractersticas, la clasificacin de los stocks
por su valor monetario, permitir determinar la rigurosidad
adecuada, que se emplear sobre el control de cada tipo de
existencias. Los artculos existentes en un almacn pueden
representar distinto valor debido a su precio de compra o
fabricacin, o bien por la cantidad utilizada de dicho producto,
o por la utilidad que representa para el funcionamiento de la
empresa.
Ser necesario prestar mayor atencin y afinar ms en la
gestin en lo referente a la aplicacin de mtodos que, aunque
sean ms complejos a la hora de ser aplicados, sin embargo,
supongan una mayor exactitud en los resultados, con
mrgenes mnimos de error de aquellos artculos que por su
44
precio de compra o adquisicin representen un porcentaje

elevado de inversin en existencias.
Para decidir sobre el grado de control a prestar a los diversos
tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al
mtodo ABC, que deriva de la famosa Ley 20-80 o Ley de
Pareto, en honor del economista suizo que percibi tal
fenmeno estadstico en numerosos hechos econmicos.
Segn la Ley 20-80, en muchas situaciones econmicas se
observa que a un pequeo nmero de elementos de un
conjunto (aproximadamente el 20 por 100) le corresponde la
mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80 por 100).
As, por ejemplo, el 80 por 100 de la riqueza mundial est en
manos del 20 por 100 de la poblacin; el 80 por 100 de las
ventas de una empresa corresponden a un 20 por 100 de los
productos
que
la
empresa
comercializa.
Como
se
comprender, esta correspondencia (20-80) no es exacta.

Viene a indicar, ms bien, la desproporcin que con frecuencia
se da en el reparto de un determinado conjunto entre un grupo
de elementos.
Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de
los inventarios. La constatacin de esta realidad en un gran
nmero de empresas impuls la aplicacin del mtodo ABC
45
para decidir el grado de atencin que se iba a prestar a los

diferentes productos.
Este mtodo consiste en dividir las existencias totales en tres
grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A los artculos que,
aunque representan un porcentaje ms pequeo en unidades
fsicas respecto al total de artculos en existencias, sin
embargo, suponen la mayor parte del capital inmovilizado en
stock, en el grupo B los de segundo orden en valor, y en el
grupo C, por ltimo, incluyen al resto de artculos de tercer
orden en importancia.
A este procedimiento de clasificacin lo han denominado
"mtodo ABC" pero podra considerarse ms adecuado
denominarlo como procedimiento de clasificacin alfabtico,
en orden a su valor de importancia. No tienen por qu ser slo
tres los grupos, y no slo es el valor monetario inmovilizado
que suponen lo que merece una mayor atencin en su gestin
y un mayor control de la misma, sino tambin el uso que se
haga de los mismos y los beneficios y utilidad que representen
dichos stocks para la empresa.
46
FIGURA 2.7 GRFICO DE PARETO
En ocasiones, esa clasificacin no tiene en cuenta el nmero

de
unidades
almacenadas
de
cada
categora,
sino
simplemente el nmero de tipos. El mtodo supone la

ordenacin de los tipos de productos segn esos dos criterios:
nmero de unidades almacenadas de los mismos y valor
invertido en el almacn.
47
A partir de esa clasificacin de los productos en las tres

categoras, la empresa puede decidir sobre casos particulares
cuyos inventarios requieren una atencin especial (productos
que proporcionan imagen a la empresa independientemente
de su valor, productos complementarios de otros productos de
mayor valor, entre otros criterios).
En definitiva, el mtodo ABC representa una forma de
ordenacin de los productos que la empresa almacena y
constituye el punto de partida para establecer el grado de
control para los distintos tipos de artculos.
b) Diagrama de Causa y Efectos
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a los estudiantes a

pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un
suceso o problema, y no solamente en las ms obvias o
simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo
pueda ampliar su comprensin del problema, visualizar las
razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar
planes de accin.
48
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama

de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto
en direccin de empresas interesado en mejorar el control de
la calidad; tambin es llamado "Diagrama Espina de Pescado"
porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Est
compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal
(columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea
principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas
principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres lneas
inclinadas
(espinas),
as
sucesivamente
menores), segn sea necesario.
FIGURA 2.8 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
(espinas
49
c) Diagrama de Procesos
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en

toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un
procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo
con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se
considera necesaria para el anlisis, tal como distancias
recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.
Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar

ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen
lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas
se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes, todas
descritas en la TABLA 1.
50
TABLA 1
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE PROCESOS
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las

operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes
de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin
o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
51
empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la

entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble
con el conjunto principal. De igual manera que un plano o
dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como
ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar

primero los dibujos que indican el diseo actual del producto.
Anlogamente, antes de que sea posible mejorar un proceso
de
manufactura
operaciones
que
conviene
permita
elaborar
un
diagrama
comprender perfectamente
de
el
problema, y determinar en qu reas existen las mejores

posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de
proceso permite exponer con claridad el problema, pues si no
se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser
resuelto.
52
CAPTULO 3
3. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
3.1. Introduccin
Durante el 2009, la economa ecuatoriana se desenvolver en el
contexto de una profunda crisis econmica mundial, cuyos
coletazos llegarn a Ecuador de la mano del bajo precio del
petrleo, reduccin de remesas, contraccin del consumo y prdida
de competitividad exportable (por la apreciacin del dlar). A esto
se suman las medidas internas tomadas por el Gobierno (moratoria
de la deuda y reformas tributarias y financieras) cuyos efectos, a
juicio de analistas econmicos y empresarios, estn empujando a la
desdolarizacin y llevando a la "quiebra" al sector productivo del
pas.[7]
Despus de esta afirmacin expuesta, se demuestra el panorama

del 2009; A la fecha se cumpli gran parte, dejando al mercado con
menores mrgenes y llevando a las organizaciones a buscar
continuamente oportunidades de mejora que las haga ms
eficientes con ventajas versus las dems.
53
En Abril del 2009 el Gobierno Nacional realiz una drstica

restriccin de importaciones para precautelar la balanza comercial
y minimizar los efectos de la crisis mundial, aplicando aranceles
ms elevados y restringindolas por cupos a las importaciones. Las
barreras afectan 627 tipos de bienes, y adoptan tres variantes: El
volumen de importaciones decrece hasta 35%, el impuesto a las
importaciones aumenta entre 30 y 35% o se imponen cargos de
hasta 12 dlares por kilogramo de textiles y 10 dlares por cada par
de zapatos. [2]
Con estas regulaciones impuestas, las empresas e industrias tienen

que ser ms estrictas en las medidas que tomarn para aprovechar
su forma de inversin en las importaciones, es as que su operacin
debe ser flexible a la situacin actual y mostrar fortalezas.
Con este panorama, las industrias se plantean algunas preguntas

que necesitan responder:
Cul debe ser la estrategia de anlisis de las existencias en las

bodegas?, debido a que el inventario es una inversin que tiene
que ser administrada inteligentemente, por lo tanto se debe
establecer la necesidad real.
54
Qu hacer con los productos que tiene un bajo ndice de
rotacin?
Qu hacer con los productos obsoletos, puesto que el
inventario sin rotacin es dinero desperdiciado y si no se tiene un
plan de accin concreto, puede ser perjudicial para el Working
Capital de la Compaa?
Cul es el layout ptimo de la bodega a fin de minimizar el
tiempo de despacho y recepcin de productos?
Qu recursos son necesarios para el buen manejo y
administracin de la bodega?
Todas estas incgnitas y muchas ms deben ser resueltas para

tomar la estrategia adecuada a sus circunstancias, tanto en la
gestin de stock como en la del almacenamiento.
En este sentido, cada vez las industrias son ms conscientes de la

importancia en la gestin logstica, sobretodo en esta poca, pues
los inconvenientes que hay en el mercado, como por ejemplo
inestabilidad poltica, cupos y aranceles en la importaciones; no
deben ser un problema, ms bien deben generar una oportunidad
donde a pesar de las restricciones se aporte valor a los clientes y la
operacin sea eficiente, reduciendo los costos.
55
Nuestro colaborador industrial, importador y manufacturero de
productos de consumo masivo, es una de las empresas que se ve
afectada por esta avalancha de medidas restrictivas. Por lo tanto se
necesita de un anlisis para obtener qu ventajas se puede tomar
bajo estas restricciones, viendo una oportunidad dentro de todo el
caos que se presenta para tener una gua de cmo sobrellevar y
hacer rendir mejor los recursos que posee la compaa para
garantizar su desenvolvimiento en el mercado actual.
La crisis que se vive en el mundo, es palpable, pero depende de

cmo uno la enfrente para que ni siquiera la hagamos nuestra.
Un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla despus; un

ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria
despus. [8]
La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias

largas y convertir los problemas en ventajas [9]
Las citas mostradas anteriormente nos dan la pauta para que

tengamos los puntos cubiertos antes de reaccionar y no hundirnos
en los problemas ni sofocarnos, sino convertirlas en oportunidades
de xito para alcanzar la victoria; eso es lo que debe tener como
estrategia una industria.
56
3.2. Situacin Actual de la Industria en Estudio
El colaborador industrial que se ha tomada como referencia para el
desarrollo de esta tesis, es una multinacional que se encuentra
operando desde hace 10 aos en el Ecuador; absorbiendo
paulatinamente industrias pequeas en fusin horizontal para
obtener mayor ventaja competitiva en el mercado que estaba
consolidando.
TABLA 2
CLASIFICACIN DE CATEGORAS
Logo
Divisiones
Artculos
Cuidado Familiar
(FAM)
Papel Higinico
Cuidado
Femenino
(FEM)
Toalla Sanitaria
Cuidado Infantil
(INFANT)
Paal
Cuidado Adulto
(ADULT)
Esta industria hoy en da es
Paal de incontinencia
una productora, importadora y
exportadora de productos de consumo masivo dividido en las
57
siguientes secciones que se presentan en la TABLA 2, la industria
en estudio tiene 4 categoras importantes para la diversificacin de
producto hacia la demanda del cliente. FAM es la categora que
contiene todo lo que es papel higinico, servilletas, toallas de
cocina. FEM tiene las toallas femeninas, protectores y todo para el
cuidado ntimos de la mujer. INFANT es la categora lder en esta
industria, maneja paales, toallitas hmedas. Y finalmente ADULT
que es una categora nueva que su consumidor principal es el
Adulto mayor, por lo tanto le ofrece productos como paales de
incontinencia, protectores, entre otros.
En lo que respecta a produccin, cabe recalcar que la industria

tiene 3 lneas de higinicos, 1 lnea de servilleta y 2 lneas
paaleras. La produccin local abarca el 28% de todos los Skus
comercializados; el otro 72% es importado de varios pases, donde
se encuentra sta multinacional; sobre todo en la regin Andina
donde existe un fuerte vnculo con negociaciones internas a largo
plazo; no slo viendo al colaborador en el
Ecuador como un
estrategia local sino en conjunto con la Regin Andina en una

estrategia global para la Cadena de Abastecimiento.
El colaborador industrial dentro de estos ltimos 4 aos ha venido

creciendo notablemente, Dejando de ser una empresa que venda
en el 2005 $3.000.000 a vender en la actualidad alrededor de
58
$6.000.000 y con el objetivo del 2009 de alcanzar los $8.000.000
promedio mensual.
$ 6.147.428,87
$ 5.209.685,49
$ 4.235.516,65
$ dlares
$ 3.958.426,78
2005
2006
2007
2008
Ao
FIGURA 3.1 CRECIMIENTO DE VENTAS DESDE 2005 AL 2008
El crecimiento anual promedio es del 16%, pero aunque hay un

crecimiento monetario en ventas, no significa un crecimiento en
cajas, puesto como se evidencia en el grfico posterior este ha
mantenido un promedio mensual en todos los aos de 500.000
cajas; por lo tanto lo que ha generado el incremento es el precio de
venta al canal (distribuidor), ms no el volumen.
59
Ventas Totales de los Porductos de Consumo

Masivo en cajas
475.286
381.848
93.439
2005
500.225
514.929
390.739
391.592
109.485
123.337
2006
2007
514.382
387.939
126.442
2008
Venta Promedio Mensual TOTAL PAS

Venta Promedio Mensual GYE
Venta Promedio Mensual UIO
FIGURA 3.2 VENTAS TOTALES EN CAJAS (2005-2008)
Como se pudo observar en la FIGURA 3.1 el crecimiento de las

ventas desde el ao 2006 hizo que la Colaborador Industrial vaya
invirtiendo en un expansin en la bodega de PT, teniendo la visin
de crecer en venta de productos; por lo cual desde el 2007 se
invirti ms en la compra de ellos pero esto no result, ya que la
evacuacin de producto es en promedio igual que la del 2006 como
se muestra en la FIGURA 3.2
60
Adems se tiene que tomar en cuenta que la Bodega de Producto
Terminado (BPT)
de Guayaquil es un Almacn Regulador
delegacin a la vez, debido al flujo de su entrada y salida.
La BPT de Guayaquil recibe producto tanto por va terrestre, area

y martima, a ms de la produccin de la planta de manufactura, es
decir tiene cuatro formas de entrada de producto, mientras que el
flujo de salida se da por dos formas, las transferencias a la Bodega
de Quito y los pedidos de los clientes mayoristas, que es el
siguiente eslabn de nuestra cadena; esto se lo puede apreciar en
la FIGURA 3.3.
Macromapa de Flujo de Entrada y Salida de la BPT Guayaquil
Importaciones
Terrestres
DESPACHOS
Transferencias a UIO
Centro de Distribucin
(BPT)
Clientes Mayoristas
Importaciones
Areas
FLUJO DE SALIDA
FLUJO DE ENTRADA
Centro de Produccin
Importaciones
Martimas
FIGURA 3.3 FLUJO DE ENTRADA Y SALIDA DE PRODUCTO
61
Esta descripcin del flujo de entradas y salidas nos permite
visualizar y entender los problemas que se irn describiendo a lo
largo de este captulo.
3.2.1 Gestin de Almacenamiento de la Bodega de Producto

Terminado
El almacenamiento de los PT ha crecido notablemente en el

ao 2008, podemos ver en la FIGURA 3.4 un incremento
ascendente desde
demuestra
Enero hasta Diciembre, y como se
anteriormente
el
desalojo
de
producto
mensualmente es de 500.000 bultos, dndonos como

resultado un stock muy alto para almacenar en la capacidad
de la Bodega de Producto Terminado.
TABLA 3
PRODUCTO ALMACENADO EN EL AO 2008
Ene-08
Abr-08
Ago-08
Oct-08
Dic-08
Importado
208.900
281.249
274.912
319.227
348.515
Local
131.704
150.097
181.102
239.266
353.551
Total
340.604
431.346
456.014
558.493
702.066
Aproximadamente a nivel nacional se tiene 700.000 bultos,

de ellos la BPT de Guayaquil tiene 550.000, por lo tanto
62
150.000 bultos se mantienen en la BPT de Quito como se
muestra en la FIGURA 3.4. Por lo tanto nuestro estudio
estar basado en la BPT de Guayaquil.
Producto Almacenado en la BPT en el 2008

Importado
Local
dic-
nov
oct-
sep-
ago
jun-
jul-08
may
abr-
mar
ene
Total
feb-
800000
700000
600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
FIGURA 3.4 PRODUCTO ALMACENADO EN EL AO 2008
Como se observa en la FIGURA 3.4 el 2008 fue el ao

donde se tuvo la mayor cantidad de inventario, como
consecuencia del crecimiento apresurado del inventario por
estrategias de proyeccin de ventas, por lo tanto la
expansin de la BPT tuvo que realizarse de manera rpida,
sin
una
adecuada
planificacin,
lo
que
conllevo
construcciones con alturas no homogneas.
El almacn tiene un layout que generalmente es usado para

almacenes pequeos, que al ir creciendo y al no haberlos
63
replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy
habituales:
Ineficaz distribucin en planta (lay out) que

provoca ineficiencias en el manejo de los
materiales de almacn.
El sistema de almacenaje por el que se haba
optado (productos apilados sin estanteras), no
permita tener un almacn con una filosofa FIFO
(First In First Out), provocando una rotacin
inadecuada de los productos y por tanto que
hubieran artculos sin rotacin durante largos
periodos
en
considerablemente
el
almacn,
la
presencia
aumentando
de
artculos
obsoletos y de mermas.
La forma de almacenamiento de productos es volumtrica

en forma de bloques, teniendo como unidad de carga el
pallet, que para el caso del Colaborador Industrial tiene una
medida personalizada (ancho: 1.20m y largo: 1.75m).
Dependiendo del producto, la unidad de carga se compone
de distinta cantidad de bultos y el volumen cambia.
Tambin, como se haba descrito anteriormente por las
distintas alturas de la bodega en algunas partes se pueden
64
almacenar en altura de 3 pallets y otras de 2 pallets, sin
poder aprovechar el espacio.
FIGURA 3.5 FOTO DEL APILAMIENTO DE LA BPT CENTRAL
Otra de las limitantes de poder almacenar a ms altura

(mximo 3 pallets) es la forma del producto, el tipo de
empaque y las promociones (ONPACKS) que llevan los
productos,
haciendo
inestable
el
almacenamiento
aumentando la probabilidad de cada del mismo. Despus

de agudizar la situacin con el sobreinventario desde Abril
hasta Octubre del 2008 como se observa en la FIGURA
3.4, se hizo necesario alquilar una segunda bodega que
ayud al flujo entrada de producto que se incrementaba y
65
no se evacuaba como se lo predeca en los forecast de
ventas,
realizado
por
Marketing,
donde
se
estiman
cantidades infladas para lo real, pues se planifican

promociones que no llegan al volumen esperado.
TABLA 4
CAPACIDAD DE BPT DE GYE y DE LA BODEGA EXTERNA EN m2 Y CAJAS
Informacin en m
BODEGAS
rea
BPT CENTRAL
7.680,00
8.612,00
%
112%
B. EXTERNA
2.723,00
2.865,00
105%
10.403,00
11.477,00
110%
Totales
Utilizado
Informacin en Cajas
BODEGAS
BPT CENTRAL
B. EXTERNA
Totales
Capac.
Utilizado
310.000,00
388.908,00
125%
73.000,00
218.659,00
300%
383.000,00
607.567,00
159%
Se realiz un anlisis tanto en ocupacin de m 2 como de

almacenamiento de cajas como se observa en la TABLA 4,
se tom en cuenta las dos bodegas disponibles, la Bodega
Central y la Bodega Externa, los resultados demuestran cun
colapsadas estn dichas bodegas.
66
La TABLA 4 valida que se tiene 1.075 m2 y 224.567 cajas
almacenadas que exceden la capacidad normal, puesto que
se deja produccin en la planta de manufactura y en la
Bodega Externa se realiza Arrume Negro; esta prctica no es
recomendable, pues ocasiona problema de seguridad, ya
que el apilamiento es en forma de muros, sin ninguna
divisin para aprovechar el espacio y evitar el uso de pallets.
Otro factor que se debe tomar en cuenta es que cada tipo de

producto de las distintas categoras tienen volmenes
diferentes, de esta forma llegan a tener un apilamiento
distinto, as como promedio en cada pallet habr 60 bultos;
por lo tanto nuestro fondo maniobra en pallets es de 11.701
pallets, cantidad considerable donde se encuentra una fuerte
inversin del Colaborador Industrial.
3.2.2 Los Recursos Humanos y Equipo disponible

Otra caracterstica que se ha mantenido constante a pesar
del incremento de producto almacenado y de la adquisicin
de dos bodegas extras es el recurso humano y de equipos.
El Colaborador Industrial no ha invertido en estos recursos,
lo que provoca un exceso de carga de trabajo y muchas
veces demoras por la escasez de los implementos para el
buen desarrollo del trabajo, sobretodo en la concentracin de
67
la ltima semana. En la TABLA 5 se aprecia la cantidad del
recurso humano, que en total son 31 personas, divididas 25
para la Bodega Central y 6 para la bodega Externa, donde el
manejo del volumen de producto es del 61% en la primera y
39% en la externa.
TABLA 5
RECURSO HUMANO Y EQUIPO DISPONIBLES PARA LA BPT CENTRAL
Recurso Humano
4 Despachadores
Supervisin de
despacho
6 Montacarguistas
3 montacargas activo
2 montacargas en
mantenimiento
Bodega
GYE
Central
Producto
Manejado
(bultos)
311.547
7 auxiliares
Picking - 5 transpaletas
y el resto a control de
producto
8 administrativos
Tareas administrativas:
facturacin, planeacin
de transportes, etc.
1 Despachador
Bodega
GYE
Externa
Funciones y
Comentarios
Supervisin de
despacho
1 Montacarguista
1 montacargas alquilado
4 Auxiliares
Picking - 2 transpaletas
y control de Producto
198.300
68
Tambin se observa los equipos y funciones que realizan las
personas de logstica y distribucin, se puede recalcar la
falta de montacargas que son necesarios para el despacho y
recepcin, pero por daos mecnicos se hace necesario
alquilar para suplir la necesidad, lo que hace incurrir en
gastos de manipulacin.
3.2.3 Procesos Importantes dentro de la Gestin de

Almacenamiento
Dentro de la gestin logstica se encuentra varios procesos,

pero para este estudio se ha realizado un anlisis de los dos
procesos que inciden en gran parte del problema que se est
describiendo. El primero que se describir es el proceso de
Despacho de Producto que se encuentra recreado en la
FIGURA 3.6
Este proceso empieza con la solicitud de transferencia por

parte del departamento de Planeacin, y la solicitud de
despacho al cliente por parte de Servicio al Cliente. Estas
solicitudes pasan al rea de logstica, la cual planea las rutas
y el transportista que llevar los productos; luego a cada
despachador se le encarga una orden, y l es el responsable
69
de coordinar la orden que le corresponde en la carga del
carro, verificando la cantidad y el estado del producto.
El despachador dependiendo de la orden de despacho que

le
asignen
tiene
que
cargar
el
carro
dndole
al
montacarguista la responsabilidad de buscar el producto o a

un auxiliar haciendo un picking manual con ayuda de una
transpaleta; esta decisin se la toma segn el nmero de
bultos en el pedido y segn la lista de pedidos, por lo tanto si
la cantidad pedida de un producto es mayor a 50 bultos se
lo da a un montacarguista sino lo hace un auxiliar; por ser un
pedido variado, ya que la cantidad es menor a un pallet.
Cuando ya se tiene recogido el producto cada pallet es

colocado a un lado del camin donde se va a subir el
producto, as se lo tiene listo mientras los estibadores cargan
el carro manualmente; paralelamente el despachador sigue
controlando el producto que se carga para que no haya
faltantes ni reclamos de mal estado en el cliente. Despus
que el despachador compruebe que el camin est cargado
correctamente, se lo cierra y se registra la salida en logstica;
el camin sale de la BPT y reparte los productos a los
clientes.
70
FIGURA 3.6 PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS
71
Con la descripcin del proceso de Despacho de Producto,
se aprecia varias actividades, en la FIGURA 3.7 se observa
cuanto tiempo requiere cada actividad especfica; y se
puede notar que el Picking ocupa el 43% del tiempo, en
este punto se pone atencin, pues presenta algunos
problemas descritos posteriormente:
Despacho de Transporte
10%
28%
Carga de Transporte
43%
Picking
12%
Planeacin de Transporte
Ingreso de Pedido
6%
FIGURA 3.7 PORCENTAJE DE TIEMPO EN EL PROCESO

DE PICKING
El producto
obstruido
es
uno
de los
inconvenientes para el Picking y ocupa un 20% del

tiempo, pues el auxiliar tiene que emprender una
bsqueda del
montacargas
producto o
esperar a que el
lo ayude, cuando
ste tenga un
72
tiempo
libre a desalojar el producto, que estorba
para alcanzar el que necesita para el despacho.
Otro de los problemas para el Picking Manual es

que el Producto se encuentra elevado, en el cual
se invierte 35% del tiempo, ya que se impide el
acceso fcil para el auxiliar y hacindolo perder
tiempo por esperar al montacarguista
Y como en los dos casos anteriores, la espera del

montacargas con un 45% de uso del tiempo, es la
demora ms significativa para el auxiliar en su
trabajo de picking de producto; puesto que el
montacarguista
est
asignado
realizar
el
despacho de producto que se hace por pallets

completos o recepcin de producto, es as que
tiene que darse tiempo para ayudar al auxiliar.
Tambin el problema del montacargas hace que no

se haga los despachos en los 3 dockings
existentes, ya que su utilizacin est completa con
los despachos y la recepcin que se realizan en el
lado lateral de la bodega y se hace ms accesible
por tener los camiones en el mismo lado. Los
73
dockings tambin presentan un problema, debido a
que hay 2 puertas que se encuentran daadas y no
se ha prestado atencin en repararlas.
Para tener ms claridad en el tema del picking se ha

tomado un ejemplo de pedido de uno de los clientes ms
representativos de la compaa en estudio. Este cliente
pertenece a la seccin de Autoservicios, lo que significa que
es una cadena de consumo masivo y pertenece a una
clasificacin
A en ventas, por eso siempre es de vital
importancia cumplir sus pedidos a tiempo y en la cantidad

requerida. En el TABLA 6 se presenta el ejemplo de una de
las rdenes tpicas del autoservicio antes mencionado:
TABLA 6
EJEMPLO DE PEDIDO PARA PICKING
SIMULTNEO
Descripcin de pedido
Toalla Higienica A
Protectores B
Paal B
Toallas Hmedas
Pantaloncitos desechables
Toallas de Cocina
Papel Higienico A
Papel Higienico B
Papel Higienico C
Paal A
Servilleta A
Servilleta B
Tiempo
Tiempo Tiempo Tiempo de
Tiempo total Tiempo Global
en
Lugar de de Picking de Carga transporte a
Cantidad # pallets
de Picking y de cargue de
Picking almacenaje x bodegas
de
B. Principal
Carga (min) pedido (min)
(min)
(min)
camin
(min)
650
120
345
35
20
57
1100
500
480
697
160
103
2.71
0.50
5.75
1.75
1.00
0.71
13.75
6.25
6.00
11.62
6.40
4.12
6.77
5.00
28.75
3.50
5.00
3.50
24.06
18.75
9.00
29.04
25.60
14.42
B. Externa
B. Externa
B. Externa
B. Externa
52.52
49.68
20.00
72.52
B. Externa
B. Externa
120.87
B.Central
B.Central
B.Central
B.Central
B.Central
B.Central
120.87
96.27
0.00
120.87
74
En la TABLA 6 se describen las cantidades, bodega donde
se encuentra almacenado el producto (B. Externa o B.
Central), cantidad de pallets segn cantidad de cajas
solicitadas, adems describe los tiempos de picking y carga
de cada producto. Cabe indicar, que el cliente hace su
pedido en bulto, la bodega tiene como unidad de
almacenamiento pallets y la unidad de carga (forma en que
se realiza la carga y despacho de productos en camiones)
es el bulto.
De ah, que los operarios del colaborador
realizan el picking de productos en pallets y los depositan

en la zona de preparacin a fin de que los estibadores del
transportista realicen la carga de bultos en el camin.
Hay que recalcar que para estibar bultos las personas debe
romper el strech-film del pallet y manipular los bultos en el
camin a fin de llegar a un despacho en full-truck load.
Este tiempo se contabiliza dentro del tiempo de carga
mostrado en la TABLA 3.8.
Hay que tomar en cuenta que se tiene 2 bodegas para

almacenar el producto. Los importados en la B. Externa y
los manufacturados localmente en la B. Central, por lo tanto
cuando se planifica el transporte, por medio de sistema se
75
transfiere
la
informacin
la
B.
Externa,
donde
simultneamente empiezan el picking con la B. Central.
Luego de terminar el picking en la B. Externa cargan el

camin que transportar el pedido a la B. central para
consolidarse en un solo camin, y as despachar el pedido
al cliente. Ya que el tiempo es simultneo, el total de tiempo
requerido para la carga del camin completo para el cliente
es de 120.87 min como lo indica la TABLA 3.8.
Despacho de transporte
12 min (5%)
Carga de Transporte
96 min (38%)
Picking
120 min (48%)
Planeacin de Transporte
13 min (5%)
Ingreso de Pedido
10 min (4%)
FIGURA 3.8 PORCENTAJE DE TIEMPOS EN ACTIVIDADES DE

DESPACHO DE PEDIDOS
76
Se ha realizado una clasificacin del tiempo de las
actividades por porcentajes,
y como se observa
en el
FIGURA 3.9 el picking posee el 48% del tiempo total del

despacho del pedido; seguido con el 38% del tiempo, la
carga de los productos al camin. Por lo tanto estas 2
actividades se llevan la totalidad del tiempo en el despacho
a los clientes y es en ellas donde se trabajar para mejorar
el proceso y reducir los tiempos.
Tomando en cuenta el 48% del tiempo del picking, se puede

apreciar en la FIGURA 3.9, que esto se debe a la forma
como est configurada
tenemos 2 bodegas
las bodegas. En primer lugar
y dentro de la B. Central tenemos
productos esparcidos y almacenado en bloques, la mayora

a 3 niveles con los problemas como producto bloqueado,
poco accesible entre otros antes mencionados.
No hay que olvidar que la bodega tiene 190 m de largo y 40

m de ancho, por lo tanto muchos productos se encuentran
en varios lugares, donde los montacarguistas y auxiliares
tienen que recorrer largas distancias para recolectar los
productos.
77
40 M
25 M
15 M
PH C
SERV B
PH A
SERV A
130 M
33 M
60 M
190 M
42 M
PAN
DESCH
TH A
Camin
De Cliente
Camin
de B. Externa
PAAL B
PAAL A
PH B
PROT B
TOA
HUM
CONSOLIDACIN
TOA
COCINA
35 M
47 M
25
ADMINISTRACIN LOGISTICA
ANDN DE RECEPCIN
FIGURA 3.9 DIBUJO DE POSICIN DE ITEMS DEL PEDIDO CON

APROXIMACIN DE DISTANCIAS
78
Para seguir con el anlisis se tiene el segundo proceso,
definido como el
Proceso de Recepcin de Producto,
descrito en la FIGURA 3.10
Este proceso se inicia cuando entra el camin a la BPT, el

encargado de la recepcin prepara los pallets para
descargar el producto segn la lista de producto que le
enva el Departamento de Importaciones; en esta lista
consta las cantidades que
Despus
debe contener el contenedor.
de entrar el contenedor, se rompe el sello de
seguridad en presencia del transportista y del encargado

de la recepcin por parte de la BPT.
Despus de abierto el camin, los estibadores descargan el

contenedor, colocando los bultos o cajas en el pallet,
dependiendo el producto la cantidad del estibado es
diferente en la unidad de carga del pallet. El encargado de
la recepcin, verifica que
en cada pallet se coloque la
cantidad correcta, cuando se termina el estibado del pallet

se lo lleva a una zona de pre almacenamiento, antes de
llevarlo a su lugar en la BPT.
79
Proceso de Despacho de Producto

Analista de
Inventarios
Recepcionista de
Producto
Transportista
Guadiana
Montacarguista
Ingresar
contenedor
Recibir lista de
productos
Estibadores
Lista de
Empaque
Preparar pallets
necesarios
Cortar sello
Corroborar
el corte
de sello
Preparar
descarga
de producto
Verificar que
el contenedor
este sellado
antes de abrirlo
Estibar producto
en pallet
Descargar
producto con la
Transpaleta
al andn
Embalar
producto con
Strech fill
Verificar
Conteo en
el pallet
descargado
SI
Almacenar
en la zona
de recepcin
Hay ms
pallets?
NO
10
Firmar la gua
de remisin
Gua de
remisin
Verificar lista
de Empaque
11
Firmar hoja
de recepcin
Hoja de
recepcin
12
Proceso
informtico
Del ingreso del
producto
Llevar el
Producto
Paletizado a la
bodega de PT
Salida de
contedor
FIGURA 3.10 PROCESO DE RECEPCIN DE PRODUCTOS
80
Este proceso de estibado de pallets se repite hasta acabar

el desembarque del contenedor, luego el encargado de
recepcin compara la cantidad real desembarcada con la
cantidad de la lista de empaque; si hay conformidad, el
encargado firma la gua de remisin del chofer, sino coloca
la respectiva observacin del faltante o de producto en mal
estado.
Despus de este proceso se realiza firmas de documentos

internos por parte del encargado de recepcin, como
responsable del producto ingresado; luego de esto el
producto es colocado dentro de la BPT.
Despus
de
haber
analizado
los
dos
procesos,
continuacin se muestra en la FIGURA 3.11 el layout donde

se desenvuelven las actividades antes mencionadas en el
proceso.
Como se puede observar, se tiene la zona de andenes, que

no se la utiliza por problema de bloqueos de las puertas; por
lo que se realiza los dos procesos en las zonas laterales,
donde se encuentran los camiones.
81
ANDN DE RECEPCIN
Estacionamiento de Autos
Estacionamiento de
Camiones sin utilizacin
FIGURA 3.11 BOSQUEJO DE BPT CENTRAL ACTUAL
82
La posicin en que se encuentra el bosquejo del layout, es

realizado cuando se trabaja en la ltima semana del mes, y
se tiene que despachar ms de 50 carros diarios.
El movimiento de personas y montacargas es bastante

traficado, lo que causa inseguridad y demoras.
3.2.4
Stock en la Bodega Principal
Se realizar un anlisis de cada uno de los Skus que se

tiene en la BPT del Colaborador Industrial, para determinar
su clasificacin y darles el tratamiento adecuado. La
clasificacin ABC se har con respecto al ndice de rotacin,
pues es la magnitud fundamental para el control de los
inventarios que relaciona las salidas con las existencias y
as obtener un adecuado anlisis para la construccin de un
layout eficiente.
Al hacer el anlisis se encuentra un gran nmero de cdigos

que fueron depurados de la siguiente manera:
83
a)
Unificacin de Cdigos
Se unific los cdigos que se venden como un mismo
Sku, generalmente esto sucede cuando el producto
viene de dos o tres proveedores distintos.
Se tom como un slo Sku a los cdigos que se

descontinan
su
respectivo
reemplazo.
Generalmente los nuevos cdigos presentan diseos,

mejoras o conteos diferentes. Y el proceso consiste en
acabar el stock del antiguo para empezar la venta del
nuevo.
b)
Promocionales
Son cdigos de productos temporales, que incentivan
ventas adicionales por diseos exclusivos en el
producto. En este anlisis son tomados como Skus
independientes para ver su desempeo.
c)
Muestras
Las muestras son codificadas, pues como cualquier
producto son importadas o fabricadas y necesitan ser
84
registradas. Para este estudio las dejamos de lado

pues el nmero no es significado en el anlisis.
d)
Descontinuados
Estos productos son cdigos que tuvieron venta en el
ao 2008 y por ese motivo mantiene en algunos casos
un ndice de rotacin que pueden caer en categoras
con un movimiento con expectativas superiores a las
esperadas. Pero estos productos se estn evacuando
por venta hasta que se termine su stock segn poltica
de la firma.
Adems pueden ser cdigos que ya tuvieron su

tiempo de transicin; y su cdigo antiguo qued con
inventario, que es mnimo pero genera obsoletos; es
por esto que se lo clasifica de esta manera para darles
movimiento y ponerles atencin para no caer en ello.
Despus
de
esta
depuracin,
de
los
300
cdigos
aproximadamente que hay en el sistema, se obtuvo 236

Skus que se usarn para el anlisis; su clasificacin se
muestra FIGURA 3.12
85
FIGURA 3.12 TOTAL SKUS DE LA BPT CENTRAL
Se aprecia que de estos Skus, las categoras que poseen

mayor inventario son FAM e INFANT como se muestra en
FIGURA 3.13. Hay que prestarles mucha atencin pues las
mismas dan la rentabilidad al colaborador Industrial una por
volumen y otra por precio.
302819
Cajas
211568
65469
20739
Adult
BCC
Family
Fem
Categoras
FIGURA 3.13 ALMACENAMIENTO DE CAJAS POR CATEGORA
86
A continuacin se presenta los factores que contribuyen a la

variacin de stocks en la BPT:
La BPT almacena tanto producto importado como el

manufacturado localmente, la entrada de camiones
aproximadamente es de 7 por da segn su flujo de
entrada, mientras que la salida va incrementando
conforme llega el fin de mes, donde las 3 primeras
semanas el promedio de carros es de 3 a 8 carros
diarios y la ltima semana da un salto a 50 carros por
da. Por lo tanto se genera retencin de casi el 50%
de la venta por 3 semanas para desalojarla en una, lo
que provoca muchas veces un colapso en la bodega.
El producto que se manufactura, es otro factor para

que la BPT tenga volmenes muy altos, puesto que el
departamento de Produccin con el fin de hacer uso
de su capacidad instalada y optimizar sus costos fijos,
muchos de los meses toma la decisin de llenar la
mquina, a pesar que la demanda no lo requiera; y el
problema cae en el almacenamiento del mismo.
87
Otro factor que influye en la acumulacin de stock en

BPT, es el Forecast de Venta, el cual lo estima
Mercadeo, donde no se aplican medidas estadsticas,
ni anlisis de comportamientos anteriores, sino
estimaciones promocionales o de empuje de marca
que muchas veces no dan el resultado esperado .
El Forecast de Venta es muy importante para el

Colaborador Industrial, pues con este se estima al
objetivo mensual que quiere llegar la compaa, y
adems los productos que se deben comprar para los
siguientes meses a fin de satisfacer la demanda del
cliente.
Hay que considerar que en las importaciones, un

forecast mal estimado genera un inventario excesivo o
un quiebre de inventario. En caso del colaborador
industrial se observa lo primero; puesto que el tiempo
de reaccin para detener o colocar otra orden y que
nos
llegue o no, depende del lead time del Pas
proveedor. Es as que cuando se descubre que el
88
SKU no tiene buena salida al consumidor, el inventario

ya est llegando a la BPT y se genera el exceso de
inventario.
El stock existente est conformado por los 236 Skus , de los

cuales
el
72%
son
Skus
importados
que
poseen
aproximadamente el 50% del stock, mientras que 28% de

Skus restantes son locales y poseen el otro 50% del
inventario, esto se lo aprecia en la
FIGURA 3.14.
Porcentaje
100%
169
350.986
67
360.792
50%
0%
SKU's
INV PROMED
(CAJAS)
LOCAL
IMPORTADO
FIGURA 3.14 SKU`S IMPORTADOS Y LOCALES CON SU

INVENTARIO PROMEDIO MENSUAL A NIVEL NACIONAL
Como se ha explicado anteriormente la gestin de stock

actual ha llevado a presentar algunas falencias en su
administracin, pues no presentan una poltica adecuada de
89
inventario lo cual complica la operacin, es as que se hace

necesario desarrollar un anlisis de todos los Skus donde
se realice una clasificacin ABC por los ndice de rotacin y
coberturas de los productos. APNDICE A.
Se aprecia en la FIGUR 3.15 el Histograma del ndice de

rotacin de los 236 Skus del Colaborador Industrial, donde
se observa que 221 Skus se concentra en un ndice menor o
igual 50 y los otros 15 tienen un ndice de rotacin superior
a l, a los que podran ser llamados SUPER A, ya que son
productos con muy alta rotacin.
250
100,00%
200
98,00%
Frecuencia
96,00%
150
94,00%
100
92,00%
50
90,00%
88,00%
ndice de Rotacin
Frecuencia
%

SKU`S DE LA BPT CENTRAL
90
A continuacin de este anlisis general, se realizar una

clasificacin
rotacin.
ABC de los Skus de acuerdo al ndice de
Se considera dicho ndice como base para el
anlisis por los movimientos que genera cada producto en la

bodega, debido a que si tiene un ndice muy alto ser A por
lo requerido por los clientes y ser necesario tenerlo en una
zona preferencial.
a) Productos A
Son 69 Skus
De estos, 15 de ellos son muy sensible pes
superan los 50 movimientos al ao, lo cual indica
una gran preferencia al consumidor, y se tiene que
prevenir los quiebres de inventarios.
Se tomo en esta clasificacin a los ndices mayores
a 10.3 movimientos al ao, lo cual nos da 35 das de
cobertura, que est dentro de la poltica promedio de
inventarios del Colaborador Industrial.
Estos productos no generan ningn inconveniente,
tiene fcil evacuacin,
tienen
que
tener una
ubicacin preferencial para optimizar el flujo de

salida.
91
70
100,00%
98,00%
Frecuencia
60
50
96,00%
94,00%
40
92,00%
30
90,00%
88,00%
20
Frecuencia
86,00%
10
84,00%
82,00%
ndice de Rotacin
FIGURA 3.16 HISTOGRAMA DE LOS NDICES DE ROTACIN DE

LOS PRODUCTOS A
b) Productos B
Son 55 Skus
Se tomo en esta clasificacin a los ndices menores
a 9.9 movimientos al ao a 4.6 movimientos al ao,
lo cual nos da 36 a 78 das de cobertura, que se sale
de lo ptimo de la poltica de inventario pero es
producto de media rotacin que se puede manejar.
A estos productos se tienen que tomar en cuenta
para evitar que bajen su ndice y tratar de incentivar
su venta.
Frecuencia
92
18
100,00%
16
90,00%
14
80,00%
70,00%
12
60,00%
10
50,00%
8
6
40,00%
Frecuencia
30,00%
% acumulado
20,00%
10,00%
0,00%
ndice de Rotacin

PRODUCTOS B
c) Productos C
Son 45 Skus
Se tom en esta clasificacin a los ndices menores
a 4.4 movimientos al ao a 1 movimiento al ao, lo
cual nos da 82
sobrepasa
a 363 das de cobertura, que
la poltica de inventario, esto ya se
considera producto de baja rotacin que est en

observacin crtica.
93
Cabe indicar que dentro de esta clasificacin, hay

algunos
que
se
encuentran
en
perodo
de
lanzamiento y son nuevos para el mercado, por lo

tanto la historia de su venta no es comparable al
stock que se tiene para el abastecimiento por la
incertidumbre de la primera venta.
14
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
12
Frecuencia
10
8
6
4
2
0
Frecuencia
% acumulado
ndice de Rotacin

PRODUCTOS C
Al realizar el anlisis del stock de la BPT CENTRAL se

identifico la existencia de productos descontinuados y
huesos. Se hizo una clasificacin aparte de la clasificacin
ABC normal, debido a que estos productos deben ser
94
tratados de manera diferente a los productos regulares, ms

aun cuando se debe minimizar su existencia para optimizar
el uso de espacio en la bodega y la gestin de stock. A
continuacin se describe la definicin y caracterstica de
dichos productos:
d) Productos Descontinuados
Son 42 Skus
Los Descontinuados son Skus especiales, pues en
algunos casos presentan ndices de rotacin altos,
pero para este ao se han eliminado del portafolio
de venta por estrategia de mercadeo como por
ejemplo: cambio de diseo, sustituto del antiguo
Sku, entre otros.
El inventario que poseen se evacuar poco a poco
con la venta, esto ir disminuyendo por la aparicin
de un reemplazo o un sustituto.
e) Productos Obsoletos
Son 25 Skus
Los Obsoletos son Skus con ndices menores a 1
movimiento al ao
llegando
a cero, los cuales
95
generan
un
gasto
de
mantenimiento
de
oportunidad por la ocupacin de espacio, y la

inversin que se hubiera podido realizar en otros
Skus de mayor movimiento.
Los Obsoletos tienen ventas insignificantes en
Frecuencia
comparacin a los productos que tienen en stock.
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Frecuencia
ndice de Rotacin

DESCONTINUADOS Y OBSOLETOS
El Colaborador Industrial posee un inventario que tiene

muchos puntos de mejora, pues se debe entender que un
inventario sin control puede ser una llave abierta a muchos
desperdicios y generar gastos innecesarios.
96
Tener un inventario clasificado ayuda a las personas a

visualizar los productos que no estn en orden y hallarles el
lugar o la accin necesaria para identificarlos debidamente.
En resumen en la TABLA 7 se presenta las 5 clases de

categoras que el inventario del Colaborador tiene en la
BPT:
TABLA 7
RESUMEN DE CLASIFICACIN ABC
Grupo
% de
Ventas
Ventas
Promedio
(cajas)
Inventario
a Fin de
Mes
A
B
C
Descontinuados
Obsoletos
TOTAL
75,70%
9,40%
4,25%
10,36%
0,29%
100%
405.383
50.332
22.778
55.489
1.529
535.511
367.958
87.165
80.941
18.627
18.141
572.832
Rotacin
Cobertura
(das)
(395,3 - 10,3)
(9,9 - 4,6)
(4,4 - 0,99)
(185 -1,03)
(1,19 - 0,15)
(1 - 35)
(36 - 78)
(82 - 363)
(2 - 249)
(302 - 2350)
Clase A
Representa los que tienen un ndice de rotacin mayor a
10.3 y representa el 75% de las ventas de toda la compaa,
con un movimiento de 405.383 cajas correspondientes al
64% del stock.
97
Clase B y Clase C
Entre estas dos clases tenemos 13.65% de las ventas con
un ndice entre 0.99 a 9.9, entendiendo que hay productos
que son nuevos en el mercado y les falta promocin. Ellos
dentro del inventario poseen 29% del stock.
Clase Descontinuados
Esta clase no conserva ninguna regla en su ndice de
rotacin, pues posee ndices muy altos como muy bajos
como por ejemplo: paales en descontinuacin que se
venden muy bien y tienen movimiento, pues son productos
que tienen fecha de aviso para salir del mercado y dentro de
la planeacin no estn contemplados para su compra; pero
tienen esta clasificacin, para no dejar que se vuelvan
obsoletos o huesos.
Clase Obsoletos
Tambin llamados obsoletos, est clase es de sumo
cuidado, pues involucra a productos que no tienen ni un solo
movimiento por ao, y tienen stock estancado en la bodega,
que tienen una alta probabilidad de daarse o caducarse, y
sin posibilidad de recuperar su costo total.
98
CAPTULO 4
4. SOLUCIN PROPUESTA
4.1. Ubicacin y Organizacin del layout
Despus del estudio realizado en el Captulo 3, se desarrollar la
propuesta de mejora para el almacenamiento en la Bodega del
colaborador Industrial.
a)
Determinacin de carga unitaria
El pallet estndar utilizado en la industria nacional tiene de largo

1m x1.20m, pero la Industria en estudio posee pallets
personalizados con una dimensin como se muestra en la
FIGURA 4.1.
La carga unitaria de almacenamiento usada para esta industria

es el pallet, pero ste depende de la presentacin del producto,
ya que cada uno tiene dimensiones y conteos distintos; por
ejemplo un paal GDE de 4 paquetes de 44 paales puede
99
apilarse en 90 bultos dentro de un pallet, mientras que un pallet

de toalla femenina de 24 paquetes de 10 toallas puede apilarse
en 240 bultos. Por lo tanto se tiene pallets que varan en el
0.10 m
nmero de cajas que poseen.
20
1.
1.7
5m
1.7 m
1.5 m
Pallet usado en Industria en Estudio
Altura de apilamiento en pallets
FIGURA 4.1 TIPO Y ALTURA DE APILAMIENTO DEL

PALLET USADO EN LA INDUSTRIA EN ESTUDIO
Cada producto en el pallet difiere en cantidad de cajas apiladas

porque cada uno tiene dimensiones distintas y ocupan espacio
diferente, por lo que se pueden distinguir 2 alturas generales;
una de 1.5m y otra de 1.7m. Respectivamente la primera medida
100
corresponda a las servilletas, productos de la categora Infant,

Femenina y Adulta, y la segunda a papel higinico y toallas de
cocina.
0.18 m
b) Determinacin de estanteras
1.7 m
1.88 m
0.10 m
1.75 m
0.30 m
0.10 m
2.05 m
FIGURA 4.2 ESTANTERA CON DIMENSIONES

Para establecer las dimensiones de las estanteras se tiene que
saber que pallets se van a usar, los cuales ya estn definidos
anteriormente. Estos tienen 2 alturas, se trabajar con la mayor
altura para dar flexibilidad a la estructura en algn futuro cambio.
Por lo tanto en la FIGURA 4.2 vemos las dimensiones de cada
101
hueco de la estantera, teniendo en cuenta las separaciones

necesarias para su posicionamiento.
Con estas dimensiones se trabajar los escenarios del layout,

para definir el espacio necesario con que se trabajar. Otro punto
importante es establecer la altura de la estantera para que se
tenga el espacio correcto con el techo de la bodega y no haya
problemas en la instalacin de luz y sistema contra incendios,
7.52m
9.5 m
1.98m
como se muestra en la FIGURA 4.3.
FIGURA 4.3 ALTURA DE ESTANTERAS
102
c)
Ubicacin ABC en layout
Antes de definir el posicionamiento de los productos segn la

clasificacin ABC, se tendrn en cuenta los siguientes supuestos:
No hay stock de productos descontinuados.

No hay stock de producto obsoleto.
Los productos de exportacin no tienen inventario, se
produce y se exportan inmediatamente, no necesitan
almacenamiento. Esta situacin obedece a la poltica
interna de la firma.
Existe una poltica de inventario de 30 das de cobertura
por Sku.
Para los Skus descontinuados, obsoletos y de exportacin se

practicarn planes de accin adecuados para su evacuacin que
se plantearn en la Seccin 4.3.
Antes de establecer los layouts para tomar la decisin, se

necesita establecer la necesidad de la bodega para plantear que
tipo y cuantas estanteras se necesitan.
103
En lo que respecta a estanteras se usarn las siguientes:
Drive in para los productos de volumen.

Selectivas se encuentra junto a las paredes con un
pallet de fondo, por lo tanto se colocarn productos con
un volumen mnimo de 1 pallet.
En la TABLA 8 se tienen los escenarios posibles para la

necesidad de la capacidad de volumen en el layout de la bodega
que vamos a analizar, por lo que se ha escogido venta promedio,
que es un indicador adecuado para la medicin del espacio y
determinar el nmero de estanteras; pues se tiene los siguientes
supuestos:
El inventario corresponde a 30 das de cobertura.

Todos tienen la cobertura definida por todo el mes, que
es el escenario terico.
Luego de tener establecido el inventario a ubicar, se necesita

hacer una evaluacin del layout de la bodega para tener la mayor
capacidad posible en el espacio. En la TABLA 9 se observan
104
escenarios
que
representan
configuracin de la bodega.
las
distintas
opciones
de
As tambin, la tabla muestra la
cantidad de pallets y calles determinadas en cada zona:

higinicos y general. La bodega se ha segmentado en dichas
zonas a fin de facilitar el picking de productos.
Como se pudo observar en el Captulo 3, las ventas de la

categora FAM (mayormente higinicos) representan aprox. 50%
del volumen total y su produccin es local. En la zona general,
se almacenan el resto de Skus de la empresa. En los PLANOS
1, 2 y 3, se muestra la configuracin de los escenarios, para su
posterior evaluacin.
105
TABLA 8
DEFINICIN DE NECESIDADES DE BODEGA CENTRAL
VTA PROM
Huecos
Estatera
STOCK PROM
Huecos
Estatera
STOCK ACTUAL
Huecos
Estatera
FCST
Huecos
Estatera
GENERAL
A
B
C
2,201
744
201
546
184
50
1,013
1,094
417
253
274
104
2,481
1,353
730
620
338
183
1,585
837
305
396
209
76
3,895
43
6
974
11
2
1,751
45
17
438
11
4
2,849
86
26
712
22
7
3,444
22
5
861
6
1
252
197
63
49
7,525
1,881
6,198
1,550
HIGIENICOS
A
B
C
X EVACUAR
DISCONTINUADOS
OBSOLETOS
TOTAL
7,090
1,766
4,337
1,084
105
106
TABLA 9
ESCENARIOS DE NMERO DE ESPACIOS Y CALLES DE ESTANTERA
Escenarios
NECESIDAD
Zona Higinicos
Total
# Pallets
3,146
3,944
7,090
Necesidad de capacidad
# Pallets
2,000
1,800
3,800
Actualmente esta capacidad no es suficiente,

por lo que se tiene la Bodega Externa.
ESCENARIO 2
ESCENARIO 3
Comentarios
-46%
ESCENARIO ACTUAL
ESCENARIO 1
Variacin Necesidad vs
Escenarios
Zona General
# de Calles
sin definicin
sin definicin
sin definicin
# Pallets
3,552
1,800
5,352
# de Calles
# Pallets
463
4,736
174
1,800
637
6,536
# de Calles
# Pallets
463
3,266
174
3,944
637
7,210
# de Calles
463
160
623
Apilamiento en bloques , sin seguridades y de

forma irregular
-25%
Racks en zona General con 3 pallets de altura .

En higinicos apilamiento en bloques
-8%

En higinicos apilamiento en bloques
2%

En higinicos racks con 4 pallets de altura
106
107
En el PLANO 1, El Escenario Actual la capacidad de

almacenamiento total es de 3,800 pallets.
observar,
Como se puede
la necesidad de almacenamiento de la firma de
acuerdo a las polticas de inventario establecidas- es de 7,090

pallets. La situacin actual muestra un dficit en capacidad de
almacenamiento del 46%, por lo que se necesita una Bodega
Externa para suplir dicha capacidad como se lo indic en el
Captulo 3.
La primera propuesta se demuestra en el Escenario 1 (PLANO

2), donde la zona general tiene racks de 3 pallets de altura y la
zona de higinicos se apila en bloques. Con este escenario se
demuestra que no se logra tener la capacidad requerida, por lo
que se descarta, pues hay una deficiencia del 25% con 5352
pallets de almacenamiento para una necesidad de 7,090.
El siguiente es el Escenario 2 (PLANO 2), este se diferencia del

1 porque en la zona general los racks aumentan 1 pallet ms de
altura, por lo tanto ahora tienen 4, aumenta la capacidad, pero la
deficiencia se reduce a 8%, con 6,536 pallets que igual no cubre
la necesidad del Colaborador Industrial.
108
El ltimo, es el Escenario 3 (PLANO 3) en el cual las dos zonas

poseen racks a 4 niveles, que dan como resultado una capacidad
de 7,210 pallets que es un 2% ms de nuestro escenario en
almacenamiento de 7,090 pallets, lo cual lo hace ptimo para el
desarrollo.
El costo es otro factor a evaluar en la seleccin del layout.

Considerando la cotizacin de un proveedor, se conoce que el
costo del hueco por pallet es de $105. Este valor incluye: el
diseo, fabricacin e instalacin de los racks en la bodega.
Con este valor se ha realizado la estimacin de la inversin por
escenario. La Tabla 10 muestra que el Colaborador Industrial
tiene que desembolsar $757.050 para el layout escogido.
TABLA 10
COSTOS POR EL DISEO, FABRICACIN E INSTALACIN DE
LOS RACKS EN LOS DISTINTOS ESCENARIOS
109
Se realizo un anlisis rpido de inversin vs. Gastos y se obtuvo

que el Escenario 3 es rentable, pues la Bodega Externa posee
2,723 m2 a un costo de alquiler de $9 el m2, en este monto se
incluye: costo de disponibilidad del espacio, manipulacin del
producto y costos fijos de de la bodega; lo que da un valor
mensual $ 24.507, que al ao ser $294.084; por lo tanto nuestra
inversin se recuperar en 2.57 aos.
4.2. Polticas para la gestin del Almacn

Como se haba mencionado en el Captulo 3 existe una bodega
Externa que en el Escenario elegido desaparecer pues su
capacidad ser la necesaria para excluir la posibilidad de otra
bodega. As, se concentrar toda la operacin en un solo lugar
mejorando los costos de control, manipulacin y transporte. En la
FIGURA 4.4 se puede observar cmo se distribuyen los racks en las
zonas especificadas.
La zona de higinicos se respetar en este escenario, segn la

FIGURA 4.4 esta se encuentra en:
Zona 1.3
Zona 2.3
110
Zona 3.3
Zona 4.3
Zona 5.1
Zona 5.2
Zona 5.3
Zona 5.4
Las reas restantes sern la Zona General, donde se encuentra todos

los productos excepto los Higinicos. Tambin el layout presenta una
zona de picking, donde podrn estar 120 Skus ocupando 1 hueco
por producto, disponiendo de 35 estanteras. En la FIGURA 4.4 esta
zona se encuentra en:
Zona 6.1
Zona 7.1
Para verla definida al detalle, en la FIGURA 4.5 tenemos las

estanteras selectivas ubicadas junto a las paredes que tienen un
hueco de fondo son usadas para el picking y para productos A, B y C
que tienen pocos pallets (mnimo 1 pallet) de almacenamiento; esto
permite evitar la complejidad al despachar productos menores a la
carga
unitaria
del
pallet,
como
lo
habamos
mencionado
111
anteriormente. Esta zona se encuentra en los extremos para que el

paso de los auxiliares en los pasillos 1 y 4, sean seguros y libres de
montacargas de ser posible, pues la zona a lo largo de estos pasillos
es una operacin netamente manual.
En cambio en el pasillo 2, 3, 5 y 6 tenemos productos ubicados en la

estantera drive-in que permitirn al montacargas mayor rapidez y
eficiencia en el despacho, pues se encargar de pedidos de pallets
completos.
112
FIGURA 4.4 ZONIFICACIN DE LA BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
112
113
FIGURA 4.5 POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO EN HUECOS Y ESTANTERAS
113
114
Las posiciones de cada Sku se establecen en el APNDICE B y se

encuentra plasmadas en la FIGURA 4.5; tambin se observa la
posicin de las Zona de Picking, que se hace referencia con la letra
P.
Los productos se han ubicado segn la clasificacin ABC, por lo tanto

los de mayor rotacin se encuentra ms cercanos a la entrada,
tambin tomando en cuenta su volumen y ajuste en las estanteras
drive in dependiendo el caso.
Para saber la cantidad de estanteras por posicionar en cada Sku, lo

que se hizo fue tener el volumen en cajas, luego determinar la unidad
de estibaje por pallet dependiendo el tipo de producto, para saber la
cantidad de pallets que ocupaba el mismo y luego posicionarlo en
cada estantera de 4 huecos como por ejemplo:
En la TABLA 11 se tiene el producto 195, un paal donde cada pallet

del mismo se compone de 240 paales, teniendo en cuenta las 2,000
cajas como inventario, se tiene 8 pallets del producto que ser
posicionado en 2 estanteras; y esto se repite con todos los productos
de la firma.
115
TABLA 11
EJEMPLO DE ESTIBAJE DE PRODUCTO EN PALLET
VTA PROM MENSUAL
TIPO
ESTIBAJE
195 PAAL
198 PAAL
DESCRIP.
240 CHILD 96
90 CHILD 90
ORIGEN
LOCAL
LOCAL
CAJAS
PALLET
1,920
2,970
Pallet U.
Estantera
8
33
2
8
8
33
Esto dio como resultado, el posicionamiento de todos los productos

como se muestra en TABLA 12, donde se observa cmo est
clasificada cada zona por su ABC. Se muestra el nmero de Skus,
con lo huecos y estanteras que ocupan por el volumen.
TABLA 12
ESTANTERAS Y HUECOS SEGN CLASIFICACIN ABC
GENERAL
HIGIENICOS
A
B
C
PA
PB
PC
P
CLASIFICACIN
PRODUCTOS A
PRODUCTOS B
PRODUCTOS C
HIGIENICOS A
HIGIENICOS B
HIGIENCOS C
PICKING
SKUS
HUECOS
ESTANTERA
36
49
41
33
6
4
120
169
2,201
744
201
3,895
43
6
120
7,090
546
184
50
974
11
2
35
1,766
116
El flujo que se diseo para este layout es un flujo en U, pues tiene la

misma entrada como salida.
En estos productos tenemos un caso peculiar, ya que los productos A,

sobretodo los higinicos ocupan gran espacio de la bodega, a pesar de
que sean 33 Skus, por lo tanto estos tienen un alcance de principio y fin
del espacio.
Este layout tiene que ser revisado mensualmente para ver los cambios
de volumen, ya que no existe un programa de automatizacin todava
definido; esto por el momento deber ser manual y controlado por el jefe
de la bodega, con huecos fijos para cada Sku.
Adems de toda la adecuacin del layout, la ampliacin de los dockings

de 3 a 8, mejora los procesos de recepcin y despacho, pues pueden
tener los dos procesos juntos (recepcin y despacho) y distribuir ms
carros; sobre todo en la ltima semana donde se encuentra el 40% de
530.000 cajas promedios de venta mensual.
117
TABLA 13
Tipos de Camin
Pequeo (22 m3)

Sencillo (38 m3)
Mulas (45m3)
Trailer (86m3)
Highcube (105m3)
Capacidad
# bultos
400
750
1000
1600
2000
DOCKING
CARGA EN CALLE
#pallets
COMPARACIN ENTRE PICKING EN DOCKING Y CALLE LATERAL
Tiempo Picking
Variado (min)
Tiempo Picking
Variado (min)
7
13
17
27
34
3.75
26.25
48.75
63.75
101.25
127.50
4.31
30.17
56.03
73.27
116.37
146.54
DOCKING
% DE
MEJORA EN
DOCKING
12.99%
12.99%
12.99%
12.99%
12.99%
CARGA EN CALLE
Tiempo Picking
% DE MEJORA
un solo producto Tiempo Picking un EN DOCKING
(min)
solo producto (min)
2.92
3.95
20.42
27.65
26.16%
37.92
51.35
26.16%
49.58
67.15
26.16%
78.75
106.65
26.16%
99.17
134.30
26.16%
117
118
En la TABLA 13, se tiene el comparativo de cada tipo transporte y

los tiempos de picking de cada uno de ellos. Se describe tanto el
pickink variado (manual) o el picking de un solo producto (pallet)
realizado por el montacarguista para cerrar el pedido. Al hacer la
carga del transporte en un picking variado por la calle lateral toma
4.31 min con desviacin 2 min por pallet, mientras que en el docking
se reduce 3.71 min con desviacin de 1 min por pallet; as esto
representa una mejora del 12.99%.
En lo que respecta al picking de un solo producto, la carga del

transporte en la calle lateral toma 3.95 min con desviacin de 1 min
por pallet y la carga en docking
tiene 2.92 min con desviacin
0.5min por pallet, resultando la mejora del 26.16%. Estos tiempos

pueden mejorar notablemente,
pues la ubicacin de la zona de
picking har que se concentre la operacin manual y los auxiliares

no tengan que recorrer tanta distancia para desarmar la unidad de
carga.
4.3. Plan de Accin

Despus de lo expuesto anteriormente, se enlistar en la TABLA 14
los planes de accin que se debern ejecutar para cumplir la gestin
de almacenamiento explicada en las secciones anteriores:
119
TABLA 14
RESUMEN PLAN DE ACCIN
120
CAPTULO 5
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Esta tesis proporciona al Colaborador industrial un panorama

de la gestin de almacenamiento que posee
una
proyeccin de la alternativa de mejora; tomando en cuenta la

eficiencia del layout y de los procesos como la recepcin y
despacho de producto.
El proceso de esta tesis comenz con el anlisis de un
Ishikawa de los problemas que se tienen en la bodega como:
orden, almacenamiento, tiempo de despacho y recepcin.
Luego de la recopilacin de la informacin requerida, se hizo
una revisin de los Skus existentes en la firma para
establecer su procedencia por categora, adems de definir
su homologacin con productos sustitutos.
121
El Colaborador tiene 2 tipos de productos los locales y los

importados; toda la operacin logstica
depende de estos
productos, pues los movimientos de entrada y de salida de la

Bodega depende de los se producen localmente y que
representan 28% (67 Skus) y son la mitad del volumen con
una cantidad de 350,000 cajas, adems de los 169 Skus de
importados de distinta procedencia que son el 50% restante
del volumen.
El colaborador industrial tiene varias categoras de producto,
una de las que tiene mayor volumen es FAM, por lo que
genera complejidad en la bodega, y es por esto que se ha
definido como HIGINICOS la zona ocupada por sta, y
como se muestra a lo largo del Captulo 4 ocupa
aproximadamente el 50% del layout de la Bodega. El resto
del producto est definida en la zona GENERAL, por tener
menores volmenes.
Para conseguir una configuracin ptima de la Bodega de
Producto Terminado se realiza una depuracin, definiendo el
volumen de cada uno de los Skus y determinando su forma
de estibaje en la unidad de carga, y antes de determinar su
clasificacin, se define que productos no participan en el
anlisis como: lo descontinuados y obsoletos; los cuales
122
sern obviados del ejercicio, pues no generan valor y se les

determinar una forma de eliminacin segn sea conveniente
para la firma segn la Seccin 4.3.
Para la solucin del problema se plante 3 escenarios
comparados con el escenario actual, donde se vio la
capacidad versus la necesidad del almacenaje; y se escogi
la mejor opcin para la ubicacin de todos los productos, el
cual fue el Escenario 3, en la cual todos los productos se
ubicaban en estanteras
de 4 pallets de altura, teniendo
drive-in para productos con mucho volumen y selectivas para

las de menor volumen. Este escenario tiene una capacidad
de 7,210 pallets, 2% ms de la necesidad de 7,090 pallets.
La inversin requerida para escenario 3 es de $757.050, que
se recuperar en 2.5 aos pues el costo de mantener una
Bodega Externa es de $294.084, sin contar que teniendo
nuestra mejora con los racks, los costos en la
Bodega
Central mejorarn.
El posicionamiento de los productos se realiz por una
clasificacin ABC segn el ndice de rotacin, pues este
cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios
hasta convertirse en efectivo (al salir de la Bodega) y permite
saber el nmero de veces que esta inversin va al mercado,
123
en un ao; por lo tanto mide la salida del producto. Se

descart los productos de exportacin por tener una poltica
de cero inventarios, por lo tanto el mes que se produce, es el
mes que se exporta.
El rea de picking ayuda agilitar el tiempo de despacho, pues
teniendo un pallet para desarmar su carga unitaria, ayuda a
que las estanteras drive-in slo sean para despachos de
pallets y el montacarguista se concentre en esa labor.
Adems concentrar un pallet de cada producto en una zona
especfica ayudar a la agilidad y tiempo para despacho.
La Bodega del Colaborador Industrial tiene que estar
sincronizada en tiempo real con la cadena de suministro,
para poder igualar el suministro a la demanda, eliminar el
exceso de inventario y optimizar el flujo de bienes a lo largo
de la cadena.
En el rea de los andenes se plantea el aumento de 3
andenes a 8 y la eliminacin de la carga y descarga de
camiones en la calle lateral, pues con esta ampliacin se
tendr ms eficiencia y rapidez en despacho con una mejora
en tiempo de 13% y 26% en picking manual y por pallet
respectivamente.
124
Con el ejemplo del Captulo 3, en la TABLA 6 se describe un

pedido de uno de los clientes A del Colaborador Industrial,
como se demostr, el picking es el que tena mayor tiempo
dentro de todo el despacho del pedido (120 min.). Con las
soluciones propuestas, se estima una reduccin en tiempo
de aproximadamente 30 minutos, por la facilidad de tener el
producto que no cumple la carga unitaria (pallet) en la zona
de picking, y la facilidad del montacargas de transitar en el
drive in. Fuera de la mejora del tiempo, tambin se puede
agregar que teniendo la concentracin del producto en una
sola Bodega se mejora el control y la optimizacin de los
recursos.
Recomendaciones
Realizar una gestin en conjunto con comercial para
coordinar con los clientes, ventas semanales, para evitar la
acumulacin en la ltima semana. Y as tener una venta ms
plana dentro del mes; esto ayudar que la bodega no llegue a
sus lmites mximos y a que no se acumule los despachos en
la ltima semana, lo cual genera exceso de trabajo para el
recurso humano.
Coordinar con los clientes la venta por pallets y no por bultos,
para evitar la rotura de la carga unitaria.
125
Trabajar en un plan de reduccin de Skus por medio de

rentabilidad y costos ocultos que perjudican al negocio; y as
reducir la complejidad de la planeacin y almacenamiento.
La planeacin de los Skus tanto en compras como en
produccin deben obedecer a una segmentacin ABC en
funcin al volumen de ventas, para garantizar producto segn
las prioridades y optimizar esfuerzos en los Skus influyentes
para la compaa.
Esto genera un plus en la gestin de
almacenamiento para reducir el ruido en el volumen de stock.

Establecer un proyecto de optimizacin de estibaje en los
pallets, para aumentar el nmero de cajas apiladas en el
mismo pallet y as tener mayor capacidad de almacenaje.
Aplica el sistema Warehouse Management System (WMS),
que
aumenta
la
productividad
eliminando
recorridos
innecesarios con el intercalado dinmico de las tareas del

almacn.
126
APNDICES
127
APNDICE A
TABLA DE SKUS CON INDICE DE ROTACIN
VTA PROM MENSUAL
1
1
2
3
3
3
4
4
4
5
5
6
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
14
15
15
16
16
17
18
19
20
21
22
23
23
24
25
26
27
27
28
29
30
31
31
32
33
34
34
35
36
36
37
38
39
40
41
42
43
43
44
45
46
47
48
49
50
51
51
52
53
54
55
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
TIPO
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PH
PAAL
PAAL
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
SERV
PH
PH
PH
PH
SERV
PAAL
PAAL
PH
PH
PAAL
PH
PH
PH
PH
PH
PAAL
PAAL
PH
PH
PH
PH
SERV
PH
PH
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
PH
PH
PH
PAAL
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
TOALLA
PH
PAAL
PH
PAAL
TOALLA
TOALLA
PAAL
PAAL
TCOCINA
PAAL
PAAL
PROTECTOR
PAAL
PAAL
PH
PAAL
PAAL
TOALLA
WYPES
FACIAL
DESCRIP.
CHILD 25
CHILD 47
CHILD 88
CHILD 17
CHILD 78
CHILD 30
CHILD 52
CHILD 51
CHILD 83
CHILD 27
CHILD 22
CHILD 49
FAMILY 61
CHILD 35
CHILD 24
FAMILY 33
FAMILY 32
FAMILY 78
FAMILY 36
FAMILY 35
FAMILY 34
FAMILY 49
FAMILY 80
FAMILY 64
CHILD 67
FAMILY 46
FAMILY 45
CHILD 45
CHILD 82
FAMILY 107
FAMILY 22
FAMILY 83
FAMILY 71
FAMILY 89
FAMILY 105
CHILD 38
CHILD 37
FAMILY 29
FAMILY 62
CHILD 32
FAMILY 39
FAMILY 38
FAMILY 88
FAMILY 87
FAMILY 69
CHILD 43
CHILD 80
FAMILY 93
FAMILY 70
FAMILY 50
FAMILY 65
FAMILY 112
FAMILY 63
FAMILY 40
FAMILY 41
CHILD 73
FAMILY 92
FAMILY 28
CHILD 64
CHILD 104
FAMILY 47
FAMILY 48
FAMILY 37
CHILD 117
FAMILY 86
CHILD 66
CHILD 124
FAMILY 23
CHILD 98
FAMILY 67
FAMILY 68
CHILD 34
CHILD 65
CHILD 31
FAMILY 53
FAMILY 52
CHILD 9
CHILD 102
CHILD 86
CHILD 105
CHILD 119
FEM5
FAMILY 91
CHILD 68
FAMILY 76
CHILD 103
FEM19
FEM2
CHILD 56
CHILD 71
FAMILY 97
CHILD 118
CHILD 70
FEM7
CHILD 6
CHILD 75
FAMILY 90
CHILD 7
CHILD 8
FEM15
CHILD 144
FAMILY 13
ORIGEN
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
Ventas Anuales
11,780
54,239
15,301
17,504
1,549
43,016
28,191
21,164
4,695
4,001
247,846
53,720
21,609
18,278
117,640
41,506
4,143
465,218
23,276
47,892
3,783
75,241
174,858
109,783
30,193
29,462
3,941
25,151
1,391
37,865
92,180
30,897
66,039
23,195
39,921
30,092
18,230
869
71,325
21,149
29,922
1,586
19,986
32,670
81,494
8,949
2
12,520
127,719
51,294
52,306
30,068
280,575
4,250
49,199
13,106
11,088
800
26,617
37,000
51,809
2,631
22,020
20,701
14,690
26,551
4,194
149,741
15,100
307,435
307,435
7,039
25,638
7,481
629
4,032
9,813
27,000
15,718
4,998
27,174
29,239
5,627
16,645
2,267
26,500
60,888
593
6,648
25,325
12,386
22,205
12,276
25,986
7,168
25,145
3,585
7,937
7,454
24,162
2,619
924
CAJAS
2,945
4,520
2,186
4,376
775
3,585
2,349
3,527
2,348
333
20,654
4,477
1,801
1,523
9,803
3,459
4,143
38,768
11,638
3,991
3,783
18,810
14,572
9,149
2,516
2,455
1,971
2,096
696
3,155
7,682
2,575
5,503
1,933
3,327
2,508
3,038
290
5,944
1,762
2,494
1,586
1,666
2,723
6,791
746
2
1,043
10,643
12,824
4,359
2,506
23,381
2,125
4,100
1,092
924
267
2,218
9,250
4,317
2,631
5,505
2,588
1,224
2,213
350
12,478
1,258
25,620
25,620
2,346
2,137
1,870
52
336
2,453
9,000
2,245
417
2,265
2,437
469
1,387
189
2,208
5,074
297
554
2,110
1,032
1,850
1,023
2,166
597
2,095
299
661
621
2,014
218
77
STOCK PROM MENSUAL
PALLET
33
70
18
73
13
60
39
59
26
4
229
112
30
42
218
43
52
485
145
50
47
235
182
114
63
49
39
70
15
53
154
72
110
24
133
42
51
4
74
22
50
32
33
27
136
25
0
21
213
160
54
100
292
43
82
27
18
3
46
39
86
53
69
25
24
46
3
250
10
320
320
39
53
31
1
5
44
69
17
4
28
20
6
23
4
9
42
2
2
53
16
23
34
6
4
52
4
8
4
17
3
2
CAJAS
30
4,443
55
87
1,190
973
196
566
2,185
43
6,861
576
271
322
3,754
904
898
10,219
11,931
1,114
1,349
4,364
4,357
2,956
828
845
619
740
1,635
1,130
2,864
998
2,145
789
1,365
1,031
3,015
30
2,513
751
1,084
596
744
1,217
3,052
575
660
493
5,146
2,068
2,181
1,221
11,764
1,353
2,088
557
486
35
1,178
1,669
2,420
1,809
1,113
1,069
869
1,598
254
9,099
949
19,382
19,383
467
1,709
529
72
287
760
2,125
1,269
407
2,277
2,478
477
1,413
196
2,452
5,676
251
634
2,454
1,251
2,302
1,282
2,726
770
2,761
399
890
841
2,737
321
113
PALLET
0
68
0
1
20
16
3
9
24
0
76
14
5
9
83
11
11
128
149
14
17
55
54
37
21
17
12
25
36
19
57
28
43
10
55
17
50
0
31
9
22
12
15
12
61
19
15
10
103
26
27
49
147
27
42
14
10
0
25
7
48
36
14
10
17
33
2
182
8
242
242
8
43
9
1
4
14
16
10
4
28
21
6
24
4
10
47
2
3
61
20
29
43
7
5
69
5
11
5
23
4
3
STOCK ACTUAL
CAJAS
0
4,651
118
9
10,549
1
10
19
11,916
20
42,255
0
0
0
23,349
0
3,084
82
34,040
6
4,019
31,281
5,943
7,919
0
0
2,660
1
14,943
2,914
138
2,892
0
4,200
1,739
1
4,494
606
1,778
1
7
3,482
4,277
1,270
1,959
2
3,279
435
2,750
21,037
266
2,649
7,881
4,712
37
850
1,961
222
1,990
8,946
17
4,661
14,840
1,987
3,124
1,066
1,188
6,076
30
22,119
22,120
3,003
2,066
2,148
187
25
2
7,542
26
3,622
2,780
21
2,043
1,304
0
9,137
0
3,558
0
1,724
2,483
4,918
868
1,491
646
2,456
1,938
983
704
0
385
34
FCST
PALLET
0
72
1
0
176
0
0
0
132
0
470
0
0
0
519
0
39
1
426
0
50
391
74
99
0
0
53
0
332
49
3
80
0
53
70
0
75
8
22
0
0
70
86
13
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4
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1
Indice de
Rotacin
395.3
280.2
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19.4
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16.5
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15.9
16.9
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15.0
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11.8
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9.6
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9.0
8.9
8.9
8.8
8.2
8.1
128
VTA PROM MENSUAL
TIPO
DESCRIP.
ORIGEN
Ventas Anuales
CAJAS
STOCK PROM MENSUAL
PALLET
CAJAS
PALLET
STOCK ACTUAL
CAJAS
FCST
PALLET
CAJAS
PALLET
Indice de
Rotacin
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
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99
100
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108
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131
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136
137
PAAL
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PAAL
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TCOCINA
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PAAL
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PH
PH
PH
PH
PAAL
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WYPES
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TOILETRY
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PH
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PAAL
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PAAL
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ADULT
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IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
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IMP
IMP
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IMP
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IMP
IMP
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PAAL
PAAL
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PROTECTOR
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SERV
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PAAL
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ADULT
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TOALLA
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PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
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PH
PAAL
PH
PAAL
PH
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PH
ADULT
PAAL
PAAL
PH
PH
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CHILD 58
CHILD 53
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FAMILY 55
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LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
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LOCAL
IMP
LOCAL
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IMP
IMP
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IMP
IMP
IMP
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LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
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LOCAL
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LOCAL
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LOCAL
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1
0
3
1
2
0
1
1
1
0
6
2
0
0
1
1
5
0
9
2
2
109
22
1
102
33
27
5
10
13
21
74
20
22
5
52
6
1,196
367
258
701
235
204
1,900
584
3,519
153
231
283
476
959
420
530
226
950
220
1,011
765
887
674
138
164
1,903
418
397
269
459
2,244
18
3
118
68
45
531
468
31
2,911
1,012
1,024
269
552
689
1,036
4,500
1,008
2,417
536
4,200
513
15
2
4
9
2
2
19
5
16
4
4
8
8
7
9
4
2
16
4
11
3
7
4
2
4
8
5
4
3
5
15
0
0
1
0
0
7
6
0
36
13
13
2
3
6
14
56
17
20
4
53
6
682
321
1,205
170
374
105
0
2,231
17,553
131
552
646
5,864
2,061
310
570
230
529
673
560
1,352
276
199
1,131
151
6,306
2,066
994
880
1,002
1,296
3
2
5
81
2
1
0
39
8,277
1
1
9
40
139
6
8
2
10
7
5
238
9
1
20
2
4
1
0
19
78
3
9
18
98
14
7
5
2
9
11
6
6
2
1
14
3
26
23
10
9
10
8
0
0
0
0
0
0
0
0
103
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
3
470
110
253
67
105
50
40
850
6,380
30
119
194
3,233
139
89
173
42
155
77
488
487
70
103
201
172
2,043
912
97
75
146
290
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0
4
1
1
1
0
7
28
1
2
6
54
1
2
1
0
3
1
5
2
1
1
3
4
9
10
1
1
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3.7
3.6
3.5
3.5
3.5
3.1
6.2
5.7
5.6
5.6
5.2
5.1
5.1
4.9
4.9
4.8
4.8
4.7
4.7
4.7
4.7
4.6
4.4
4.4
4.3
4.3
4.2
4.2
4.2
4.1
4.1
4.1
3.9
3.8
3.8
3.7
3.1
2.8
2.8
2.7
2.6
2.6
2.6
2.6
2.4
2.2
2.2
1.9
1.8
1.8
1.7
1.6
1.6
1.6
1.6
1.0
1.2
1.2
1.0
1.0
184.9
157.5
85.0
70.1
67.5
65.5
45.1
53.5
33.7
31.3
25.2
24.6
29.2
23.9
17.9
15.7
14.0
13.1
13.0
11.8
11.6
129
VTA PROM MENSUAL
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
210
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
TIPO
ADULT
PAAL
PAAL
ADULT
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PROTECTOR
PAAL
PAAL
ADULT
ADULT
PAAL
PH
SERV
SERV
SERV
WYPES
SERV
PAAL
WYPES
ADULT
TCOCINA
ADULT
PAAL
PAAL
TCOCINA
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
PH
PH
TOALLA
WYPES
FACIAL
TOILETRY
PAAL
PAAL
PAAL
DESCRIP.
ADULT 8
CHILD 138
CHILD 63
ADULT 12
CHILD 96
CHILD 115
CHILD 116
CHILD 90
CHILD 54
CHILD 130
CHILD 140
CHILD 110
FEM1
CHILD 114
CHILD 69
ADULT 9
ADULT 7
CHILD 135
FAMILY 42
FAMILY 113
FAMILY 114
FAMILY 106
CHILD 149
FAMILY 109
CHILD 141
CHILD 145
ADULT 13
FAMILY 84
ADULT 6
CHILD 142
CHILD 101
FAMILY 115
CHILD 12
CHILD 11
CHILD 14
CHILD 15
CHILD 4
CHILD 13
CHILD 5
FAMILY 26
FAMILY 20
FEM3
CHILD 146
FAMILY 11
CHILD 16
CHILD 128
CHILD 139
CHILD 100
ORIGEN
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
Ventas Anuales
2,872
1,798
10,230
3,481
8,000
1,103
3,489
5,900
3,738
364
2,428
2,254
275
3,316
1,179
1,088
1,051
722
1,727
249
269
156
779
189
575
370
2,387
546
1,846
437
708
613
126
205
152
445
1,694
166
910
1,195
522
8
75
78
17
426
479
754
CAJAS
239
150
853
290
2,000
184
582
2,950
312
30
202
376
23
553
197
91
88
60
144
21
22
13
65
16
48
31
199
46
154
36
59
51
42
68
51
148
141
55
76
100
44
8
6
7
6
36
40
63
STOCK PROM MENSUAL
PALLET
CAJAS
3
1
7
4
8
2
6
33
4
0
2
4
0
6
2
2
1
1
2
1
1
0
2
0
0
0
2
1
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0
0
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0
0
0
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1
0
0
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1
0
0
0
0
0
0
0
268
181
1,086
432
1,196
181
734
1,095
742
74
497
590
83
1,411
615
394
391
421
1,490
242
222
348
539
159
491
367
2,430
978
1,625
808
1,320
552
105
206
160
480
2,516
321
1,657
1,216
869
20
213
288
388
1,263
1,492
4,922
PALLET
3
1
9
5
5
2
8
12
9
0
6
7
1
16
7
7
7
4
19
7
6
10
15
4
4
6
30
13
20
3
7
5
1
1
1
3
17
2
9
30
22
0
3
8
11
6
7
21
STOCK ACTUAL
CAJAS
13
12
7
159
32
125
512
2,192
7
92
4
485
1
1,514
993
30
50
283
1,279
304
121
242
1,294
2
645
41
1,463
896
855
581
671
768
244
433
360
1,123
1,426
766
1,265
1,099
807
229
244
263
958
1,126
698
1,178
FCST
PALLET
0
0
0
2
0
1
6
24
0
0
0
5
0
17
11
1
1
2
16
9
3
7
37
0
5
1
18
12
11
2
3
6
2
3
2
7
10
5
7
27
20
2
4
8
27
6
3
5
CAJAS
0
0
0
0
0
0
10
0
0
0
0
10
0
10
10
0
0
0
36
72
0
0
195
0
0
27
30
0
17
0
0
59
21
37
18
35
233
22
81
97
42
53
11
40
15
0
0
0
Indice de
Rotacin
PALLET
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
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0
2
0
0
2
1
0
0
1
0
0
0
0
10.7
9.9
9.4
8.1
6.7
6.1
4.8
5.4
5.0
4.9
4.9
3.8
3.3
2.4
1.9
2.8
2.7
1.7
1.2
1.0
1.4
1.2
1.2
1.0
1.0
0.6
1.1
0.5
0.5
1.1
1.2
1.0
1.0
0.9
0.7
0.5
0.5
1.0
0.6
0.4
0.4
0.3
0.0
0.3
0.3
0.2
130
APNDICE B
CLASIFICACIN ABC DE SKUS
DESDE
VTA PROM MENSUAL
1
1
2
3
3
3
4
4
4
5
5
6
7
8
8
9
9
10
10
11
11
12
12
13
14
15
15
16
16
17
18
19
20
21
22
23
23
24
25
26
27
27
28
29
30
31
31
32
33
34
34
35
36
36
37
38
39
40
41
42
43
43
44
45
46
47
48
49
50
51
51
52
53
54
55
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
TIPO
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PH
PAAL
PAAL
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
SERV
PH
PH
PH
PH
SERV
PAAL
PAAL
PH
PH
PAAL
PH
PH
PH
PH
PH
PAAL
PAAL
PH
PH
PH
PH
SERV
PH
PH
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
PH
PH
PH
PAAL
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
PAAL
PH
PH
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
TOALLA
PH
PAAL
PH
PAAL
TOALLA
TOALLA
PAAL
PAAL
TCOCINA
PAAL
PAAL
PROTECTOR
PAAL
PAAL
PH
ESTIBAJE
90
65
120
60
60
60
60
60
90
90
90
40
60
36
45
80
80
80
80
80
80
80
80
80
40
50
50
30
45
60
50
36
50
80
25
60
60
80
80
80
50
50
50
100
50
30
45
50
50
80
80
25
80
50
50
40
50
80
48
240
50
50
80
105
50
48
120
50
120
80
80
60
40
60
64
64
56
130
130
105
80
120
80
60
50
240
120
120
240
40
64
80
30
380
154
40
80
DESCRIP.
CHILD 25
CHILD 47
CHILD 88
CHILD 17
CHILD 78
CHILD 30
CHILD 52
CHILD 51
CHILD 83
CHILD 27
CHILD 22
CHILD 49
FAMILY 61
CHILD 35
CHILD 24
FAMILY 33
FAMILY 32
FAMILY 78
FAMILY 36
FAMILY 35
FAMILY 34
FAMILY 49
FAMILY 80
FAMILY 64
CHILD 67
FAMILY 46
FAMILY 45
CHILD 45
CHILD 82
FAMILY 107
FAMILY 22
FAMILY 83
FAMILY 71
FAMILY 89
FAMILY 105
CHILD 38
CHILD 37
FAMILY 29
FAMILY 62
CHILD 32
FAMILY 39
FAMILY 38
FAMILY 88
FAMILY 87
FAMILY 69
CHILD 43
CHILD 80
FAMILY 93
FAMILY 70
FAMILY 50
FAMILY 65
FAMILY 112
FAMILY 63
FAMILY 40
FAMILY 41
CHILD 73
FAMILY 92
FAMILY 28
CHILD 64
CHILD 104
FAMILY 47
FAMILY 48
FAMILY 37
CHILD 117
FAMILY 86
CHILD 66
CHILD 124
FAMILY 23
CHILD 98
FAMILY 67
FAMILY 68
CHILD 34
CHILD 65
CHILD 31
FAMILY 53
FAMILY 52
CHILD 9
CHILD 102
CHILD 86
CHILD 105
CHILD 119
FEM5
FAMILY 91
CHILD 68
FAMILY 76
CHILD 103
FEM19
FEM2
CHILD 56
CHILD 71
FAMILY 97
CHILD 118
CHILD 70
FEM7
CHILD 6
CHILD 75
FAMILY 90
ORIGEN
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
CAJAS
2,945
4,520
2,186
4,376
775
3,585
2,349
3,527
2,348
333
20,654
4,477
1,801
1,523
9,803
3,459
4,143
38,768
11,638
3,991
3,783
18,810
14,572
9,149
2,516
2,455
1,971
2,096
696
3,155
7,682
2,575
5,503
1,933
3,327
2,508
3,038
290
5,944
1,762
2,494
1,586
1,666
2,723
6,791
746
2
1,043
10,643
12,824
4,359
2,506
23,381
2,125
4,100
1,092
924
267
2,218
9,250
4,317
2,631
5,505
2,588
1,224
2,213
350
12,478
1,258
25,620
25,620
2,346
2,137
1,870
52
336
2,453
9,000
2,245
417
2,265
2,437
469
1,387
189
2,208
5,074
297
554
2,110
1,032
1,850
1,023
2,166
597
2,095
299
PALLET
33
70
18
73
13
60
39
59
26
4
229
112
30
42
218
43
52
485
145
50
47
235
182
114
63
49
39
70
15
53
154
72
110
24
133
42
51
4
74
22
50
32
33
27
136
25
0
21
213
160
54
100
292
43
82
27
18
3
46
39
86
53
69
25
24
46
3
250
10
320
320
39
53
31
1
5
44
69
17
4
28
20
6
23
4
9
42
2
2
53
16
23
34
6
4
52
4
HASTA
Indice de
Rotacin
CLASIF
Pallet U.
Estantera
Ubicacin
FILA
COLUMNA
FILA
COLUMNA
395.3
102
26
ZONA 1.1
280.2
18
200.7
146
36
ZONA 1.1
16
144.0
A
A
A
124
31
ZONA 1.2
ZONA 1.2
ZONA 2.2
ZONA 2.2
4
1
1
8
1
9
4
1
4
21
2
15
93.5
233
58
93.3
79.6
A
A
112
30
28
8
56.7
260
65
ZONA 3.2
18
45.9
95
24
ZONA 5.1
12
45.5
630
158
ZONA 5.2
22
43.0
97
24
ZONA 5.1
12
15
40.1
417
104
ZONA 5.3
15
37.1
36.4
A
A
114
63
29
16
ZONA 5.1
ZONA 1.1
1
3
16
16
7
2
19
20
34.8
89
22
ZONA 1.3
10
13
34.0
85
21
ZONA 2.2
33.5
32.2
31.0
30.8
29.4
29.3
A
A
A
A
A
A
53
154
72
110
24
133
13
38
18
28
6
33
ZONA 2.1
ZONA 5.1
ZONA 5.1
ZONA 4.3
ZONA 5.1
ZONA 2.1
1
1
4
1
1
2
1
1
6
14
20
4
1
3
7
5
7
2
4
6
8
18
20
12
29.2
92
23
ZONA 2.2
16
18
29.0
28.4
28.2
A
A
A
4
74
22
1
19
6
ZONA 1.3
ZONA 1.1
1
3
5
20
5
4
8
21
27.6
82
20
ZONA 1.3
26.8
26.8
26.7
A
A
A
33
27
136
8
7
34
ZONA 5.3
ZONA 5.1
ZONA 2.3
1
1
1
16
21
4
7
7
5
16
21
10
15.6
25
ZONA 2.2
25.4
24.8
A
A
21
213
5
53
24.8
215
54
24.6
100
25
ZONA 1.3
ZONA 5.4
ZONA 2.3
ZONA 3.3
ZONA 3.1
1
1
1
1
1
21
1
15
1
13
5
7
5
5
4
21
8
22
3
18
23.8
335
84
ZONA 5.4
20
23.6
23.5
22.8
22.7
22.6
22.2
A
A
A
A
A
A
82
27
18
3
46
39
20
7
5
1
12
10
ZONA 2.3
ZONA 2.1
ZONA 1.3
ZONA 6.1
ZONA 3.1
ZONA 4.1
1
3
1
1
1
1
11
12
9
1
1
1
5
1
5
1
3
2
14
14
9
1
4
3
21.4
139
35
ZONA 1.3
14
20
19.8
19.4
16.9
16.6
16.5
16.5
15.9
15.9
16.9
15.1
15.0
14.1
A
A
A
A
A
A
A
69
25
24
46
3
250
10
17
6
6
12
1
62
3
320
80
A
A
A
39
53
31
10
13
8
ZONA 2.3
ZONA 3.1
ZONA 5.3
ZONA 3.1
ZONA 6.1
ZONA 3.3
ZONA 3.1
ZONA 3.3
ZONA 4.3
ZONA 2.2
ZONA 2.1
ZONA 2.1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
3
1
1
1
4
17
8
2
4
5
16
1
13
15
21
3
2
7
4
1
5
4
5
5
4
1
4
5
5
17
10
2
15
7
18
13
15
18
22
14.0
12.9
12.7
12.4
12.3
11.9
11.8
11.8
11.8
11.6
10.8
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
44
69
17
4
28
20
6
23
4
9
11
17
4
1
7
5
1
6
1
2
ZONA 2.1.
18
20
ZONA 3.2
ZONA 4.2
ZONA 6.1
ZONA 3.1
ZONA 6.1
ZONA 3.1
1
1
1
1
|
3
1
1
3
11
4
12
3
1
1
2
1
4
2
2
3
12
4
12
10.7
45
11
ZONA 4.2
10.5
10.3
9.9
9.6
9.6
9.5
9.3
9.1
9.0
A
A
B
B
B
B
B
B
B
2
53
16
23
34
6
4
52
4
1
13
4
6
9
1
1
13
1
ZONA 2.2
ZONA 4.2
ZONA 4.2
ZONA 4.2
ZONA 7.2
ZONA 7.2
ZONA 4.2
ZONA 6.1
1
1
1
3
1
1
4
1
19
5
6
7
1
2
9
5
1
4
2
3
1
1
4
1
22
5
7
9
1
2
12
5
131
DESDE
VTA PROM MENSUAL
TIPO
ESTIBAJE
DESCRIP.
ORIGEN
CAJAS
PALLET
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
108
109
110
111
112
113
114
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
PAAL
PAAL
TOALLA
WYPES
FACIAL
PAAL
SERV
PAAL
TCOCINA
TCOCINA
FACIAL
PAAL
PAAL
FACIAL
WYPES
PH
PH
PH
PH
PAAL
PAAL
PROTECTOR
WYPES
PROTECTOR
FACIAL
TOALLA
ADULT
TOALLA
PAAL
PH
PAAL
PAAL
TOALLA
TOALLA
ADULT
PAAL
TCOCINA
ADULT
FACIAL
PAAL
PAAL
TCOCINA
TOALLA
TCOCINA
TOILETRY
TCOCINA
PROTECTOR
TOILETRY
TCOCINA
TOALLA
PH
TOALLA
PAAL
PROTECTOR
FACIAL
PAAL
TCOCINA
ADULT
FACIAL
PAAL
PAAL
WYPES
ADULT
TCOCINA
84
154
120
75
35
60
35
60
60
80
132
45
45
35
48
35
80
35
50
80
80
120
65
120
45
120
42
90
64
80
120
120
120
120
80
60
64
60
119
105
60
64
154
40
40
64
120
120
64
120
90
154
75
45
70
60
64
80
45
195
60
120
80
56
CHILD 7
CHILD 8
FEM15
CHILD 144
FAMILY 13
CHILD 44
FAMILY 104
CHILD 122
FAMILY 99
FAMILY 98
FAMILY 4
CHILD 48
CHILD 23
FAMILY 3
CHILD 154
FAMILY 74
FAMILY 77
FAMILY 73
FAMILY 27
ADULT 11
CHILD 120
FEM11
CHILD 152
FEM9
FAMILY 14
FEM20
ADULT21
FEM14
CHILD 126
FAMILY 1
CHILD 125
CHILD 121
FEM27
FEM25
ADULT 3
CHILD 76
FAMILY 96
ADULT 10
FAMILY 16
CHILD 99
CHILD 62
FAMILY 100
FEM17
FAMILY 85
CHILD 3
FAMILY 102
FEM10
CHILD 2
FAMILY 101
FEM23
FAMILY 25
FEM28
CHILD 127
FEM12
FAMILY 9
CHILD 77
FAMILY 103
ADULT 2
FAMILY 19
CHILD 92
CHILD 155
CHILD 147
ADULT 4
FAMILY 95
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
661
621
2,014
218
77
228
176
2,847
232
598
309
3,844
5,774
322
986
69
250
131
1,275
695
350
463
202
521
64
1,011
2,064
1,419
496
397
802
2,209
209
1,174
348
205
151
636
235
1,869
152
1,663
578
415
43
1,328
219
138
582
117
96
958
511
217
112
236
1,755
45
137
4,410
70
205
42
511
8
4
17
3
2
4
5
47
4
7
2
85
128
9
21
2
3
4
26
9
4
4
3
4
1
8
49
16
8
5
7
18
2
10
4
3
2
11
2
18
3
26
4
10
1
21
2
1
9
1
1
6
7
5
2
4
27
1
3
23
1
2
1
9
138
139
140
141
142
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
ADULT
PAAL
TCOCINA
PH
PROTECTOR
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PH
PROTECTOR
FACIAL
PAAL
WYPES
FACIAL
FACIAL
PAAL
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ADULT
PAAL
TOALLA
PAAL
TOILETRY
PH
SERV
PAAL
PAAL
ADULT
ADULT
ADULT
TOALLA
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PH
PH
PAAL
PH
PAAL
PH
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PH
80
240
60
80
100
90
100
120
225
40
60
35
60
144
45
119
120
60
60
90
240
120
150
80
45
240
90
100
100
100
154
120
90
90
240
160
80
80
160
80
80
80
120
195
110
72
80
ADULT 5
CHILD 123
FAMILY 94
FAMILY 31
FEM8
CHILD 157
CHILD 57
CHILD 94
CHILD 87
FAMILY 24
ADULT 16
FAMILY 5
CHILD 79
CHILD 153
FAMILY 7
FAMILY 17
CHILD 156
FAMILY 18
ADULT20
CHILD 60
FEM24
CHILD 61
CHILD 1
FAMILY 30
FAMILY 111
CHILD 95
CHILD 89
ADULT19
ADULT18
ADULT 17
FEM16
CHILD 112
CHILD 46
CHILD 26
CHILD 108
CHILD 133
FAMILY 79
FAMILY 57
CHILD 134
FAMILY 59
CHILD 55
FAMILY 58
CHILD 93
CHILD 91
CHILD 97
CHILD 40
FAMILY 81
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
367
110
456
206
69
52
485
8
4,950
35
205
249
628
205
90
106
41
172
35
151
113
124
92
110
22
1,488
211
41
28
93
185
543
37
838
397
252
8,694
1,760
139
8,174
2,641
2,152
550
2,013
1,375
1,546
5,901
5
0
8
3
1
1
5
0
22
1
3
7
10
1
2
1
0
3
1
2
0
1
1
1
0
6
2
0
0
1
1
5
0
9
2
2
109
22
1
102
33
27
5
10
13
21
74
HASTA
Indice de
Rotacin
CLASIF
Pallet U.
Estantera
Ubicacin
FILA
COLUMNA
FILA
COLUMNA
8.9
8.9
8.8
8.2
8.1
8.0
7.9
7.2
7.0
6.8
6.6
6.5
6.5
6.5
6.4
6.3
6.3
6.2
6.2
6.2
6.1
6.1
6.1
6.0
6.0
6.0
5.9
5.9
5.8
5.7
5.7
5.7
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
8
4
17
3
2
4
5
47
4
7
2
85
128
9
21
2
3
4
26
9
4
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3
4
1
8
49
16
8
5
7
18
2
1
4
1
1
1
1
12
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32
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1
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6
2
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1
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0
2
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2
1
2
5
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 4.2
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 4.2
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 4.1
ZONA 4.1
ZONA 7.1
ZONA 7.2
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 4.3
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 4.2
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 6.1
ZONA 4.1
ZONA 4.1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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3
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1
1
1
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44
39
13
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14
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31
3
9
6
7
19
26
25
24
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40
17
27
19
8
19
16
1
1
4
1
1
1
1
4
1
1
1
3
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1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
4
4
45
39
13
38
37
36
35
16
34
43
33
8
16
32
6
9
6
7
19
26
25
24
23
22
21
41
19
30
20
8
19
18
6.2
12
ZONA 7.2
23
25
5.7
5.6
5.6
5.2
5.1
B
B
B
B
B
4
3
2
11
2
1
1
1
3
0
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.1
ZONA 7.2
ZONA 7.2
1
1
1
1
1
18
17
16
26
32
1
1
1
1
1
18
17
16
28
32
5.1
21
ZONA 7.2
11
4.9
4.9
4.8
4.8
4.7
4.7
4.7
4.7
4.6
4.4
4.4
4.3
4.3
4.2
4.2
4.2
4.1
4.1
4.1
3.9
3.8
3.8
3.7
3.7
3.6
3.5
3.5
3.5
3.1
B
B
B
B
B
B
B
B
B
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
26
4
10
1
21
2
1
9
1
1
6
7
5
2
4
27
1
3
23
1
2
1
9
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0
8
3
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1
3
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0
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0
2
2
1
0
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7
0
1
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0
0
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1
0
2
1
0
0
ZONA 7.2
ZONA 7.1
ZONA 7.2
ZONA 7.1
ZONA 7.2
ZONA 7.2
ZONA 7.2
ZONA 7.1
ZONA 7.2
ZONA 6.1
ZONA 6.3
ZONA 6.3
ZON 6.3
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.3
ZONA 6.1
ZONA 6.3
ZONA 6.3
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.2
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.2
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
12
15
29
15
18
32
32
13
32
11
18
16
15
37
42
14
37
1
7
37
40
40
6
44
36
4
10
40
40
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
17
15
31
15
22
32
32
14
32
11
19
17
15
37
42
8
37
1
2
37
40
40
7
44
36
5
10
40
40
3.1
ZONA 6.1
45
45
2.8
2.8
2.7
2.6
2.6
2.6
2.6
2.4
2.2
2.2
1.9
1.8
1.8
1.7
1.6
1.6
1.6
1.6
1.0
1.2
1.2
1.0
1.0
184.9
157.5
85.0
70.1
67.5
65.5
45.1
53.5
33.7
31.3
25.2
24.6
29.2
23.9
17.9
15.7
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
22
1
3
7
10
1
2
1
0
3
1
2
0
1
1
1
0
6
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0
0
1
1
5
0
9
2
2
109
22
1
102
33
27
5
10
13
21
74
6
0
1
2
3
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
1
0
2
0
0
27
5
0
26
8
7
1
3
3
5
18
ZONA 6.2
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.2
ZONA 6.2
ZONA 6.2
ZONA 6.2
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.2
ZONA 6.2
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
ZONA 6.1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
13
11
39
11
8
41
41
38
38
43
38
38
38
36
36
11
36
2
1
35
35
35
35
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
18
11
39
12
11
41
41
38
38
43
38
38
38
36
36
11
36
3
1
35
35
35
35
132
DESDE
VTA PROM MENSUAL
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
210
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
TIPO
ADULT
PAAL
PAAL
PH
PH
ADULT
PAAL
PAAL
ADULT
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PAAL
PROTECTOR
PAAL
PAAL
ADULT
ADULT
PAAL
PH
SERV
SERV
SERV
WYPES
SERV
PAAL
WYPES
ADULT
TCOCINA
ADULT
PAAL
PAAL
TCOCINA
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
TOILETRY
PH
PH
TOALLA
WYPES
FACIAL
TOILETRY
PAAL
PAAL
PAAL
ESTIBAJE
60
120
120
80
80
90
240
120
80
240
90
90
90
80
240
90
90
120
90
90
60
60
120
80
35
35
35
35
40
120
65
80
75
80
240
200
120
150
150
150
150
150
150
180
40
40
120
65
35
35
200
200
240
DESCRIP.
ADULT 1
CHILD 58
CHILD 53
FAMILY 82
FAMILY 55
ADULT 8
CHILD 138
CHILD 63
ADULT 12
CHILD 96
CHILD 115
CHILD 116
CHILD 90
CHILD 54
CHILD 130
CHILD 140
CHILD 110
FEM1
CHILD 114
CHILD 69
ADULT 9
ADULT 7
CHILD 135
FAMILY 42
FAMILY 113
FAMILY 114
FAMILY 106
CHILD 149
FAMILY 109
CHILD 141
CHILD 145
ADULT 13
FAMILY 84
ADULT 6
CHILD 142
CHILD 101
FAMILY 115
CHILD 12
CHILD 11
CHILD 14
CHILD 15
CHILD 4
CHILD 13
CHILD 5
FAMILY 26
FAMILY 20
FEM3
CHILD 146
FAMILY 11
CHILD 16
CHILD 128
CHILD 139
CHILD 100
ORIGEN
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
LOCAL
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
IMP
LOCAL
LOCAL
LOCAL
CAJAS
1,176
2,639
580
4,147
495
239
150
853
290
2,000
184
582
2,950
312
30
202
376
23
553
197
91
88
60
144
21
22
13
65
16
48
31
199
46
154
36
59
51
42
68
51
148
141
55
76
100
44
8
6
7
6
36
40
63
PALLET
20
22
5
52
6
3
1
7
4
8
2
6
33
4
0
2
4
0
6
2
2
1
1
2
1
1
0
2
0
0
0
2
1
2
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
Indice de
Rotacin
CLASIF
Pallet U.
Estantera
14.0
13.1
13.0
11.8
11.6
10.7
9.9
9.4
8.1
6.7
6.1
4.8
5.4
5.0
4.9
4.9
3.8
3.3
2.4
1.9
2.8
2.7
1.7
1.2
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
DISC
20
22
5
52
6
3
1
7
4
8
2
6
33
4
0
2
4
0
6
2
2
1
1
2
5
5
1
13
2
1
0
2
1
2
1
2
8
1
0
1
1
0
2
1
0
0
0
0
1.0
DISC
1.4
1.2
1.2
1.0
1.0
0.6
1.1
0.5
0.5
1.1
1.2
1.0
1.0
0.9
0.7
0.5
0.5
1.0
0.6
0.4
0.4
0.3
0.0
0.3
0.3
0.2
DISC
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
OBSOLET.
2
0
0
0
2
1
2
0
0
0
0
0
0
1
1
0
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
Ubicacin
FILA
COLUMNA
HASTA
FILA
COLUMNA
133
PLANOS
134
PLANO 1
BODEGA CENTRAL ACTUAL
135
PLANO 2
BODEGA CENTRAL ESCENARIO 1 Y 2
136
PLANO 3
BODEGA CENTRAL ESCENARIO 3
137
BIBLIOGRAFA
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MCKINSEY,
Managing
SKU
complexity
in
consumer
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Folleto
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Sistema
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Jersey, 1974.
138
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Edition, EEUU, 2003.

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I

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Gracias a Mi Diosito por darme

padres que me aman y me

formarme, en especial a la Ing.

importantes que son parte de m

A mis padres y a todas esas

La responsabilidad del contenido de esta Tesis de Grado,

(Reglamento de Graduacin de la ESPOL)

Cristina Vanessa Cruz Barrionuevo

En el Ecuador en el ao 2009, recibi medidas restrictivas para muchos

Como se describe anteriormente, el panorama

pertenece al Colaborador Industrial, que particip en esta tesis; permiti

En este ltimo objetivo, es el enfoque que se tom como primer plano

de la firma, por lo tanto se expuso y se analiz los siguientes

Para el desarrollo de esta tesis se plante el uso de herramientas

Luego de desarrollar y analizar los problemas encontrados, se puede

Finalmente se logr que el Colaborador Industrial tenga una

3.2.4 Gestin de Stock de la BPT...82

CAPTULO 5 ................................................................................................ 120

APNDICES ............................................................................................... 126

Categora Cuidado Adulto

FIGURA 3.19 HISTOGRAMA DE LOS NDICES DE ROTACIN DE LOS

Por qu tener un inventario?, es una de las preguntas que la industria a

abastecimiento para cubrir la necesidad de venta; pues un inventario es

Ya que es necesario tener un inventario; la tesis propuesta quiere hallar un

Cada uno de los captulos de este proyecto tendr a su cargo explicar la

1.1. Importancia del Tema

El nmero de productos de bienes de consumo ha crecido a lo largo

Es as, que los consumidores son ms conscientes, tienen menos

abastecimiento, pues dar cabida a ms y ms productos incurren

El rubro de inventario forma parte de los activos de la firma, por lo

1.2. Planteamiento del Problema

Las Industrias de Consumo Masivo que existen en el Ecuador

El gobierno Ecuatoriano se pronunci los primeros meses del ao

En Abril del 2009 el Gobierno Nacional realiz una drstica

Dentro de esta resolucin las empresas de consumo masivo fueron

Este escenario se repite con el colaborador industrial, que se vio

Para comenzar con el estudio, se plantean los problemas existentes

En lo que es Mano de Obra, los operarios de la Bodega de

adiestramiento en la manipulacin de los productos embalados en

Otra de los causas del problema es la demora que se tiene en la

Otro factor que influye en estos tiempos de carga y descarga, es el

Diagrama Causa y Efecto

Ineficaz gestion de Stock y espacio de

Sobre -valoracin del

FIGURA 1.1 ISHIKAWA- DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

Para el anlisis de Material tenemos que dentro de las bodegas hay

Otro de los problemas que se tiene con el producto es que se tiene

El producto de segunda tambin colabora al exceso de inventario de

Dentro de Mquinas se define un problema que causa malestar en

Adems los constantes daos de los montacargas hacen demorado

Dentro de las causas definidas en el Mtodo, se tiene que muchos

Otro de los problemas para la gestin de la bodega es que la venta

despachos se concentran en la ltima semana del mes, duplicando

Otro factor del problema es la desorganizacin de la bodega, hay

Uno de los problemas ms graves es el sobreinventario que posee

para lograr los planes de accin para alcanzar los

1.3. Objetivo General

1.4. Objetivos Especficos

Realizar un diagnstico que determine el origen de las causas de

Para el desarrollo de la presente tesis se recopil la informacin por

Anlisis de la Bodega de Producto

Anlisis de la Situacin Actual