Caso: El Banco del Oriente

El Banco del Oriente se fund en 1960 como una de las muchas inversiones de la
entonces aristocrtica familia Ugarteche. Esta institucin le dio al imperio familiar la
solidez que necesitaba para consolidar sus operaciones tanto dentro como fuera del
pas. Por su misma naturaleza, es decir, por tratarse de una inversin de carcter
familiar, la estructura que hered el Banco no fue sustancialmente diferente de la
simple.
En 1970 el Banco del Oriente fue tomado por el Gobierno Revolucionario y asociado
con la banca del Estado; a partir de ese momento los sucesivos directorios que se
instauraron dedicaron gran parte de su esfuerzo a estabilizar la institucin. Hasta 1979,
las actividades del banco estuvieron sesgadas al otorgamiento de crditos y se
descuidaron otras reas, indirectamente productivas.
Con la apertura democrtica, a partir de 1980, se cambiaron casi totalmente los cuadros
en el Departamento de Crditos; con estos precedentes, el manejo del banco y de su rea
de crdito fue sumamente vulnerable al poder poltico y los nuevos cuadros no
estuvieron identificados con la institucin. Entre 1980 y 1985 hubo tres gerentes
generales y aunque se mantuvo un mismo presidente en el Directorio, dichos cambios
originaron igual nmero de modificaciones en la estructura organizativa y de sus
respectivos cuadros; los cambios tambin afectaron los procedimientos de trabajo, las
formas de actuar, el control, la evaluacin y, sobre todo, el rendimiento.
En la actualidad, el Banco del Oriente cuenta con alrededor de 4,000 trabajadores, entre
empleados y funcionarios; buena parte de este personal es de edad avanzada; la gran
mayora de sus trabajadores e inclusive funcionarios no poseen estudios superiores ni
han tenido oportunidad de recibir una capacitacin formal.
En el departamento de Crditos destacan dos hombres que constituyen el eje de las
operaciones: el Sr. Yez, Gerente de Crditos y Mercado, y el Sr. Bustamante, Gerente
Adjunto de Crditos y Operaciones.
El Sr. Yez es una persona muy dinmica y empeosa; denota en sus palabras la
inconformidad frente a la situacin que afronta el banco y sobre todo frente a la
influencia poltica en todas sus actividades. El Sr. Bustamante, en cambio, es una
persona ms pausada y calma, posee el tpico temperamento del hombre de la
Administracin Pblica: apegado a las normas y a la ley, no hace ni dice ms de lo que
debe. Estos dos temperamentos tan opuestos son el foco de muchas de las disputas y
desacuerdos en el departamento; Yez debe reportar a Bustamante un informe
permanente de las operaciones que capta y ejecuta el departamento y muchas veces
frente a la recomendacin de Yez acerca de la conveniencia de decidirse por una
alternativa revolucionaria pero muy, riesgosa, Bustamante la rechaza con el argumento
que el banco, en la situacin en la cual se encuentra, no puede darse el lujo de operar
con un alto ndice de riesgo. El argumento de Yez al respecto es que el banco no
pondr salir de la situacin en la que se encuentra si no arriesga. El Directorio,
conocedor de lo que sucede en el Departamento de Crditos, alega que la permanencia
de estas dos personas en el mismo es necesaria debido a que los temperamentos tan
opuestos funcionan como mecanismos de auto-control; los trabajadores del
departamento piensan lo contrario, plantean que un departamento con personas que

compartan un mismo criterio funcionara mejor, ya que el clima organizacional dejara

de ser lo tenso que es.
En vista de la mala situacin por la que pasa el banco, su Gerente General, el Sr. Ponce
de Len, convoca a una Sesin de Consejo con carcter de urgencia, con la finalidad de
reunir a los principales elementos del Departamento de Crditos para que cada uno
exponga lo que desde sus diferentes perspectivas consideran que son los principales
problemas del banco, de manera que sea posible evaluar en equipo una serie de
alternativas de solucin y comprometerse todos y cada uno a ejecutar las decisiones a
las que se llegue en dicha junta. Es as que se convoca al Sr. Yez, Gerente de Crditos
y Operaciones; al Sr. Bustamante Gerente Adjunto de Crditos y Operaciones; al Sr.
Juan Prez, Sectorista; y a la Sr. Luna Paredes, Gerente Central de Administracin de
Crditos.
Si bien el banco tiene una gran red de oficinas distribuidas en el pas, hay grandes
zonas, sobre todo en la regin norte, en las cuales no tiene puntos de venta; su imagen
ante sus clientes es la de una banca tradicional, a la cual se acude ms por los recursos
monetarios que puede facilitar que por los servicios bancarios giles que pueda brindar;
los clientes buscan un servicio rpido, gil y oportuno el cual, lamentablemente, este
banco no se ha preocupado en proporcionar.
En opinin del Sr. Yez, el rea de Crditos adolece de objetivos claros u objetivos,
sencillamente. Como la demanda de crditos ha sido superior a la oferta, no ha habido
preocupacin por buscar clientes; la inflacin acelerada como factor externo hizo que
las tasas que se cobraban por el crdito fueran reales negativas, es decir, que estuvieran
por debajo de la inflacin. No se ha establecido an un Departamento de Mrketing que
apoye al de Crditos; no existen relaciones formales con el Departamento de Estudios
Econmicos, que elabora informes pero sin saber o tener respuesta acerca de, quizs, los
usuarios ms importantes: nosotros. Los departamentos de Apoyo, Anlisis Financiero,
Valores, Informes Comerciales, Finanzas, etctera, se relacionan operativamente con
nosotros; es decir, por las actividades inmediatas, pero sin ninguna direccin ni programacin previamente planeada.
Juan Prez, Sectorista, dice: El trabajo se realiza en forma aislada, cada Sectorista
controla su rea y no coordina con los otros; el ambiente organizacional no es el
propicio para trabajar cmodamente. La mayora de mis compaeros ha pasado por
diversos puestos pero no se hallan actualizados en el sentido tcnico, el recelo
encubierto impera en su accionar; si bien muchos de ellos han recibido capacitacin
(interna o externamente), no se han aprovechado ni controlado estas inversiones realizadas por el banco, no se aprecia un rendimiento de estos esfuerzos ni se refleja en los
resultados econmicos; en mi opinin, es necesario mejorar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin, contratacin, entrenamiento, evaluacin, promocin y
otorgamiento de incentivos al personal de Crditos.
Respecto a la tecnologa con que cuenta la institucin, la empresa Computronic. S.A.,
perteneciente al banco, da el apoyo de informtica al rea de Crditos; sin embargo, no
se ha dado una coordinacin tal que el usuario aproveche de este apoyo. El usuario no
se siente satisfecho con la informacin proporcionada, pero tampoco hay esfuerzo para
corregir esta anomala; ms an, los sectoristas desconfan de la informacin que
proporciona Computronic S.A. por no estar actualizada y adolecer de inconsistencia.
Juan Prez agrega: Se cuenta con terminales, pero pocos procesos han sido

mecanizados.
El Sr. Bustamante opina: Las actividades del banco se desenvuelven en funcin de las
directivas establecidas por la poltica crediticia del Banco Central de Reserva del Per.
Los objetivos institucionales slo son conocidos por la alta gerencia, lo que constituye
un elemento propiciador de la falta de mecanismos de comunicacin que impiden la
interrelacin funcional del servicio de crditos; es ms, el desempeo de las actividades
que implica el proceso del crdito se produce en ausencia de un criterio integrador, de
all que se generen desajustes que el mercado nota. Un anlisis integral del Sistema de
Crdito continu muestra que el banco adolece de un problema: LA
INFORMACIN; los soportes y perifricos que la tecnologa moderna brinda al manejo
actual de la informacin, no son de aplicacin exhaustiva en el Sistema; esta variable es
uno de los factores determinantes en la generacin de efectos ambientales y decisionales
con implicancias operativas, que se reflejan en el mercado como prdida de tiempo,
falta de autonoma de los agentes directos en la evaluacin, criterios de requerimientos
heterogneos.
Al respecto, el seor Yez opina lo siguiente: De las actividades diarias del
Sectorista, los jefes del grupo y del apoyo tcnico (asistentes), el mayor tiempo es
dedicado a procesos operativos manuales a fin de elaborar la fuente de informacin
bsica de su gestin. Aproximadamente el 30% de la informacin se encuentra
mecanizada; la otra porcin, en archivos, pero la confiabilidad es vulnerable en la
informacin mecanizada debido a la falta de inters que existe en actualizar la misma;
ello obliga a incurrir en operaciones adicionales en busca de informacin por la
desconfianza: no hay control de calidad. Otro problema agrega - es el almacenamiento
de la informacin, que se deriva de haber sido organizado bajo un criterio orientado no a
la utilizacin rpida y efectiva de la misma, sino como un almacenamiento definitivo, lo
cual propicia el estancamiento de la informacin y su inaccesibilidad para la toma de
datos. Otro aspecto es la falta de objetivos y lineamientos, as como la ausencia de
definir los centros de datos que son vitales para el sistema. Pero lo que considero ms
peligroso an es la falta de previsin que existe en la constitucin de la informacin
para los diferentes procesos del Sistema de Evaluacin y Control de los Crditos, lo cual
se transforma en una incoherencia operativa que deriva en un clima de inestabilidad
generalizado.
"Los empleados del banco contina no cuentan con un buen sistema remunerativo; a
su parecer slo las reas vinculadas directamente con el proceso del otorgamiento del
crdito gozan de un nivel remunerativo por encima del promedio de ingresos del total de
la poblacin. Ello es justificado tericamente por el riesgo de colocacin; sin embargo,
los efectos notados por el mercado, como la cartera pesada, contradicen en la prctica
esta sustentacin. El personal en los niveles intermedios del Sistema de Crditos, que el
mayor porcentaje de las actividades operativas, est considerado muy por arriba en la
escala remunerativa. Ante esta discriminante poltica, el ambiente no es beneficioso para
la fluidez de la funcin y desgasta las posibilidades de integracin entre los elementos
del Sistema; de ah que nuestra predisposicin al trabajo sea sumamente baja; adems,
la capacitacin no ha permitido superar algunas de nuestras deficiencias, los programas
que se imparten no son planificados ni continuos, por el contrario, son muy espontneos, y los temas que se tratan no siguen una secuencia lgica.
Por su parte, el Gerente Adjunto de Administracin no haca mucho haba realizado un
anlisis funcional del Sistema de Crditos y llegado a las siguientes conclusiones:

La estructura organizativa de la funcin de crditos muestra una serie de

incoherencias en su ordenacin. Esta estructura no es ms que el producto de la
evolucin brusca de las diferentes direcciones que han ocupado la alta gerencia de la
institucin. Ello ha generado una conformacin de reas que funcionalmente no se
interrelacionan, salvo por aspectos contables. La conformacin de las reas no permite,
en la prctica, visualizar la integracin funcional; es observable la existencia de islas.
Observando la estructura funcional del sistema de crditos se ha podido apreciar la
existencia de una superposicin de unidades decisionales en funciones diferentes la
situacin, resumida, se muestra en el anexo 1 .
El no contar con un manual de funciones y de operaciones actualizado ha originado que
el Sistema de Crditos presente una anarqua organizativa, lo cual aumenta su
vulnerabilidad a los cambios y, ms an, lo ha dejado a la zaga del mercado.
En cuanto a la autonoma decisional, la falta de un lenguaje comn (reglas de juego)
proyecta una imagen de ausencia de poder por parte de los sectoristas, agentes directos
con el mercado.
Si nos referimos a la calificacin, existe una falta de comunicacin y concertacin de
los criterios de evaluacin entre el Sectorista y el Jefe de Grupo (que tiene a su cargo
cuatro sectoristas).
En el proceso decisional es notoria la falta de, fluidez, lo cual deriva en tiempos
extremadamente largos para el cliente y desmerece la imagen de la gestin.
La funcin Control de los Crditos est limitada a las fechas de vencimiento y se
traslada directamente toda la actividad complementaria al Sectorista, el cual es reacio a
este tipo de tratamiento, concluy el Sr. Bustamante.
Al final de la reunin, tom la palabra el Gerente General del banco y dijo: La
situacin por la que atraviesa nuestra institucin la puedo resumir de la siguiente
manera:
Una institucin financiera requiere de buenas decisiones, las que a su vez necesitan de
buena comunicacin, factor del que adolece el Sistema de Crditos, departamento eje de
la institucin. Se observa:
Falta coordinacin administrativa entre los jefes de rea, grupo, Sectorista, personal y
material de apoyo (asistentes, secretarias, manual).
No existe un ordenamiento del trabajo en toda la Gerencia Central, especialmente con
los sectoristas, lo cual genera una actuacin individual segn el estilo y costumbre
personal.
Al no existir los mecanismos de coordinacin, el efecto proyectado al mercado es una
sensacin de falta de control de las actividades crediticias, especialmente en la
evaluacin constitucin de las garantas.
Respecto al grave problema de los sobregiros que tanto les preocupa, son los sectoristas
quienes en realidad asumen la responsabilidad de las colocaciones; por lo tanto, son

ellos quienes deben autorizar el sobregiro; sin embargo, esta situacin ha propiciado que
usted, seor Administrador, piense que ello limita su actuacin en el mercado, ms an
cuando la realidad del cliente es una alta demanda por sobregiros y por tanto aumenta la
probabilidad de fuga de clientes hacia la competencia, de all la actual preocupacin de
ustedes, seores sectoristas, por tener autonoma en sus decisiones.
El problema central radica en que la relacin se limita al control y no a la planificacin
del problema, lo cual trae como consecuencia directa un malestar con el cliente. De otro
lado, no hay predisposicin para entablar una estrecha relacin y coordinacin con el
Administrador.
Existe, adems una falta de integracin de las otras reas de servicio para con el cliente,
lo que convierte al Sectorista en un tramitador interno de las operaciones colaterales del
cliente; ello, a falta de una difusin interna de la funcin del crdito y los servicios.
Al final de la junta, el Gerente logr recopilar las opiniones de los empleados
funcionarios del Departamento de Crditos, pero hasta el momento no ha logrado
organizar dicha informacin de manera que le permita tomar la decisin ms acertada
posible.
ANEXO 1: ORGANIGRAMA DEL BANCO DEL 0RIENTE