Finanzas A Corto Plazo

MAESTRIA EN FINANZAS
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
JOSE SIMEN CAAS
FINANZAS A CORTO PLAZO
Profesor: Lic. Jos Adn Vaquerano Amaya
Julio de 2006
Gestin Financiera a Corto Plazo
1. Administracin del capital de trabajo

1.1. Administracin del efectivo
Una administracin eficiente del efectivo y los valores negociables es fundamental para
garantizar una situacin de liquidez saludable en la empresa. Puesto que un sistema
eficiente de administracin de efectivo considera una programacin bien detallada de los
montos de las transferencias de efectivo, que minimicen los costos, y se apeguen, tanto a
los saldos bancarios como a las polticas de la empresa.
En este sentido, una efectiva administracin del efectivo implica una eficiente gestin de la
cobranza, as como una eficiente administracin de los desembolsos de efectivo. Tambin
implica una eficiente inversin de aquel efectivo que se encuentre ocioso dentro de la
empresa; dado que ste es considerado algunas veces como un activo que genera bajas
utilidades e incluso nulas en algunos casos.
En consecuencia, el objetivo fundamental del administrador financiero en esta materia,
consiste en minimizar la cantidad de efectivo que se deba mantener en la empresa; pero
sin que ello afecte las operaciones normales del negocio.
Ante lo antes expuesto, surge la siguiente pregunta:
Por qu es importante o se debe mantener efectivo y valores negociables, si este tipo de
activos genera utilidades por debajo de las esperadas e incluso nulas para algunas de las
empresas?
En primer lugar, se debe aclarar que el efectivo y los valores negociables se analizan en
forma conjunta, debido al hecho de que los valores negociables que mantenga una
empresa en un determinado momento, son ttulos que pueden ser convertidos en efectivo
en forma econmica, rpida y segura; situacin por la cual se considera como
equivalentes a efectivo.
En cuanto a la pregunta de por qu una empresa debe mantener efectivo y valores
negociables, son cuatro las razones que justifican el hecho de que los negocios y las
personas se vean motivados a mantener efectivo y valores equivalentes a efectivo, a
saber:
a.
b.
c.
d.
Motivo transaccional.
Motivo preventivo.
Motivo especulativo.
Motivo de requerimientos de saldos compensatorios.
Razones que se desarrollan en los cuatro apartados siguientes.
FINANZAS CORPORATIVAS
1.1.1. Motivo transaccional

El objetivo general de toda empresa en el mercado es la generacin de flujos de efectivo
que maximicen la riqueza de los inversores. En ese sentido, la empresa da a da debe de
realizar sus operaciones ordinarias de negocios; es decir, comprar mercadera, pagar los
sueldos, pagar dividendos, pagar los impuestos etctera; operaciones o actividades en las
cuales se hace necesario contar con efectivo para poderlas liquidar.
Por lo tanto, el motivo transaccional para mantener efectivo consiste en garantizar que la
empresa y sus operaciones normales de negocio no se vean o se vayan a ver afectadas o
interrumpidas por problemas de liquidez, causados por faltantes de efectivo.
Adems, cabe destacar que el monto de efectivo que se mantenga en un negocio por
motivos de transaccin depender de qu tan predecibles o impredecibles sean los flujos
de entrada y salidas del efectivo.
En consecuencia, en aquellos negocios donde los flujos de entrada de efectivo son
bastantes predecibles, el monto a mantener ser mnimo, pues los flujos de entrada de
efectivo pueden ser programados y sincronizados de acuerdo con las necesidades de
flujos de salidas.
Otra razn que afecta el monto de efectivo a mantener por motivo transaccional es la
estacionalidad de las operaciones del negocio. Por ejemplo, el hecho de que la materia
prima necesaria para el proceso productivo slo est disponible en una poca especfica
del ao, que las materias primas sean de tipo perecederas, que las ventas tengan un
comportamiento estacional, etctera; son todas
situaciones, que obligarn a la
administracin a mantener o marcar un incremento significativo en los requerimientos de
efectivo en los perodos muy congestionados.
1.1.2. Motivo preventivo
El propsito aqu es mantener un colchn de efectivo que funcione como un seguro o
amortiguador frente a la incertidumbre que rodea a los flujos de entrada y salida de
efectivo. En este sentido, entre ms predecibles sean los flujos de entrada de efectivo de
una empresa menor ser la necesidad de mantener un colchn de efectivo para cubrir las
necesidades de precaucin.
Por otro lado, existe otro factor que afectar el monto del colchn preventivo que
mantenga una empresa, ese factor es la capacidad que tenga la organizacin para
gestionar prstamos en efectivo en un plazo muy breve de tiempo.
La agilizacin en el proceso de solicitud de un prstamo depender en gran parte de las
relaciones que mantenga la empresa con bancos y otras instituciones de crdito.
En conclusin, podemos decir que la necesidad para mantener efectivo se ve satisfecha

en gran parte a travs de la tenencia de activos de fcil realizacin; es decir, valores de
fcil negociacin en el mercado financiero.
1.1.3. Motivo especulativo
Los fondos que mantiene una empresa con motivos especulativos, tienen como finalidad
aprovechar las ventajas y oportunidades temporales que ofrece el mercado; ventajas y
oportunidades tales como una disminucin del precio de una materia prima bsica o el
aumento de los inventarios de una materia prima, cuando se conoce por anticipado que el
precio de la misma sufrir un incremento significativo.
1.1.4. Motivo de requerimiento de saldos compensatorios
De todos es conocido que el sistema bancario comercial, obtiene sus utilidades a travs
del otorgamiento de crditos y la prestacin de otros servicios, las empresas y las
personas naturales; adems, todos sabemos que la forma de cmo esas empresas y
personas naturales pagan los servicios puede tomar dos modalidades, a saber:
a. Mediante el pago de honorarios en efectivo.
b. Mediante el mantenimiento de saldos compensatorios en el banco.
Entendiendo por saldo compensatorio aquel saldo que una empresa o persona natural
debe de mantener con un banco, para as compensarle los servicios que ste le presta,
como por ejemplo, la concesin de un crdito.
En este sentido, los saldos compensatorios no son ms que la cantidad mnima de dinero
que la empresa se compromete mantener en su cuenta corriente con el banco.
Representando esta cuenta un saldo mnimo establecido por el banco, que le sirve como
una garanta, as como un seguro para proporcionarle los fondos que solicite la empresa.
En conclusin, una empresa va a mantener efectivo y valores negociables bsicamente
para la cobertura de los motivos transaccionales. El mantener fondos para los motivos
preventivo, especulativo y de requerimientos de saldos compensatorios, depender de qu
tan grande sea el colchn de seguridad que desee mantener la administracin.
En este sentido, las decisiones sobre el monto de efectivo y de los valores negociables a
mantener, requieren un minucioso anlisis que permita determinar los saldos ptimos a
mantener bajo las diferentes condiciones, ya que un monto inadecuado de efectivo y
valores negociables puede distorsionar las operaciones normales de los negocios, e
incluso, puede limitar a la empresa a no aprovechar algunas oportunidades que ofrezca el
mercado.
Pero adems, hay que tener claro que un monto de reserva de efectivo insuficiente no se
va a remediar con el mantenimiento de montos excesivos de crdito, pues el hecho de que
el monto de efectivo y valores negociables que mantenga una empresa sea excesivo o
insuficiente, reflejar tambin que la administracin financiera de la empresa no est
siendo manejada de una forma eficaz y eficiente.
Dado que tanto una posicin demasiado conservadora puede crear problemas a la
empresa, as como tambin, se los puede crear una posicin orientada a correr demasiado
riesgo.
Por lo tanto, la administracin financiera debe asegurarse de que las funciones y
actividades relacionadas con la eficiente administracin del efectivo y los valores
negociables se estn realizando de la mejor manera posible, tal es el caso de:
a. Que el diseo y la administracin de los flujos de entrada y salida de efectivo sean
eficientes.
b. Que el monto del efectivo y los valores negociables se debe acercar a un monto
ptimo.
c. Que el efectivo y los valores negociables deben generar en lo posible utilidades,
implicando esto que deben de ser depositados en situaciones adecuadas y en la
forma de valores ms recomendada.
1.2. Ventajas de mantener un saldo adecuado de efectivo
Aparte de los motivos estudiados anteriormente, una eficiente administracin del capital de
trabajo requiere mantener un monto adecuado de efectivo, que se justificar por las
siguientes razones:
a.
b.
c.
d.
Para aprovechar los descuentos comerciales.

Para mantener una slida reputacin de crdito.
Para aprovechar las oportunidades de negocios.
Responder a emergencias.
Razones que son desarropadas a continuacin.

1.2.1. Aprovechar los descuentos comerciales
En el entorno de los negocios es comn que las empresas vendedoras ofrezcan a las
empresas compradoras un descuento, que se refleja en los trminos de venta o los
trminos de la negociacin. Pues es all donde se establece la oferta de un descuento
determinado sobre una factura a pagar en un tiempo especfico.
As por ejemplo, una empresa puede ofrecer un descuento del 2% sobre una factura
pagadera dentro de 10 das, o el pago total en 30 das, al no aprovechar el descuento;
este trmino de venta se expresa generalmente de la siguiente forma:
2/10, neto 30.
En este sentido, es pertinente que la empresa mantenga fondos en efectivo o

equivalentes, tales como valores de negociables o una lnea de crdito abierta a corto
plazo en la banca comercial, que le permita aprovechar los descuentos, pues el hacer uso
del dinero ajeno por 20 das adicionales (caso de 2/10, neto 30) implicara pagar un 2%
ms.
Ahora, para poder saber si a una empresa le conviene o no aprovechar un descuento
comercial, esto se puede determinar o calcular haciendo uso de una de dos formas, a
saber:
a. Ecuaciones para determinar el costo.
b. Clculo del costo de un prstamo para aprovechar un descuento.
1.2.1.1. Ecuaciones para determinar el costo
Utilizando las ecuaciones que se presentan a continuacin se puede determinar el costo
que implica para una empresa el no aprovechar un descuento sobre una base anual; costo
que posteriormente se utiliza para calcular la tasa de inters efectiva anual.
Una vez que se conoce la tasa efectiva anual de no tomar un descuento por pronto pago,
sta debe de ser comparada con el costo de capital de la empresa para decidir si le
conviene o no aprovechar el descuento.
La ecuacin a utilizar para calcular el costo de no tomar o aprovechar un descuento por
pronto pago es la siguiente:
%d
365
100 %d D.D.C.PdP PdD
C%A
Donde:
C%A
%d
D.D.C.PdP
PdD
= Costo porcentual aproximado de no tomar un descuento por pronto pago.

= Porcentaje de descuento por pronto pago.
= Das durante los cuales el crdito est pendiente de pago.
= Perodo de descuento por pronto pago.
Ahora, supongamos que a una empresa le ofrecen las siguientes condiciones de venta:
2/10, neto 30.
Cul sera el costo de no tomar el descuento y pagar hasta el da 30?
1.2.1.1.1. Solucin
Datos:
% descuento
Fecha final de pago
Periodo de descuento
= 2%
= da 30
= 10 das
Entonces el clculo del costo de no tomar el descuento se realiza utilizando la frmula

siguiente:
%d
365
100 %d D.D.C.PdP PdD
C%A
C%A = (2 / 100 - 2) (365 / 30 - 10)

C%A = 37.23%
Con los datos calculados anteriormente, ya se puede determinar la tasa de inters efectiva
anual de no tomar o aprovechar el descuento por pronto pago del 2% que ofrece el
proveedor; tasa que se compara con el costo de capital de la empresa, para as decidir si
se debe aprovechar o rechazar el descuento ofrecido, atendiendo el siguiente criterio:
Si la tasa de inters efectiva anual de no tomar o aprovechar el descuento por pronto pago
es mayor al costo de capital de la empresa (k), es recomendable aprovechar el descuento,
de lo contrario se debe rechazar.
La frmula a utilizar para calcular la tasa de inters efectiva anual de no tomar o
aprovechar un descuento por pronto pago es la siguiente:
T.E.anual
%d
1
100 %d
365
D.D.C.PdP PdD
Donde:
T.E. Anual
%D
D.D.C.PdP
PdD
= Tasa efectiva anual.

= Porcentaje de descuento por pronto pago.
= Das durante los cuales el crdito est pendiente de pago.
= Perodo de descuento por pronto pago.
Entonces para el caso del ejemplo que estamos trabajando, la tasa de inters efectiva
anual de no aprovechar el descuento por pronto pago de 2% es:
T.E. Anual = (((1 + (2 / 100 - 2)) ^ (365 / 30 - 10)) - 1
T.E. Anual = 44.59%
Por lo tanto, la tasa de inters efectiva anual de no aprovechar el descuento por pronto
pago que ofrece el proveedor es del 44.56%.
Ahora, si el costo de capital de la empresa es de 25%, debera o no aprovechar el
descuento la empresa?
La respuesta a la pregunta anterior es positiva, siempre y cuando la empresa cuente con
el efectivo necesario para aprovechar el descuento o puede solicitar fondos en prstamo
de forma econmica, rpida y segura.
1.2.2. Clculo del costo de un prstamo para aprovechar un descuento
Normalmente algunas empresas ofrecen un descuento por pronto pago; en ese sentido,
una empresa cliente puede encontrar que es factible tener un ahorro de dinero al tomar
prestado de un banco el dinero necesario para aprovechar el descuento por pronto pago.
Claro hay que tener siempre presente que esta operacin ser rentable siempre y cuando
el ahorro por aprovechar el descuento sea mayor que los costos en que se tendr que
incurrir para contraer el prstamo, el cual por lo general es de muy corto plazo y se puede
hacer de modo informal cuando la empresa es un cliente frecuente del banco.
Entonces el costo del prstamo se determina calculando primero el valor al vencimiento
del documento necesario para obtener un valor lquido o producto que alcance para pagar
la factura, y as aprovechar el descuento, para lo cual se aplica la frmula siguiente:
C = s ( 1- dt)
S=
c
1 dt
Valor lquido de crdito
Valor al vencimiento del crdito.
1.2.2.1. Ejemplo
El gerente general de la Empresa X est interesada en saber si le conviene aprovechar
un descuento por pronto pago que le ofrece los siguientes trminos de venta: 2/15, neto30,
sobre una factura de $100,000.
Adems, se sabe que el costo de tomar prestado en el banco el dinero necesario para
cancelar la factura es del 12% durante 15 das.
1.2.2.2. Solucin
1.2.2.2.1. Clculo del valor neto de la factura
Frmula a utilizar:
Valor neto de la factura = Valor nominal de la factura Descuento por pronto pago
1.2.2.2.2. Determinacin del monto del descuento por pronto pago

Frmula a utilizar:
Dp = Valor nominal de la factura x tasa de descuento por pago.
Dp = $100.000 (0.02)
Dp = $ 2,000.00
Entonces:
Valor neto de la factura = $100,00 - $2,000
Valor neto de la factura = $ 98,000.00
Por lo tanto el valor lquido o producto necesario para pagar la factura es de $98,000.00
1.2.2.2.3. Clculo del valor al vencimiento del prstamo a contratar para aprovechar
el descuento por pronto pago
Frmula a utilizar:
S=
S=
c
1 dt
98,000.00
1 0.1215 365
S = $ 98,485.68
Entonces el valor al vencimiento del prstamo necesario para obtener un producto o valor
lquido de $98,485.68
1.2.2.2.4. Clculo del costo de prstamo
Frmula a utilizar:
Costo del prstamo = Valor al vencimiento del prstamo Valor lquido
del prstamo o valor de la factura aprovechando el
descuento.
Costo del prstamo = $ 98,485.68 - $98,000
Costo del prstamo = $ 485.68
1.2.2.2.5. Clculo del ahorro o prdida al hacer el prstamo para aprovechar el
descuento por pronto pago
Frmula a utilizar:
Ahorro o prdida en el prstamo = Monto del prstamo por pronto pago costo del prstamo
Ahorro o prdida en el prstamo = $2,000-$485.68
Ahorro o prdida en el prstamo = $ 1,514.30
Entonces la empresa obtendr un ahorro de $1,514.32 al contratar un prstamo bancario
para aprovechar el descuento por pronto pago de la factura.
De todo lo visto anteriormente podemos sacar dos conclusiones bsicas:
a. Que es importante que las empresa mantengan un colchn de efectivo de reserva
que les permita aprovechar los descuentos ofrecidos en los trminos de
negociacin.
b. Que es importante que las empresas mantengan buenas relaciones con la banca
comercial. Situacin que implica que las empresas tengan una personalidad y
dignidad que inspire confianza a la banca para concederles crditos de muy corto
plazo de forma rpida, econmica y segura.
1.3. Mantener la reputacin de crdito
Una slida posicin de liquidez es fundamental para el anlisis concerniente a la
concesin de un crdito, en ese sentido, las razones circulantes y prueba de cido
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proporcionan una buena idea sobre la liquidez de un negocio. En consecuencia, toda

empresa debe de conservar y mantener una situacin de liquidez que est dentro de la
norma mantenida en el sector al que pertenece.
Situacin que la presentar como una organizacin digna de confianza de crdito,
permitindole adquirir bienes en trminos favorables y mantener una lnea abierta de
crdito con los bancos y otras instituciones de crdito.
1.4. Aprovechar las oportunidades de negocios
En el mundo cambiante de los negocios no se tiene conocimiento certero de lo que
depara el futuro. En ese sentido, es conveniente que las empresas como medida de
seguridad ante esa incertidumbre que las rodea, mantengan un nivel de efectivo que les
permita reaccionar satisfactoriamente ante cualquier evento inesperado, como por ejemplo
como una estrategia nueva de comercializacin de los competidores.
En tal sentido, es responsabilidad del administrador financiero vigilar y asegurarse de que
la empresa est preparada para aprovechar cualquier oportunidad que se presente.
Objetivo que lo alcanzar mediante una detallada sincronizacin de los flujos de efectivo;
es decir, logrando una situacin en la cual los flujos de entradas coincidan en lo posible
con los flujos de salida. Contribuyendo as a que la empresa mantenga saldos de efectivo
bajos para los diferentes motivos.
1.5. Estrategias para la administracin del efectivo
Las estrategias dirigidas a la administracin del efectivo tienen como finalidad ltima lograr
una eficaz administracin del efectivo, a travs de una administracin de los flujos de
entrada y salida de efectivo que se generan en la empresa. En ese sentido, una
administracin eficaz del efectivo implica desarrollar estrategias especficas que
conlleven a:
a.
b.
c.
d.
Una adecuada sincronizacin de los flujos de entrada y salida de efectivo.

Aprovechar el proceso de compensacin de cheques.
Acelerar el proceso de las cobranzas.
Mantener un monto ptimo de fondos disponibles para aprovechar oportunamente
cualquier oportunidad.
e. Controlar eficientemente los desembolsos.
Adems, cabe mencionar que la formulacin de estrategias y el desarrollo de tcnicas que
garanticen una eficaz administracin del efectivo, en los ltimos tiempos se ha vuelto un
aspecto de prioridad fundamental para la administracin financiera. Pues en aos
recientes se ha mostrado una tendencia favorable en los niveles de las tasa de inters,
situacin que ha contribuido a incrementar los costos de oportunidad de mantener efectivo
ocioso, obligando a la administracin financiera a buscar formas ms eficientes para
administrar el efectivo.
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Otro aspecto que ha contribuido al movimiento antes mencionado es el uso de la

tecnologa, en especial la computadora, que hace posible la transferencia econmica,
rpida y segura de fondos a nivel global. Situacin que ha impulsado el mejoramiento de la
administracin del efectivo en las organizaciones.
A continuacin se plantearn las estrategias utilizadas con mayor frecuencia para alcanzar
los objetivos mencionados anteriormente y que conllevan a una administracin eficaz del
efectivo de una empresa.
1.5.1. Sincronizacin de los flujos de entrada y salidas de efectivo
Para la sincronizacin de los flujos es requisito fundamental la elaboracin de
presupuestos de ingresos y egresos. De tal forma que se programen las salidas de
efectivo, para que en aquellos momentos en que se dan las entradas de efectivo se den
las salidas de los mismos.
Adems, con la elaboracin de presupuestos de entradas y salidas de efectivo
programados de forma que coincidan, se pueden elaborar presupuestos de flujos de caja
ms confiables. Permitiendo esto que la empresa pueda reducir los montos de efectivo
que mantiene hasta un nivel mnimo.
Un ejemplo muy reconocido de un sistema sincronizado de flujos de entrada y salidas de
efectivo es el utilizado por las compaas de tarjetas de crdito, al establecer ciclos
regulares de facturacin. Situacin que les permite mantener un control sobre sus flujos de
ingresos y en base a ellos sincronizan sus salidas de efectivo.
Con el ejemplo anterior podemos ver las ventajas que ofrece un programa de
sincronizacin de los flujos de efectivo, en el sentido de que capacita a las empresas para
disminuir el nivel sus saldos de efectivo y recurrir menos a la solicitud de prstamos.
Reduciendo as los gastos por intereses, gastos por servicios, etctera. Aspectos todos
que impulsan a mejorar las utilidades de la empresa.
1.5.2. Proceso de compensacin de cheques
De todos es conocido que cuando se realiza un pago o se recupera una cuenta por cobrar
a travs de cheque, se requiere de un tiempo prudente para hacer efectivo el pago o
cobro. A ese tiempo que va desde que se emite el cheque hasta que se cobra, se le
conoce con el nombre de compensacin de un cheque.
En este sentido, el tiempo que tiene que esperar una empresa para disponer de aquellos
fondos que han sido cobrados a travs de un cheque depender de la flotacin que se d,
desde que el cheque es emitido hasta que est listo para hacerse efectivo.
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Entonces, el tiempo que se requiere para que los cheques sean compensados, estar en
funcin de los diferentes tipos de flotacin por los cuales tenga que pasar el cheque, a
saber:
a. La flotacin postal, que es tiempo de envo del cheque por correo hasta que lo
recibe el acreedor.
b. La flotacin del procesamiento, tiempo que se necesita para procesar el cheque y
que sea acreditado a la cuenta del acreedor.
c. La flotacin de trnsito, esta flotacin est relacionada con la flotacin de
procesamiento, pues es el tiempo que se da para el proceso de compensacin
dentro del sistema bancario.
Ahora, es responsabilidad del administrador financiero mantener un control eficiente del
proceso de flotacin por el cual tienen que pasar tanto los cobros realizados por la
empresa por medio de cheques, como los pagos hechos con cheques.
En este sentido una forma de maximizar la eficiencia del proceso de compensacin sera a
travs de un eficaz sistema de movilizacin del efectivo, con estrategias relacionadas con
los aspectos que se detallan a continuacin.
1.5.2.1. Los puntos de cobranza
Una estrategia que ha maximizado la eficiencia del sistema de cobranzas, reduciendo al
mnimo la flotacin, es el establecimiento de los puntos clave de cobranza dentro de las
zonas en donde se realizan la mayora de las ventas. As, en la medida que los pagos son
recibidos, son depositados en el banco, eliminando de esta forma la flotacin postal.
1.5.2.2. El sistema de pagos
Aqu lo que se busca es aprovechar al mximo el tiempo durante el cual se puede hacer
uso del dinero pagado mediante cheque. En este sentido, el administrador financiero debe
de conocer perfectamente el tiempo de flotacin de los pagos realizados, con el objeto de
aprovechar los fondos durante el proceso de flotacin.
En conclusin, la magnitud de la flotacin neta de una empresa depende de la capacidad
que tenga sta para acelerar la cobranza de los cheques recibidos, y al mismo tiempo
para retrazar la cobranza de los cheques emitidos. Pues al acelerar el proceso de
cobranza de los fondos, le permite a la empresa el disponer de dichos fondos ms rpidos
y ponerlos a producir, as como tambin al retrazar la cobranza de los cheques emitidos.
1.5.3. Acelerar el proceso de cobranzas
Para aquellas empresas que tienen una presencia en mercado en zonas especficas, que
es caso de la mayora de las empresas en nuestro medio, una estrategia adecuada para
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acelerar la recaudacin de las cuentas por cobrar, es mediante el establecimiento de

puntos estratgicos de cobranza, que canalicen los fondos recaudados a un banco de
concentracin.
Pues de esa forma se estara reduciendo el tiempo de flotacin de los cheques cobrados,
ya que los puntos estratgicos de cobranza se encargaran de recolectar los fondos y
depositarlos en el menor tiempo posible en la cuenta que mantiene la empresa en el
banco de concentracin, y de esa forma, el administrador financiero podr disponer de
esos fondos de forma rpida para realizar inversiones.
Pero nosotros sabemos que en nuestro medio tambin existen empresas que operan tanto
a nivel regional como a nivel mundial, y para este tipo de empresas, la estrategia antes
mencionada resultara un tanto inadecuada, surgiendo as la necesidad de emplear otro
tipo de estrategias que se adecen para este tipo de cobertura. Algunas estrategias que se
pueden emplear en este tipo de empresas se plantean a continuacin.
1.5.3.1. Usar apartados postales bancarios
Bajo esta estrategia los cheques que se reciben son enviados, en lugar de enviarlos a las
oficinas centrales. Reduciendo de esta forma el tiempo que se requiere para que una
empresa reciba los cheques que han ingresado a la empresa.
1.5.3.2. Crear una banca de concentracin
El objetivo de la estrategia de creacin de una banca de concentracin es movilizar los
fondos desde ubicaciones descentralizadas para su recepcin. En este sentido, es
necesario que la empresa mantenga una red de bancos depositarios locales que se
encarguen de reunir las cobranzas originadas en la regin, para posteriormente transferir
los fondos a la banca de concentracin.
1.5.4. Determinacin del nivel ptimo de efectivo
Ya antes se ha mencionado que el objetivo principal que se persigue con una eficaz
administracin del efectivo es minimizar los montos de reserva o seguridad que se
mantengan en la empresa. Y eso en el sentido de que el efectivo y los valores negociables
son los recursos activos de la empresa que generan las menores utilidades e incluso en
algunas situaciones nulas. Situacin que no contribuye en gran medida a alcanzar el
objetivo fundamental de la empresa de maximizar la riqueza de la empresa.
En este sentido, es necesario mantener una provisin bsica de efectivo o en un saldo
mnimo de efectivo, que resulte suficiente para asegurar que las operaciones y actividades
del negocio no se vern afectados por faltantes de efectivo.
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Ahora, el problema est en determinar ese nivel ptimo de efectivo, ya que el no

mantenerlo significara un costo que estara asociado a la prdida de oportunidades de
negocio; o sea, los costos de quedarse sin efectivo, que limitaran a la empresa para
aprovechar descuentos, as como el afectar algunas operaciones del negocio; tambin
estos costos estn asociados a la transformacin de valores negociables en efectivo.
Por otra parte, los costos de mantenerlo en montos en exceso; es decir, que se mantenga
un nivel alto de efectivo, est representado por el costo de oportunidad de mantener
costos comprometidos en activos que tienen un valor actual neto negativo.
Por lo tanto, se hace necesario determinar ese nivel ptimo de efectivo y el tamao de
transferencia que minimice el costo total de la administracin del efectivo.
Para este propsito se han desarrollado varios tipos de modelos matemticos que
permiten establecer el nivel ptimo de efectivo. Aqu solo se estudiarn los dos que se
presentan a continuacin.
a. El modelo de inventario aplicado a la administracin del efectivo.
b. El modelo de lmite de control aplicado a la administracin del efectivo.
Adems, cabe mencionar que los modelos de administracin de efectivo deben de usarse
como una herramienta que gua la toma de decisiones, pero que debe ser siempre
acompaada con la experiencia y el buen juicio del administrador para as asegurar un
proceso de decisiones inteligentes.
1.5.4.1. Modelo de inventario
Este es un modelo ampliamente utilizado y que supone que la empresa en promedio,
crece y es una usuaria neta de efectivo. En ese sentido, los valores negociables
representan la provisin existente o mantenida entre los diversos episodios de
financiamiento, fuente que se agota peridicamente segn se requieran los fondos.
A dems, en este modelo los costos relacionados con los montos de efectivos estn
representados por los intereses perdidos en los valores negociables, as como por los
costos fijos de ordenamiento o transferencia de fondos de una cuenta a la otra.
El objetivo que se persigue es equilibrar esos dos tipos de costos, de tal forma que se
minimicen los costos totales.
Por lo tanto, la frmula empleada para determinar el tamao ptimo de la transferencia de
efectivo es:
C
2b T
i
15
Donde:
C:
T:
b:
i:
Tamao ptimo de la transferencia de efectivo.

Consumo total de efectivo para el periodo involucrado.
Costo de la transaccin en la compra o venta de valores negociables .
Tasa de inters aplicable sobre los valores negociables.
Ahora, el costo total de mantener fondos de efectivo, es decir, la sumatoria de los costos
fijos asociados con las transferencias y los costos de oportunidad de las utilidades
perdidas al mantener fondos de efectivo, se puede calcular aplicando la siguiente frmula:
T
c
i
C
2
TC b
Donde:
TC =
Costo total de mantener fondos de efectivo.
T
=
Nmero de transacciones para el periodo involucrado.
C
c
=Saldo promedio de efectivo.
2
b,i =
Ya se conocen.
1.5.4.2. Ejemplo
Suponga una empresa con pagos de efectivo calculados en $10,000,000.00, para un
periodo de un mes, esperando que permanezcan constantes durante todo el perodo.
Adems, se sabe que los costos fijos a transaccin son de $150, y la tasa de inters sobre
los valores negociables en el mercado de dinero es de $9.5% nominal.
Se le pide calcular el tamao ptimo de la transferencia de efectivo, as como tambin el
nmero de transferencias a realizar y el costo total de mantener saldos de efectivo.
1.5.4.3. Solucin
Datos:
C=?
B = $150
I = 9.5% anual o 0.79166666% mensual
T = $10,000,000
16
Entonces:
C
2bT
i
0.007916666667
2 $150 10,000,000
C 3.789474003
C $615,587.04
Por lo tanto el monto ptimo de la transferencia de efectivo durante el periodo establecido
es de $615,587.04 y el nmero de transferencias a realizar son:
T $10,000,000
C $615,587.04
C
16.24 , o sea aproximadamente una transaccin cada dos das.
2
Y el costo total de mantener fondos en efectivo durante un mes, es decir:
T
C
i
C
2
TC b
$10,000,000
$615,587.04
0.00791666667
2
$615,587.04
TC $150
TC = $ 2,4873.40 + $ 2,436.70
TC = $ 4,873.40
En este sentido, los $ 4,873.40 representan el costo total.
17
1.5.5. Modelo del lmite de control

El modelo del lmite de control a diferencia del modelo de inventario que presupone que la
empresa trabaja bajo una situacin de certeza, supone que los flujos netos de efectivo de
la empresa se comportan de forma aleatoria. Por lo tanto, los montos de efectivo a una
fecha determinada son aleatorios tanto en el tamao como en su direccin, describiendo
una distribucin normal a medida que se aumentan los perodos observados.
Sin embargo, el modelo tambin supone un conocimiento a priori, en el sentido de que los
cambios que se dan en un perodo determinado repercutirn en una mayor probabilidad
de ser ya sea positivo o negativo.
En consecuencia, el modelo ha sido diseado para determinar tanto la poca como el
monto de la transferencia a realizar entre la cuenta de inversiones negociables y la cuenta
de efectivo. Para una mejor explicacin del funcionamiento del modelo haremos uso del
grfico que se presenta a continuacin y que muestra el comportamiento del modelo del
lmite de control en la administracin del efectivo.
EFECTIVO
TENDENCIA DE
LOS FLUJOS DE
EFECTIVO
l
t1
t2
TIEMPO
18
En el grfico podemos observar que los saldos de efectivo inicialmente siguen una
tendencia aleatoria hasta alcanzar el nivel superior de efectivo permitido (l ), punto en el
cual (t 1) el modelo supone (en sentido figurado) la activacin de un dispositivo que indica
al administrador financiero que es el momento de reducir el nivel de efectivo mantenido en
la empresa, hasta el punto de retorno (n); mediante la inversin (l - n) de efectivo en la
cartera de valores negociables.
Posteriormente, el monto de efectivo sigue una tendencia aleatoria sin rumbo definido
hasta llegar a alcanzar el punto mnimo de efectivo permitido (l), momento en el cual (t2) se
vuelve a activar el dispositivo que indica a administrador financiero, que es el momento en
el cual se deben vender valores suficientes para obtener el monto de efectivo necesario
para regresar el saldo de efectivo a su punto de retorno (n).
Adems, cabe destacar que el modelo del lmite de control al igual que el modelo de
inventarios se basa en una funcin de costo que incluye los siguientes elementos del
costo:
a. El costo resultante de hacer transferencias hacia y desde la cuenta de efectivo.
b. El costo de oportunidad de mantener efectivo.
En este sentido, la funcin de costos a minimizar es:
E N
E(c) b
i E m
Donde:
E (c) =
b
=
E (N) =
T
=
i
=
E (m) =
Costo total esperado.

Costo de transferencia.
Nmero esperado de transferencia entre el efectivo y la cartera de
inversiones durante el perodo planeado.
Nmero de das incluido en el perodo de planeacin.
Tasa de inters diaria ganada sobre las inversiones.
Saldo diario promedio esperado en efectivo.
Por lo tanto, el objetivo es minimizar el valor de (E(c)), a travs de la eleccin de los

valores l y n; o sea, el nivel superior de efectivo permitido y el punto de retorno, aplicando
la siguiente frmula:
19
3b2
4i
Donde:
n
2
B-i
=
=
=
Punto de retorno.
Variacin de los flujos netos diarios de efectivo.
Ya se conocen.
Por otro lado, asumiendo una probabilidad del 50% de que los saldos de efectivo
aumenten (p), y un 50% de que los saldos de efectivo disminuyan (q), el valor ptimo del
lmite superior permitido (l ) se fijara a 3n.
Por lo tanto,
i= 3n
Ahora, en cuanto al saldo promedio diario esperado de efectivo, es casi imposible
calcularlo con exactitud, pero se puede decir que aproximadamente esta a:
n i
n
Por lo tanto,
E(m)
n i
n
En cuanto al saldo del punto mnimo de efectivo permitido (l), es un monto que la
administracin establece de acuerdo a la experiencia o incluso podra ser el saldo mnimo
requerido por los bancos en donde se deposita el efectivo.
1.5.5.1. Ejemplo
Suponga una empresa que tiene costos de transferencia hacia y desde la cuenta de
efectivo de $150, adems se sabe que saldo diario promedio de efectivo esperado es de
$10, que la tasa de Inters nominal ganada sobre las inversiones es del 9.5% y la
variacin de los flujos netos diarios de efectivo es igual a $1,250
Se le pide calcular los valores n y l que minimizan el costo total esperado, si el valor l es
igual a cero.
20
1.5.5.2. Solucin
Datos:
n =?
b = $150
2 = $1,250
i = 9.5%
i =0
Entonces,
n
3b2
4i
3 $150 1,250
3
0.095
365
562,500
1.04109589
03
n 3 540,296,052.6
n $814.47
Entonces, el valor de l es de:
l = 3n
l = 3 ($814.47)
l = $2.443.41
Ahora, cul sera el valor de n y i , si el valor de i es igual a $250.
Para el caso de i = 250, entonces n es igual a:
n = n +$250
n = $814.47 + 250
n = $1.064.47
21
Y el valor de l es igual a:
l = l + $250
l = $2.443.41 + $250
i = $2.693.41
Adems, antes de finalizar este tema cabe destacar que las empresas mantienen dinero
invertido en valores negociables a corto plazo con el propsito de tener un sustituto del
efectivo y realizar una inversin temporal. Teniendo presente que para invertir en valores
negociables es recomendable seleccionar de entre la variedad de valores disponibles
aquellos ms recomendables, tomando en cuenta los criterios que se presentan a
continuacin.
a. El riesgo de incumplimiento
Es decir el riesgo de que la empresa deudora no satisfaga la obligacin de pagar el
principal y los intereses.
b. La facilidad de comercializacin
O sea la facilidad con la cual el dueo o tenedor del valor pueda hacerlo efectivo.
c. El vencimiento
Porque entre mayor sea el tiempo para el vencimiento, mayor ser el riesgo de fluctuacin
en el valor del mercado.
d. La gravabilidad
Por el impacto que generan los impuestos en el rendimiento esperado por la empresa.
e. El rendimiento sobre los valores
Porque entre ms alto sea el riesgo, ms alto ser el rendimiento requerido.
1.5.5.3. Ejercicios
a. Caso empresa ABC
La empresa ABC tiene costos fijos de transaccin desde y hacia la cuenta de efectivo por
$185. Tambin se sabe que el saldo diario promedio de efectivo es de $200; que la tasa de
22
inters nominal ganado sobre las inversiones es del 8% y la variacin de los flujos netos
diarios de efectivo es igual a $200.
Se le pide calcular los valores de n y l que minimizan el costo total esperado, si i es

igual a cero.
Calcular los valores de n y i que minimizan el costo total esperado, si:
a) i es igual $1000
b) i es igual $1,500
b. Caso empresa XYZ
Suponga la empresa XYZ con pagos trimestrales en efectivo calculados de $25,000.000.
Pagos que se espera permanezcan constantes durante todo el perodo.
Tambin se conoce que los costos fijos de transaccin son de $250 y la tasa de inters en
el mercado de dinero sobre valores negociables es de 8% nominal.
Se le pide:
a) calcular el tamao ptimo de la transferencia de efectivo.
b) Determinar el nmero de transferencias a realizar.
c) Calcular el costo total de mantener saldos en efectivo.
1.5.6. Control eficiente de los desembolsos
Un control eficiente de los desembolsos es tan importante como un eficiente proceso de
cobranzas, pues ayuda al mantenimiento de efectivo disponible por ms tiempo.
En este sentido, demorar los pagos haciendo uso de aquellas tcnicas que son ms
aceptadas en el medio, es el objetivo que se persigue aqu; ya que de esa forma la
empresa puede reducir la cantidad de efectivo que retiene y emplear esos fondos de forma
ms redituable.
Sin embargo, no se debe de olvidar que en este tipo de operacin, las ganancias de una
empresa resultan en costos o prdidas para otras. Por lo tanto, al emplear estas tcnicas
se debe de ser muy cauteloso, ya que en la medida que los proveedores vean que no
obtienen los fondos cobrados, como sera el caso bajo otras condiciones, en esa misma
medida se va ir daando las relaciones comerciales con los proveedores.
En consecuencia, el objetivo es la combinacin de una captacin rpida de los fondos
acompaada de un proceso lento en los desembolsos, que resulte en una disponibilidad
mxima de fondos. Para lograra tal propsito se pueden utilizar las tcnicas que se
23
1.5.6.1. Hacer uso de la flotacin

El objetivo que se persigue a travs del juego con la flotacin, es lograr que la empresa
tenga una flotacin positiva. Es decir, que la diferencia que se de entre los saldos de
efectivo que presente el banco sean mayores a los saldos en libros de la empresa.
En este sentido, la flotacin neta no es ms que el resultado de los retrasos entre el
tiempo en que los cheques son emitidos y su liquidacin por los bancos.
En consecuencia, es posible que en un momento determinado el saldo de efectivo de una
empresa en su cuenta de efectivo sea negativo, pero que en la contabilidad que lleva el
banco, el saldo aparezca positivo; dado que algunos de los cheques emitidos por la
empresa an estn en el proceso de compensacin.
As por ejemplo, suponga que una empresa emite cheques por un total de $5,000 cada
da. Si se necesitan de cuatro a cinco das para que dichos cheques sean compensados y
para que sean deducidos de la cuenta del banco de la empresa. Entonces, los registros
llevados por la empresa de su cuenta de efectivo mostraran un saldo de $25,000 menos
del saldo de los registros del banco durante cuatro a cinco das.
Ahora, si por otro lado la empresa recibe cheques por un monto de $5,000 diariamente y
pierde solamente cuatro das para hacerlos efectivo; en consecuencia, los libros de la
empresa mostraran un saldo que mostrar $20,000 ms que el saldo del banco.
De tal modo que la flotacin neta de la empresa; es decir, la diferencia entre $25,000 y los
$20,000 ser de $5,000.
1.5.6.2. Control de los desembolsos
Para una eficiente administracin del efectivo, es fundamental un control eficaz de los
desembolsos por parte de la empresa. Un eficaz control de los desembolsos busca
retrasar los flujos de salida de efectivo y minimizar el tiempo en que los depsitos de
efectivo permanezcan ociosos.
En este sentido, un procedimiento o tcnica para controlar de forma adecuada los pagos,
es mediante la centralizacin de las cuentas por pagar en una sola cuenta. De esa forma
los pagos se realizan en el momento en que se deseen.
Otra tcnica, consiste en tener cuantas abiertas en varios bancos, de tal forma que los
fondos se desplacen rpidamente hacia los bancos con los cuales se ha realizado los
desembolsos, evitando de esta forma que se acumulen los fondos excesivos de forma
temporal en un banco determinado.
En definitiva, el objetivo es tener efectivo en montos adecuados en las cuentas abiertas en
los diferentes bancos, pero manteniendo un control eficaz que no permita que se
acumulen saldos excesivos. Este problema se evita a travs de la transferencia de los
24
saldos en exceso que se mantengan en una cuenta a otras cuentas de otros bancos, ya
sea para cubrir pagos realizados o para invertirlos en valores negociables.
1.5.6.3. Pagos de cuentas a travs de giros
El giro es un instrumento de pago parecido al cheque, con la nica diferencia de que ste
es girado contra el pagador y no contra un banco como es el caso del cheque.
En este sentido, cuando se realiza un pago a travs de un giro, el acreedor tiene que
presentarlo al banco del emisor para su respectivo cobro. Entonces, una vez que el giro es
presentado al banco para su cobro, el banco tiene que presentarlo al emisor para su
aceptacin, y hasta ese memento, es que los fondos son depositados por el emisor para
cubrir el pago del giro.
En consecuencia, la ventaja que presenta realizar pagos a travs de giros es que alarga el
tiempo que la empresa tiene para mantener los fondos necesarios para cubrir el giro, y por
consecuencia faculta a la empresa para minimizar los depsitos mantenidos en el banco.
Una desventaja de este medio de pago, es que a muchos proveedores les resulta ms
conveniente que se les pague mediante un cheque; y adems, a los bancos no les agrada
mucho procesar giros dado el trato especial que requiere su procesamiento, y como
resultado de ello es comn que los bancos realicen un cargo por servicio, ms alto, por
procesar giros en comparacin al cargado por procesar cheques.
1.5.6.4. Desembolsos por nminas
Con el propsito de minimizar los saldos que se mantienen en efectivo para cubrir el pago
de las nminas, las empresas suelen mantener una cuenta nica para cubrir dichos pagos.
Ahora, para alcanzar el objetivo antes mencionado, es fundamental poder predecir con
bastante exactitud el momento preciso de cuando sern cobrados los cheques emitidos
para la nomina.
En ese sentido, si el da de pago cae un viernes, con seguridad no todos los cheques
sern cobrados ese da, y por consiguiente, no se necesita mantener depositados todos
los fondos necesarios para cubrir la nomina total. Incluso, el da lunes algunos cheques
todava no sern presentados para su pago.
En consecuencia, es funcin de la administracin financiera poder elaborar a travs de la
experiencia una distribucin de las fechas en las cuales se espera sern presentarlos en
promedio los cheques para su cobro. Para as poder estimar en forma aproximada los
fondos que se necesita mantener en deposito para cubrir los cheques emitidos para la
nmina.
1.5.6.5. Cuenta de saldo cero
25
El sistema de control de los desembolsos mediante las cuantas de saldo cero consiste en
que una empresa mantenga cuentas abiertas en diferentes bancos con saldo cero, y una
cuenta maestra o principal, desde la cual se giraran los fondos para cubrir los faltantes de
las otras diferentes cuentas o a la cual se enviaran los saldos excedentes.
En otras palabras, bajo este sistema la cuenta principal se encarga de transferir
automticamente los fondos necesarios en las otras diferentes cuentas subsidiadas, para
que sean liquidados los cheques presentados al final de cada da.
De esta forma, la empresa mantiene un saldo final de cero en las diferentes cuentas,
excepto en la principal; mejorando de esta forma el control sobre los desembolsos, as
como tambin, ayuda a eliminar los saldos de efectivo ociosos que puedan existir en las
cuentas subsidiarias.
2. Administracin de las cuentas por cobrar
El buen desempeo de un negocio descanso fundamentalmente en la demanda de sus
bienes o servicios por parte de los consumidores; ya que entre mayores sean los
volmenes de ventas, es de esperar que mayores sean los niveles de utilidades, y por lo
tanto, el valor de mercado de las acciones.
Ahora, cabe destacar que las ventas estn relacionadas con diferentes factores tanto
exgenos como endgenos. Entre los principales factores contables que afectan la
demanda estn:
a.
b.
c.
d.
Los precios de venta.

La calidad del producto.
La publicidad.
La poltica de crditos, etc.
En este sentido, la poltica de crditos es una variable clave que puede producir o conducir
al xito o fracaso de un negocio.
Por lo tanto, hay que tener presente que la poltica de crditos est directamente
relacionada con los cuatro factores que se presentan a continuacin.
2.1. El perodo de crdito
Que est representado por el plazo que se les confiere a los compradores para que
cancelen sus adquisiciones.
2.2. Las normas de crdito
26
Se refieren a los requisitos mnimos en cuanto a la capacidad financiera que deben

cumplir los clientes interesados en solicitar un crdito, as como al monto del crdito
disponible para los distintos clientes.
2.3. La poltica de cobranza
Este est estrictamente relacionado con la rigidez o la flexibilidad en cuanto al seguimiento
y la recuperacin de las cuantas por cobrar.
2.4. Los descuentos
Se refiere a los incentivos monetarios que la empresa ofrece travs de los descuentos por
pronto pago, que incluye tanto el perodo de descuento como el monto.
En definitiva, es responsabilidad del administrador financiero administrar eficientemente la
poltica de crditos de la empresa, de tal forma que contribuya a alcanzar el gran objetivo
de la empresa de maximizar la riqueza de los accionistas.
2.5. El perodo y las normas de crdito
Es en los trminos de crdito en donde se engloban tanto el perodo o plazo del crdito
como el descuento ofrecido. Los trminos de crdito generalmente se expresan de la
forma siguiente:
2/10 neto 30
Donde:
2/10
Significa que la empresa ofrece un descuento por pronto pago del 2% si se

paga en los primeros 10 das.
Neto 30 =
Significa que de no aprovechar el descuento, el monto total de la compra

debe ser cancelado en 30 das.
Adems, cabe destacarse que los trminos de crdito podran deferir de acuerdo a las
categoras de los clientes aceptados por la empresa.
En cuanto a las normas de crdito, stas son las guas o lineamientos que sirven para
determinar que clientes pueden cumplir con los trminos de crdito y los puntos de crdito
disponibles para cada cliente.
Por lo tanto, las normas de crdito se refieren a la fuerza, dignidad y confianza que debe
mostrar un cliente para calificar como sujeto de crdito.
27
En este sentido, si un cliente no cumple a plenitud las normas de crdito establecidas por
la empresa, siempre podr comprar a la empresa, pero bajo trminos un tanto ms
estrictos.
En conclusin, son las normas de crdito de la empresa las que servirn como gua para
determinar quienes sern los clientes que podrn cumplir con los trminos de crdito, as
como para establecer la cantidad de crdito que se le debe de conceder a cada clase o
tipo de cliente.
Para la fijacin de las normas de crdito se requiere medir la calidad de crdito del cliente
solicitante, la cual se puede definir en trminos del riesgo o la probabilidad de que un
cliente determinado caiga en incumplimiento respecto de sus obligaciones.
La estimacin de la probabilidad de que un cliente determinado no cumpla con sus
obligaciones por lo general se hace a travs de un juicio subjetivo.
Sin, embargo, la evaluacin del crdito constituye una prctica bien establecida, y un
efectivo administrador de crditos puede hacer juicios bastante buenos con respecto a la
probabilidad de incumplimiento de pago de los diferentes clientes, mediante la aplicacin
de diversos mtodos que se empleen en las empresas para medir la calidad de crdito de
sus clientes, mtodos que se presentan a continuacin.
2.5.1. Sistema de puntaje de crdito
Este es un sistema alternativo de toma de decisiones subjetivas, que se basa en un
mtodo estadstico similar al anlisis de regresin mltiple; a este mtodo tambin se le
denomina anlisis discriminatorio simple.
Bajo este mtodo la variable dependiente est representada por la probabilidad de
incumplimiento de pago, y las variables independientes sern todas aquellos factores
relacionados con la capacidad financiera y de pago de la deuda, si se concede el crdito.
En este sentido, el anlisis discriminatorio mltiple tiene como objetivo registrar el puntaje
en relacin a la calidad de crdito de un solicitante, tomando como base aquellas variables
que se consideren importantes para diferenciarlo entre los clientes potenciales y reales
buenos y malos.
As por ejemplo, una empresa interesada en evaluar la calidad de crdito de sus
consumidores o clientes, debera considerar las siguientes variables independientes:
a. Si el solicitante es propietario de su lugar de habitacin
b. El tiempo durante el cual el solicitante ha permanecido en su empleo
c. El monto de la deuda pendiente de pago en relacin con los ingresos anuales del
solicitante.
d. El historial del cliente potencial en cuanto a haber pagado sus deudas
oportunamente.
Para comprender mejor este mtodo explicaremos a continuacin un ejercicio prctico.
28
2.5.1.1. Caso empresa XYZ

Suponga que la empresa XYZ a reunido informacin histrica sobre su cartera actual de
clientes al menudeo, que est representada por 2,000 clientes. De estos 2,000 clientes,
suponga que 1,500 siempre pagan a tiempo, pero que los restantes 500 pagan tarde, e
incluso algunos de ellos, se han declarado en quiebra y no pagarn por lo tanto sus
cuentas.
Entre la informacin histrica reunida por la empresa sobre sus clientes se tiene:
a.
b.
c.
d.
La razn rpida de cada cliente (Activo circulante / pasivo circulante).

La razn de intereses pagados.
La razn de endeudamiento (deudas /Activos totales).
Los aos en el negocio.
Adems, se sabe que la empresa emplea para su anlisis discriminante mltiple emplea
cuatro factores crticos, que a juicio de los expertos de la empresa, en lo que respecta a la
administracin del crdito, afectan la probabilidad de pago de cualquier cliente, los cuatro
factores crticos son:
a.
b.
c.
d.
La razn rpida
La razn de deuda / activo
La rotacin de inters ganado de los clientes
Los aos en el negocio.
Tambin, se sabe que de acuerdo a las normas de crdito de las empresa un puntaje de
menos de 40 puntos indicara un riesgo de crdito malo; que un puntaje entre 40 y 50
indicara un riesgo de crdito promedio; y que un puntaje superior a 50 significara un
riesgo de crdito bueno.
Ahora, supngase que una empresa con las siguientes condiciones solicita un crdito.
a.
b.
c.
d.
Rotacin del inters ganado de los clientes

Razn rpida
Razn de deuda /activos
Aos en el negocio
4.2
3.1
0.30
10 aos.
Se le pide calcular el puntaje de crdito de la empresa solicitante de crdito; si la ecuacin

utilizada por la empresa XYZ para calcular el puntaje es la siguiente:
29
Puntaje =
3.5 (Rotacin del inters ganado de los clientes) + 10.0 (razn rpida)
25.0 (deuda/ activos) + 1.3 (aos en el negocio)
2.5.1.2. Solucin
Datos:
Ecuacin del puntaje =
a.
b.
c.
d.
3.5 (rotacin del inters ganado de los clientes) + 10

(razn rpida) 25.0 (deuda / activos) + 1.0 (aos en
le negocio)
Rotacin de intereses
Razn rpida
Deuda / activos
Aos en el negocio
= 4.2
= 3.1
= 0.3
= 10 aos.
Entonces, el puntaje de crdito de la empresa solicitante sera de:

Puntaje de crdito =
3.5 (4.2) + 10 (3.1) 25 (.030) + 1.3 (10)
Puntaje de crdito = 51.2

Por lo tanto, con un puntaje de 51.2, a este cliente se le puede considera como un sujeto
con un buen riesgo de crdito; o sea, un cliente sujeto de crdito, y por lo tanto, se le
debera de ofrecer trminos de crdito favorables.
2.5.2. El sistema de las 5 C
Este mtodo para la evaluacin de la calidad de crdito de un solicitante se concentra en
evaluar cinco reas especficas, consideradas importantes para llegar a establecer la
dignidad y confianza de crdito de un cliente. Estas cinco reas de anlisis se desarrollan
a continuacin.
2.5.2.1. El carcter
Aqu lo que se evala es la probabilidad de que los clientes solicitantes de crdito cumplan
con sus obligaciones; es decir, con la promesa de pago que implica una transaccin a
crdito.
En este sentido, las dos preguntas fundamentales que se debe hacer todo administrador
de crditos son:
a. Harn los deudores un esfuerzo por cumplir con la promesa de pagos?
30
b. Tratarn los deudores de retrasar los pagos?

Para responder estas preguntas, los administradores experimentados de crditos
considerarn el factor moral como un elemento importante en la evaluacin de crdito.
En consecuencia, en un reporte de evaluacin de crdito se debe de investigar el
desempeo anterior del cliente en cuanto al cumplimiento de sus obligaciones.
Informacin que se puede obtener de los bancos que le han proporcionado o le
proporcionan crditos al solicitante, de sus proveedores, de sus clientes, de sus
competidores, etctera.
2.5.2.2. La capacidad
Aqu se busca determinar la capacidad que tiene el cliente para pagar sus cuentas. Para
determinar el grado o capacidad de pago de un cliente solicitante de crdito, se deben
investigar los aspectos siguientes:
a. El record anterior del cliente en cuanto a sus mtodos de hacer negocio.
b. La observacin fsica de la s instalaciones, planta, equipo y almacenes del cliente
solicitante.
2.5.2.3. El capital
Esta rea se mide mediante un anlisis de los estados financieros para determinar la
capacidad o condicin financiera de la empresa. En este anlisis se le debe de dar
especial importancia a las razones financieras siguientes:
a. Razn de deuda / activos.
b. La razn circulante.
c. La razn de rotacin de inters.
2.5.2.4. El colateral o garanta
Este factor est determinado por las garantas que pueden ofrecer un cliente para
garantizar o asegurar un crdito.
2.5.2.5. El contexto econmico
Aqu se busca evaluar las tendencias econmicas de la economa en general en las
diferentes actividades del que hacer econmico, as como en reas o zonas geogrficas
especficas. Factores todos que pueden afectar la capacidad de los clientes para poder
cumplir con sus obligaciones.
31
Adems, cabe sealar que una vez que se ha desarrollado la informacin sobre las 5
reas antes mencionadas, el administrador de crditos todava debe tomar una decisin
final con relacin a la calidad potencial de cada cliente.
Decisin que por lo general los administradores de crdito la refuerzan con los
conocimientos adquiridos a travs de la experiencia y sus instintos.
En lo que respecta al reporte de crdito que se elabore, ste se recomienda que incluya la
informacin siguiente:
a. Un resumen bastante detallado del balance general y del estado de resultados.
b. Un cuadro resumen de la las razones financieras con grficos de tendencias.
c. Informacin obtenida a partir de los proveedores de la empresa solicitante de
crdito, a travs de la cual, se pueda saber o conocer si la institucin ha estado
cumpliendo con sus obligaciones de acuerdo con lo establecido, y si en las ultimas
fechas, ha dejado de hacer cualquier pago.
d. Un resumen acerca de la condicin fsica de las operaciones de la empresa.
e. Un resumen acerca de los antecedentes de los propietarios de la empresa, donde
se incluyen aspectos tales como:
- Quiebras.
- Pleitos legales.
- Problemas personales (en posible), etctera.
f. Una evaluacin de clasificacin del riesgo de crdito que vaya desde los mejores
riesgos de crdito hasta aquellos que se juzgue que probablemente incurran en
algn incumplimiento de pago.
En conclusin, aun cuando se disponga de mucha informacin de crdito, sta siempre se
debe procesar de forma juiciosa, ya que la forma como se procese la informacin afecta
directamente las ventas de la empresa, y por ende, la administracin de las cuentas por
cobrar.
Porque aun cuando las empresas preferiran vender al contado, existen factores externos
tales como los competidores que presionan a las empresas a ofrecer crditos. Dando
origen a travs de esta operacin a las cuentas por cobrar.
En este sentido, el surgimiento de las cuentas por cobrar da origen al proceso de creacin
y recuperacin de cuentas por cobrar que se seala en el grafico siguiente.
Gastos
Venta a
crdito
Inventario
Cuentas
por cobrar
Efectivo
Inversiones
32
En consecuencia, es la decisin de realizar ventas al crdito lo que da origen a la gestin

de las cuentas por cobrar.
A continuacin estudiaremos dos mtodos que nos ayudarn a controlar las cuentas por
cobrar. Dado que si stas (las cuentas por cobrar) se acumulan hasta alcanzar volmenes
excesivos, esto afectara directamente los flujos de efectivo en forma negativa. Pues las
cuentas malas afectaran las utilidades sobre las ventas.
Por lo tanto, es a travs de estos dos mtodos o sistemas de control que podemos
verificar si la situacin de las cuantas por cobrara se est volviendo crtica o no. Los tres
sistemas de control de las cuentas por cobrar son:
a. La acumulacin de las cuentas por cobrar.
b. Anlisis de la liquidez de las cuentas por cobrar.
c. Reporte de antigedad de las cuentas por cobrar.
Pero antes de entrar a estudiar estos dos sistemas de control, es pertinente analizar
primero la forma como se de la acumulacin de las cuentas por cobrar.
2.5.3. La acumulacin de las cuentas por cobrar
El monto total de las cuantas por cobrar pendientes de pago en cualquier fecha se
determinada conociendo los dos factores siguientes:
a. El volumen de ventas de crdito.
b. El plazo promedio de tiempo entre las ventas y las cobranzas.
As por ejemplo, supongamos que la empresa ABC, realiza ventas durante todo el mes de
enero (suponiendo que el saldo de las cuentas por cobrar antes de enero era cero), por $
10,000 al da, todas al crdito, por 30 das.
Por lo tanto, al final de primer da de enero tenemos cuantas por cobrar acumuladas por
$10,000; y aumentan a $20,000 el segundo da; y el da 30 de enero habrn aumentado
hasta $300,00 ($10,000x30 das).
El da 31 de enero, se aadirn otros $10,000 a las cuentas por cobrar, pero la
recuperacin de las ventas a crdito de 30 das, hechas el 01 de enero, disminuir las
cuentas por cobrar en $10,000.
En consecuencia, el total de la inversin en las cuentas por cobrar permanecer constante
en $300,000, a partir del da 31 de enero.
En este sentido, el saldo acumulado en las cuentas por cobrar de una empresa; una vez
que sus operaciones se han estabilizado, se calcula o determina de la siguiente forma:
33
Cuentas por cobrar Ventas a crdito por da Longitud del perodo de cobranza
Para nuestro caso tenemos que las cuentas por cobrar acumulada al da 30 ascienden a:
Cuentas por cobrar
(300,000) (30 das)
Cuentas por cobrar
$ 300,000
Adems, cabe destacar que si cambia ya sea el volumen de las ventas a crdito o el
perodo de cobranza. Dichos cambios afectarn el volumen acumulado de las cuentas por
cobrar.
Por otra parte, cabe sealar que toda inversin en cuentas por cobrar debe de ser
financiada por la empresa. As por ejemplo, supongamos que el 01 de enero, da en que
se inician las operaciones, los accionistas de la empresa ABC aportaron $8,000 como
capital comn, dinero que se utilizo para comprar los bienes vendidos el primer da; es
decir, el 01 de enero.
Por lo tanto, el inventario con valor de $8,000 se vendi en $10,000, generando esta
operacin una utilidad bruta de $2,000, sobre la inversin; en otras palabras, se gana un
margen bruto de utilidad del 25%.
Bajo estas condiciones, el balance general inicial de la empresa ABC describira la
siguiente situacin:
Balance general inicial de la empresa ABC
Inventarios
Total activos
$8,000
$8,000
Capital contable comn

Total pasivos y capital
$8,000
$ 8,000
Al final del primer da de operaciones el balance general aparecer tal como se muestra a
continuacin:
Balance general de la empresa ABC al final del da 1 de operaciones
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activos
$ 10,000
$ -------$10,000

$ 8,000
Utilidades retenidas
$ 2,000
Total pasivos y capital contable $10,000
34
Ahora, para que la empresa ABC pueda continuar con sus operaciones, requiere que se
adquieran otros $8,000 de bienes; es decir, inventarios para la venta.
En consecuencia, se necesitan $8,000 en efectivo. Dinero que para nuestro caso
supondremos lo obtiene la empresa a travs de un prstamo de $8,000. En tal sentido, el
balance general al segundo da de operaciones reflejara la informacin que se describe a
continuacin:
Cuentas por cobrar
Inventarios
$10,000
$ 8,000
Total activos
$18,000
Documentos por pagar o bancos $ 8,000

$ 8,000
$ 2,000
Total pasivo y capital contable $18,000
Al final del segundo da los inventarios se habran convertido en cuantas por cobrar y la
empresa tendr que solicitar en prstamo otros $8,000, para tener mercadera disponible
para la venta del tercer da.
Este proceso continuar siempre y cuando el banco o las otras fuentes alternas de
financiamiento, estn dispuestas a aportar en concepto de prstamo los fondos necesarios
hasta el inicio del da nmero 31; da en el cual el balance general reflejara la siguiente
informacin:
Cuentas por cobrar
Inventarios
$300,000
$8,000
Total activos
$308,000
Documentos por pagar

Capital comn contable
Total pasivos y capital
$240,000
$ 8,000
$ 60,000
$308,000
Y a partir de esta fecha en adelante, se recuperaran $10,000 diarios provenientes de las

cuentas por cobrar; y por lo tanto, se podrn usar $8,000 de esos fondos para abastecer
los inventarios.
Con este ejemplo se puede concluir lo siguiente:
a. Que las cuentas por cobrar dependen conjuntamente del nivel de las ventas a
crdito y el periodo de cobranzas.
b. Que cualquier incremento en las cuentas por cobrar debe de ser financiado de
alguna manera.
35
c. No tiene que ser financiado por que la porcin de las utilidades $2,000 de cada
venta de $10,000; no representa un flujo de salida de efectivo, dejando abierta otros
alternativas de financiamiento para el activo circulante, diferente a la banco.
36
2.6. Mtodos para controlar las cuentas por cobrar

La poltica ptima de crdito, y por lo tanto, el nivel ptimo de las cuentas por cobrar,
depender de las condiciones operativas de la empresa, las cuales pueden ser de
naturaleza nica.
En tal sentido, si se tiene demasiado capital o en exceso y costos variables bajos, es
posible extender crditos de forma ms liberal. Y as mantener un nivel ms alto de
cuentas por cobrar en comparacin con una empresa que opera bajo condiciones
normales y con un margen de utilidad pequeo.
En ese sentido, los inversionistas, llmense accionistas o funcionarios de prstamos,
deben prestar mucha atencin a la gestin de las cuentas por cobrar, pues en general los
estados financieros pueden ser engaos, situacin que puede motivar a que se sufran
prdidas sobre una inversin.
Adems, cabe destacar que toda venta al crdito produce los efectos siguientes:
a. Los inventarios se ven reduciros por el costo de los bienes vendidos.
b. Las cuentas por cobrar ser ven incrementados por el precio de ventas
c. La diferencia entre el costo de lo vendido y el precio de venta constituye la utilidad
bruta.
Adems, hay que tener presente que para hacer efectiva toda utilidad, primero hay que
hacer la gestin de cobranza o recuperacin de las cuentas por cobrar, de las ventas
realizadas al crdito.
Por este motivo nos centraremos en la gestin de la cobranza, teniendo claro que
cualquier venta que se realiza a clientes dbiles o de dudosa reputacin, se puede hacer
con los objetivos o propsitos siguientes:
a. Reflejar altas utilidades
b. Complicarse la vida para recuperar la venta.
Ambas situaciones podran crear una situacin que a la larga nos llevara a no cumplir con
el objetivo de maximizar la riqueza de la empresa. Por lo tanto, a continuacin
procederemos a presentar el anlisis a seguir para evitar cualquiera de las prcticas antes
mencionadas, as como cualquier deterioro involuntario en la calidad de las cuentas por
cobrar.
El anlisis que realizaremos tiene como objetivo ayudar tanto a los inversionistas como a
los banqueros para evitar prdidas, y se basa en los mtodos de control de las cuentas
por cobrar que se presentan a continuacin.
37
2.6.1. Liquidez de las cuentas por cobrar

Algunas veces el analista puede sospechar sobre la existencia de problemas en varias
cuentas del activo circulante. Situacin que lo lleva a examinar cada cuanta por separado
para determinar su liquidez.
En este sentido, considerar todas las cuentas por cobrar liquidas puede llevarnos a emitir
un juicio equivocado, ya que en la realidad existe la probabilidad de que varias de dichas
cuentas estn vencidas.
Por lo tanto, las cuentas por cobrar son activos lquidos solo en la medida en que pueden
cobrarse en un tiempo razonable.
Para el anlisis de las cuentas por cobrar se emplearan dos razones bsicas, que se
2.6.1.1. Perodo promedio de cobranza
La razn del perodo promedio de cobranza indica el nmero promedio de das que las
cuentas por cobrar estn en circulacin. En otras palabras, el tiempo promedio que tardan
en convertirse en efectivo las cuentas por cobrar.
Frmula:
Cuentas por cobrar x Das en el ao
Ventas anuales a crdito
2.6.1.1.1. Ejemplo
Supongamos que la informacin que refleja el Balance General de la Empresa XYZ para el
final de 2005, para las cuentas por cobrar y las ventas netas a crdito es la siguiente:
- Cuentas por cobrar
- Ventas a crdito
$ 678,279.00
$ 3,992,758.00
Entonces, para el final de 2005 la razn es:

$ 678,279 x 365
62 das
$ 3,992,758
Nota: Se supone que para el caso de XYZ todas las ventas son al crdito.
38
2.6.1.2. Razn de rotacin de las cuentas por cobrar

Esta razn indica el nmero de veces que las cuentas por cobrar durante un ao.
Frmula:
Ventas Anuales a Crdito
Cuentas por cobrar
2.6.1.2.1. Ejemplo
Tomando en cuenta los datos del ejemplo de la empresa XYZ tenemos:
- Cuentas por cobrar
- Ventas a crdito
$ 678,279.00
$ 3,992,758.00
Tenemos que para el final de 2005 la razn es:

$ 3,992,758
5.89 veces
$ 678,279
Nota:
Aqu se supuso que todas las ventas fueron el crdito. Pero si se dispone de la
informacin exacta de las ventas al crdito, se debe de utilizar ese dato.
Adems, cuando las ventas han tenido una tendencia inestable a lo largo del ao se
recomienda utilizar el promedio mensual de las ventas.
En ltima instancia se debera utilizar el promedio de las ventas de los dos ltimos aos.
Todo esto cuando no se tenga al alcance la informacin correcta y exacta de las ventas al
crdito.
Adems, es importante analizar las siguientes situaciones con respecto a las razones
anteriores:
a. Que si el promedio del perodo de cobranza es de 45 das y los trminos de la venta
son 2/10 neto 30.
Entonces, los datos anteriores nos indican que una buena parte de las cuentas por cobrar
ya estn vencidas.
b. Que si los trminos de la venta son 2/10 neto 60, y el perodo promedio de cobro es
45 das.
39
Esto nos indica que las cuentas por cobrar se estn cobrando antes de la fecha de
vencimiento.
Adems, se debe de realizar un anlisis comparado del perodo promedio de cobranza y
los trminos de crdito concedidos por la empresa, ya que:
a. Un perodo promedio de cobranza muy bajo puede sugerir una poltica de crdito
demasiado restrictiva.
Donde las cuentas por cobrar pueden ser de buena calidad, pero las ventas
pueden estar siendo restringidas por una poltica de crdito muy restrictiva, y por
ende, las utilidades de la empresa se ven afectadas de forma negativa.
Situacin bajo la cual sera conveniente relajar la poltica de crditos.
b. Por otro lado un perodo de cobranza muy alto indicara una poltica de crdito muy
floja.
Como consecuencia de esto, un gran nmero de cuentas por cobrar pueden estar
vencidas e incluso pueden ser ya incobrables.
Situacin, que llevara tambin a obtener unas utilidades inferiores a las que se
podran obtener, debido a las prdidas por cuentas malas.
En este caso, las normas de crdito deben de ser ms duras o estrictas.
Otras dos tcnicas a travs de la cuales se puede obtener elementos de juicio con
respecto a las cuentas por cobrar y su liquidez son las que se presentan a continuacin.
2.6.1.3. Anlisis de envejecimiento de las cuentas por cobrar
Esta tcnica o mtodo agrupa las cuentas por cobrar en categoras en tiempo, de acuerdo
con la proporcin de cuentas por cobrar facturadas.
2.6.1.3.1. Ejemplo
En el cuadro que se presenta a continuacin se indican los datos de las cuentas por
cobrar de la empresa ABC, agrupadas de acuerdo a la fecha de su facturacin.
Dic.
Nov.
Oct.
Sept.
67%
19%
7%
2%
Agosto y
antes
5%
Total
100%
40
En tal sentido, si se est analizando el envejecimiento de las cuentas por cobrar al 31 de

diciembre, entonces se concluye que con unas condiciones de 2/10, neto 30, el cuadro
nos indica que:
a. 67% de las cuentas por cobrar al 31 de dic. Son circulantes.
b. 19% estn vencidas por un mes.
c. 7% vencidas por dos meses y as sucesivamente.
De acuerdo con estas conclusiones, se puede tomar la iniciativa de analizar a mayor
profundidad la poltica de crditos y cobranza de la empresa.
2.6.1.4. Matriz de cobranza de las cuentas por cobrar
Esta tcnica o instrumento muestra la cantidad de ventas al crdito en un mes
determinado y los meses en que las cuentas por cobrar as generadas se recuperan.
2.6.1.4.1. Ejemplo
En el cuadro que se presenta a continuacin se presentan los datos de las ventas a
crdito realizadas por la empresa ABC, as como la recuperacin de dichas ventas en el
tiempo.
Mes Ventas a crdito
Ene.
Feb.
Marz.
Oct.
$ 6,000
600 (10%)
Nov.
$ 4,000
900 (23%)
300 (8%)
125 (3%)
Dic.
$ 3,000 1,400 (47%) 700 (23%) 400 (13%)
Ene.
Feb.
Total cobranzas
$ 2,900
$1,000
$525
La ventaja de est tipo de clculo es que permite que el analista financiero se concentre
en el patrn de pagos de los clientes mes a mes.
La principal limitante de las dos tcnicas antes sealadas est en este tipo de anlisis no
se puede desarrollar a partir de la informacin contenida en los estados financieros, dado
que esta informacin solamente est disponible en la informacin contable general de la
compaa.
3. Formas de determinar la poltica de cobranza
La poltica de cobranza se refiere al proceso a seguir para hacer efectivas las cuentas por
cobrar vencidas.
41
En ese sentido, se pueden hacer o seguir varios caminos que nos permiten colectar las
cuentas por pagar, a saber:
a. Enviar una carta de aviso a los clientes, cuando sus cuentas se hallan vencido por
10 das.
b. Enviar una carta ms severa seguida por una llamada telefnica si no se han
cancelado las cuentas por cobrar despus de 30 das de vencidas.
c. Enviar las cuentas por cobrar a una agencia de cobranza despus de 90 das de
vencidas.
Como podemos ver a travs de las recomendaciones sealados anteriormente, el proceso
de cobranza puede resultar costoso tanto en trminos de los gastos inmediatos, como en
lo que se refiere a la buena voluntad perdida, pues, por lo general a los clientes no les
gusta que una agencia de cobranza se encargue de la gestin de cobranza.
Sin embargo, se necesita establecer un grado de firmeza para prevenir un agrandamiento
indebido del perodo de cobranza y para minimizar las perdidas inmediatas.
Por lo tanto, el objetivo a que se persigue o se pretende alcanzar es el obtener un
equilibrio entre los costos y los beneficios de diferentes polticas de cobranza.
Porque los cambios en la poltica de cobranza influyen directamente sobre las siguientes
variables:
a. Las ventas.
b. El perodo de cobranza.
c. El porcentaje de las prdidas por cuenta incobrables.
En ese sentido, entraremos a analizar a continuacin los efectos de los cambios en la
poltica de cobranza, y sus efectos potenciales directos sobre las variables de la poltica de
crdito.
3.1. Los descuentos en efectivos
El uso del descuento en efectivo por pronto pago por parte de una empresa vendedora, se
debe de analizar como ya se mencion anteriormente, buscando el objetivo de equilibrar
los costos y los beneficios de diferentes descuentos de efectivo.
As por ejemplo, una empresa podra decidir cambiar sus trminos de crdito de neto 30,
lo cual significa que las ventas realizadas al crdito deben de ser canceladas en 30 das; a
2/10, neto 30, lo que implicara la concesin de un descuento de 2% si el pago se recibe
dentro de un plazo de 10 das, de no ser as, el valor total de la factura deber ser
cancelado a los 30 das.
Ahora, con este cambio la empresa debera de esperar dos beneficios, a saber:
42
a. Debera atraer a aquellos clientes que consideren que el descuento es un tipo de

reduccin del precio.
b. El Descuento debera producir una reduccin en los das pendientes de cobro, ya
que algunos clientes establecidos decidirn pagar ms rpido al aprovechar el
descuento por pronto pago.
Pero no se debe de dejar de lado el hecho del costo que representa para la empresa
ofrecer un descuento por pronto pago.
En ese sentido, se debe de determinar el descuento ptimo a ofrecer, el cual se establece
en aquel punto en que los costos marginados y los beneficios son iguales,
compensndose entre s.
3.2. Evaluacin de los cambios en la poltica de crdito
Si la poltica actual de crdito de una empresa es un tanto liberal debido a las normas
establecidas de crdito, tales como perodo de crdito amplio, descuentos en efectivo,
poltica de cobranza relajada; entonces, las ventas de dicha empresa deberan aumentar,
dado que una poltica de crdito liberal estimula las ventas.
Adems, si la poltica de crdito es liberal y las ventas aumentan, tambin es de esperar
que los costos aumenten directamente en relacin a las ventas. Y dado que las cuentas
por cobrar nacen al realizar ventas al crdito, es de esperar tambin que estas aumenten
su volumen; aumentando tambin el costo de su mantenimiento. Tambin es de esperar
que se incremente el volumen de las cuentas malas de la cartera de cuentas por cobrar,
as como los gastos por descuentos.
Por lo tanto, el objetivo que se persigue aqu consiste en que toda decisin encaminada a
producir un cambio en la poltica de crdito debe de tomar en cuenta el siguiente principio:
Que los ingresos por ventas aumenten ms que los costos, incluyendo
todos aquellos costos relacionados con el crdito.
Pues al cumplirse este principio se producir con ello, que los flujos de efectivos
aumenten; cumplindose de esta forma con el objetivo de maximizar la riqueza de la
empresa.
En la bsqueda de alcanzar el principio antes mencionado, varios autores han tratado de
desarrollar modelos de decisin que integren diversos elementos de la gestin del capital
de trabajo, tales como:
a. La relacin que existe entre el control de inventarios y las cuentas por pagar.
b. La administracin de las cuentas por pagar.
En este sentido, una decisin consistente en negar un crdito a los clientes de pago lento,
probablemente reducir las prdidas por cuentas malas, pero tambin reducir las ventas
43
totales y el volumen de produccin. Alterando con ello el nivel de los flujos de efectivo de
estas reas y tal vez tambin su oportunidad.
Por lo tanto, un modelo integrado debe considerar las interrelaciones que existen entre la
oportunidad y el monto de todos los flujos de efectivo implcitos en las decisiones de
poltica de activos circulantes.
Ya que al concentrarse en los flujos de efectivo a lo largo del tiempo, dentro del marco del
valor actual neto, en lugar de las medidas tradicionales contables, se va mucho ms lejos
en trminos de la integracin de los elementos de la administracin de los activos
circulantes, que permiten alcanzar el objetivo de la maximizacin de la riqueza de la
empresa.
Bajo esta perspectiva, los autores Sartoris y Hill han formulado un enfoque del valor
presente neto de los flujos de efectivo para el anlisis de las polticas alternativas de
crdito.
Este modelo de decisin se basa en el principio del clculo de la ganancia o prdida neta
resultante de un cambio en la poltica de crdito.
El modelo es muy flexible en el sentido de que da cuenta de las diferencias en:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Precios.
Costos.
Descuentos Comerciales.
Tasa de prdida por malas cuentas.
Programacin de los flujos de efectivo.
Efectos de inventarios.
Tasa de crecimiento de las ventas.
Dado que considera todas esas variables de manera simultnea o en cualquier

combinacin.
A continuacin se proceder a desarrollar un ejercicio practico para ejemplificar la forma
como el modelo Saltoris Hill incorpora la interrelacin de las variable de los activos
circulantes dentro de la evaluacin de una poltica de crdito.
3.2.1. Ejemplo
La empresa ABC produce muebles para el hogar. Las ventas a crdito son constantes a lo
largo de todo el ao, arrojando un promedio de 50 unidades por da a un precio de $5,000
cada una; los costos son de $3,500 por cada unidad.
Tomando como base el promedio ponderado, las cobranzas de efectivo se reciben
despus de 40 das, contados a partir de la fecha de la venta y los trminos de la venta
son: neto 30; sin embargo, algunos clientes demoran el pago.
44
La tasa actual de prdidas por cuentas malas es del 2%. Adems, la empresa ABC a
calculado que su tasa diaria de inters es del 0.06%.
Bajo esta situacin los dirigentes de la empresa ABC estn considerando el ampliar sus
trminos de venta a 45 das. Con dicha accin se ha estimado que las ventas aumentaran
a 60 unidades por da, pero la razn de prdidas por cuentas malas aumentara al 3%, y el
perodo promedio de cobranza aumentar 50 das.
Ahora, para resolver este problema usaremos el mtodo Sartoris Hill, cuya frmula es la
siguiente:
P0Q0 1 - b0
VAN0
1 K
A0
- CoQo
Frmula que se compara con la siguiente frmula:
P1Q1 1 - b2
VAN1
1 K1
A1
- C1Q1
Donde la primera frmula nos sirve para evaluar la poltica de crdito actual, que se
compara con la segunda frmula, que sirve para evaluar la nueva poltica de crdito
propuesta.
Donde:
VAN =
P=
C=
Q=
b=
A=
K=
Valor Actual Neto de propuesta.

Precio por unidad.
Costo pro unidad.
Ventas diarias.
Razn de prdidas por cuentas malas.
Perodo promedio de cobranza.
Tasa diaria de inters.
Datos:
Factor
P
C
Q
b
A
K
Poltica actual
P0 = $5,000
C0 = $3,500
Q0 = 50 unidades
b0 = 2%
A0 = 40 das
K0 = 0.06%
Poltica propuesta
P1 = $5,000
C1 = $3,500
Q1 = 60 unidades
b1 = 3%
A1 = 50 das
k1 = 0.06%
45
Frmulas:
a. Situacin Actual
P0Q0 1 - b0
VAN0
1 K
A0
- CoQo
($5,000) (50) (1 - 0.02)

- ($3,500) (50)
( 1 0.0006)40
VAN0
$245,000
VAN0
- $ 175,000
1.024282946
VAN 0 = $64, 191.72
b. Situacin propuesta
P1Q1 1 - b1
VAN1
1 K1
VAN1
A1
- C1Q1
($5,000) (60) (1 - 0.03)

- ($3,500) (60)
( 1 0.0006)50
$291,000
VAN1
- $210,000
1.030445264
VAN 1 = $72,402.19
Ahora, el criterio de decisin para el camino de la poltica de crdito es adoptar aquella
poltica que tenga el valor presente neto ms alto.
Para el caso de nuestro ejemplo el VAN 1= 72,402.19, es mayor al VAN 0 = 64,191.72, por
$8,210.47. Por lo tanto, el cambio propuesto en la poltica de crdito debera de ser
adoptado.
46
Ahora, si queremos ser ms rigurosos en la evaluacin, todava podemos incluir otro factor
al anlisis, y es el hecho del impacto que tiene sobre el anlisis Sartoris Hill aquellos
cambios en el capital de trabajo resultante de los cambios en los trminos de crditos.
Pues, a medida que aumentan las ventas, tambin aumenta el monto del capital de trabajo
que se necesita para dar apoyo al nuevo nivel de ventas, es decir el nivel de:
a. Efectivo.
b. Inventarios.
c. Cuentas por cobrar.
La nica variacin a la frmula anterior en este caso se da en el hecho que ahora se
incorpora un valor w que representa un porcentaje constante de incremento del capital
de trabajo sobre las ventas.
As, para nuestro ejemplo supongamos que el capital de trabajo se incrementar en un
25% sobre las ventas (w = 25%).
Ahora, al evaluar la nueva poltica de crdito bajo esta condicin, las formulas quedan as:
P0Q0 1 - b0
VAN0
1 K
A0
P0Q0
- CoQo - w P0Q0
A
(1 K 00 ) 0
P1Q1 1 - b1
VAN1
1 K
1
A1
P1Q1
- C1Q1 - w P1Q1 A
(1 K1) 1
Solucin:
VAN0 = $64, 191.72 - $1,481.40
VAN 0 = $62,710.02
VAN1 = $72,402.19 - $2,215.93
VAN 1 = $70,186.26
Se sigue aceptndose la propuesta de cambio en la poltica de crdito.
Este ejemplo refleja la interrelacin que existe entre los diversos aspectos de la
administracin de los activos circulantes. Pues la poltica de crdito no solo afecta a las
cuentas por cobrar sino tambin a las ventas y a los requerimientos de capital de trabajo.
47
Pero cabe destacar, que tal y como sucede con cualquier herramienta de anlisis, los
resultados pueden ser tan validos como los datos introducidos.
Con esto se quiere decir que las estimaciones acerca de los efectos de un cambio de la
poltica podran realizarse sobre la base de una investigacin de mercado o mediante una
comparacin con las combinaciones existentes de lnea de producto poltica de crdito
dentro de la empresa o dentro de otras empresas.
3.3. Factores Adicionales que Influyen sobre la poltica de crdito
Adems de todos los factores mencionados anteriormente, existen otros puntos que
afectan la poltica de crdito, los cuales se desarrollan a continuacin.
3.3.1. La utilidad potencial
Hasta el momento, nos hemos centrado en nuestro anlisis en evaluar los costos
resultantes de vender a crdito.
Sin embargo, en muchos casos si es factible vender a crdito y al mismo tiempo
establecer un cargo por el hecho de mantener las cuentas por. En este sentido, las ventas
al crdito pueden resultar en realidad ms rentables que las ventas al contado.
Este tipo de ventas al crdito con cargo fijo establecido por mantener la cuenta por cobrar
es usual en el caso de la venta de producto de consumo de naturaleza durable, tales
como:
a.
b.
c.
d.
e.
Automviles.
Aparatos elctricos.
Ropa.
Ciertos equipo industriales.
Otros artculos similares.
Para el caso, en nuestro medio es comn escuchar que empresas tales como la Curacao,
Almacenes Simn, Prisma hogar, etctera, ofrezcan en sus anuncios publicitarios ventas a
crdito, con cuotas fijas establecidas durante un perodo determinado.
Pues bien, en esas cuotas fijas establecidas ya se ha incluido un cargo fijo por el
mantenimiento de las ventas a crdito pendientes de pago. El cargo por el mantenimiento
de las ventas a crdito puede oscilar entre un rango de un 18% a 25% sobre la base de
una tasa de inters nominal. Es decir, entre un 1.5% a 2.08% efectivo mensual ((1.015) 12
1 = 19.6% tasa efectiva anual).
48
Como se puede observar, el mantener cuentas por cobrar pendientes de pago que
generan o ganan un tipo de inters mayor al 18%, puede resultar muy rentable para una
empresa.
3.3.2. Consideraciones legales
Aqu se debe tener claro que los consumidores o clientes tienen derechos y que hay
instituciones establecidas que estn pendientes de vigilar que esos derechos del
consumidor no sean violados.
Para el caso de El Salvador tenemos una Institucin encargada de vigilar la proteccin del
consumidor que entre otras cosas vigila que una empresa cargue precios que hagan
discriminaciones entre los clientes; claro, a menos que los diferenciales de precios estn
justificados por los costos.
3.3.3. Instrumentos de crditos
Generalmente la mayor parte de crditos se ofrece a los clientes en base a una cuenta
abierta, o sea, mediante un convenio de crdito en virtud del cual el comprador firma una
factura en el momento de recibir los bienes o mercanca adquirida a crdito, y despus de
ello ambos, el comprador y el vendedor registran la operacin de venta a crdito en sus
respectivos libros o registros contables.
En este sentido, en una venta a crdito mediante cuenta abierta, la nica evidencia formal
del crdito es la factura.
Pero adems, cabe destacar que bajo ciertas circunstancias, la empresa acreedora puede
requerir que el deudor firme algn instrumento de crdito que evidencie la obligacin del
crdito, a saber:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Un pagar.
Un giro comercial.
Un giro a la vista.
Un giro a plazo.
Una aceptacin Bancaria.
Un contrato condicional de ventas.
3.3.3.1. El Pagar
Es un documento que especifica el monto, la tasa de inters porcentual, el programa de
reembolso y otros trminos y condiciones de un prstamo.
Este tipo de instrumento de crdito resulta til en las siguientes situaciones:
49
a. Cuando la orden es de un volumen bastante grande.

b. Cuando el acreedor anticipa la posibilidad de tener problemas en la cobranza.
Pues, el pagar es un documento con fuerza legal ms fuerte que la factura.
c. Cuando el Deudor desea un plazo de tiempo mayor al acostumbrado para pagar la
compra. Quedando aqu abierta la posibilidad de cargar intereses sobre el tiempo
adicional.
3.3.3.2. Giro comercial
Es un documento que debe de ser girado y redactado por el vendedor y que debe ser
firmado por el comprador antes de tomar posesin de los bienes.
Se puede decir que el giro comercial es una mezcla de cheque y pagar que exige que el
comprador pague un monto especfico al vendedor en una fecha determinada.
Este tipo de instrumento de crdito es de uso frecuente en las operaciones de comercio
internacional.
3.3.3.3. Giro a la vista
Instrumento de crdito que exige el pago en el momento en que el comprador acepta los
bienes, o sea, en el momento en el que el comprador acepta el giro, el banco puede hacer
el retiro de la cuenta del comprador y enviar el dinero a la empresa vendedora.
3.3.3.4. Giro a plazo
Instrumento de crdito que tambin es conocido con el nombre de aceptacin comercial,
que consiste en un giro que es pagadero en una fecha futura especifica. En este caso, el
banco regresa el giro a la empresa vendedora.
3.3.3.5. Aceptacin bancaria
Este es un instrumento de crdito que est constituido por un giro a plazo que ha sido
garantizado por un banco. Es decir, es un pagar emitido por una empresa y que surge de
una transaccin de negocios, pero que un banco, al endosarlo, asume la obligacin de
pago en la fecha de vencimiento.
En este sentido, un vendedor que crea que el riesgo de crdito es alto para un comprador
solicitante de crdito mediante un giro a plazo, se puede rehusar a hacer el embargue si
no tiene antes una garanta de pago por parte del banco del comprador; es decir, una
aceptacin bancaria.
50
3.3.3.6. Contrato condicional de venta

Es otro tipo de instrumento de crdito bajo el cual el vendedor retiene la propiedad legal de
la mercanca hasta que el comprador haya cumplido con el pago.
En otras palabras es una forma de financiamiento en la cual el vendedor retiene el ttulo de
propiedad sobre la mercanca hasta que sta haya sido cancelada por el comprador.
Los contratos condicionales de venta se utilizan principalmente en la venta de artculos,
tales como:
a. Maquinaria.
b. Equipo dental, etctera.
Es decir, equipos que se suelen comprar sobre la base de pagos parciales que se
extienden a lo largo de un perodo de dos, tres, cuatro o cinco aos.
La ventaja de este instrumento radica en que es fcil que el vendedor vuelva a adquirir la
propiedad del equipo en caso de incumplimiento del pago.
Adems, cabe destacar que los contratos condicionales de venta generalmente suelen
llevar una tasa de inters que se incluye dentro del programa de pago.
4. Administracin de inventarios
Al habla de administracin de inventario se deben de tener claras las siguientes preguntas
a las que hay que dar respuesta, a saber:
a.
b.
c.
d.
Cuntas unidades deberan ordenarse o producirse en un perodo dado?

En que momento especifico se debera ordenar o producir el inventario?
Qu mercancas dentro del inventario merecen una especial atencin?
Se puede proteger la empresa contra los cambios aleatorios en los costos de las
mercancas dentro del inventario?
Pues todos sabemos que los inventarios son importantes para mantener las ventas, y las
ventas son esenciales para generar utilidades y as cumplir con el objetivo financiero de
maximizar la riqueza de la empresa.
Ahora, hay que tener presente que la administracin de inventarios tanto en las empresas
que se dedican a la distribucin como a la fabricacin de artculos para venta, no es
funcin directa del administrador financiero, sino que es funcin ya sea del rea de
produccin o mercadotecnia.
Sin embargo, es funcin del administrador financiero llevar un control o registro de todos
aquellos factores que afectan directa o indirectamente la rentabilidad del negocio.
51
En ese sentido, si tiene que ver el administrador financiero con al administracin de los
inventarios, pues esta partida del activo circulante, por lo general representa entre un 20%
y un 40% de los activos de una empresa; monto que representa una gran inversin que al
no ser controlada de forma adecuada puede afectar drsticamente la rentabilidad de
cualquier negocio.
Adems, cabe sealar que una administracin deficiente del inventario tambin tiene
repercusiones directas en el ciclo de maduracin del efectivo. Es decir, el tiempo que va
desde que se invierte en la materia prima (inventario de materia prima); se procesa la
materia prima (inventario de produccin en proceso); se obtiene el producto terminado
(inventario de producto terminado); se vende el producto terminado (cuentas por cobrar); y
se recupera el efectivo por la venta realizada. Ciclo que se repite constantemente en el
negocio.
Esquema de ciclo de maduracin
Transcurre tiempo
Inventario
s
Ventas
a
crdito
Transcurre tiempo
Transcurre tiempo
Efectivo
El esquema nos muestra que hay que esperar cierto tiempo para recuperar lo invertido en
los inventarios, para as tener disponible el efectivo para invertirlo de nuevo.
4.1. Clasificacin de los inventarios
Los inventarios se clasifican generalmente de la forma siguiente:
a. Inventario de materia prima.
b. Inventario de produccin en proceso.
c. Inventario de artculos terminados.
Como ya sabemos, los inventarios representan una inversin sustancial en cualquier
negocio, y que adems, afectan prcticamente a todas las operaciones del negocio.
52
Tambin, como en el caso de las cuentas por cobrar, los inventarios dependen
principalmente del nivel de las ventas. Pero a diferencia de las cuentas por cobrar que se
acumulan con las ventas, los inventarios se deben adquirir antes de realizar la venta.
En este sentido, la administracin de los inventarios est rodeada del riesgo de no conocer
con exactitud el volumen de ventas futuro, y por lo tanto, los pronsticos exactos de ventas
futuras, situacin que hace a la administracin de inventarios una tarea difcil.
Adems, hay que aadir el hecho de la existencia de posibles errores al establecer los
niveles de inventarios, que puede conducir rpidamente a ventas perdidas o a costos de
mantenimiento excesivos.
Es por todo lo anterior, que se dice que la administracin de inventarios es difcil pero al
mismo tiempo importante para garantizar una sana gestin financiera, y por lo tanto, de la
organizacin en general.
Por otra parte, cabe destacar que las diferentes tcnicas existentes para la administracin
de los inventarios se ven con mayor profundidad en los cursos de administracin o gestin
de la produccin, pero dado que el administrador financiero tiene como funcin y
responsabilidad la bsqueda de los fondos necesarios para invertir en los inventarios, y de
mantener la rentabilidad general del negocio. En ese sentido, se hace necesario que
conozca algunos aspectos bsicos y necesarios de la administracin de inventarios.
Pero antes de entrar a ver las tcnicas de la administracin de inventarios, trabajaremos
unos ejercicios que nos van a aclarar los aspectos bsicos implcitos en la administracin
de los inventarios, as como para ilustrar los problemas que puede ocasionar una
administracin deficiente de los inventarios.
4.2. Caso de la tienda de juguetes ABC
La tienda de juguetes ABC debe ordenar juguetes (supongamos) en el mes de junio, y
debe recibir la mercanca en el mes de octubre para tener seguridad de que
dispondr de suficientes juguetes para satisfacer la fuerte demanda de los meses de
noviembre, diciembre y enero.
Los juguetes se presentan en varios tipos, colores y tamaos, y si la tienda ABC no carga
sus inventarios de manera correcta, ya sea en trminos de distribucin de tipos, color,
tamao, o en trminos de totales; la tienda se ver en problemas de control del inventario.
Situacin que har que pierda ventas potenciales si se mantienen inventarios demasiados
pequeos de juguetes. Por otra parte, se ver obligada a reducir los precios y a absorber
las prdidas, si se mantienen inventarios demasiados grandes o si se mantienen los
juguetes incorrectos.
Adems, cabe destacar que los cambios de inventarios sobre el balance general son
importantes.
53
En este sentido, con el propsito de simplificar el ejercicio, supongamos que la tienda ABC
tiene invertido $1000,000 de inventarios bsicos, los cuales se financian mediante capital
propio (acciones comunes); por lo tanto, el balance general reflejara la siguiente situacin.
Balance general inicial de la empresa ABC
Inventarios (m arg en bsico) $100,000 Capital comn $100,000
Total activos
$100,000 Capital derechos $100,000
Por otra parte, se sabe que se han pronosticado ventas con un valor en inventarios de
$500,000 para los meses de noviembre, diciembre y enero.
Pero nosotros sabemos que en realidad las ventas sern por un valor mayor a $500,000,
ya que la tienda obtiene aproximadamente $20,000 de utilidades por cada venta de
$100,000 de inventario vendido.
Ahora, supongamos que la tienda ABC financia su inventario estacional con un prstamo
bancario. Por lo tanto, el balance general reflejara la siguiente informacin antes de entrar
al mes de noviembre.
Balance general inicial del mes de noviembre de la empresa ABC
Inventarios (Estacional)
Inventario (Mrgen Bsico)
$500,000 Documentos por pagar en ban cos $500,000

$100,000 Capital Comn
$100,000
Total Activos
$600,000 Total Derecho
$600,000
Si todo se da como se ha presupuestado, se vendern los inventarios y se obtendr el

efectivo suficiente para cancelar el prstamo bancario, obtenindose el margen de utilidad
esperado.
Por lo tanto, el Balance General despus de una estacin exitosa (final de enero),
reflejaba la siguiente informacin.
Balance general al final del mes de enero de la empresa ABC

(Bajo el supuesto de una situacin ptima)
54
Efectivo
Inventario (Margen Bsico)
$100,00 Documentos por pagar pagar a Ban cos $

$ Capital Comn
$100,000
$100,000 Utilidades retenidas
$100,000
Total Activos
$200,000 Total Derechos
$200,000
Bajo este escenario, la tienda ABC se encontrar en una situacin bastante lquida y lista
para empezar una nueva estacin.
Pero que tal si el escenario de la estacin de ventas (noviembre, diciembre y enero) no
hubiera salida tal y como se pronostic, y solo se hubiera vendido el 20% del inventario
estacional. Entonces, el balance general al final de la estacin de ventas reflejara la
siguiente informacin.
Balance general al final del mes de enero de la empresa ABC
(Bajo el supuesto de una situacin no ptima)
Efectivo
$20,000 Documentos por pagar pagar a Ban cos $400,000
$400,000 Capital Comn
$100,000
Inventario (Margen Bsico)
$100,000
$ 20,000
Total Activos
$520,000
Total Derechos
$520,000
Ahora, si el banco insistiera en el reembolso de los $400,000 pendientes de pago sobre el

prstamo, exigiendo efectivo y no juguetes como pago.
Pero si los juguetes no se vendieron bien en la temporada cmo ser posible de que se
vendan bien despus de la temporada buena de ventas?
Pero que tal si la tienda ABC reduce el precio de los juguetes a la mitad de su costo, no
del precio de venta, como una estrategia alternativa que le permita vender los juguetes y
obtener el efectivo suficiente para reembolsar el prstamo bancario.
Si la tienda ABC sigue esta estrategia de ventas, el resultado sobre el balance general
sera el siguiente:
Balance general al final de la empresa ABC
55
(Bajo el supuesto de una estrategia de venta con un precio de los juguetes a la mitad de
su costo)
Efectivo
$220,000 Documentos por pagar pagar a Ban cos $400,000
Inventarios (Margen Bsico)
$100,000
Capital comn
Total Activos
$320,000
Total Derechos
$100,000
( $ 180,000)
$320,000
Bajo este escenario, la tienda ABC se encuentra en serios problemas, dado que no
dispone del efectivo suficiente para pagar el prstamo y los dueos de la empresa han
sufrido una prdida de $180,000 en su capital contable.
Bajo esta situacin si el banco no extiende el prstamo y no se tiene otra fuente de
efectivo disponible, la tienda se vera forzada a reducir sus precios bsicos en un esfuerzo
por estimular las ventas, y si no funciona esta estrategia, se podra ver forzada la tienda
ABC a declararse en quiebra.
Con este ejercicio queda claro que las decisiones inadecuadas en cuanto a la
administracin de inventarios pueden ocasionar problemas graves al negocio.
4.3. Clasificacin de los costos del inventario
Ya hemos dicho que en una empresa manufacturera generalmente siempre existirn tres
tipos de inventario, a saber:
a. Inventario de materia prima.
b. Inventario de Produccin en proceso.
c. Inventario de producto terminado.
Tambin, hay que tener presente que el nivel del inventario de materia se ve influenciado
por las variables siguientes:
a.
b.
c.
d.
Los planes de produccin.

Por la estacionalidad de la produccin.
Por la confiabilidad de los proveedores en cuanto al abastecimiento.
Por la eficiencia en la programacin de las operaciones de compra y produccin.
As mismo, el inventario de produccin en proceso se ve influenciado por la longitud del

perodo de produccin, o sea, el tiempo que transcurre entre la colocacin de la materia
prima en la produccin y la terminacin de producto final.
En este sentido, se puede mejorar la rotacin de los inventarios mediante el acortamiento
del periodo de produccin. Situacin que es tratada muy a fondo en algunas tcnicas
nuevas tales como el sistema justo a tiempo, el sistema de produccin planteado por
56
Goldratt en su famoso libro titulado La meta, o mediante la compra de los artculos en

lugar de fabricarlos, tcnica aplicada con bastante xito en el sistema de produccin de la
General Motor.
De igual forma, el nivel del inventario de producto terminado depender del grado de
coordinacin que exista entre la produccin y las ventas. Al respecto, se sabe que el
administrador financiero puede estimular las ventas cambiando las normas de crdito y
con ello los trminos de venta.
Pero sin importar que la mercanca permanezca en los libros como inventarios o como
cuentas por cobrar, tambin sabemos que el administrador financiero se las tendr que
ingeniar para financiarlos. Sabiendo que las principales determinantes de la inversin en
inventarios son las siguientes variables:
a. El nivel de ventas.
b. La longitud y naturaleza tcnica de los procesos de fabricacin.
c. La durabilidad versus el grado de deterioro en el producto final.
Por lo tanto, la meta en la administracin de inventarios consiste en proporcionar los
niveles de inventarios que se requieren para mantener las operaciones al costo ms bajo
posible.
En este sentido, el primer paso en la administracin de inventarios consiste en identificar
todos aquellos costos implcitos en la compra y en el mantenimiento del inventario. Costos
que han sido divididos por los conocedores en la materia en tres categoras, a saber:
a. Costos de mantenimiento
Que generalmente tienen un comportamiento en crecimiento proporcional directo al monto
promedio del inventario que se compra.
Entre los costos de mantenimiento se pueden mencionar:
a. Costos de almacenamiento.
b. Seguros.
c. Impuestos sobre la propiedad.
d. Costo de capital comprometido.
e. Depreciacin y obsolescencia.
En consecuencia, se puede decir que los costos de mantenimiento son un tipo de costo
variable, que se representa generalmente como un porcentaje del valor del inventario.
b. Costos de ordenamiento
57
Que se refieren a los gastos necesarios para colocar un pedido cuando los inventarios se
compran a terceras partes o a los costos de arranque de la produccin, cuando los
artculos se producen dentro de la empresa. Los costos de ordenamiento incluyen:
a. Costos de colocar una orden o costos de cargar la produccin, tales como:
1. Costos de operacin del departamento de compras.
2. Costos del personal.
3. Costos de telfono y de preparacin de cartas.
b. Costos de embarque y de manejo de materiales tales como:
1.
2.
3.
4.
Costos de recepcin de materiales.

Costos de inspeccin de materiales.
Costos implicados en el pago de las facturas.
Descuentos por cantidad tomados o perdidos.
En cuanto a la clasificacin de los costos de ordenamiento, resulta difcil, pues algunos de

ellos son fijos tal es el caso de el costo de operar un departamento de pedidos, incluyendo
salarios del agente de compras, el costo de las mquinas, los escritorios y los telfonos.
Pero una vez dadas las instalaciones bsicas de compras, el costo de incrementar el
nmero de pedidos a los largo de un rango moderado puede ser relativo pequeo. En
consecuencia, a medida que aumenta el nmero de pedidos, puede ser necesario, en
algn momento, incrementar el espacio asignado al departamento de compras, contratar
personal adicional, y as sucesivamente. En estas situaciones, los costos de ordenamiento
se vuelven variables tambin.
c. Costos relacionados con los inventarios de seguridad
O sea los inventarios adicionales que se mantienen para protegerse contra los cambios en
las tasas de ventas o en las demoras de produccin o embarque. Es decir, aquel
inventario que se mantiene para evitar quedarse sin artculos para satisfacer las
oportunidades de ventas.
Porque, si los inventario de seguridad son inadecuados, la empresa incurrir en ventas
perdidas y en la prdida del crdito mercantil de los clientes.
Por lo tanto, los costos relacionados con los inventarios de seguridad son:
1. Prdidas por ventas.
2. Prdida del crdito mercantil de los clientes.
3. Desorganizacin de los programas de produccin.
Ahora, el mantener un inventario de seguridad tiene un costo, pues que el inventario
promedio se incrementa con el valor del inventario de seguridad, y este aumento producir
58
un aumento directo en los costos de mantenimiento de los inventario. En otras palabras,

los inventarios de seguridad tienen un efecto directo en los costos de mantenimiento de
los inventarios.
4.3.1. Determinacin de los costos Asociados con los Inventarios
4.3.1.1. Los costos de mantenimiento
Hemos dicho que aumentan en proporcin directa al monto promedio del inventario que
se compra.
Ahora, para determinar el costo del mantenimiento de los inventarios lo haremos a travs
de la explicacin prctica que se presenta a continuacin.
Supongamos una que una empresa que vende x unidades por ao y coloca rdenes de
"x"
igual tamao n veces al ao. En ese sentido, la empresa deber comprar
unidades
n
con cada orden.
Suponiendo adems, que el inventario se consume uniformemente a lo largo del ao y se
mantiene un abasto de seguridad y, entonces el inventario promedio ser igual a:
Inventario promedio
Unidades por orden

Inventario de seguridad
2
Inventario promedio
x
n
2
Ahora, si el inventario de seguridad es igual a cero, el inventario promedio ser igual a:

x
n
2
Adems, supongamos que la empresa compra su inventario a un precio p por unidad.
Por lo tanto, el valor promedio del inventario en unidades monetarias es igual a:
Valor promedio inventario P (Inventario Pr omedio)
59
Tambin, supongamos que cada ao la empresa incurriera en un valor z de costos de

almacenamiento (espacio, servicios pblicos, seguridad, impuestos, etc.); que los costos
de aseguramiento del inventario son por un valor m; y que se deber reducir el inventario
por un valor d debido a la depreciacin y al desuso; y adems, se debe cargar costos por
financiamiento del inventario anual por un valor .
x
Por lo tanto, el costo total de la empresa por el mantenimiento del inventario promedio n ,
2
sera de: z m d ; y el costo porcentual por ao por el mantenimiento del inventario
sera de:
zmd
Costo porcentual por ao por el mantenimiento del inventario
P(Inventario Pr omedio)
z m d Costo total de la empresa por el mantenimiento del inventario promedio
En consecuencia, el costo total anual de mantenimiento ser igual a:
Costo porcentual por ao
Inventario
P
Pr omedio
por el mantenimiento del inventario
Costo total anual de mantenimiento
4.3.1.2. Los costos de ordenamiento

Ya hemos dicho que los costos de ordenamiento son los costos relacionados con colocar y
recibir una orden, y que tienen por lo general un comportamiento de costos fijos
independiente del tamao promedio del inventario.
Para el clculo de los costos de ordenamiento seguiremos con la explicacin prctica que
iniciamos en el apartado anterior.
Supongamos que los costos fijos de colocar y de recibir una orden son iguales a un valor
f, y si la empresa coloca n rdenes por ao. Entonces, el costo total de ordenamiento
se calcular aplicando la ecuacin siguiente:
Costo total por odenamiento f n
60
Donde:
f Costos fijos de colocar y de recibir una orden
n Nmero de rdenes colocadas por ao
Ecuacin que se puede modificar de la forma siguiente:
2 Inventario Pr omedio
Costos totales de ordenamiento f
Donde:
x Ventas anuales en unidades
Inventario promedio
x
n
2
4.3.1.3. Los costos totales del inventario

Los costos totales del inventario son la sumatoria de los costos totales de mantenimiento
ms los costos totales de ordenamiento, tal como se define en la siguiente ecuacin:
Costos totales del inventario Costo total de mantenimiento Costo total de ordenamiento
Ecuacin se puede presentar de la forma siguiente:

Costo pocentual por ao
Costos totales del inventario por el mantenimiento
del inventario
P Inventario f
Pr omedio
Costo pocentual por ao

por el mantenimiento

del inventario
x
Inventario
2
Pr omedio
y P
4.4. Caso de la fbrica de muebles XYZ

La fbrica de muebles XYZ es una empresa bien establecida con una posicin de
inventarios, como se presenta a continuacin:
Materia prima
Produccin en proceso
Artculos terminados
$ 2,000,000
$ 2,000,000
$ 6,000,000
61
Total Inventario
$ 10,000,000
Supongamos que se anticipa que la actividad que la actividad econmica se volver ms

fuerte, y que por lo tanto, la demanda de muebles para el hogar y oficinas se incrementar
en forma muy aguda.
Ahora, si la empresa XYZ quiere participar de esta expansin del mercado, tendr que
incrementar su produccin. Situacin que significa que tendr que incrementar sus
inventarios, y dado que la acumulacin de inventarios precede a las ventas. Ante esta
verdad, la empresa XYZ requerir de un financiamiento adicional, ya sea a travs de
pasivos o capital propio. Aspecto, que depender de las fuentes de financiamiento
disponible, de acuerdo a la estructura financiera de la empresa.
Adems, la adecuada administracin de inventarios requiere de una estrecha relacin de
coordinacin entre el departamento de ventas; de compras, de produccin y de finanzas.
Y como es de esperar el departamento de ventas y mercadotecnia son los primeros en
sealar los cambios esperados en la demanda.
Esos cambios esperados deben de ser incluidos en los programas de compras y de
manufactura de la empresa. Por lo tanto, el administrador financiero deber conseguir
cualquier financiamiento que se necesite para dar apoyo a la acumulacin de los
Inventarios.
Pues la falta de coordinacin entre los diferentes departamentos involucrados puede
conducir a un desastre en la empresa.
Supongamos tambin que la empresa ABC vende 120,000 unidades al ao y coloca
rdenes de igual tamao 4 veces al ao.
Por otra parte, se sabe que la empresa ABC compra su inventario a un precio (P) de $2.00
por unidad; que los cargos por financiamiento para mantener el inventario durante un ao
son de $3,000; que los costos de almacenamiento son de $2,000; que los costos de
aseguramiento del inventario son de $500; y que los costos a deducir por depreciacin y
desuso son de $1,000. Por otro lado, se sabe que los costos de colocar y de recibir una
orden (f), son de $100.00.
Se le pide:
a. Calcular los costos totales de mantenimiento, si:
El inventario de seguridad es de cero.
El inventario de seguridad es de 4,000 unidades.
b. Calcular los costos totales de ordenamiento.
c. Calcular los costos totales del inventario.
4.4.1. Solucin
62
Datos:
x = 120,000u
p = $2.00
n = 4 veces
= $3,000
z = $2,000
m = $500
d = $1,000
f = $100
a. Clculo los costos totales de mantenimiento con inventario de seguridad
igual a cero
Frmulas:
Costo porcentual
por ao por el
Costo total anual de mantenimiento

mantenimiento
del inventario
Costo porcentual por ao por el mantenimientodel inventario
Inventario promedio
P Inventario
Pr omedio
zmd
p(Inventario promedio)
x
n
2
Entonces:
120,000
Inventario promedio
4
2
Inventario promedio 15,000 unidades

$3,000 $2,000 $500 $1,000

$2.00 (15,000)
0.21666666 21.666666%
Por lo tanto:
63
Costo total de mantenimiento 0.21666666 $2.00 15,000u
Costo total de mantenimiento $6,500
b. Clculo los costos totales de mantenimiento con inventario de seguridad

Frmula:
120,000u
Inventario promedio
4
2
4,000u
Inventario promedio 19,000u

Costo porcentual por ao por el mantenimientodel inventario
$3,000 $2,000 $500 $1,000

($2) (15,000)
Costo porcentual por ao por el mantenimientodel inventario 21.666666%
Costo total de mantenimiento 0.21666666 $2.00 19,000u
Costo total de mantenimiento $8,233.33
c. Clculo los costos totales de ordenamiento

Frmula:
x
Costo total de ordenamiento f
2 (Inventario promedio
Entonces:
120,000
Costo total de ordenamiento $100
2 (15,000u)
Costo total de ordenamiento $400
64
d. Clculo los costos totales del inventario con inventario de seguridad igual a
cero
Frmula:
Costo porcentual
por ao por el
Costo total del inventario

mantenimiento
del inventario
Inventario
P
f
Pr omedio
Inventario
2

Pr omedio
120,000
Costo total del inventario 0.21666666 $2.00 15,000u ($100)
2 15,000
Costo total del inventario $6,500 $400

Costo total del inventario $6,900
e. Clculo los costos totales del inventario con inventario de seguridad igual
4,000 unidades
Frmula:
120,000
Costo total del inventario 0.21666666 $2.00 19,000u ($100)
2 15,000
Costo total del inventario $8633.33
4.5. El modelo de la cantidad econmica de la orden (EOQ)

No hay duda que la existencia de inventarios en una empresa es algo inevitable; pero
tambin es obvio que la rentabilidad de un negocio se ve afectada directamente cuando se
mantiene una cantidad excesiva o deficiente de inventarios. Ahora, la pregunta es:
cmo se puede determinar el tamao ptimo del inventario?
Un modelo que se emplea comnmente es el del lote o cantidad econmica de la orden,
que puede ser desarrollado tanto grfica como algebraicamente.
Este modelo se basa en el principio de que algunos costos aumentan conforme el
inventario se vuelve ms grande, mientras que otros costos disminuyen. Por lo tanto,
65
existe un tamao ptimo de la orden y un inventario promedio asociado a la misma; con lo

cual se minimizan los costos totales del inventario.
En este sentido, el modelo del lote o cantidad econmica de la orden se determina
nicamente por los costos variables del inventario, tal como lo ilustra el grfico del costo
del inventario y del lote o cantidad econmica de la orden.
Grfica # 1: Costo del inventario y del lote o cantidad econmica de la orden
Costos de mantenimiento y
ordenamiento
del inventario en dlares
Costos totales del inventario
T*
Costos variables de mantenimiento
b
Costos variables de ordenamiento
Q*
Tamao de la orden en
unidades
Al observar el grfico, el punto donde se interceptan la curva de los costos variables de

mantenimiento (creciente), con la curva de los costos variables de ordenamiento
(decrecientes), yace directamente por debajo del punto mnimo de la curva de costos
totales del inventario.
Y por lo tanto, a la misma altura del nivel mnimo de los costos totales del inventario (punto
T* en el grfico), se encuentra la cantidad ptima del inventario para reordenamientos
peridicos (punto Q* en el grfico); es decir, el lote o cantidad econmica de la orden.
Ahora, para determinar algebraicamente la cantidad ptima de la orden se utilizar la
ecuacin que se presenta a continuacin.
Cantidad econmica de la orden
2XF
CP
66
Donde:
X=
F=
C=
P=
Consumo anual en unidades.

Costos fijos de colocar y recibir una orden.
Costos anuales del mantenimiento expresados como un porcentaje del precio
de compra del inventario.
Precio de compra por unidad del inventario.
4.5.1. Ejercicio prctico de aplicacin del modelo de la cantidad econmica de la

orden
Dada la informacin siguiente:
X=
P=
f=
n=
=
z=
m=
d=
Ventas anuales 500,000 unidades.

Precio de compra por unidad $5.00.
Costos fijos de colocar y recibir una orden $1,000.00.
5 veces.
$5,000 = costo por financiamiento del inventario.
$3,500 = costo del almacenamiento.
$4,000 = costo de aseguramiento del inventario.
$3,000 = costo a deducir del inventario por depreciacin y desuso.
Se le pide:
a. Calcular la cantidad econmica de la orden.
b. Calcular los costos de mantenimiento del inventario, si:
1. El inventario de seguridad es igual a cero.
2. El inventario de seguridad es igual a 5,000 u.
c. Calcular los costos de ordenamiento del inventario.
d. Calcular los costos totales del inventario.
4.5.1.1. Solucin
Datos:
X = $500,000u
P = $5.00
f = $1,000
n=5
= $5,000
z = $3,500
m =$4,000
d =$3,000
67
a. Clculo de la cantidad econmica de la orden

Frmula:
(2) (X) (F)

CP
2 (500,000) (1,000)
C(2)
Entonces los costos totales de mantenimiento c son iguales a:

Costo porcentual por ao por el
mantenimientodel inventario
Costo total de mantenimiento
P Inventario
Pr omedio
zmd
x
n
P
2

x
Inventario promedio
n
2
Por lo tanto:
$500,000 $3,500 $4,000 $3,000
500,000
5
Costo porcentual por ao por el mantenimiento del inventario 0.062 6.2%

Inventario promedio $50,000u
Inventario promedio
$500,000u
5veces
2
68
Entonces la cantidad econmica de la orden es igual a:

2 (500,000) (1,000)
0.062 (5)
Cantidad econmica de la orden 56,796 unidades
Por lo tanto, con una cantidad econmica de la orden igual a 56,796 unidades; y con un
consumo anual de 500,000 unidades, la empresa deber colocar 8.8 rdenes por ao
aproximadamente.
Adems, se debe tener claro que el nivel promedio del inventario depende directamente
de la cantidad econmica de la orden. Por lo tanto, el inventario promedio a mantener por
la empresa ser igual a:
2
56,796u
Inventario promedio a mantener
28,398 unidades
2
Inventario promedio a mantener
Adems, si asumimos una demanda uniforme de las unidades del inventario, entonces la
tasa de consumo o tasa de ventas semanales ser igual a:
Tasa de consumo o ventas semanales
Tasa de consumo o ventas semanales
Consumo anual x
# de semanas en el ao
500,000u
9,616 unidades aprox.
52 semanas
Por lo tanto, el inventario se agotar con base a dicha cantidad cada semana. De tal
forma, que el nmero real de unidades mantenidas en el inventario variar entre un rango
de 56,796 unidades justo despus de que se reciba una orden hasta cero unidades,
inmediatamente antes de que llegue una nueva orden.
En este sentido, con un saldo inicial de 56,796 unidades, y un saldo final de cero; y
asumiendo adems una tasa uniforme de ventas, el inventario deber arrojar un promedio
igual a la mitad de la cantidad econmica de la orden; es decir, 28,398 unidades, durante
el ao a un costo de $5.00 por unidad.
Y por lo tanto, la inversin promedio en inventarios ser la siguiente:
69
Inversin promedio en inventarios Inventario Pr omedio a mantener
Invensin promedio en inventario (28,398u) ($5.00) $141,990 aprox.
En este sentido, si los inventarios son financiados a travs de un prstamo bancario, el

monto del prstamo variar desde un nivel mximo de $ 283,980 (56,796 u x $5.00), hasta
un nivel mnimo de cero. Pero teniendo presente siempre que el monto promedio
pendiente de pago en el curso del ao ser de $141,990 aproximadamente.
Para una comprensin mejor de la explicacin anterior, ahora se presentar la posicin del
inventario en forma grfica.
70
Grfica # 2: Posicin del inventario sin margen de seguridad
CANTIDAD
ECONMICA
DE LA ORDEN
UNIDADES
INVENTARIO MXIMO
56,796u
47,180u
28,398u
INVENTARIO
PPROMEDIO
9,616u
0
11.81
2.95
INVENTARIO MXIMO
5.91
TIEMPO/
SEMANAS
PUNTO DE REORDEN
Y si adems, asumimos que el plazo de tiempo del punto de reorden es de 1 semana;

entonces el punto de reorden se determina utilizando la frmula que se presenta a
continuacin.
Plazo de tiempo en
semanas, das, meses, etc.
Punto de reorden
Punto de reorden 1semana 9,616u
Consumo, diario, semanal,

mensual, etc.
En este sentido, si se requiere una semana para la produccin y embarque, se deber

colocar la orden cuando haya 9,616 unidades disponibles.
71
Otro elemento que afecta el punto de reorden son las mercancas en trnsito; o sea, los
bienes que han sido ordenados pero que an no han sido recibidos. Esta situacion
complica un tanto el anlisis, pero la solucion ms sencilla para dicho problema consiste
en deducir la mercanca en trnsito cuando se calcula el punto de reorden, tal como se
presenta en la frmula siguiente.
Punto de reorden Plazo de tiempo Consumo por tiempo mercancas en trnsito
Supongamos para nuestro ejercicio que se ordenan 19,232 unidades cada dos semanas,
y que el plazo de entrega de la orden es de tres semanas. En consecuencia, siempre que
se coloca una orden, otra de 19,232 unidades se encuentra en trnsito.
Por lo tanto, el punto de reorden sera:
Punto de reorden 3 semanas 9,616u 19,232u

Punto de reorden 19,616 unidades
Tambin cabe destacar que la posicion del inventario cambia cuando se incluye el
inventario de seguridad. Tal como se ilustra en el grfico que se presenta a continuacin.
72
Grfica # 3: Posicin del inventario con inventario de seguridad incluido

LOTE
ECONMICO
DE LA ORDEN
UNIDADES
INVENTARIO MXIMO
61,796u
TASA PROMEDIO
DE VENTA
14,616u
5,000u
TASA MXIMA DE
VENTAS
MARGEN DE
SEGURIDAD
11.81
INVENTARIO DE SEGURIDAD
5.91
6.42
TIEMPO/
SEMANAS
TIEMPO QUE CUBRE

EL INVENTARIO DE
SEGURIDAD
Adems, se debe tener claro que el inventario de seguridad ptimo vara de situacin en
situacin, pero en general aumenta con las variables siguientes:
a. Con la incertidumbre de los pronsticos de la demanda.
b. Con los costos que resultan de los faltantes de inventarios.
c. Con la probabilidad de que ocurran demoras en la recepcin de los embarques.
Y por otro lado, el inventario ptimo de seguridad disminuye a medida que aumenta el
costo de mantenimiento.
73
b. Clculo del costo total de mantenimiento, cuando el inventario de

seguridad es igual a cero
Frmula:
Costo porcentual por ao por el
mantenimiento del inventario
Costo total de mantenimiento
P Inventario
Pr omedio
Costo total de mantenimiento (0.062) ($5.00) (28,398u) $8,803.38
c. Clculo del costo total de mantenimiento, cuando el inventario de

seguridad es igual a 5,000 unidades
Frmula:
Costo total de mantenimiento (0.062) ($5.00) (3,398u)
Costo total de mantenimiento $10,353.38
d. Clculo del costo de ordenamiento

Frmula:
Costo total de ordenimiento (f) (n)
n
x
2 (Inventario promedio)
Costo total de ordenamiento ($1,000) (8.803436862)

Costo total de ordenamiento $8,803.44
e. Clculo del costo total del inventario, con inventario de seguridad cero
Frmula:
Costo total de
Costo total
mantenimiento
de ordenamiento
Costo total del inventario
Costo total del inventario $8.803.38 $8.803.44 $17,606.82
74
f. Costo total del inventario, con inventario de seguridad igual a 5,000

unidades
Frmula:
Costo total del inventario $10,353.38 $8,803.44
Ahora, si comparamos estos costos obtenidos mediante la aplicacin del modelo de la

cantidad econmica de la orden, con la forma como se vena administrando los
inventarios, encontraremos las diferencias siguientes:
a. Clculo del costo de mantenimiento bajo el sistema actual de administracin
del inventario:
Costo total de mantenimiento (0.062) ($5.00) (55,000u)
Costo total de mantenimiento $17,050
b. Clculo del costo de ordenamiento bajo el sistema actual de administracin

del inventario:
Costo de ordenamiento total (5) ($1,000)
Costo total de ordenamiento $5,000
c. Clculo del costo total del inventario bajo el sistema actual de administracin
del inventario, sin inventario de seguridad
Costo total del inventario $15,000 $5,000
d. Clculo del costo total del inventario bajo el sistema actual de administracin
del inventario con inventario de seguridad igual a 5,000 unidades
Costo total del inventario $17,050 $5,000
Diferencias encontradas:
a. El costo de mantenimiento es mucho mayor bajo el sistema actual de
administracin del inventario.
b. Los costos de ordenamiento totales son menores bajo el actual sistema de
75
c. Los costos totales de mantenimiento del inventario son mucho mayores bajo el
actual sistema de administracin del inventario.
En conclusin, con la aplicacin del modelo de la cantidad econmica de la orden, se
obtienen reducciones buenas en los costos relacionados con la administracin de los
inventarios, que permiten mantener la rentabilidad del negocio, y con ello, alcanzar el
objetivo de maximizar la riqueza de la empresa.
4.6. Descuentos por cantidad
Algunas veces a las empresas se les presenta la oportunidad de obtener un descuento por
comprar volmenes muy grandes de mercadera.
Bajo esta situacin, el administrador de inventarios tendr que comparar los ahorros en el
precio de compra que resultarn, si la cantidad de su orden se aumenta versus los
incrementos en los costos totales del inventario, ocasionados por la desviacin de la
cantidad econmica de la orden.
4.6.1. Ejercicio prctico de aplicacin descuento por cantidad
Tomando como base los datos del ejercicio anterior, con la diferencia de que ahora la
empresa proveedora de la materia prima ofrece un descuento por cantidad del 2% sobre
pedidos de 100,000 unidades o ms. Se le pide determinar si le conviene a la empresa
comprar por cantidades para aprovechar el descuento por cantidad.
4.6.1.1. Solucin
Datos:
X = 500,000 u
P = $5,000
n = 8.80 veces
c = 0.062
f =$1,000.
Cantidad econmica del pedido = 56,796 unidades.
Inventario promedio a mantener = 28,398 unidades.
Ahora, el primer paso consiste en determinar los costo totales asociados con la cantidad
econmica de la orden actual de la empresa; es decir, colocando ordenes iguales de
56,796 unidades.
76
Frmula:
56,796
500,000
($1,000)
2
56,796
Costo total del inventario (0.062)($5.00)
Costo total del inventario = $17,606.82
Despus, se deben de calcular los costos totales del inventario si se ordenan 100,000
unidades en lugar de 56,796 unidades.
Frmula:
100,000
500,000
($1,000)
100,000
Costo total del inventario (0.062)($5.00)
Costo total del inventario = $20,500
Se observa, que al reducir el nmero de rdenes a 5 durante el ao, los costos totales del
inventario se incrementan en $2,893.18 ($20,500 - $17,606.82).
Sin embargo, este incremento en costos debe compararse con los ahorros de tomar el
descuento por cantidad. As, si la empresa toma el descuento se ahorrara 0.02 ($5.00) =
0.10 por unidad, a lo largo del ao. Si se ordenan 500,000 unidades, el ahorro anual se
calcula utilizando la frmula que se presenta a continuacin.
Ahorros Anuales al tomar el Descuento por Cantidad = (0.10)(500,000 u)
Ahorros Anuales al tomar el Descuento por Cantidad = $50,000.
Y al comparar este ahorro anual con el incremento en los costos anuales, tenemos.
Reduccin en el precio de compra
Incremento en el costo total del inventario
Ahorros netos provenientes de la toma de los descuentos
$50,000.00
$2,893.18
$47,106.82
Obviamente, la empresa debera ordenar 100,000 unidades y aprovechar el descuento por

cantidad.
77
Entonces, el criterio para aceptar o rechazar un descuento por cantidad es que si la

reduccin en el precio de compra es mayor a el incremento en el costo total del inventario,
se debe tomar el descuento de lo contrario se debera rechazar.
Adems, se debe tener claro que tal como dice el seor Fred Weston, los costos del
inventario son tan slo una parte de los costos totales. Sin embargo, son un costo
importante, y los administradores financieros deben de estar conscientes de los
determinantes de los costos de los inventarios, y de la forma cmo un descuento por
cantidad puede afectar el proceso de toma de decisiones en la empresa.
Aqu tambin hay que tomar en cuenta el hecho de que en algunas ocasiones los
descuentos por cantidad no se presentan para todas las compras que se realizan, sino
que solamente para una o varias de ellas. Bajo ese contexto, en el anlisis se presenta un
problema, dado que el costo porcentual por mantenimiento del inventario est dado sobre
una base anual, pero el descuento por cantidad se presentar por una o varias compras
solamente.
En esta situacin, el procedimiento que se plantea aqu para resolver el problema,
consiste en una modificacin al anlisis del caso de descuentos por cantidad para todas
las compras; aclarando, que este proceso permite una aproximacin bastante buena de
los costos de los inventarios. En tal sentido, el proceso a seguir consiste en los pasos
siguientes:
a. Determinar el perodo de tiempo durante el cual el volumen del inventario se ver
incrementado como resultado de aprovechar el descuento por cantidad.
b. Calcular la relacin porcentual del perodo de tiempo durante el cual se
incrementara el volumen del inventario por el descuento, por la cantidad con
respecto a un ao; es decir, en base al costo anual por mantenimiento del
inventario.
c. Considerar el incremento en el volumen de inventario por el descuento por cantidad
como un aumento en el inventario de seguridad durante dicho periodo.
d. Calcular el costo total de administracin del inventario.
4.6.2. Ejercicio prctico de aplicacin descuento por cantidad cuando ocurre una o
varias veces durante ao
Con los mismos datos del ejercicio que trabajamos anteriormente. Asumiendo ahora que el
descuento por cantidad se ofrece por una compra solamente. Es decir, que ahora la
empresa proveedora de la materia prima ofrece un descuento por cantidad del 2% sobre
un pedido de 100,000 unidades o ms. Se le pide determinar si le conviene a la empresa
comprar por cantidades para aprovechar el descuento por cantidad.
4.6.2.1. Solucin
78
Datos:
X = 500,000 unidades
P =$ 5.00
n = 8.8 veces
c = 0.062
f = $ 1,000
Cantidad Econmica del Pedido =
Inventario Promedio
=
56,796 unidades
28, 398 unidades
a. Determinacin del tiempo durante el cual el volumen del inventario se incrementar

como resultado del aprovechar el descuento por cantidad.
79
Grfico # 4: Comportamiento normal del inventario

Unidades
61,796
5.91
Tiempo
11.82
Grfico # 5: Comportamiento normal del inventario si se aprovecha un descuento por

cantidad ofrecido solamente una vez
Unidades
Punto de
reorden
118,592
61,796
14,615
Inventario de
Seguridad
Tiempo en
# de Pedido
En el grfico anterior se puede ver que el inventario se ve incrementado solamente en un

perodo; es decir, el perodo en el cual se realiza la compra con descuento por cantidad.
Pero como ya se mencion anteriormente, dicho incremento se debe ver como un
aumento del inventario de seguridad en ese perodo, y a partir de all calcular el costo de
Ahora, si ya sabemos que el inventario de seguridad se ver incrementado en un solo
perodo entonces, ya se puede calcular la relacin porcentual del perodo de tiempo
80
durante el cual se incrementara el volumen del inventario en trminos anuales, por

aprovechar el descuento por cantidad en una ocasin solamente.
Entonces tenemos:
b. Nmero de periodos afectados por el incremento del inventario por aprovechar el
descuento por cantidad: Un perodo.
c. Relacin porcentual del perodo del incremento del inventario por aprovechar el
descuento por cantidad en relacin al perodo total; es decir, el ao (t):
t = 1/8.8
t = 11.36%
d. Monto del incremento del inventario de seguridad en el perodo afectado por el
incremento en el inventario:
IS = ISb + Incremento en inventario
IS = 5,000 + 56,796
IS = 61,796
e. Clculo del costo del inventario con un incremento por aprovechar descuento por
cantidad solamente una vez:
Costo total Costo de Inventario de
mantenimiento ordenamiento seguridad
Costo total inventario
Costo total inventario C P x / n / 2 F n C P IS t C P IS 1 x
Costo total inventario 0.062 5 28,398 1,000 8 0.062 5 61,796 0.1136

0.062 5 5,000 1 0.1136
Costo total inventario $20,353
Como se puede observar al aprovechar un solo descuento por cantidad, la empresa

puede disminuir los costos totales de administracin del inventario en $ 147.00 ($ 200,500
cuando hay descuento por cantidad siempre - $ 20,353 cuando el descuento por cantidad
se presenta solamente una vez). Tambin no hay que olvidar que obtiene la ganancia del
ahorro del 2% sobre el precio de compra de $ 5.00 de las 100,000 unidades; es decir,
$10,000.00 (0.02 * $5.00 * 100,000 unidades).
En conclusin, una administracin eficiente del inventario dar como resultado niveles
relativamente bajos de inventarios, cancelaciones relativamente pequeas de inventarios
obsoletos o deteriorados, y un nivel tambin bajo de paros laborales o de ventas prdidas
81
debido a la existencia de faltantes de inventarios. Todo esto, a su vez contribuir a una alta
rotacin de los activos totales; a un alto margen de utilidad; a un alto rendimiento sobre el
capital y; a un alto precio de las acciones. Contribuyendo de esta forma a la consecucin
del objetivo de maximizacin de la riqueza de los accionistas.
5. El financiamiento a corto plazo
Toda deuda programada para ser reembolsada o liquidada dentro de un plazo menor o
igual a un ao, se considera para efectos de clasificacin como financiamiento a corto
plazo. Para este tipo de financiamiento existe una gran variedad de crditos disponibles
para la empresa.
Situacin que obliga al administrador financiero a estar bien informado y actualizado sobre
cada una de esas fuentes disponibles, as como el conocer las ventajas y desventajas que
cada una puede ofrecer a la empresa en las diversas situaciones por las que pueda
atravesar.
Adems, cabe destacar que la administracin financiera a corto plazo se ha convertido en
un tpico de estudio muy importante, por los siguientes aspectos que se le atribuyen:
a. Las investigaciones realizadas en cuanto a la labor de la administracin financiera
indican que la mayor parte del tiempo, el administrador financiero se lo dedica a las
actividades internas y normales del negocio; situacin que se podra clasificar
dentro de las actividades de la administracin financiera a corto plazo.
b. El hecho de que por lo general en las empresas los activos circulantes representen
entre un 50% o ms de los activos totales de la empresa. Es decir, representan una
inversin bastante grande que merece una cuidadosa atencin por parte del
administrador financiero.
c. Que en las empresas de tamao pequeo y mediano de nuestro medio, la
administracin del capital de trabajo se ha vuelto una actividad critica, pues les es
imposible mantener un control que les permita minimizar sus inversiones en
efectivo, cuentas por cobrar y en inventarios. Y es por esa razn, que la
administracin del capital de trabajo es una funcin que merece mucha atencin por
parte de todo administrador financiero de una pequea o mediana empresa de
nuestro medio.
d. El hecho de que las pequeas y algunas medianas empresas tienen un acceso
restringido o limitado a los mercados de capitales de largo plazo. Razn por la cual
se ven obligadas a depender bsicamente del crdito comercial y de los prstamos
bancarios a corto plazo, como nicos medios de crdito; medios que afectan el
capital de trabajo a travs de un incremento de los pasivos de corto plazo.
e. La relacin de dependencia directa que existe entre un incremento de las ventas y
la necesidad de financiamiento a corto plazo; pues si una empresa tiene un periodo
82
promedio de cobranza de 45 das con ventas diarias a crdito por un monto de $

5,000.00, tendr una inversin acumulada en cuentas por cobrar de $225,000 (45
das x $ 5,000). Y si se da un incremento de las ventas a crdito hasta alcanzar un
nuevo volumen de $10,000 por da, entonces el monto acumulado en las cuentas
por cobrar alcanzara los $450,000 (45 das x $10,000).
En este ejemplo solo se ha resaltado la inversin en las cuentas por cobrar ante un
incremento en las ventas, pero adems se sabe que las otras partidas del capital de
trabajo; es decir, los inventarios y los saldos en efectivo tambin se vern incrementados
debido a dicha causa. Pues se encuentran estrechamente relacionados con las ventas,
situacin que obliga al administrador financiero a estar consciente de los cambios que
ocurran en las cuentas del capital de trabajo de la empresa, sin descuidar las
repercusiones que se puedan dar en cuanto a la necesidad de inversiones a largo plazo
para soportar los incrementos de inversin de los activos corrientes.
En relacin a lo anterior, a continuacin entraremos a evaluar y analizar las tres principales
fuentes de fondos a corto plazo, a saber:
a. El crdito comercial
b. Los prstamos bancarios
c. El papel comercial.
Adems, se sealaran los dos medios comunes utilizados por las empresas para
garantizar con garanta colateral los prstamos a corto plazo, a saber:
a. El financiamiento mediante cuentas por cobrar.
b. El financiamiento mediante Inventarios.
5.1. El crdito comercial
Por lo general en las operaciones normales que se dan entre los negocios estn las
compras a crdito, que son registradas como una cuenta por cobrar por la empresa
vendedora y como una cuenta por pagar por la empresa compradora, surgiendo de esta
forma el crdito comercial.
Adems, cabe destacar que las cuentas por pagar o crdito comercial constituye la
categora individual ms importante del crdito a corto plazo, alcanzando un monto
aproximado que oscila entre un 30% y un 40% de los pasivos de las empresas o negocios
no financieros. Porcentaje que es un tanto ms alto en el caso de negocios pequeos y
medianos, debido a que por lo general, los negocios pequeos, y los negocios medianos
en crecimiento, no logran calificar para la obtencin de financiamiento de otras fuentes de
corto plazo.
El crdito comercial como fuente de financiamiento es considerado una fuente
espontnea, pues surge de las operaciones de negocio ordinarias.
83
As por ejemplo, supongamos que la empresa ABC hace compras promedio de $ 5,000
diarios sobre los trminos de compra de Neto 30. Por lo tanto, la empresa ABC ira
incrementando su deuda por cuentas por pagar en $ 5,000 por da, hasta alcanzar un
mximo de $150,000 el da nmero 30 (30 das x $5,000).
Ahora, supongamos que sus ventas y por consecuencia sus compras se duplican,
entonces tambin sus cuentas por pagar se duplicarn, y ahora adeudar a sus
proveedores $300,000 (30 das x $100,000), mantenindose constantes los trminos de la
compra.
En este sentido, simplemente mediante su propio crecimiento la empresa ha generado
espontneamente $150,000 adicionales de financiamiento.
De igual forma se da un financiamiento espontneo a travs del crdito comercial cuando
los trminos de crdito se modifican en forma ascendente. As por ejemplo, supongamos
ahora que los trminos de crdito para las compras realizadas por la empresa ABC se
extienden de Neto 30 a Neto 40. Por lo tanto, hoy las cuentas por pagar de la empresa
ABC se ampliarn de $150,000, del caso original, a $200,000. En ese sentido, todo
agrandamiento del perodo de pago promedio genera financiamiento espontneo
adicional.
5.1.1. Costo del crdito comercial
El crdito comercial tiene un significado de arma de doble filo, en el sentido de que es una
fuente de fondos, para financiar las compras de la empresa compradora y es una
aplicacin de fondos para la empresa vendedora, en la medida que financie las ventas a
crdito de los clientes.
En consecuencia, el crdito comercial implica un costo que est estipulado en la poltica
de crdito que incluye los trminos de crdito, as por ejemplo una poltica de crdito 2/10,
neto 30; significa que la empresa vendedora est ofreciendo un descuento del 2% si se
paga al final del da 10, contados a partir de la fecha de la compra o el monto total a un
plazo de 30 das, tambin contados a partir de la fecha de la compra.
En tal sentido, si se supone que la empresa ABC comercializa su producto N-123,
ofreciendo trminos de crdito de 2/10, neto 30, a un precio con descuento (descontado)
de $196.00 la unidad; es decir, a un precio neto del 98% del precio de lista. O sea, aquel
precio al cual no se le a deducido el descuento por pronto pago, que para el caso de la
empresa ABC, es igual a:
Precio de lista = Precio con descuento (descontado) + cargo financiero
Precio de lista = $196.00 + $ 4.00
Precio de lista = $200.00
84
En este sentido, dado que el verdadero precio del producto N-123 es igual a $196.00 la
unidad, significa que cualquier cliente puede comprar un articulo a un descuento del 2%,
siempre y cuando el cliente pague en un plazo de 10 das, de lo contrario deber pagar el
precio de lista de $200.00, aprovechando 20 das adicionales de crdito comercial que le
significaran un cargo financiero de $4.00.
Ahora, supongamos que la empresa XYZ proveedor nico a la empresa ABC, y que realiza
en promedio compras por un valor de $12,100,320 cada ao al precio neto o verdadero; o
sea, $33,612 al da ($12,100,320/360 das).
En consecuencia, la empresa XYZ puede seguir uno de dos caminos o alternativas, a
saber:
a. Aprovechar el descuento por pronto pago.
b. Rechazar el descuento por pronto pago.
En ese sentido, el siguiente cuadro resume la forma como se van a ir acumulando las
cuentas por pagar de la empresa XYZ al tomar una u otra alternativa; cuadro que tambin
nos servir para determinar el costo del crdito comercial adicional (20 das), y saber si le
conviene recurrir a otra fuente de crdito bajo mejores trminos, para aprovechar el
descuento por pronto pago.
85
Cuadro comparativo de la acumulacin de las cuentas por pagar al aprovechar o

rechazar un descuento por pronto pago del 2%
Das
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Aprovechando el
descuento
$33,612
$67,224
$100,836
$134,448
$168,060
$201,672
$235,284
$268,896
$302,508
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
$336,120
Rechazando el
descuento
$33,612
$67,224
$100,836
$134,448
$168,060
$201,672
$235,284
$268,896
$302,508
$336,120
$369,732
$403,344
$436,956
$470,568
$504,180
$537,792
$571,404
$605,016
$638,628
$672,240
$705,852
$739,464
$773,076
$806,688
$840,300
$873,912
$907,524
$941,136
$974,748
$1,008,360
Variacin o
financiamiento adicional
requerido
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$33,612
$67,224
$100,836
$134,448
$168,060
$201,672
$235,284
$268,896
$302,508
$336,120
$369,732
$403,344
$436,956
$470,568
$504,180
$537,792
$571,404
$605,016
$638,628
$672,240
Al analizar el cuadro comparativo de la acumulacin de las cuentas por pagar, podemos

sacar las siguientes conclusiones:
a. Que al aprovechar el descuento por pronto pago, las cuentas por pagar de la
empresa XYZ se van acumulando en $33,612 diarios, hasta alcanzar su valor
mximo de $336,120 el da 10.
b. Que al rechazar el descuento por pronto pago, las cuentas por pagar de la empresa
XYZ se van acumulando en $33,612 diarios, hasta alcanzar su valor mximo de
$1,008,360 el da 30.
c. Que al analizar la variacin existente entre la decisin de aceptar o rechazar el
descuento por pronto pago; vemos que al rechazar el descuento por pronto pago, el
86
financiamiento adicional requerido por la empresa XYZ surge a partir del da 10 con
un valor de $33,612 que se va incrementando diariamente en la misma proporcin,
hasta alcanzar su valor mximo el da 30 de $672,240.
En este sentido, la empresa XYZ esta financiando sus operaciones mediante crdito
comercial por un valor de $672,240; financiamiento que como se sabe tiene un costo que
est representado por el cargo financiero que la empresa ABC carga por unidad a aquellas
empresas que no aprovechar el descuento por pronto pago.
Por lo tanto, la empresa XYZ al rechazar el descuento por pronto pago acepta el hecho de
pagar un cargo financiero a la empresa ABC por hacer uso de su dinero 20 das
adicionales, cargo que se puede calcular aplicando la frmula que se presenta a
continuacin.
Sabemos que la empresa XYZ hace compras anuales a un precio neto o verdadero
(descontado) de $12,100,320.00; precio que representa el 98% del precio de lista.
Las compras de la empresa XYZ a precio de lista se calculan de la forma siguiente:
Compras anuales a precio de lista =
Compras anuales a precio neto o verdadero /

Porcentaje que representa el precio verdadero
con respecto al precio de lista
$12,100,320 / 0.98
$12,347,265
Ahora, al comparar las compras anuales a precio verdadero con descuento (descontado)
de $12,100,320, con las compras anuales a precio de lista $12,347,265, encontramos una
diferencia de $246,945, que representa el cargo financiero o costo que debe pagar la
empresa XYZ por hacer uso del financiamiento adicional que le ofrece la empresa ABC; es
decir, al rechazar el descuento por pronto pago.
En consecuencia, el costo porcentual aproximado que debe pagar la empresa XYZ se
puede calcular utilizando la ecuacin siguiente:
Costo
Porcentaje del descuento

porcentual
100 Porcentaje del descuento
aproximado
360
Periodo pendiente
Das durante los cuales el
crdito est pendiente de pago de descuento
2 360
98 30 10
Costo porcentual aproximado
87
Costo porcentual aproximado = 36.7%

Ahora si se quiere conocer la tasa efectiva anual que paga la empresa XYZ, se debe de
aplicar la frmula siguiente:
Porcentaje de Descuento
Tasa efectiva Anual 1
100 - Porcentaje de Descuento
2
Tasa efectiva anual 1
98
360
20
360
Das durante los cuales crdito - perodo de descuento
esta pendiente de pago
Tasa efectiva anual = 43.8568801%

Tasa o valor que indica que la empresa XYZ debera de aceptar el descuento por pronto
pago que ofrece la empresa ABC, siempre y cuando pueda contratar un prstamo a una
tasa menor al 43.8%, o cuando el costo de capital de la empresa sea menor al 43.8%.
5.1.2. Concepto del crdito neto
Como se dijo anteriormente el crdito tiene un significado de arma de doble filo para la
empresa, ya que es una fuente de crdito para financiar las compras, y es al mismo
tiempo una aplicacin de fondos, en la medida en que la empresa financie las ventas a
crdito a los clientes.
As por ejemplo, si en promedio una empresa vende $10,000 diarios y tiene un perodo
promedio de cobranza de 45 das, en consecuencia a dichos datos, es de esperar que en
el balance general de dicha empresa aparezca un monto de cuentas por cobrar de
$450,000. Ahora, si adems esa misma empresa compra mercadera por valor de $7,000
diarios, y si el saldo se encuentra pendiente de pago durante 30 das. Ante tal situacin, el
balance general de la empresa reflejar un monto de las cuentas por pagar de
$210,000.00.
En este sentido, la empresa habr otorgado un cerdito neto de $240,000, o sea, la
diferencia entre el saldo de las cuentas por pagar y las cuentas por cobrar reflejadas en el
balance general de la empresa.
Tambin, cabe destacar que las empresas grandes y las empresas bien financiadas de
todo tamao tienden a ser usuarios netos del crdito comercial. Adems, cabe sealar,
que es imposible generalizar acerca de que si es mejor ser un proveedor neto o un usuario
88
neto de crdito; la eleccin depende de las circunstancias de la empresa y de los diversos

costos y beneficios de recibir y usar el crdito comercial.
5.1.3. Ventajas del crdito comercial como fuente de financiamiento
El crdito comercial presenta la doble ventaja principal de ser tanto conveniente como
sencillo, al surgir de las operaciones normales de la mayora de las industrias.
En este sentido, una empresa que no califique para la obtencin de un crdito proveniente
de una institucin financiera puede recibir un crdito comercial. Porque la experiencia
puede haber familiarizado al vendedor con el nivel de cumplimiento del cliente; de all la
importancia de tener buenas relaciones con los proveedores.
5.2. Los prstamos bancarios
Los prstamos bancarios son la fuente de financiamiento a corto plazo que ocupan el
segundo lugar en cualquier empresa, y aparece o es reflejada en el balance general como
documentos por pagar.
Cabe destacar que la banca comercial ostenta una importante posicin en los mercados
de dinero, su influencia es mayor de lo que parece desde el punto de vista de los montos
que prestan, ya que los bancos proporcionan fondos no espontneos.
En este sentido, a medida que aumentan las necesidades de financiamiento de una
empresa, sta requerir fondos adicionales en forma de prstamo de un banco. Si tal
requisicin es negada, la alternativa que le queda a la empresa es disminuir la tasa de
crecimiento o reducir la magnitud de sus operaciones.
5.2.1. Caractersticas de los prstamos bancarios
A continuacin se presentan las principales caractersticas de los prstamos bancarios.
5.2.1.1. La forma del prstamo
En principio cabe mencionar que un prstamo otorgado por un banco a una empresa
comercial no es diferente a un prstamo otorgado a un individuo. Es ms, frecuentemente
es difcil distinguir un prstamo bancario otorgado a una empresa de un prstamo
personal.
El prstamo ya sea a una empresa a un individuo natural se obtiene mediante la firma de
un pagar de tipo convencional; es decir, aquel documento en el que se especifican los
trminos y las condiciones del prstamo, incluyendo el monto, la tasa de inters y el
programa de reembolso.
89
En este sentido, el reembolso del prstamo se hace mediante la entrega de una suma
acumulada al vencimiento o en abonos a lo largo de la vida del prstamo.
Una de forma del prstamo puede ser la forma de prstamo de una lnea de crdito, que
no es ms que un acuerdo formal o informal que se celebra entre un banco y un
prestatario donde se especifica el saldo o monto mximo del prstamo que el banco
conceder al prestatario.
As por ejemplo, un banco puede considerar a una empresa buena hasta por un monto de
crdito de $100,000. Si la empresa hace uso de la lnea de crdito por $25,000 por 6
meses. Entonces, el banco acreditara el monto del crdito ($25,000) a la cuenta de
cheques de la empresa. Al vencimiento (final de los 6 meses) la cuenta de cheques de la
empresa se cargar por un monto igual al del prstamo.
En cuanto a la tasa de inters y el monto de los mismos, esta puede deducirse de forma
anticipada o pagarse al vencimiento.
Tambin cabe destacar que hasta antes del reembolso de los $25,000.00, la empresa
podra solicitar en prstamo montos adicionales hasta por un total de $100,000.00, los
cuales estarn pendientes de pago en cualquier momento.
5.2.1.2. El tamao de los clientes
Los bancos hacen prstamos a las empresas de todo tamao. Sin embargo, cabe sealar
que la mayor proporcin de los prstamos otorgados por los bancos comerciales son
captados por las empresas grandes.
Pero al analizar los crditos de a cuerdo al nmero de ellos otorgados, son las empresa
pequeas y medianas las que reciben ms de la mitad de los prstamos otorgados por la
banca comercial.
Adems, es importante indicar que los bancos ofrecen una serie de servicios a sus
clientes, entre los cuales se pueden mencionar:
a. Lneas de crdito.
b. Prstamos hipotecarios.
c. Prstamo para la adquisicin de equipos, etctera.
5.2.1.3. El vencimiento del prstamo

La caracterstica principal de los prstamos otorgados por los bancos comerciales es que
la mayor parte de su financiamiento es sobre la base de prstamos a costo plazo.
90
Aproximadamente las dos terceras partes del monto de los prstamos bancarios vencen
en un plazo de un ao o menos, mientras que los prstamos a largo plazo representan
slo una tercera parte y vencen en un plazo mayor a un ao.
5.2.1.4. La garanta
En muchas ocasiones ya sea porque el prestatario potencial es un sujeto dudoso de
crdito o porque el financiamiento solicitado por al empresa excede el monto que el
funcionario de crditos del banco considera prudente sobre una base no garantizada, el
banco requerir de alguna forma de garanta colateral.
En este sentido, cabe mencionar que ms de la mitad del valor de los prstamos
bancarios son garantizados, y de estos prstamos garantizados, las dos terceras partes
aproximadamente han sido garantizados a travs del endoso de una tercera parte, la cual
garantiza el pago del prstamo en caso de que el prestatario incurre en incumplimiento.
5.2.1.5. Los saldos compensatorios
Es comn que los bancos comerciales exijan al prestatario mantener un saldo promedio
en la cuenta de cheques, que va de entre un rango de un 10% a un 20% del monto del
prstamo pendiente de pago.
Estos saldos son llamados comnmente saldos compensatorios, y lo que hacen es
aumentar la tasa efectiva de inters sobre los prstamos.
As por ejemplo, si una empresa necesita $100,000.00 para cancelar sus obligaciones
pendientes de pago y el banco otorgante del prstamo exige un 20% a mantener como un
saldo compensador. Entonces, deber solicitar en prstamo $125,000.00 para recibir los
$100,000.00 que necesita para cancelar sus deudas.
En este sentido, si la tasa de inters contratada en el prstamo es del 15% , el costo
efectivo ser en realidad del 18,75%, o sea:
$ 125,000 x 0.15
$125,000
5.2.1.6. El reembolso de prstamos bancarios
91
Dado que la mayora de los depsitos bancarios se encuentran sujetos a retiro sobre
demanda, los bancos comerciales tratan de evitar en lo posible que las empresas empleen
un crdito bancario con propsitos de financiamiento permanente.
En este sentido, un banco puede requerir que los prestatarios limpien sus prstamos
bancarios a corto plazo, por lo menos un mes cada ao.
Por lo tanto, si una empresa es incapaz de librarse de una deuda bancaria por lo menos
durante una parte de cada ao, estar utilizando el financiamiento bancario para cubrir sus
necesidades permanentes. En situacin la empresa deber desarrollar fuentes adicionales
de financiamiento a largo plazo de financiamiento permanente.
5.2.1.7. El costo de prstamos bancarios
El costo de los prstamos bancarios vara, por lo cual la tasa de inters efectiva a pagar
depender de las caractersticas de la empresa y del nivel de la tasa de inters de la
economa.
En este sentido, si una empresa logra ser catalogada como de riesgo preferencial debido a
su tamao y a su capacidad financiera, puede calificar a una tasa de inters preferencial.
Por otra parte, una empresa pequea que tenga razones financieras inferiores al promedio
puede verse obligada a proporcionar una garanta colateral y a pagar una tasa de inters
efectiva por arriba de la tasa preferencial.
Ahora, en cuanto al clculo de la tasa de inters sobre los prstamos bancarios, sta se
puede calcular mediante la aplicacin de los tres mtodos siguientes:
a. Inters simple o regular.
b. Inters descontado.
c. Inters aditivo o prstamos en abonos.
Mtodos que se desarrollan a continuacin.
5.2.1.7.1. Inters simple o regular
El inters simple es aquel tipo de inters que se carga sobre la base del monto del crdito
solicitado y se paga cuando el prstamo termina, en lugar de cuando se contrata.
En este sentido, la determinacin de la tasa de inters efectiva, o verdadera, sobre un
prstamo depende de la tasa estipulada de intereses y del mtodo empleado por el
prestamista para cargar los intereses. As, si el inters se paga al vencimiento del
prstamo, la tasa de intereses estipulada (nominal), es igual a la tasa de inters efectiva.
As por ejemplo, supongamos que la empresa ABC solicita un prstamo de $100,000.00
por un ao al 19%. El inters a cargar ser igual a $19,000. ($100,000.00 x 0.19).
92
Por lo tanto, a inters simple o regular el monto del inters a pagar es igual a:
Monto del inters a pagar
Monto solicitado en prstamo
$19,000
$100,000
Tasa de inters pagado al vencimiento
Tasa de inters pagado al vencimiento = 19%

Ahora, si queremos conocer la tasa efectiva anual de inters, debemos utilizar la siguiente
frmula:
tasa de inters contratada o nominal

Tasa anual efectiva a inters simple 1
Donde:
m=
nmero de perodos de prstamo por ao o perodos subanuales de pago de

inters.
5.2.1.7.2. Inters descontado

El inters descontado es aquel tipo de inters que se calcula sobre el valor nominal del
prstamo, pero que se cancela de forma anticipada.
Por lo tanto, si un banco deduce el inters en forma anticipada, la tasa efectiva de inters
aumentar. As para el ejemplo del caso anterior, tenemos que a inters descontado el
prestatario slo recibir como producto lquido del prstamo $81,000.00 ($100,000 x 0.19 $100,000). Bajo esta situacin la tasa de inters efectiva se calcula aplicando la frmula
siguiente:
Monto del inters
Monto solicitado en prstamo - Inters
$19,000
$100,000 $19,000
Tasa de inters efectiva a prstamo descontado=
Tasa de inters efectiva a prstamo descontado = 23.46%
93
Ahora, si queremos conocer la tasa efectiva anual de inters, debemos utilizar la frmula
siguiente:
monto del inters

Tasa efectiva anual 1
monto solicitado en prstamo - Inters
Donde:
m=
Perodos subanuales de pago de intereses.
5.2.1.7.3. Prestamos en abonos a inters aditivo

El inters aditivo es aquel tipo de inters que se calcula y se aade a los fondos que se
reciben a efecto de determinar el valor nominal de un prstamo en abonos.
En este sentido, bajo el mtodo de pagos en abonos, los pagos a principal se hacen
peridicamente a lo largo de la vida del prstamo.
As por ejemplo, para un prstamo a un ao, el prestatario tendr la totalidad del monto del
dinero tomado prestado slo durante el primer mes, mientras que el ltimo mes ya habr
reembolsado 11/12 del prstamo.
De modo que la tasa efectiva de inters sobre un prstamo en abonos ser
significativamente ms alta que la tasa estipulada.
Los prstamos en abonos pueden arreglarse de dos formas, a saber:
a. Prestamos en abonos tipo aditivo, que genera pagos mensuales ms altos pero una
tasa de inters efectiva ms baja.
Para el clculo de la tasa de inters efectiva se aplica la frmula siguiente:
Monto del crdito solicitado Pagos peridicos
1 i m
im
b. Prstamos en abono tipo descontado, que genera pagos mensuales ms bajos

pero una tasa de inters efectiva ms alta.
Para el clculo de la tasa de inters efectiva se aplica la siguiente frmula:
94
Pr oducto lquido del prstamo Pago peridico
1 i m
n
im
Teniendo presente, que en ambos casos, el inters se calcula sobre el monto original del
prstamo y no sobre el monto que se encuentra pendiente de pago, lo cual ocasiona que
la tasa de inters efectiva sea casi igual al doble de la tasa estipulada o nominal.
5.2.1.8. La eleccin del banco
Un prestatario potencial que busque establecer una relacin con un banco, debe
considerar los siguientes aspectos al elegir un banco:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Disponibilidad de parte del banco para asumir riesgos.

Que el banco proporcione asesora y consejos.
Que el banco sea leal o presente lealtad hacia los clientes.
Que el banco este especializado en el tipo de prstamo que busca.
Que ofrezca los prstamos en el tamao mximo que los busca.
Que ofrezca otros servicios adicionales.
6. Los presupuestos para la planificacin y el control financiero

6.1.
Generalidades del presupuesto
Una medida de control interno y herramienta para controlar el logro de objetivos

estratgicos de manera cuantitativa es realmente a travs del concepto financiero basado
en la presupuestacin, que en trminos generales se puede definir como el conocimiento y
computo anticipado de ingresos, costos y gastos o bien como una combinacin de dichos
elementos. Entindase que no es necesario ser un financiero o experto en la materia para
conocer en forma bsica y simple el significado implcito que conlleva la formacin
etimolgica de su palabra al castellano:
PRE
SUPUESTO
Terico.
Hipottico.
Presumible, etc.
PRE (sentido de anterioridad)

PRE-SUPUESTO: Sentido de anterioridad + Suposicin.
95
Sin embargo, es necesario conocer el funcionamiento y naturaleza de dicho concepto,

pues las consideraciones o especificaciones que en el se hacen y ejecutan se traducen en
lo que se entiende como planeacin financiera.
Para que un presupuesto pueda ejecutarse, es necesario estar aprobado por las
instancias superiores de una compaa o institucin, siendo generalmente conformada por
la alta gerencia de la empresa o la junta de directores de la misma. As tambin en
algunos casos el encargado de coordinar y ejecutar un presupuesto, es el gerente
financiero o el director de presupuestos de una entidad, o institucin, encargndose estas
personas de velar por todas las partes, componentes y consideraciones que en el se
hacen: Cmo va a presupuestarse?, Qu se presupuestar?, Cundo se
presupuestar? , etc.
La experiencia previa, el conocimiento de la industria a que se pertenece, caractersticas
del sector en que se opera , aspectos macroeconmicos, y dems variables cualitativas
sern elementos trascendentales al elaborar presupuestos, pues no solo podrn
dictaminar ideas, tendencias y parmetros de juicios sino que harn tambin la
presupuestacin ms exacta y ms real para un perodo determinado.
6.2. Resea histrica del presupuesto
El presupuestar ha existido en la mente de la humanidad desde siempre, lo demuestra el
hecho que los egipcios hacan estimaciones como medida de pronstico para anticipar
desde entonces los resultados de sus cultivos con objeto de prevenir los aos de escasez;
los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados, para
exigirles el tributo correspondiente.
Sin embargo, el fundamento terico y prctico de la presupuestacin como herramienta
para la planificacin y control financiero, tuvo su origen en la gestin del sector
gubernamental a finales del Siglo XVIII, cuando para aquel entonces, se presentaba
especficamente al Parlamento Britnico, los planes de gastos del reino, as como tambin
se presentaban las pausas sobre su posible ejecucin y control.
Para el ao 1820, en Francia se adopta el sistema de presupuesto en el sector
gubernamental. Por otra parte, en los Estados Unidos dicho sistema fue acogido en 1821,
como un elemento de control del gasto pblico, y como base para presupuestar y
garantizar un eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Despus de la Primera Guerra Mundial, era notoria la necesidad por parte del sector
privado de aplicar un sistema presupuestal en sus operaciones, y dados los notables
beneficios que haba generado en materia de control de gastos en el sector pblico, era
evidente que la implementacin de un sistema de presupuestacin en la empresa privada,
tambin poda producir beneficios en lo que respecta al control de gastos, as como en la
asignacin de recursos hacia aquellas actividades con potencial de generar mrgenes de
96
rendimiento apropiados o adecuados durante un ciclo de operaciones determinado o

especfico.
La poca de la postguerra; es decir, despus de la Primera Guerra Mundial, fue un perodo
durante el cual la actividad industrial alrededor del mundo creci con rapidez, situacin
que favoreci el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. Es de esa
forma como en la empresa privada se empieza a hablar intensamente del presupuesto
como herramienta de planificacin y control, y en el sector pblico, por su parte, se llega a
aprobar en muchos pases una Ley de presupuesto nacional.
Del presupuesto como herramienta se puede decir que sigui un proceso evolutivo
continuo, despus de la Primera Guerra Mundial, destacando en dicho proceso los
siguientes acontecimientos:
a. De 1912 A 1925, En los Estados Unidos de Amrica (como primer referente), la
iniciativa privada comienza a observar que se puede utilizar para controlar mejor
sus gastos, en concordancia con el rpido crecimiento econmico aprobndose la
Ley del Presupuesto Nacional. A partir de esta poca se export de Amrica a
Europa.
b. El ao de 1930, ao en el que se celebra en Ginebra el Primer Simposio
Internacional de Control Presupuestal. En este simposio es donde se definen los
principios bsicos del sistema presupuestario.
c. El ao de 1931 en Mxico, empresas de origen norteamericano, como La General
Motors y despus la Ford establecieron la Tcnica Presupuestal.
d. El ao de 1948, ao en el que el Departamento de la Marina de los Estados Unidos
presenta el presupuesto por programas y actividades.
e. El ao de 1961, ao en el que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos
trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos.
f. El ao de 1965, ao en el que el Gobierno de los Estados Unidos crea el
Departamento de Presupuestos. Programa que incluye las herramientas de
planificacin control del sistema conocido como planificacin por programas y
presupuestos.
Los avances ms recientes en la materia de presupuestos, tienen que ver con el
surgimiento de varios mtodos de presupuestacin, que van desde los que tienen como
base la proyeccin estadstica como el clculo de tendencias, mtodos de pronsticos
lineales entre otros, as como tambin el sistema base cero, en el cual se supone que
cada departamento debe elaborar su presupuesto en forma anual como si los programas a
su cargo fuesen totalmente nuevos.
Este tipo de Presupuesto se aplica exclusivamente a los gastos y no a los recursos,
debido a que el objetivo principal es eliminar o reducir gastos innecesarios as como
pretende priorizar los recursos presupuestarios y mejorar la asignacin de estos en apoyo
de las actividades ms rentables, disminuir los costos de cada actividad sin afectar las
operaciones llevando consigo la realizacin de una adecuada actividad financiera.
97
Lo que no se puede negar, es el importante papel que los presupuestos tienen en la

planificacin y control de las operaciones de los negocios, especialmente, los pronsticos
relacionados con la gestin del efectivo, dado que son fundamentales para prevenir
problemas de iliquidez, valuacin de inversiones, as como problemas de exceso de
liquidez.
Situacin por la cual hoy en da el presupuesto de caja o efectivo (Cash-flow), es uno de
los instrumentos ms valiosos en la planificacin financiera de cualquier empresa, dado
que le permite disear e implementar estrategias para garantizar la liquidez del negocio,
en el sentido que puede conocer con anticipacin las necesidades o excedentes
financieros, y por lo tanto, puede acudir a la solicitud de crditos cuando las
disponibilidades monetarias no permitan cubrir de forma integral las obligaciones, o invertir
los excedentes de forma temporal o permanente, dependiendo de las perspectivas
financieras del negocio, en actividades que generen rentabilidad, as como disear su
poltica de dividendos.
6.3. Definiciones sobre el presupuesto
En lo que respecta al tema de presupuestos, cabe indicar que existe una gran variedad de
conceptos; destacando entre otros los siguientes:
a. El presupuesto es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las
condiciones de operacin y de los resultados a obtener por una empresa, institucin
u organizacin, en un perodo determinado.
b. El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con
anticipacin algunos resultados considerados bsicos por la direccin o
administracin de una empresa, institucin u organizacin, en un perodo definido o
determinado.
c. El presupuesto es la metodologa sistemtica y formalizada utilizada para coordinar
las responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control.
Tal como se puede deducir de las definiciones antes planteadas, todo buen empresario o
directivo de empresa, debe de planificar con inteligencia el tamao de sus operaciones, de
sus ingresos y de sus costos; siempre sin perder de vista el objetivo de la generacin
incremental de utilidades, y por ende, de la rentabilidad.
Tambin hay que destacar que al hablar de presupuestos, se hace referencia a la
elaboracin de proyecciones, que tienen que ver con la anticipacin; es decir, con
decisiones que deben ser tomadas con anticipacin para as poder alcanzar los resultados
esperados.
Est claro que para alcanzar tan ambicioso objetivo, es necesario subordinar, coordinar y
relacionar todas las actividades empresariales; aspecto que se logra a travs del
presupuesto, visto como una herramienta de planificacin y control dentro de la empresa.
98
Si bien es cierto el presupuesto no cuantifica ni relaciona el componente humano (estados

de nimo, sentimientos, emociones, etc.) y sus caractersticas en forma directa ;es
competencia tambin del proceso de presupuestacin el establecimiento de
procedimientos, que vayan dirigidos a motivar la iniciativa de las personas; es decir, que
no ahoguen las iniciativas personales, sino ms bien que auspicien identificacin y
aprovechamiento de oportunidades, con respecto a las desviaciones detectadas en
relacin a lo pronosticado; puesto que de esta forma se evita que en el futuro las
proyecciones reflejen clculos demasiado pesimistas u optimistas.
En definitiva, el presupuesto no es ms que una expresin cuantitativa de los objetivos
que deben ser alcanzados en un perodo determinado, de acuerdo con el horizonte de
planificacin del negocio; adems, implica la asignacin de determinados recursos.
Tambin es formal, porque como se dijo anteriormente exige la aceptacin y aprobacin
por parte de la alta direccin de la organizacin, as como tambin es estratgico, porque
permite responder a la manera en que se acometern e integrarn las diversas actividades
de la empresa, de tal forma que converjan en la consecucin de los objetivos planteados.
Por lo tanto, es responsabilidad de los altos directivos de la organizacin participar
activamente en el proceso de elaboracin del prepuesto de la empresa, dado que es ah
donde se establecern los lineamientos de las actividades futuras, para as lograr los
objetivos financieros y sociales planificados, as como las estrategias para minimizar los
costos y maximizar la productividad; teniendo presente que dichas estrategias no implican
sacrificar la calidad, dado que se debe tener siempre claro que el bienestar colectivo debe
de estar por encima del bienestar personal o individual.
6.4. Clasificacin de los presupuestos
En lo que respecta a la clasificacin de los presupuestos, hay que decir que existe tambin
una gran variedad de clasificaciones; sin embargo, es importante sealar que el orden de
prioridad que se les d, depende de las necesidades del usuario. A continuacin se
presenta un esquema en el cual se presenta la clasificacin ms comn de los
presupuestos en nuestro medio.
99
Figura # 1: Clasificacin de los presupuestos
1. Segn la flexibilidad:
a. Rgidos, estticos, fijos o asignados.
b. Flexibles o variables.
2. Segn el perodo que cubran:

a. A corto plazo.
b. A largo plazo.
Clasificacin del
presupuesto
3. Segn el campo de aplicacin en la empresa:

a. De operacin o econmicos.
b. Financieros (Tesorera y capital).
4. Segn el sector en el cual se utilicen:
a. Pblico.
b. Privado.
Fuente: Burbano Ruz, Jorge, Presupuestos enfoque moderno de planeacin y control de

recursos, Segunda edicin, McGraw Hill, Mxico, 2002.
6.4.1. La clasificacin de los presupuestos segn la flexibilidad
6.4.1.1. Rgidos, estticos, fijos o asignados
Este tipo de presupuestos por lo general son elaborados para un solo nivel o tipo de
actividades, dado que una vez que ste es alcanzado, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. En ese sentido, para la elaboracin del
presupuesto se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento
econmico, cultural, demogrfico o jurdico de la regin en la que opera el negocio o
empresa. Es esta forma de control anticipado la que dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utiliza el sector pblico.
6.4.1.2. Flexibles o variables
Son aquellos presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad, y
adems, pueden ser adaptados a las circunstancias y necesidades que surjan en el
camino. Este tipo de presupuestos muestran los ingresos y costos, ajustados al tamao de
operaciones del negocio. Tienen una amplia aplicacin en el rea de la presupuestacin
de los costos directos de produccin, los gastos indirectos de fabricacin y los costos o
gastos administrativos y de venta, muy utilizados en la presupuestacin moderna por ser
100
muy dinmicos o por su naturaleza cambiante, pero tambin tienden a ser complicados y
tediosos.
6.4.2. La clasificacin de los presupuestos segn el perodo que cubren
6.4.2.1. A corto plazo
Este tipo de presupuestos son los que se elaboran para cubrir el ciclo de operaciones
(tiempo que trascurre desde que una empresa o negocio introduce materia prima y
materiales al proceso de produccin hasta el momento que hace efectiva la venta de los
mismos, convertidos estos en productos terminados), generalmente y por la naturaleza de
sus cuentas (circulantes), este proceso se cuantifica por perodos no mayores a un ao.
6.4.2.2. A largo plazo
Aqu se ubican los presupuestos del estado y de las grandes empresas o corporaciones;
es decir, aquellos presupuestos que cubren planes de desarrollo a largo plazo. En el caso
de los planes de gobierno, el horizonte de planificacin cubre el perodo presidencial, que
se establecen en las normas constitucionales del pas que lo utiliza.
En lo que respecta a las grandes empresas, stas adoptan este tipo de presupuesto
cuando en sus planes est emprender proyectos de inversin, tales como actualizacin de
tecnologa, ampliacin de capacidad instalada, integracin de intereses accionarios, as
como proyectos estratgicos de ampliacin de mercados.
6.4.3. La clasificacin de los presupuestos segn el campo de aplicacin en la
empresa
6.4.3.1. De operacin o econmicos
Este tipo de presupuestos incluye la presupuestacin de todas las actividades para el
perodo siguiente al cual se elabora, y cuyo contenido, a menudo, se resume en un estado
de resultados pro forma o proyectado, entre los presupuestos de operacin o econmicos
se pueden incluir los presupuestos siguientes:
a. El presupuesto de ventas: Dicho presupuesto refleja lo que respecta a los ingresos
de manera anticipada, generalmente representados estos por venta, las cuales
pueden ser al crdito o al contado en una compaa o entidad. Previo a la
realizacin del presupuesto de ventas, es necesario utilizar mtodos de pronsticos
(mtodos lineales, tendencias, etc.) dichos mtodos nos proporcionaran una idea
ms amplia y exacta. La importancia de elaborar con exactitud el pronstico de
ventas consiste en que en el descansa no solo el presupuesto de ventas, sino las
dems partes del presupuesto maestro, por lo mismo, tiene que ser preparado de
manera muy cuidadosa, integrando y relacionando todo tipo de variables
101
(cualitativas cuantitativas) a tomar en cuenta para la generacin de ingresos (por

venta) en un perodo determinado.
b. El presupuesto de produccin: Relacionado de manera directa con el presupuesto
de ventas, bsicamente reforzado por la idea que el presupuesto de produccin es
el presupuesto de ventas ajustado por los cambios en los inventarios, procurando
mantener estos a un nivel muy eficiente, aunque si los inventarios son bajos puede
haber el riesgo que la produccin se vea interrumpida, por el contrario si existen
altos niveles de inventarios los costos de manejo pueden ser excesivos.
c. El presupuesto de compras: Realmente es el primer presupuesto de costos que
debe elaborarse, por lo general se dispone de formatos o especificaciones de cada
producto y material a comprar, as como se conoce tambin el proveedor con el
cual se trabaja, caso contrario es necesario cotizar precios en el mercado, pero sin
llegar a sacrificar la calidad de ciertos materiales sabiendo que es necesario poseer
dichos materiales directos disponibles en el momento que se necesiten.
d. El presupuesto de requerimientos de materiales o uso de materiales: Se puede
elaborar este presupuesto partiendo de los materiales directos requeridos en
unidades y el respectivo costo de los mismos; con tales variables se conoce lo
referente al consumo de materiales, importante en la planeacin de actividades
operacionales.
e. El presupuesto de mano de obra: Partiendo de la naturaleza operativa de estos
presupuestos, es necesario especificar que en el presupuesto de mano de obra se
relaciona el componente humano en la manufacturacin de un bien o producto,
especficamente mediante estudios de tiempos, tendencias y registros que
relacionan directamente la productividad humana en el proceso de manufactura, es
menester entonces conocer cuantas horas requiere la elaboracin de un bien o
artculo y su respectivo costo , cabe destacar que estos dos componentes debes
ser relacionados al presupuesto de produccin en unidades para elaborar dicho
presupuesto.
f. El presupuesto costos o gastos de operacin: Especial para determinar el monto y
oportunidad de posibles salidas de caja, asimismo y para efectos de un mejor
control es necesario separar los costos fijos de los variables, mediante respectivos
mtodos de costeo.
6.4.3.2. Financieros (Tesorera y capital)
Los presupuestos financieros son los que por lo general tienen que ver con el clculo de
partidas que afectan directamente al balance general; es decir, el presupuesto de tesorera
y el presupuesto de erogaciones capitalizables. Presupuestos que se definen brevemente
a continuacin:
102
6.4.3.2.1. Presupuesto de tesorera

Este presupuesto se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja,
bancos y valores fcilmente realizables. A este tipo de presupuesto tambin se le llama
presupuesto de caja o de efectivo, dado que es el responsable de consolidar todas las
transacciones relacionadas con las entradas y salidas de efectivo; es decir, por un lado,
con todo lo que tiene que ver con las ventas la contado, la recuperacin de cuentas por
cobrar, otros ingresos financieros, etctera; y por otro lado, con la liquidacin o
amortizacin de deudas, pago de cuentas por pagar o proveedores, pago de salarios o
nmina, pago de impuestos, pago de dividendos, etc.
6.4.3.2.2. Presupuesto de erogaciones capitalizables o de capital
Este tipo de presupuesto se utiliza para controlar las diferentes inversiones en activos fijos.
En el presupuesto de erogaciones capitalizables o de capital se refleja el importe de las
inversiones a realizar en adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios,
as como la compra de maquinaria y equipo. Se utiliza para la evaluacin de alternativas
de inversin existentes y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en
el tiempo.
6.4.4. La clasificacin de los presupuestos segn el sector en el cual se utilicen
6.4.4.1. Pblico
El presupuesto pblico o del sector pblico es el que cuantifica los recursos que se
requieren o se necesitan para mantener operando normalmente el aparato del Estado; es
decir, incluye todo lo que tiene que ver con las operaciones normales del estado, la
inversin y el servicio de la deuda pblica de todos los organismos y entidades del Estado
u oficiales.
En la elaboracin de este tipo de presupuesto se toman en cuenta variables relacionadas
con la remuneracin de los funcionarios pblicos, los costos o gastos del funcionamiento
de las entidades del Estado, la inversin en programas y proyectos que apoyan las
iniciativas privadas, o sea, los proyectos de infraestructura econmica, tales como
construccin y/o reconstruccin de puentes, carreteras, aeropuertos, puertos, etctera; as
como la realizacin o ejecucin de programas y proyectos de inters social, es decir, los
llamados proyectos de infraestructura social, entre los que se pueden mencionar,
construccin, reconstruccin y/o mejoramiento de centros de salud, educacin, proyectos
de vivienda popular, etctera. Tambin se deben tomar en cuenta las obligaciones
relacionadas con la amortizacin de compromisos contrados ante la banca internacional.
6.4.4.2. Privado
Son bsicamente los presupuestos que utiliza la empresa privada, como base para la
planificacin de sus actividades empresariales.
103
6.5. Los problemas de los presupuestos

Se dice que existen o se presentan cuatro problemas fundamentales en el uso de los
presupuestos como herramienta de planificacin y control en las empresas, a saber:
a. Que los presupuestos pueden llegar a ser excesivamente complejos y detallados.
b. Que los objetivos presupuestarios pueden llegar a sustituir los objetivos generales
de la empresa.
c. Que los presupuestos pueden en ciertas situaciones ocultar ineficiencias.
d. Que los presupuestos pueden ser utilizados como instrumentos de presin,
situacin que anulara sus objetivos bsicos, dado que a la larga producirn
ineficiencias tambin.
6.6. La planificacin y control financiero
La planificacin y el control financiero es necesaria no solo para evitar sorpresas, sino que
tambin para tener pensado cmo se debe de reaccionar ante una situacin evidente e
inevitable, pues toda inversin en activos fijos o en activos circulantes est directamente
conectada con el financiamiento necesario para poder llevarlas a cabo; de igual forma,
tampoco se puede separar de forma completa las utilidades del tiempo necesario para que
se transformen en flujos reales de caja o efectivo.
En tal sentido, la tarea de potenciar una visin general y compartida de la gestin de la
empresa, hoy en da se ha vuelto una tarea ms fcil, gracias a que en el proceso de
presupuestacin se ha generalizado el uso de las hojas de clculo, como por ejemplo
Excel y Lotus 123.
Otro aspecto que hay que tener presente, tiene que ver con el hecho de que es muy
importante hacer una diferenciacin entre lo que es la planificacin general de la empresa
y lo que implica la planificacin financiera; porque en toda empresa es fundamental que se
planifiquen las necesidades de fondos o efectivo para los futuros perodos; pero tambin
es fundamental y necesario que al planificar los presupuestos de caja o efectivo, se tome
en cuenta cmo dichos flujos pueden ser afectados por un crecimiento desordenado de la
empresa, o hacer uso de fuentes de financiamiento, distintas de las previstas.
La planeacin estratgica tiene por finalidad definir los objetivos generales de una
empresa (hacia donde se quiere llegar, que se quiere hacer, etc. Por lo tanto, lo importante
aqu es tener claro que los presupuestos son solamente la parte cuantificada de la
planificacin general de la empresa a la que se llega hasta despus de haber fijado los
objetivos generales o aspectos cualitativos de una entidad.
Tambin son un instrumento de control, porque son esenciales para comprobar que los
presupuestos se han ejecutado de acuerdo a lo planificado, o para poder modificar a
tiempo, cuando sea necesario.
104
Dado que los presupuestos detallan la forma de cmo se desembolsarn los fondos, y
tambin la forma de cmo se obtendrn los flujos de efectivo, para hacer frente a los
gastos previstos. En consecuencia, la elaboracin de presupuestos puede utilizarse como
un instrumento para usar de la forma ms beneficiosa posible los recursos disponibles y
accesibles de la empresa. Situacin que obliga a una revisin y vigilancia contina de las
normas y reglas contenidas en los planes generales de la organizacin.
El establecimiento de normas requiere de una comprensin realista de las amenazas,
debilidades, oportunidades y fortalezas de la empresa, para evitar as que los
presupuestos representen objetivos imposibles o, por el contrario, demasiado fciles de
alcanzar. En este sentido, el presupuesto general debe de proporcionar un cuadro claro e
integrado de la empresa en su totalidad, as como promover la interrelacin de las
diversas unidades de la empresa entre s.
6.7. El sistema presupuestario
La especificacin de los objetivos generales de la empresa es la base fundamental para la
elaboracin del plan de crecimiento de largo plazo de la empresa; donde el presupuesto
de ventas juega un papel fundamental. Porque si el presupuesto de ventas est elaborado
de una forma inadecuada, las consecuencias para la empresa, est de ms decir, que
sern muy negativas.
Porque si la empresa es demasiado pesimista en sus proyecciones de venta y no puede
satisfacer o cumplir con las expectativas del mercado, los pedidos tardarn en entrar y ser
atendidos, situacin que motivar a los clientes a buscar otros proveedores, y por
consecuencia, la empresa perder participacin de mercado.
Por otra parte, si la empresa es demasiado optimista en sus proyecciones de venta,
acabar con un exceso de stock de productos en inventarios, de espacio ocioso en
bodegas, de maquinaria y equipo ocioso, situacin que impactar de forma negativa en la
administracin de costos, y por ende, en la rentabilidad del negocio. Y si a eso se le
agrega el agravante de que la empresa se haya financiado con recursos ajenos, la carga
financiera fija agravar aun ms la situacin.
En lo que respecta a los presupuestos de corto plazo; stos son elaborados dentro del
marco de los presupuestos de largo plazo. Pues el presupuesto de ventas a corto plazo
sirve de base para formular diversas estrategias dentro de la empresa, como por ejemplo:
a.
b.
c.
d.
e.
Estrategias de produccin.
Estrategias de mercadeo.
Estrategias de investigacin y desarrollo.
Estrategias de administracin en general.
Estrategias de control financiero, por mencionar algunas.
105
Aunque aqu lo que interesa son las estrategias de control financiero, es fundamental
comprender que existe una interdependencia con las otras estrategias. En la figura que se
presenta a continuacin se presenta el proceso presupuestario lgico dentro de la
empresa.
Figura # 2: El proceso presupuestario
Objetivos de la empresa
Plan de la empresa a largo plazo
Presupuestos de ventas a largo plazo
Poltica de seleccin de productos
Presupuesto de ventas a corto plazo
Estrategias de
produccin
Estrategias de
mercadeo
Estrategias de
administracin
e investigacin
y desarrollo
Presupuesto de
Presupuesto de
Presupuesto de
produccin, de
ventas y publicidad investigacin y
materia prima, de
direccin general
personal y de
inversiones
Estrategias de
control
financiero
Control de los
presupuestos de
costos de
sucursales y
divisiones
regionales
Estados financieros proyectados o pro forma:

a.
Estado de resultado.
b.
Presupuesto de flujo de caja o efectivo.
c.
Balance general.
Fuente: Arroyo, Antonio M. Y Margarita Prat, Direccin financiera, Tercera edicin, Deusto,
Espaa, 1996.
7. Los estados financieros pro forma o pronsticos financieros
En una empresa una funcin muy importante del administrador financiero tiene que ver
con la elaboracin de los estados financieros pro forma, es decir:
a. El estado de resultados pro forma.
b. El presupuesto de caja o efectivo.
c. El balance general pro forma.
106
Hacer los pronsticos financieros es fundamental en los negocios, puesto que resultan
esenciales para determinar el nivel de crecimiento apropiado de la empresa. Los
pronsticos financieros obligan a hacer previsiones, tales como el considerar los efectos
estacionales o no estacionales de las operaciones del negocio y su impacto sobre el flujo
de caja o efectivo. En tal sentido la administracin de la empresa tiende hacer uso de uno
o varios mtodos para elaborar pronsticos, de tal forma que le permitan determinar de
forma anticipada la cantidad requerida de nuevos fondos, que permitirn dar continuidad a
las operaciones normales de la empresa.
El proceso de elaboracin de los estados financieros pro forma o proyectados consiste
bsicamente, como ya se mencion anteriormente, en la proyeccin de los estados
financieros que se presentan a continuacin.
7.1. El estado de resultados
El estado de resultados pro forma o proyectado se elabora con base en las proyecciones
de ventas y costos tanto de produccin como de venta y de operacin; dependiendo del
tipo de empresa. Cabe indicar, que el estado de resultados pro forma es el que
suministrar la proyeccin de cunta utilidad estima la empresa que generar durante el
plazo de la proyeccin.
Para la elaboracin del estado de resultados pro forma es necesario primero tener que
elaborar los presupuestos siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
El presupuesto de ventas.
El presupuesto de otros ingresos.
El presupuesto de compras.
El presupuesto de costo de lo vendido.
El presupuesto de costos o gastos de administracin.
El presupuesto de costos o gastos de venta.
El presupuesto de costos o gastos financieros.
El presupuesto de otros costos o gastos.
7.2. El presupuesto de caja o efectivo

Para la elaboracin del presupuesto de caja o efectivo, se utiliza como materia prima el
material que se genera en la elaboracin del estado de resultados pro forma o proyectado.
Teniendo presente que la generacin de ventas y utilidades contables, no garantiza
necesariamente, que en la caja se disponga de un monto suficiente de efectivo, que
garantice la satisfaccin de todas las obligaciones de la empresa que implican una salida
real de efectivo, en la mediada que se vencen.
No hay que olvidar que una venta al crdito genera cuentas por cobrar, que se espera se
hagan efectivas en el corto plazo; por lo tanto, no se puede contar con dicho dinero, sino
107
que hasta que se hagan efectivas las cuentas por cobra el futuro, razn que justifica el
hecho de que se transforme el estado de resultados pro forma en flujos de caja o efectivo.
En el proceso para la elaboracin del presupuesto de caja o efectivo; el estado de
resultados pro forma elaborado por lo general para perodos de un ao, es divido en
perodos ms cortos y precisos; es decir, perodos que pueden ser mensuales,
quincenales, semanales e incluso diarios, para as apreciar los patrones de
comportamiento de las entradas y salidas de efectivo.
En tal sentido, en el proceso de elaboracin del presupuesto de caja o efectivo es
fundamental tener los dos presupuestos siguientes:
a. El presupuesto de todos los ingresos en efectivo de cada perodo presupuestado.
b. El presupuesto de todos los egresos tambin en efectivo de cada perodo
presupuestado.
Con lo anterior, se proporciona una herramienta de planeacin que ayuda a visualizar de
manera clara y oportuna la decisin de cambios ocurridos en el efectivo de una empresa,
contribuyendo en forma significativa a mantener dichos niveles de acuerdo a las
necesidades y decisiones que surjan en determinado perodo.
7.3. El balance general pro forma o proyectado
Para la elaboracin del balance general pro forma o proyectado, es fundamental que se
cuente con la informacin del estado de resultados pro forma y el presupuesto de caja o
efectivo, dado que el proceso de elaboracin de este estado financiero, consiste
fundamentalmente en organizar la informacin previamente procesada en las dos
proyecciones anteriores.
En tal sentido, es sobre la base del estado de resultados y el presupuesto de caja o
efectivo proyectados, que los directivos de la empresa calculan o estiman el nivel o monto
futuro ha invertir en las cuentas siguientes:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Cuentas por cobrar.

Inventarios.
Cuentas por pagar.
Utilidades anticipadas.
Necesidades de financiamiento.
Otras cuentas.
Para que luego, con toda la informacin recopilada y disponible, el administrador

financiero realice una comparacin de la situacin real actual con respecto a la situacin
futura proyectada, para as hacer los ajusten necesarios y acordes con los planes de
crecimiento proyectados del negocio.
108
7.3.1. Mtodo del porcentaje de ventas para determinar o calcular las necesidades
de financiamiento externo de las cuentas del balance general
Toda empresa necesita un conjunto determinado de activos para generar ventas. En tal
sentido, est claro que si el volumen de ventas se incrementa, es de esperar tambin que
aumente la inversin en las cuentas del activo. Razn que justifica el hecho de que en las
empresas en procesos de expansin se requieran inversiones adicionales en activos.
Para financiar en incremento de las inversiones en las cuentas de activo, las empresas
pueden hacer uso de fuentes de financiamiento externas, como por ejemplo la
contratacin de nuevos prstamos bancarios de corto o largo plazo o, mediante la emisin
de nueva deuda.
Sin importar cual sea la fuente externe que emplee la empresa para financiar las
inversiones adicionales, se debe tener claro que ello lleva implcita la obligacin del
reembolso del capital y del pago del flujo de intereses que genera. Como consecuencia, es
probable que la empresa se encuentre con un problema de liquidez o efectivo.
As por ejemplo si tomamos el caso de una empresa manufacturera, el problema de
liquidez o efectivo viene dado por el hecho de que cuando la empresa recibe un pedido de
compra; est debe de invertir en la compra de la materia prima. La compra en la mayora
de los casos debera de producir una cuenta por pagar. Pero al aplicar mano de obra
directa y gastos de fabricacin indirectos a las materias primas, aumenta el valor de los
productos en proceso de fabricacin.
Al terminar el proceso de produccin, en consecuencia se ha aumentado el valor del
inventario de producto terminado.
Por otra parte la venta de la mercadera produce por lo general, una cuenta por cobra,
dado que las ventas al crdito son fundamentales para el aumento en las ventas. Estas
cuentas por cobrar producidas por la venta al crdito de la mercadera, se convertirn en
efectivo solamente cundo la empresa las recubre; es decir, al final del perodo de crdito
otorgado al cliente, siempre y cuando ste pague a tiempo. Y es hasta entonces que la
empresa recupera el efectivo invertido en sus clientes; efectivo que puede ser utilizado
para pagar sus obligaciones a corto plazo.
Adems, se debe tener presente que las fluctuaciones en las ventas a lo largo de varios
perodos o aos, suelen ir acompaados de la necesidad de incrementar el financiamiento
a largo plazo, porque tanto el activo circulante como el activo fijo. Aumento que puede ser
financiado con una combinacin de fuentes financiamiento de corto y largo plazo. En todo
caso, es fundamental distinguir entre aumentos en activos circulantes y aumentos de
activos fijos, para as poder determinar el tipo de financiamiento ms apropiado para
dichos activos.
Para poder determinar o predecir el incremento en la necesidad de financiamiento externo,
en como consecuencia de un aumento en el volumen de ventas, haremos uso del mtodo
del porcentaje de ventas para predecir dicha necesidad.
109
Para la aplicacin del mtodo del porcentaje de ventas para predecir las necesidades
financieras externas, la variable ms importante a tener en cuenta es el incremento del
volumen de ventas previsto.
Una vez determinada la previsin de ventas, se supone que una serie de partidas del
balance general, fluctuarn con las ventas, y por lo tanto, pueden ser expresadas en
trminos del porcentaje de incremento de las ventas.
De esta forma se conocer lo que debe de aumentar cada una de las cuentas del activo; y
por consecuencia el activo total, por cada incremento en las ventas, as como tambin se
podr saber qu parte de dicho incremento en los activos, ser financiado con fuentes de
financiamiento espontneo; es decir, cuentas por pagar, impuestos por pagar y salarios
por pagar.
Ahora, si se restan estos fondos obtenidos a travs del financiamiento espontneo, de la
cantidad total que se debe invertir en los activos nuevos, se obtiene la cantidad de fondos
externos necesarios.
La frmula que nos permite calcular o determinar la cantidad de fondos externos
necesarios para financiar la compara de activos nuevos, ante un incremento es las ventas
es la siguiente:
Fondos externos necesarios
A
P
V
V MVp 1 d
V
V
Donde:
A V = El activo que aumenta espontneamente con las ventas.
A P = El pasivo que aumenta espontneamente con las ventas.
V = La variacin que sufren las ventas.
M = El margen de utilidad despus de impuestos.
Vp = Ventas futuras previstas.
d = Porcentaje del pago de dividendos.
Si el nivel de crecimiento del negocio es pequeo, el aumento del activo podra ser
financiado con fuentes de financiamiento espontneas, pero a partir de cierto nivel, el
financiamiento externo ser necesario.
Es necesario recalcar la importancia de cuantificar y medir aspectos que proporcionen a la
gerencia elementos de juicio en la respectiva planeacin, suministrando los recursos
necesarios con los cuales se pretende alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo,
debiendo ser estos componentes un recurso que no solo ayude a la compaa a mejorar
sus operaciones, sino tambin ser un medio efectivo para el control gerencial; de esta
manera se pretende como se dijo anteriormente, conocer de manera anticipada las
posibles situaciones favorables o desfavorables antes que ocurran realmente.
110
8. Caso prctico aplicado en la elaboracin de los estados financieros pro forma o

pronsticos financieros
8.1. Presupuesto de inversiones y gastos iniciales o preoperativos
A continuacin se le presentan los presupuestos resumidos de las inversiones y gastos
fijos de la etapa preoperativos y operativos, as como tambin los presupuestos resumidos
de las inversiones en capital de trabajo de la etapa preoperativa y operativa, de un
proyecto de distribucin y comercializacin de carne de res empaca al vaco diferentes
presupuestos han sido proyectados para un perodo de cinco aos, a partir del momento
cero; es decir, desde el momento cuando nace la empresa.
8.1.1. Inversiones y gastos fijos
8.1.1.1. Estudio de factibilidad
El estudio de factibilidad se ha estimado que tendr un costo de $ 1, 485.17. Dicho costo
incluye todos lo gastos en los que se incurrir para la elaboracin de los tres estudios
respectivos del estudio de factibilidad; es decir, el estudio de mercado, el estudio tcnico y
el estudio financiero.
8.1.1.2. Gastos de organizacin
Dentro de este presupuesto se incluyen los honorarios que se le deben pagar al abogado
que se encargar de realizar la escritura de constitucin del negocio, as como tambin
todos los otros costos en lo que se incurrir para legalizar la empresa como una sociedad
annima. Estos costos se han calculado en $ 1,721.00.
8.1.1.3. Mobiliario y equipo
En el cuadro que se presenta a continuacin se muestra en detalle el presupuesto para la
compra del mobiliario y equipo. Mobiliario y equipo que ser utilizado para garantizar una
eficiente y efectiva operacin del negocio. Tambin se incluye la compra de un Termoqun,
el cual ser utilizado para repartir la mercadera.
Cuadro # 1: Presupuesto de mobiliario y equipo
111
8.1.1.4. Remodelacin y reconstruccin de instalaciones y otros costos de la etapa

preoperativa
El tiempo estimado para la organizacin de la empresa se ha calculado en dos meses;
tiempo durante el cual se desarrollaran actividades de remodelacin; es decir,
construccin de la cochera, cambio de chapas, pintura, limpieza, etctera. Tambin se
realizaran gastos de arquitectura, albailera, fontanera y electricidad, as como
actividades de contratacin de personal, que incluye el pago de anuncios en peridicos y
los costos de capacitacin del personal
Cuadro # 2: Presupuesto de remodelacin y reconstruccin de instalaciones y otros
costos de la etapa preoperativa
8.1.1.5. Gastos de venta de la etapa preoperativa
112
Estos gastos estn destinados a la publicidad inicial; tal como ya se ha dicho en el estudio
de mercado, la empresa ha pensado utilizar una estrategia de comunicacin, que se
implementar para promocionar los servicios y productos que se ofrecern a los clientes,
ubicados en los diferentes nichos de mercado a ser atendidos. Tambin se ha pensado en
utilizar otra estrategia que tiene que ver con enviar cartas de presentacin a los clientes
potenciales, lo que implica que hay que imprimirlas. En tal sentido, se ha estimado que
estos costos pueden ascender a un total de $ 320.29, tal como se presentan el siguiente
cuadro.
Cuadro # 3: Presupuesto de gastos de venta de la etapa preoperativa
8.1.1.6. Alquileres de la etapa preoperativa

La empresa iniciar sus operaciones en un local arrendado, el cual tiene un costo mensual
de $ 286.00. De igual forma, se arrendar un cuarto fro cuyo costo mensual asciende a $
2,426.01.
8.1.2. Inversiones en capital de trabajo
Los clculos para determinar la inversin ptima en capital de trabajo, se han realizado
haciendo uso de las frmulas que son empleadas para garantizar una eficiente
administracin del efectivo y los valores negociables, as como para la ptima
administracin de los inventarios, a travs de la cantidad econmica del pedido y el
establecimiento de la poltica de crdito apropiada para el negocio.
8.1.2.1. Inversin en inventarios
La empresa invertir en la etapa preoperativa el equivalente a un pedido de 45,875 libras
de carne empacada al vaco; cifra que equivale a un costo de $ 68,540.47. Cabe indicar
que la empresa realizar en promedio 15.46 pedidos a lo largo de un ao.
8.1.2.2. Inversin en efectivo
113
Se ha determinado en base al mtodo de la cantidad ptima de efectivo a mantener, as

como en base a los requerimientos de efectivo para cubrir los requerimientos de producto
para el segundo mes de operaciones y la cobertura de los gastos de operacin, tambin
del segundo mes, que la cantidad necesaria de efectivo es la que se presenta en el cuadro
siguiente.
Cuadro # 4: Presupuesto de inversin en efectivo de la etapa preoperativa
8.1.2.3. Otros gastos de compara de la etapa preoperativa

La empresa incurrir en gastos por seguros y fletes para la importacin de la mercadera
al pas; costos que son detallados en el cuadro que se presenta a continuacin.
Cuadro # 5: Presupuesto de otros gastos de compara de la etapa preoperativa
Nota: El flete de importacin para el caso del proyecto, se cancelar por cada furgn
mensual que ingresar con 45,875 libras de carne empacada al vaco. En lo que respecta
al seguro por flete, ste de igual forma, se cancelar por furgn mensual que ingresar al
pas.
8.1.3. Presupuesto consolida de las inversiones y gastos fijos y de capital de trabajo
de la etapa preoperativa
114
A continuacin se presenta el cuadro que resume las inversiones y gastos tanto fijos como
de capital de trabajo, que tendr que realizar la empresa para poder garantizar sus
operaciones de negocio de forma apropiada.
Cuadro # 6: Presupuesto consolida de las inversiones y gastos fijos y de capital de
trabajo de la etapa preoperativa
8.2. Presupuestos de costos e ingresos operativos

8.2.1. Presupuesto de ingresos o ventas
La actividad principal o normal del negocio es la prestacin del servicio de distribucin y
comercializacin de carne de res empacada al vaco, en los segmentos de mercado
compuesto por los hoteles, restaurantes, cafeteras y taqueras, ubicados en la zona
metropolitana de San Salvador. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de
ingresos por ventas del negocio, proyectados a cinco aos.
Cuadro # 7: Presupuesto de ingresos por ventas para cinco aos
8.2.2. Presupuesto de costo de lo vendido

115
El presupuesto del costo de lo vendido est representado por los requerimientos de

mercadera; es decir, carne de res empacada al vaco; y que de acuerdo con la estrategia
de mercadeo y la demanda proyectada, para el primer ao se espera cubrir el 40.4% de la
demanda insatisfecha del mercado. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto del
costo de lo vendido del negocio, proyectados a cinco aos.
Cuadro # 8: Presupuesto del costo de lo vendido para cinco aos
Ao
1
2
3
4
5
Costo de lo vendido ($)

1,079,751.68
1,563,508.77
2,067,181.10
2,626,293.69
3,303,570.34
8.2.3. Presupuesto de gastos de administracin para cinco aos

El presupuesto de gastos de administracin est proyectado para cinco aos de operacin
del negocio, e incluye, las partidas de sueldos y salarios administrativos, alquileres en
general, pago de honorarios, sueldo del vigilante y el pago de los servicios bsicos de
agua, luz, y telfono de la parte administrativa. En el cuadro siguiente se presenta el
presupuesto de los gastos de administracin del negocio, proyectados a cinco aos.
Cuadro # 9: Presupuesto de gastos de administracin para cinco aos
8.2.4. Presupuesto de gastos de venta para cinco aos

El presupuesto de gastos de venta est proyectado para cinco aos de operacin del
negocio, e incluye, las partidas de sueldos y salarios de venta, mantenimiento de equipo,
combustible, pago de los servicios bsicos de agua, luz, y telfono de la parte ventas,
gastos en publicidad y papelera, pagos de fletes de importacin y pago de seguro por
fletes. En el cuadro siguiente se presenta el presupuesto de los gastos de venta del
negocio, proyectados a cinco aos.
116
Cuadro # 10: Presupuesto de gastos de venta para cinco aos
8.2.5. Presupuesto de gastos financieros para cinco aos

El presupuesto de gastos financieros est proyectado para cinco aos de operacin del
negocio, y adems cabe indicar, que solamente incluye la partida de pago de intereses
sobre la deuda contratada, que est representada por el 55% del monto del desembolso o
inversin inicial del proyecto; adems, cabe indicar que del total de la deuda. En el cuadro
siguiente se presenta el presupuesto de los gastos financieros del negocio, proyectados a
cinco aos.
Cuadro # 11: Presupuesto de amortizacin de la deuda a cinco aos plazo
8.2.6. Cuadro de gastos de depreciacin

En lo que respecta al clculo del gasto de depreciacin anual, cabe indicar que dado que
las inversiones realizadas por la empresa comercializadora y distribuidora de carne de res
empacada al vaco, comprende dos rubros diferentes de inversiones, a saber:
a. Inversin en un termoqun (equipo de transporte), cuya vida til de acuerdo con la
Ley del Impuesto sobre la Renta debe de ser como mximo de cinco aos.
b. Inversin en mobiliario y equipo, cuya vida til de acuerdo con la Ley del Impuesto
sobre la Renta debe de ser como mximo de dos aos.
Por lo tanto, el monto del gasto de depreciacin anual se calcular en base a la
depreciacin anual de cada uno de los dos rubros, tal como se presenta en el cuadro
siguiente.
117
Cuadro # 12: Presupuesto de gastos de depreciacin anual
8.3. Condiciones de venta de los proveedores

Los proveedores de carne empacada al vaco del negocio estn ubicados en el hermano
pas de Nicaragua, y le ofrecen crdito comercial espontneo, por un plazo de 24 das; es
decir, el monto de un pedido.
Cuadro # 13: Presupuesto de cuentas por pagar para cinco aos
8.4. Inversin en cuentas por cobrar

La previsin de la inversin en las cuentas por cobrar, se ha realizado tomando como base
la poltica de crdito que utilizar la empresa para con sus clientes, la cual se ha
establecido en Neto 30.
Cuadro # 14: Presupuesto de cuentas por cobrar para cinco aos
118
8.5. Poltica de pago de dividendos

Son dividendos son las distribuciones peridicas de parte o la totalidad de las utilidades,
destinadas a los propietarios de las acciones comunes de una empresa. Y la poltica de
dividendos, est representada por el plan de accin que deber seguirse siempre que sea
necesario tomar una decisin sobre el reparto de dividendos.
La poltica de dividendos establecida por la empresa de comercializacin y distribucin de
carne empacada al vaco, es que se pagar el 50% de las utilidades del ejercicio en
efectivo, para los casos de prdidas en el ejercicio no se pagaran dividendos en efectivo.
9. Elaboracin de los estados financieros pro forma o pronsticos financieros
9.1. Estado de resultados pro forma
Cuadro # 15: Estado de resultados pro forma
Estado de resultados pro forma para cinco aos
Rubro
Ventas
(-) Costo de lo vendido
Utilidad bruta
(-) Costos de operacin
Gastos de administracin
Gastos de venta
Gastos de depreciacin
Gastos financieros
Gastos preoperativos
(-) Reserva legal (7%)
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuesto sobre la renta (25%)
Utilidad despus de impuestos
(-) Pago de dividendos comunes en efectivo
Utilidades Retenidas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Nota:
a. De acuerdo con el Artculo 91 del Cdigo de Comercio, se destinar anualmente
para integrar la reserva laboral el 7% de las utilidades netas, hasta alcanzar el lmite
legal de la citada reserva del un quinto del capital social.
b. De acuerdo con la poltica de dividendos la empresa reparte el 50% de las
utilidades netas en concepto de pago de dividendos comunes en efectivo.
9.2. Presupuesto de caja o efectivo
119
Cuadro # 16: Presupuesto de entradas de efectivo

Presupuesto de entradas de efectivo
Rubro
Aportacin de socios
Crdito comercial
Prstamos
Presupuesto de ventas
Ventas al contado
Cobranza de cuentas por cobrar:
Plazo de 30 das (100%)
Otras entradas de efectivo PCP
Entradas totales de efectivo
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Cuadro # 17: Presupuesto de desembolsos o salidas de efectivo

Presupuesto de salidas de efectivo
Rubro
Etapa preoperativa:
Inversiones y gastos fijos
Estudio de factibilidad
Gastos de organizacin
Mobiliario y equipo
Remod. y reconst. de instal.
Gastos de venta
Alquileres
Inversin capital de trabajo
Inversin en inventarios
Inversin en efectivo
Inversin en cuentas por cobrar
Otros gastos
Etapa operativa:
Compras
Compras al contado (0%)
Pago de cuentas pendientes:
Plazo 24 das (100%)
Plazo 48 das (0%)
Plazo 72 das (0%)
Pago de dividendos en efectivo
Gastos de administracin
Gastos de venta
Gastos financieros
Pago de impuestos
Desembolsos de activos fijos
Pagos sobre prstamo
Otros gastos
Desembolsos de efectivo totales
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Nota: Para el presupuesto de desembolsos o salidas de efectivo no se toma en cuenta el

gasto de depreciacin como una salida de efectivo, porque dicha operacin no implica una
salida real de efectivo para la empresa.
Cuadro # 18: Presupuesto de caja o efectivo
120
Rubro
Entradas totales de efectivo
(-) Desembolsos de efectivo totales
Flujo neto de efectivo
(+) Efectivo inicial
Efectivo final
(-) Saldo mnimo de efectivo
Financiamiento requerido
Saldo de efectivo en exceso
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Nota:
a. Los datos de las entradas totales de efectivo son las cifras que aparecen en el
Cuadro # 16.
b. Los datos de las salidas o desembolsos totales de efectivo son las cifras que
aparecen en el Cuadro # 17.
c. En la fila o lnea de financiamiento requerido total se colocan los valores cuando el
saldo de efectivo final es menor que el saldo mnimo de efectivo, dado que en dicha
situacin la empresa requerir financiamiento.
d. En la fila o lnea de saldo de efectivo en exceso se colocan los valores cuando el
saldo de efectivo final es mayor que el saldo mnimo de efectivo, dado que en dicha
situacin la empresa contar con un saldo de efectivo en exceso.
121
9.3. Balance general pro forma

Cuadro # 19: Balance general pro forma
Balance general pro forma
Rubro
Activo
Activo circulante o corriente
Efectivo
Valores negociables
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activo corriente
Activo fijo
Equipo de reparto
Mobiliario y equipo
Depreciacin acumulda
Total de activo fijo neto
Total de activos
Pasivo
Pasivo circulante o corriente
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
(-) Liquidacin de prst. a C. P.
Total de pasivo corriente
Pasivo a largo plazo
Prt. Banc. a largo plazo
(-) Liquidacin de Prst. a L. P.
Total de pasivo a largo plazo
Patrimonio
Capital social
Reserva legal
Total de patrimonio
Total de pasivo y patrimonio
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
10. Caso prctico de aplicacin del mtodo del porcentaje de ventas para determinar
o calcular las necesidades de financiamiento externo de las cuentas del balance
general
Para el desarrollo de esta prctica haremos uso de los datos financieros que se presentan
a continuacin de la empresa JAVA S. A. de C. V.
10.1. Planteamiento del caso
A continuacin se le presenta el balance general de empresa JAVA S. A. de C. V. al 31 de
dic. De 2004, as como los datos de los volmenes de ventas para el ao 2004 y las
ventas proyectadas para el ao 2005.
122
Cuadro # 19: Balance general de la empresa JAVA S. A. de C. V. al 31 de dic. de 2004
El volumen de ventas del ao 2004 fue de $ 875,000.00; volumen que representa el

mximo de ventas que la empresa puede generar con la capacidad instalada actual.
Adems, se sabe que la utilidad despus de impuestos sobre las ventas es del 4%.
Durante el ao 2004, la empresa gan $ 35,000.00 de utilidades despus de impuestos y
reparti en concepto de dividendos en efectivo $ 17,500.00; porque por poltica se paga el
50% de las utilidades netas despus de impuestos.
Para el ao 2005, la empresa ha proyectado un volumen de ventas de $ 1,400,000.00.
Con los datos proporcionados se le pide calcular el financiamiento necesario para que las
empresa pueda aumentar sus ventas a $ 1,400,000.00.
10.2. Solucin del caso
Alternativa # 1: Haciendo uso de la relacin porcentual de las cuentas del balance
general que varan directamente con el volumen de ventas.
123
El primer paso aqu consiste en calcular la relacin porcentual de las cuentas del balance
general que varan directamente con el volumen de ventas; clculos que se presentan en
el siguiente cuadro.
Cuadro # 20: Clculo de la relacin porcentual cuentas del balance general que
varan directamente con el volumen de ventas
Ao
Ventas ($)
Activos
Activos circulates o corrientes
Caja y bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total de activo corriente
Activos fijos
Activos fijos netos
Total de activos fijos
Total de activos
2004
875,000.00
Cuenta de
activo/venta
17,500.00
148,750.00
175,000.00
341,250.00
0.02
0.17
0.20
262,500.00
262,500.00
603,750.00
0.30
Total de relacion Cuentas de activo / ventas
0.69
Pasivo
Pasivos a corto plazo
Cuentas por pagar
87,500.00
Impuestos y salarios por pagar
43,750.00
Total de pasivos acorto plazo
131,250.00
Pasivos a largo plazo
Prtamos a largo plazo
122,500.00
Total de pasivos a largo plazo
122,500.00
Total de pasivos
253,750.00
Capital
Capital social
175,000.00
175,000.00
Total de capital
350,000.00
Total de pasivo y capital
603,750.00
Total de relacion Cuentas de pasivo / ventas
Cuenta de
activo/vent
0.10
0.05
0.15
Esto significa que por cada $ 100,000.00 de aumento en las ventas el activo aumenta en $
69,000.00. Ahora, de esos $ 69,000.00, 15 mil dlares son financiados espontneamente
por el aumento de cuentas por pagar y de impuestos y salarios por pagar, lo que deja $
54,000.00 de incremento de activos a ser financiados por cada $ 100,000.00 que
aumentan las ventas.
Dado que en este caso se proyecta incrementar las ventas en $ 525,000.00 para el ao
2005 ($ 1,400,000.00 - $ 875,000.00), ser necesario financiar $ 283,500.00.
Tambin se debe tener presente que una parte de esos $ 283,500.00, sern cubiertos con
las utilidades retenidas.
Para el calculo de las utilidades retenidas, primero hay que calcular el monto de las
utilidades despus de impuestos; cuanta se ha estimado que es del 4% sobre las ventas;
es decir, $ 56,000.00 ($ 1,400,000.00 x 0.04). Pero se sabe que el 50% de las utilidades
despus de impuestos, son repartidas en concepto de dividendos comunes en efectivo,
entonces, el monto de las utilidades retenidas es de $ 28,000.00, cantidad que puede ser
utilizada para cubrir parte del requerimiento de financiamiento de la empresa.
124
Entonces, si se resta de los $ 283,000.00 que se necesitan de financiamiento para

soportar el crecimiento esperado en las ventas, los $ 28,000.00 de las utilidades retenidas,
quedan $ 255,500.00 de fondos que deben ser obtenidos a travs de fuentes de
financiamiento externas.
Alternativa # 2: Haciendo uso de la frmula que permite calcular o determinar la
cantidad de fondos externos necesarios para financiar la compara de activos
nuevos, ante un incremento es las ventas
La frmula que se debe aplicar es la siguiente:
Fondos externos necesarios
A
P
V
V MVp 1 d
V
V
Entonces tenemos:
4 1001,400,0001 50 100
Fondos externos necesarios 69 100 1,400,000 875,000 15 100 1,400,000 875,000
Fondos externos necesarios 0.69 525,000 0.15 525,000 0.04 1,400,000 0.50
Fondos externos necesarios $362,250.00 $78,750.00 $28,000.00

Fondos externos necesarios $255,500.00
125

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MAESTRIA EN FINANZAS

FINANZAS A CORTO PLAZO

Profesor: Lic. Jos Adn Vaquerano Amaya

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1. Administracin del capital de trabajo

Razones que se desarrollan en los cuatro apartados siguientes.

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1.1.1. Motivo transaccional

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En conclusin, podemos decir que la necesidad para mantener efectivo se ve satisfecha

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Para aprovechar los descuentos comerciales.

Razones que son desarropadas a continuacin.

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En este sentido, es pertinente que la empresa mantenga fondos en efectivo o

100 %d D.D.C.PdP PdD

= Costo porcentual aproximado de no tomar un descuento por pronto pago.

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Entonces el clculo del costo de no tomar el descuento se realiza utilizando la frmula

100 %d D.D.C.PdP PdD

C%A = (2 / 100 - 2) (365 / 30 - 10)

= Tasa efectiva anual.

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Valor lquido de crdito

Valor al vencimiento del crdito.

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1.2.2.2.2. Determinacin del monto del descuento por pronto pago

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proporcionan una buena idea sobre la liquidez de un negocio. En consecuencia, toda

Una adecuada sincronizacin de los flujos de entrada y salida de efectivo.

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Otro aspecto que ha contribuido al movimiento antes mencionado es el uso de la

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acelerar la recaudacin de las cuentas por cobrar, es mediante el establecimiento de

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Ahora, el problema est en determinar ese nivel ptimo de efectivo, ya que el no

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Tamao ptimo de la transferencia de efectivo.

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1.5.5. Modelo del lmite de control

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Costo total esperado.

Por lo tanto, el objetivo es minimizar el valor de (E(c)), a travs de la eleccin de los

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Se le pide calcular los valores de n y l que minimizan el costo total esperado, si i es

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1.5.6.1. Hacer uso de la flotacin

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Los precios de venta.

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Se refieren a los requisitos mnimos en cuanto a la capacidad financiera que deben

Significa que la empresa ofrece un descuento por pronto pago del 2% si se

Significa que de no aprovechar el descuento, el monto total de la compra

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2.5.1.1. Caso empresa XYZ