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ADMINISTRACION DE PROYECTOS
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(CAMPUS ORIZABA)

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

UNIDAD 3:
OPTIMIZACION DE REDES DE ACTIVIDADES

INTEGRANTES:
ROMAN CHIPULE JORGE ALEJANDRO
FERNANDA CID CONTRERAS
ALVARO OMAR ROMANO BETANZOS

GRUPO 5b1D

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INDICE
RELACIONES TIEMPO-COSTO ....................................................................................................................... 3
CONCEPTOS DE COSTO CONTRA TIEMPO....................................................................................................... 3
TIEMPO: SE REFIERE AL TIEMPO DE PROGRESO DEL PROGRAMA QUE SE HA ESTABLECIDO; BASADO EN LAS ESPECIFICACIONES DEL
TRABAJO Y EN UNAS CONSIDERACIONES DE LOS RECURSOS A SER EMPLEADOS AL LLEVAR A CABO EL TRABAJO. ........................ 3
1. COSTO DIRECTO.......................................................................................................................................... 3
2. COSTO INDIRECTO ...................................................................................................................................... 3
EJEMPLO DE ADMINISTRAR COSTOS EN MICROSOFT PROYECT...................................................................................... 5
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE LOS ESTIMADOS ..................................................................... 8
LINEAMIENTOS A SEGUIR EN LA ESTIMACION DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS. ....................................... 8
RESPONSABILIDAD. .............................................................................................................................................. 8
UTILIZACIN DE DIVERSAS PERSONAS PARA REALIZAR UNA ESTIMACIN.......................................................................... 8
CONDICIONES NORMALES: .................................................................................................................................... 9
INDEPENDENCIA:................................................................................................................................................. 9
METODO DE REDUCCION POR CICLOS............................................................................................................ 9
MTODO APROXIMADO POR SIEMENS (SAM) ............................................................................................. 10
PARA EL DESARROLLO DEL METO SIMENS SE DESARROLLA EL SIGUIENTE ALGORITMO: .................................................... 10
ORGANIZACIN DE LOS RECURSOS Y ASIGNACIN DE RECURSOS. ................................................................................. 11
RECURSOS DE UN PROYECTO................................................................................................................................ 11
BALANCEO DE RECURSOS ............................................................................................................................. 16
EJEMPLO EN MICROSOFT PROYECT. ...................................................................................................................... 17
FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................................................................. 18

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3.1 RELACIONES TIEMPO-COSTO

Cualquier proyecto deconstruccin se divide con facilidad en un nmero de procesos u
operaciones, cada uno de los cuales pueden realizarse mediante diferentes
combinaciones de los mtodos de construccin, del equipo, de los tamaos de las
cuadrillas de trabajadores, y las horas de trabajo. Los factores ms importantes que
denominan la seleccin de la mejor combinacin pueden ser el costo, el tiempo o ambas.
Las mejores estimaciones de combinaciones generalmente se obtendrn de las personas
que supervisarn el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones son
Tiempo, Costo y Realizacin

3.1.1 CONCEPTOS DE COSTO CONTRA TIEMPO.

TIEMPO: Se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido; basado en
las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los recursos a ser
empleados al llevar a cabo el trabajo.
COSTOS: Se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las etapas

EXISTEN TRES TIPOS DE COSTOS:

1. COSTO DIRECTO
Se llama costo directo de una actividad a la suma de los valores de los insumos que se
necesitan para realizarla tales como la mano de obra, materiales, equipos, transporta etc.

2. COSTO INDIRECTO
Son los gastos que deben atenderse para la ejecucin de un proyecto que no tiene
vinculacin directa con la realizacin de cada actividad, si no que sirven de soporte a
todas ellas, son gastos tpicos los de direccin y supervisin.

3. COSTOS CIRCUNSTANCIALES.
Corresponde a un costo que puede aparecer como consecuencia de que el proyecto no
se termine en el plazo fijado, la expresin ms clara y simple de este costo son las multas.

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EL PROBLEMA TIEMPO-COSTO

La primera impresin es que el costo directo de cada operacin debe predominar, en

especial con el sistema por contrato, con el fin de que las tareas puedan terminarse con el
costo total ms bajo; pero el costo total del proyecto incluye todas las cargas indirectas y
los gastos generales asociados con la ejecucin completa de los trabajos, y estos son
proporcionales al tiempo.
El problema tiempo-costo tiene un nmero infinito de soluciones. Si el tiempo careciera de
importancia, cada operacin se realizara de forma que el costo directo fuese el ms bajo.
Si el costo no tuviese importancia, cada proceso podra acelerarse con el fin de terminarlo
en el menor tiempo.
Entre estos dos limites se encuentra la mejor respuesta; pero para encontrar dicha
respuesta se requieren consideraciones de una coleccin compleja de operaciones
concurrentes interrelacionada y sobrepuestas. El acelerar un proceso puede aumentar su
costo y reducir el tiempo, pero no puede disminuir el tiempo total del proyecto a menos
que la operacin acelerada sea crtica en la larga cadena de actividades que abarcan las
tareas.
Por lo tanto es necesario encontrar la combinacin correcta de operaciones que debern
acelerarse, con la finalidad de producir la reduccin ms econmica del proyecto, sin
dejar la determinacin de los costos puede hacerse conforme a dos criterios:
-Histricos
-Pre-calculados.

COSTOS ESTANDAR
Ventajas de los costos estndares
-Medir y vigilar la eficiencia en las ACTIVIDADES del proyecto, debido a que nos revela
las situaciones o funcionamientos anormales, lo cual permite fijar responsabilidades.
-Un minucioso anlisis de las actividades importantes contribuyendo a la reduccin de
costos.
-Facilitar la elaboracin de los presupuestos.

COSTOS ESTIMADOS
Los estimados de costos y tiempos de calidad son el fundamento del control en los
proyectos.
La clave para obtener estimados que representen tiempos y costos promedio realistas es
una cultura de la organizacin que permita errores en los estimados sin estar sealando
culpables.

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Si los tiempos representan un promedio, se espera que el 50% fuera inferior a lo estimado
y 50% superior.
Ejemplo de administrar costos en Microsoft Proyect.

Ejemplo 1: El director de proyectos accidental : Usted es una persona muy ocupada y,

de repente, su jefe le pasa la programacin de un proyecto y le pide que controle los
costos. Usted tiene experiencia en la creacin de proyectos, pero agregar costos en
Microsoft Project ya le parece lo suficientemente duro sin contar con la pesadilla adicional
de tener que controlarlos.

dnde los introduce en Microsoft Project? Los vnculos que aparecen al final de este
artculo le ayudarn. En general, la mayor parte de la informacin sobre los costos se
introduce en la hoja de recursos. Ah es donde se indica si un costo se debe a trabajadores
por horas, asalariados, costos contractuales de consultores, costos fijos o puntuales de
materiales para el proyecto, etc.
Ver la informacin de los costos Despus de introducir los costos de los recursos, las
tareas, o ambos, puede examinarlos y ver si es necesario ajustarlos para cumplir con los
objetivos en materia de costos. En algn momento, las partes interesadas vern esta
informacin.
Comunicar la informacin sobre los costos Una forma rpida de crear una presentacin
impresionante de la informacin de los costos es exportar la informacin a Excel y,
entonces, crear mini grficos. A continuacin encontrar un ejemplo de la informacin de
los costos copiada desde la tabla de costos de Project y pegada en Excel 2010 con un mini
grfico creado para mostrar los gastos relativos de los tipos.
Comience por lo sencillo Para aprender los fundamentos bsicos de la administracin de
costos en Project no necesita introducir todos los costos. Comience por los costos bsicos,
como, por ejemplo, el salario de una persona, usando la hoja de recursos. A continuacin,
asigne estos recursos a algunas tareas para aprender la relacin del trabajo con la duracin
y el costo. Ahora, abra el cuadro de dilogo Informacin del proyecto (Haga clic en la
ficha Proyectos, haga clic en Informacin del proyecto y, por ltimo, en Opciones
avanzadas). Examine los valores totales de la duracin, el trabajo y los costos del proyecto.
Alterne entre la hoja de recursos y el cuadro de dilogo Informacin del proyecto, realice
cambios en el salario en la hoja de recursos y vea cmo cambia el total en el cuadro de
dilogo Informacin del proyecto.

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Profundice sus conocimientos

En la medida en la que se vaya familiarizando con los

costos, comience a agregar los costos de vuelos, alojamiento en hoteles, costos fijos de
reservas y, quizs, incluso los costos de proveedores, como el catering, montaje de carpas,
etc. No tiene que controlar los costos ni crear una lnea de base para ellos (a menos que
desee utilizar las caractersticas de presupuestos ms avanzadas de Project).
Aprenda de los expertos Lea la siguiente seccin para aprender cmo manejan los
expertos los costos (Sugerencia: esto tampoco est fuera de su alcance)
Ejemplo 2: Usted es un avezado director de proyectos : Hace ya mucho tiempo que es
director de proyectos y ha utilizado programas informticos para la direccin de proyectos
complicados. Incluso conoce la diferencia entre el BAC y el EAC y puede calcular el valor
presente neto de un proyecto como nadie.
Ahora quiere aprender a hacer el mismo en Project 2010. Ver que Project ofrece
caractersticas slidas para controlar el presupuesto mediante la administracin de los
cambios realizados en los costos y las lneas de base de los costos.
No obstante, debe recordar que cuanto ms grande y compleja sea su organizacin, de ms
cosas se tendr que preocupar a la hora de introducir, analizar y controlar costos.

Revisar los datos histricos: Examinar el historial de los costos de proyectos similares
ayuda a estimar mejor los costos del proyecto actual. Si su organizacin cuenta con una
oficina de direccin de proyectos, consltele sobre los costos y las necesidades
presupuestarias. Un aspecto de una organizacin con una buena experiencia en direccin
de proyectos es un historial en constante evolucin de los proyectos pasados, mantenido
con el fin de que no se repitan los errores y los fracasos se sigan sucediendo.

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Introducir costos: La mayor parte de la informacin se introduce en la hoja de recursos.

Ah es donde se indica si los costos son por empleados por horas y costos fijos o puntuales
de materiales del proyecto. No olvide el resto de costos que se tienen en la direccin de
proyectos: los costos de contratos, los costos de reservas y contingencias para tareas muy
peligrosas, costos de seguros y fianzas.
Para el control y la administracin de costos, especialmente cuando se analiza el valor
acumulado, es necesario introducir la informacin de los costos para los recursos que haya
asignado a las tareas. Tambin es necesario definir las lneas de base.
ADVERTENCIA: Es probable que su organizacin tenga normas estrictas sobre los costos
en los que se incurra por obligaciones contractuales. Asegrese de que entiende bien las
normas corporativas sobre si debe o no formalizar un contrato con, por ejemplo, un
distribuidor, y qu tipo de contrato puede realizar.

Crear una lnea de base A menos que cree una lnea de base despus de introducir los
costos, no podr ni analizarlos ni controlarlos. Una lnea de base es el plan aprobado por
todas las partes interesadas. En Project, se define en la ficha Proyecto. Recuerde que
cuando se crea una lnea de base en Project, se define la lnea de base no solo para los
costos, sino tambin para la estimacin de la duracin de las tareas y el trabajo.
Revise siempre los costos Despus de introducir los costos de los recursos, las tareas, o
ambos, puede examinarlos y ver si es necesario ajustarlos para cumplir con los objetivos en
materia de costos. En algn momento, las partes interesadas vern esta informacin.
Pida a un experto que revise los requisitos de los costos Recurra a un miembro del
equipo con experiencia y conocimientos para que revise las estimaciones de los costos de
las tareas y los recursos. Las organizaciones grandes utilizan una oficina de direccin de
proyectos o contratan a un experto en estimaciones.
Qu es el valor acumulado? . El valor acumulado es un estndar del sector empleado
para analizar las varianzas de los costos a lo largo de todo el proyecto. No le gustar
descubrir cuando se aproxime al final del proyecto que est por encima del presupuesto y
fuera de plazo.
Exporte informacin de costos a otros programas Seguramente quiera exportar la
informacin de costos a otro programa para profundizar en el anlisis. Una herramienta
rpida que puede utilizar son los minigrficos de Excel 2010. En este ejemplo se muestran
minigrficos con la informacin del valor acumulado copiada de Project a Excel.

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Tambin puede utilizar los Informes visuales para crear un grfico dinmico ms sofisticado
sobre el valor acumulado (conocido comnmente como curva S).

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE LOS ESTIMADOS

Una declaracin tpica en el campo es el deseo de tener 95% de probabilidades de
cumplir con los estimados de tiempo y costo. Las experiencias precedentes constituyen
un buen punto de partida para desarrollar estimados de tiempo y costo.

LINEAMIENTOS A SEGUIR EN LA ESTIMACION DE TIEMPOS, COSTOS Y

RECURSOS.
Los gerentes reconocen que los estimados de tiempos, costos y recursos deben ser
precisos para que la planeacin, programacin y control del proyecto sean eficaces.
Deben realizarse todos los esfuerzos necesarios para ver que los estimados inciales
sean lo ms precisos posible, puesto que la alternativa de no contar con estimado alguno
deja mucho a la suerte y no agrada a los gerentes de proyectos serios.

Responsabilidad.
Los responsables de que el trabajo se termine a tiempo y dentro de lo propuesto suelen
ser los supervisores o tcnicos de primera lnea que tienen experiencia y conocen el tipo
de trabajo involucrado.

Utilizacin de diversas personas para realizar una estimacin.

Las personas traen consigo prejuicios que parten de su experiencia. El anlisis de las
diferencias individuales conduce al consenso y tiende a eliminar los errores extremos en
el estimado.

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Condiciones normales: Los estimados deben fundamentarse en situaciones

habituales, mtodos eficientes y un nivel normal de recursos.

Independencia: Los gerentes tienden a aadir muchas tareas a un solo estimado de

tiempo y luego deducen los estimado para las tareas individuales que se aaden para
formar el total.

3.1.2 METODO DE REDUCCION POR CICLOS

En todo proyecto existe una duracin ptima de l, es decir, un punto intermedio entre los
costos directos excesivos por demasiado acortamiento del proyecto y el de costos
indirectos excesivos por una duracin muy larga del proyecto.
Para comenzar se genera una red preliminar en la cual todas las actividades comienzan
en sus tiempos normales y con recursos normales.
Esta sera la red con duracin normal. La red podra ser reducida solamente acelerando
una o ms de las actividades a un costo adicional.
Si este costo adicional es menor a los ahorros en costos indirectos que resultan al acortar
el proyecto entonces se puede encontrar una red con costo menor. Las mejoras se van
haciendo durante varios ciclos; es decir, se generan nuevas redes hasta que no sea
posible reducir alguna actividad con la ventaja de distribucin de los costos totales.
En cada ciclo del proceso solo se consideran para reduccin las actividades dentro de la
ruta crtica. Se examina el costo de reduccin marginal de cada actividad crtica y se
encuentra la del mnimo costo
Esta sera la actividad que puede ser reducida con un costo de recursos adicionales
mnimo.
Si el costo de reducir la actividad un periodo es menor que los ahorros resultantes de
reducir el proyecto un periodo, entonces la actividad se reduce en un tiempo tal que ya no
se puede reducir ms o que al reducirlo ms ya no trae una disminucin en la duracin del
proyecto, porque alguna otra actividad se transforma en critica a lo largo de una ruta
paralela. Despus se revisan las actividades crticas restantes y se selecciona aquella con
el costo de reduccin marginal menor.
Si existen caminos crticos paralelos, entonces se selecciona una actividad en cada uno
de ellos para reducirse. El proceso se repite hasta que ya no sea posible reducir
actividades crticas, o hasta que los costos de tal reduccin excedan los ahorros.

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3.1.3 MTODO APROXIMADO POR SIEMENS (SAM)

Mtodo Aproximado por Siemens para el Clculo de la Ruta Crtica (SAM) A continuacin
se explicar el mtodo SAM por considerarlo muy til en la reduccin de la duracin de un
proyecto. A pesar de no garantizar una solucin ptima, da en general soluciones muy
buenas sobre todo si la red es muy compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando
problemas complejos con diferentes caractersticas para determinar su exactitud. El
mtodo reduce siempre la actividad con el costo de reduccin marginal efectivo menor,
que es una especie de prorrateo del costo unitario de acortamiento, entre las rutas que se
benefician a al reducir una actividad.

Para el desarrollo del meto SIMENS se desarrolla el siguiente algoritmo:

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Determine todas las posibles rutas de la red, as como los tiempos de ejecucin de
cada una de ellas. Note que la ruta ms larga es el camino crtico.

3. Determine la duracin deseada del proyecto. Este es, tpicamente, una variable
exgena.
4. Determinar cunto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restriccin
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de duracin
de la ruta menos el tiempo deseado de duracin del proyecto. Algunas rutas
no necesitarn acortarse.
5. Estime el costo de reduccin marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado), as
como la cantidad mxima que se puede acortar cada actividad del proyecto
(posible acortamiento).
6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:
a) Cada rengln es una actividad.
b) Cada columna es una ruta. Slo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
c) En la ltima columna se registran el costo de reduccin marginal y el posible
acortamiento de cada actividad.
d) Los totales de las columnas representan la cantidad mnima que se deben acortar
las rutas para poder acortar la duracin del proyecto al tiempo deseado.
e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que
representa la columna.

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7. Determine el costo de reduccin marginal efectivo para cada actividad,

modificando el costo de reduccin marginal actual registrado en la ltima columna,
de acuerdo al siguiente procedimiento.
a) Determine cules rutas no han sido acortadas adecuadamente (Inicialmente
ninguna ruta estar acortada en la matriz).
b) Dividida el costo de reduccin marginal actual de cada actividad por el nmero de
rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que incluyan a la actividad.
Esto da el costo de reduccin marginal efectivo.
c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d) Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisin est en el punto 7 b.

3.2 Organizacin de los recursos.

3.2.1 Asignacin de recursos

Recursos de un proyecto
Los recursos que requiere la realizacin de un proyecto son de cuatro tipos:
a)
b)
c)
e)

tiempo
personas
dinero
equipo, instalaciones o instrumentos

Para determinar los recursos del proyecto debes definir cules necesitas para cada una
de las tareas o acciones por realizar. Es decir, para cada accin: Clases, qu tiempo, qu
personas, qu gastos, qu equipo, instrumentos o instalaciones, se necesitan.
Hecho lo anterior realiza un inventario para ver: qu recursos tienes, define cules te
faltan y establece cmo hars para conseguir lo que te falta.
La planificacin estratgica es planificacin a largo plazo que enfoca a la organizacin
como un todo. Muy vinculados al concepto de planificacin estratgica se encuentran los
siguientes conceptos:
a) estrategia
b) administracin estratgica
c) cmo formular una estrategia

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Cmo asignar recursos en Microsoft Project

Ten en cuenta la disponibilidad de los recursos cuando estimes la duracin de las
tareas. Este paso es crucial y a menudo se pasa por alto. Los recursos deben
considerarse durante la construccin del cronograma, no despus. Presta mucha atencin
a las tareas concurrentes (las que se realizan al mismo tiempo) que utilizan los mismos
recursos. Por ejemplo, podras asumir correctamente que tanto las paredes interiores
como exteriores de una construccin, se pueden enmarcar al mismo tiempo. Pero si slo
tienes un carpintero en el proyecto, esto no ser posible.
Comienza a hacer las estimaciones de la duracin, estimando el nmero total de
horas/hombre que necesitas para completar determinada tarea. Al pensar en
horas/hombre en lugar de pensar en das de trabajo, tomars en cuenta la cantidad de
recursos que necesitars.

Crea y organiza todos tus recursos. La mejor forma de mantener organizados tus recursos
es a travs de la hoja de recursos. Para acceder a esta planilla, haz clic en el men Ver
y selecciona Hoja de recursos. Asegrate de que todos tus recursos tengan nombres
claros y asegrate adems de especificar el tipo de recurso.
Los recursos de Trabajo son los ms tiles, y debes utilizarlos para categorizar a las
personas que ocuparn su tiempo trabajando en las distintas tareas. Para proyectos
pequeos, este tipo de recurso puede referirse mediante el nombre del miembro del
equipo. Para proyectos ms grandes, este tipo de recurso puede especificar los diferentes
subcontratistas.

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Los recursos Materiales se refieren a los materiales que se utilizan durante el trabajo,
tales como madera, clavos y gasolina.

Los recursos de Costo deben utilizarse para rastrear recursos que tienen asociada una
tasa de costo definida. La tarifa diaria de renta de una gra o un remolque puede
rastrearse mediante un recurso de costo.

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Asigna cada tarea a un recurso. Luego de crear el cronograma en el diagrama de Gantt,

necesitars especificar qu recursos se encuentran asociados a cada tarea. Para hacerlo,
debes buscar el rengln de la tarea en el panel izquierdo y hacer clic en la columna
Recurso. Aparecer un listado desplegable de todos los recursos que creaste.
Selecciona el recurso apropiado, por ejemplo, a una tarea llamada Cablear las
luminarias podras asignarle como recurso un Electricista.

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Verifica la asignacin de recursos en la vista grfica de recursos. Luego de crear el

cronograma y de asignar los recursos, puedes verificar que no haya sobreasignacin.
Para hacerlo, haz clic en Ver y selecciona Grfico de recursos. All podrs seleccionar
cada recurso y ver su asignacin a lo largo del proyecto. Cada da laboral se muestra a lo
largo de un eje horizontal, y el uso de recursos se expresa en porcentaje a lo largo de un
eje vertical.
Cualquier punto en el cual un recurso excede el 100 por ciento de uso, representa una
sobreasignacin (lo cual significa que el recurso no puede ejecutar todas las tareas
asignadas en un tiempo dado). La sobreasignacin se representa en color rojo. Para
remediar esto, incrementa la duracin de las tareas, asigna ms recursos a las tareas o
intercambiar las tareas concurrentes para crear menos superposicin.

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Cualquier punto en el cual un recurso se utilice muy poco, podra indicar que existe una
sub asignacin ineficiente. Considera la posibilidad de reducir la duracin de las tareas o
utilizar menos recursos totales.

3.2.2 BALANCEO DE RECURSOS

a) Fundamento.
Un problema asociado con la asignacin de los recursos a las diferentes actividades de
un proyecto, es el de balanceo de los recursos; ya que, dado el tiempo requerido para
terminar un proyecto, el problema ahora es determinar el nmero mnimo de unidades de
recursos necesarios para terminar el proyecto en esa fecha. Por otro lado, podramos
decir que el problema de asignacin es el complemento al problema de balance: dado el
nmero de unidades de recursos, Cul es el tiempo mnimo para terminar el proyecto?
El procedimiento de asignacin que permite balancear los recursos es como sigue:
PRIMERO: Determinar el nivel inicial de recursos (R); el cual consiste de la cantidad
mxima d unidades de recursos requerido por alguna actividad del proyecto. Es decir, si
consideramos que R1 sea la cantidad de recursos para la cantidad uno; R2 para la
actividad 2 y as sucesivamente, el nivel de recursos seria:

R=Mximo [R1, R2, Rn]

SEGUNDO.- Utilizando el algoritmo de Brooks para la asignacin de los recursos,
determina la duracin del proyecto con este nivel inicial de recursos. Tome una de las dos
decisiones
posibles:
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a) Si el tiempo es menor o igual que el tiempo requerido por el proyecto, se tiene la

solucin definitiva.
b) En caso contrario, continuar con el TERCER PASO.

TERCERO.- Incrementar en una unidad ms la Cantidad de recursos disponibles, esto es,

R=R+1 y regresar al SEGUNDO PASO. Continuar iterando hasta alcanzar el tiempo
establecido para determinar el proyecto. Aun cuando este procedimiento es bastante
satisfactorio para balancear un solo recurso, para balancear mltiples recursos es
extremadamente difcil, porque es necesario determinar a cul de los recursos se tendr
que incrementar el nivel. Lgicamente, no a todos los recursos se tendr que incrementar
su nivel en cada iteracin.
Ejemplo en Microsoft proyect.
1. En el men Ver, haga clic en Uso de recursos.
2. Revise los nombres de recurso y sus tareas asignadas en la parte de tabla de la vista Uso
de recursos.
3. Revise la parte de escala temporal de la vista para ver cmo est asignado el trabajo en
el perodo de tiempo seleccionado.
En muchas vistas de recursos, incluida la vista Uso de recursos, los recursos sobre
asignados se muestran en rojo. Se produce una sobreasignacin cuando se excede la
capacidad mxima de un recurso en cualquier perodo de tiempo. En las hojas de
recursos, el campo Indicadores de recursos sobre asignados tambin incluye los
indicadores
de redistribucin de recursos, que indica que el recurso est redistribuir.
Compruebe el indicador y revise las asignaciones de tareas para evaluar si la
sobreasignacin es aceptable.
Por ejemplo, suponga que dos tareas tienen una duracin de cuatro horas y que ambas
empiezan y terminan al mismo tiempo. Si asigna ambas tareas a Enrique, ste est
tcnicamente sobre asignado, ya que durante el intervalo de cuatro horas de las dos
tareas, Enrique trabaja al 200 por ciento. No obstante, si la redistribucin se realiza
diariamente, Enrique no necesita una redistribucin, ya que durante todo el da no excede
su capacidad total de trabajo de ocho horas.
NOTA Junto a las asignaciones de recursos para tareas en el proyecto abierto
actualmente, la vista Uso de recursos tambin muestra asignaciones de recursos de
resumen. Las asignaciones de recursos de resumen indican la cantidad de trabajo total
que un recurso tiene asignado en todos los dems proyectos. Las asignaciones de
recursos de resumen slo se muestran si est conectado a Microsoft Office Project Server
y tiene abierto un proyecto de empresa. Si no desea que las filas de asignacin de

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resumen afecten a los totales mostrados en la vista Uso de recursos, puede seleccionar
las filas de asignacin de resumen y presionar SUPRIMIR.
Tambin puede mostrar y modificar la vista Uso de recursos para ver todas las
asignaciones de recursos y sus porcentajes de asignacin de trabajo en un parte de
horas. Esta vista muestra todas las asignaciones por recursos y muestra cmo se han
asignado estos recursos a las tareas asignadas en el tiempo.
1. En el men Ver, haga clic en Uso de recursos.
2. En el men Formato, haga clic en Estilos de detalle.
3. En la lista Campos disponibles, haga clic en Asignacin porcentual y, a continuacin,
haga clic en Mostrar.
4. Revise la parte de escala temporal de la vista. En la fila % asig. que acaba de agregar,
puede ver el porcentaje del perodo laborable disponible total del recurso que est
asignado a asignaciones durante el perodo de tiempo seleccionado. Adems, la parte de
escala temporal de la vista muestra el trabajo sobre asignado del recurso y su porcentaje
de asignacin en rojo, lo que hace posible detectar cundo exactamente se han sobre
asignado los recursos.
SUGERENCIA Puede acercar el perodo de tiempo mostrado en la escala temporal (por
ejemplo, puede cambiar la vista de das a horas) haciendo clic en Acercar

Del mismo modo, puede alejarse del perodo de tiempo (por ejemplo, puede cambiar la
vista de das a semanas) haciendo clic en Alejar

Fuentes de informacin

https://support.office.com/es-mx/article/Ver-cargas-de-trabajo-y-disponibilidad-derecursos-3ee16869-68ad-4e63-bcb3-278ae34f7459?ui=es-ES&rs=es-MX&ad=MX
http://office.microsoft.com/es-mx/project/redistribucion-de-recursos-HP001041939.aspx
file:///C:/Users/111/Downloads/Practica_PGSI.pdf

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