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La Construccin
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2.
3. Lean Construction como una filosofa de planificacin de proyectos
4. Teora del ltimo planificador
5. Implementacin del sistema del ltimo planificador: mtodo, barreras y resultados
6. Anlisis de resultados
7. Conclusiones
8. Bibliografa
9. Apndices
CAPITULO I - INTRODUCCIN
1.1.- Antecedentes generales.
Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante. Manifestndose con cambios significativos en el modo de gestin, que
incorporan calidad, seguridad, especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin.
"Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presupuesto fiscal, con problemas de plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su
valor y mucha ineficiencia de gestin", recuerda don Eduardo Arriagada, Ex Director de Obras Pblicas del MOP1.
Una visin similar acerca de la planificacin convencional es la que tienen algunos autores como Cornick 1991; Austin 1994; Koskela 1997; Ballard and
Koskela 1998; Formoso 1998. Estos autores tienen la visin de que la planificacin y el control, son sustituidos en muchas oportunidades por caos e
improvisaciones, causando: mala comunicacin, documentacin inadecuada, ausencia o deficiencia en la informacin de entrada de los procesos que
realizamos, desequilibrada asignacin de los recursos, falta de coordinacin entre disciplinas y errtica toma de decisiones.
Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre ellos estn: La administracin de proyectos, la ingeniera
concurrente, modelos de procesos, Ingeniera del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndices de
desempeo, etc. (Ballard y Koskela 19980). Aunque los enfoques anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn
sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta base terica, faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como una
relacin entre tres diferentes modelos: conversin, flujo y valor, entendindose por valor el nivel de satisfaccin del cliente.
Una serie de investigadores, nacionales e internacionales, han realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la industria de la construccin,
estructurando un marco terico que nos permita entender mejor qu tipo de produccin es la construccin. Esta referencia terica desarrollada recibe el
nombre de "Lean Construction" o "Construccin sin Prdidas", cuya funcin es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique prdidas, en el
entendido que estas prdidas implican menor productividad, menor calidad, ms costos, etc.
Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares emanados de la empresa manufacturera. La industria de la
construccin observ por muchos aos, de manera expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofas y prcticas al
mundo occidental. La nueva filosofa de produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas, difundidas ampliamente en la industria automotriz, podan
ser implementadas de forma exitosa en la industria de la construccin. Experiencias internacionales han demostrado que la implementacin de la
filosofa Lean Construction puede mejorar la coordinacin de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de ste.
1.2.- Discusin bibliogrfica.
Para comenzar nuestro estudio del Lean Construction debemos hacer por lo menos un anlisis a las prcticas convencionales realizadas en la
planificacin actual. Muchos son los esfuerzos de muchos autores por lograr entender las causas por qu la planificacin que hacemos a diario en
nuestras obras es poco fiable y muchas veces errada, en el proyecto completo incluyendo Ingeniera bsica y de detalle, adquisiciones, compras, etc.2
Con el fin de conocer y discutir algunas tcnicas de "Lean Construction", el autor rene la informacin proveniente de muchos autores, en especial los
agrupados en el "Grupo de Lean Construction" (LCI), pues los trabajos iniciales hechos por Koskela, Alarcn, Howell, Ballard, entre otros, requieren de
un estudio ms detallado para poder ser implementado y no sean slo un Sistema terico.
El captulo introductorio se basa en el informe tcnico realizado por Gregory Howell para el Lean Construction Institute llamado: "What is Lean
Construction", que presenta un buen acercamiento inicial a la nueva filosofa explicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de la
filosofa "Lean".
En el captulo II, para referirnos al Lean Construction como una filosofa de programacin de proyectos, el autor se acoge al anlisis del documento
publicado en 1992 por en Ingeniero Finlands Lauri Koskela llamado "Application of the New Production Philosophy to Construction". En este
documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primeros acercamientos de la filosofa de "Lean Production" a la
Construccin, por cierto, muy antigua en la industria automotriz.
En el captulo siguiente se detalla una de las metodologas ms usadas para el control de produccin en la construccin bajo la filosofa Lean, el "Sistema
del Ultimo Planificador". Como veremos ms adelante, esta herramienta ha sido probada con xito tanto en Chile como en el extranjero. El capitulo III
intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir considerablemente la variabilidad en los proyectos de construccin, adems de
hacer el proceso de planificacin mucho ms fiable. Basaremos este estudio principalmente en los aportes hechos por el Profesor de la Universidad de
Nuevo Mxico, Glenn Ballard en su trabajo llamado "The Last Planner System of Production Control", uno de los documentos ms tiles para estudiar
los fundamentos, partes y ejemplos de aplicacin.
Los ejemplos de aplicacin publicados por los integrantes del Lean Construction Institute servirn como apoyo prctico al autor para aplicar las
herramientas Lean Construction, adems de una serie de experiencias chilenas en la implementacin del sistema del Ultimo planificador, analizaremos
los resultados obtenidos en estas puestas en prcticas para comprender sus mtodos, barreras y soluciones.
Esperamos que la bibliografa escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamiento inicial del lector a la filosofa Lean Construction.
1.3.- Descripcin de los elementos sujetos a estudio y el acotamiento del tema a tratar.
Desde del ao 2001, la Universidad Catlica de Chile junto a la Cmara Chilena de la Construccin ha puesto en prctica el "Programa de Excelencia en
Gestin de Produccin", junto a una serie de empresas nacionales, con el motivo de mejorar la gestin de produccin, en las empresas constructoras
chilenas. Estas experiencias han sido demostradas por el xito alcanzado por las versiones Europeas y Norteamericanas del Lean Construction Institute
(LCI) y del Lean Enterprise Institute (LEI) como medida para desarrollar investigacin en gestin de produccin.
Este proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a mejorar la produccin: Identificacin y Reduccin de Prdidas, Medicin de Indicadores de
Desempeo, Nuevos Mtodos de Planificacin y Control (Sistema del ltimo Planificador) y la Preparacin y Presentacin de Proyectos de
Investigacin.
El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para mejorar, detrs de la implementacin del Sistema del Ultimo
Planificador.
Las herramientas utilizadas para esta investigacin sern las siguientes:
Estudio de la base terica que sustenta la nueva filosofa.

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Motivar la participacin de los distintos estamentos en los procesos.

Medir la variabilidad en distintos indicadores.
Medicin de la eficacia de la Planificacin mediante el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC).

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CAPITULO II - LEAN CONSTRUCTION COMO UNA FILOSOFA DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS

2.1 Resea histrica.
Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn en el ao 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas
bsicas en el Sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes, reducir o
simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas, cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas. (Monden
1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988).
Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la direccin de consultores americanos como Deming,
Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento mucho ms
amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.
Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base
terica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los aos 80s, la informacin que tena el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las
ideas difundidas a Europa y Norteamrica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.
Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada
(Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangr 1987, Edosomwan 1990). A principios de los
aos 90s, la nueva filosofa de produccin, es conocida con diferentes nombres (la fabricacin de clase mundial, Produccin flexible, nuevo Sistema de
produccin), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en Amrica y Europa. El nuevo acercamiento
tambin ha sido difundido a nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administracin (Harrington 1991), y el
desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japn,
nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD)
(Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento
continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones, Las cadenas crticas y No fue la suerte (2 parte
de La Meta), que ha revolucionado la administracin de negocios y por su extensin a la Construccin. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una
nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japons,
donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administracin moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo),
junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofa de
Control de produccin en su tesis de Doctorado "Application of the New Production Philosophy to Construction", 1992.
2.2 Lean Production (Produccin sin prdidas).
Al finalizar la dcada de los aos veinte se presenta en Estados Unidos una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a
la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hace necesario implementar ajustes que dan paso al establecimiento generalizado del fordismo3, un
modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar un mercado de masas para la gran produccin acumulada. En el fordismo, la forma
organizacional o el control del proceso de trabajo se da a travs de las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, es el propio
movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) quien dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin (Coriat B et Al,
1988). Con Ford, la cadena de montaje viene a sustituir las tcnicas taylorianas4 de medicin de tiempos y movimientos y a someter a acciones del
personal a una cadena regulada de produccin. Las reglas generales para eliminar el trabajo sobre asignado y la escala de produccin cambian por
completo.
En efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller y con ello se logra una mayor efectividad de la jornada
de trabajo. De la misma manera se reduce el trabajo complejo al lograr una importante parcelacin de la ejecucin, una mxima de la subdivisin del
trabajo. Aqu la produccin de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte en la norma, el resultado es una mayor produccin, la
produccin en masa, y una combinacin de aumento de Productividad y de intensidad de trabajo.
Despus de la Segunda Guerra Mundial la expansin de las organizaciones de produccin en masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es
de sus mercados, gener grandes estructuras burocrticas; rgidas, pesadas, previsibles, que respondan totalmente a dichos mercados, sin embargo, a
fines de los 60s el modelo empez a erosionarse con la ostensible disminucin de Productividad.
Alain Lipietz (1985) es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de Taylorismo y Fordismo se volvi natural esperar que cada ao un obrero produjera
ms que el ao precedente y no se encontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminua, pero la productividad en el ingenio humano, no
pueden ser explotados por los mtodos taylorianos; los del embrutecimiento, los de la parcelacin de las tareas, los de la dedicacin de turnos de trabajo
de una forma definitivamente repetitiva.
El modelo llegaba a su lmite y habra que readecuarlo, y justamente en las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de
trabajo, se encuentran algunas salidas a la inflexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa, aunque el problema de reactivacin
econmica aun no se resuelva. Aqu hay que destacar que el Sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular de Japn de producir pequeas
cantidades de muchos modelos de productos. Por tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmente competitivo en la
diversificacin, por su flexibilidad, en contraposicin al sistema de produccin en serie, contrario al cambio.
El aporte principal de Toyota es haber generado un sistema, una forma de organizacin del trabajo para lograr producir a bajos costos y volmenes
limitados de productos bien diferenciados. (Coriat B., 1992)
Su fundador el Ing. Ohno (1978) considera las diferencias con el mtodo estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza
un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras
que en Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. En esa vertiente el reto para los japoneses fue lograr
ganancias de productividad que no usaran los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del
proceso de trabajo implic, el principio de costo mnimo o "fbrica mnima", que aduce a la reduccin de stocks, materiales, equipos, espacios y
trabajadores y se complementa con el principio de "fbrica flexible" sustentada en la flexibilidad del trabajo en la asignacin de las operaciones de
fabricacin para lograr un flujo continuo y pronta atencin a la demanda.
El resultado es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera transparente y flexible, sus pilares son la produccin en el momento preciso y la auto
activacin, de estas ideas nace el trmino "Lean" que ya lo podemos definir como un sinnimo de mnimo, ligero, flexible u otros muchos trminos
afines, tales como; pobre, magra o sin prdidas.
Ciertamente, la celeridad del cambio y la complejidad ambiental elevan las presiones competitivas y aumentan el inters por encontrar la forma
organizacional y la estrategia adecuada para lograr ventaja competitiva. Las caractersticas del Modelo Japons han sido bien resumidas (Womack J.P.,
Jones D.T., Roos D. 1990; Golhar D., Stamm C.L. 1991; Bonnazzi G., 1993) en los trminos siguientes:
1. Eliminacin de los recursos redundantes considerados como prdidas y la implantacin del Lean Production, la diferencia con el modelo fordista
reside en la necesidad de menos existencias, menos espacio, menos movimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria, menos
sistemas informativos y tecnologas ms austeras y menos trabajadores. El suministro justo a tiempo (JIT) de los materiales que se van a utilizar o
ensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. El JIT regula tambin la relacin con el cliente final y los programas de produccin que son
elaborados con el objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a las variaciones del mercado.
2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sino dependiendo de su capacidad para colaborar con la empresa lder en
proyectos a largo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basada en relaciones de confianza, de recproca
transparencia y contratos a largo plazo.
3. La participacin del personal en las decisiones sobre produccin, lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores, la cual
no se limita a la destreza en las operaciones rutinarias sino que se manifiesta en la "multi especializacin de los trabajadores ", en la
decisin autnoma de interrumpir el flujo cada vez que se observan anomalas y defectos, a fin de eliminarlos de inmediato y en la colaboracin
para solucionar los problemas planteados por la introduccin de innovaciones tecnolgicas.
4. El objetivo de la Calidad Total o Cero Defectos, sin aumento de costos, se basa en el concepto de que la eliminacin de un defecto es tanto ms
rpida y econmica cuanto ms prximo se est al momento en que se ha detectado el defecto. La consecuencia es que la calidad se incorpora al
proceso productivo con la progresiva eliminacin de los controles posteriores. Las diversas fases del proceso productivo se conciben como una
relacin entre el proveedor y el cliente regulada por la auto certificacin de la calidad del material o de la prestacin efectuada.
Hay mejoramiento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso de produccin est sujeto a discusin y experimentacin de posibles
soluciones.
Finalmente el sistema de premios se basar en incentivos grupales por innovacin y produccin de alta calidad de la produccin en lugar de incentivos
para produccin individual. El control debe ser por autorregulacin, tendiendo a disminuir los controles externos, tales como inspecciones tcnicas y
controles de calidad posteriores a la ejecucin.
2.3 La Construccin y el concepto de actividad.
En parte de este captulo se analizar si el grado de problemas que existen en la visin convencional de la produccin en las fbricas tradicionales, se
presentan de la misma manera en el campo de la construccin. Analizaremos primeramente los conceptos bsicos de la produccin en el campo de la

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2.3.1 La conceptualizacin tradicional de la Construccin

Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la
ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la construccin, como la no
disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin es la clave para lograr una buena eficiencia y
efectividad (Lira, 1996).
Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser
ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en los
siguientes puntos (Bernardes 2001):
a. La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la experiencia de los administradores.
b. El control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un
corto plazo de ejecucin sin ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de ejecucin de obras, dando como resultado, la
ineficiencia en la utilizacin de los recursos.
c. La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se
orienta ms bien al control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide nicamente el desempeo global y cumplimiento
de los contratos, no preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas.
d. Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy
detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales.
e. En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber
identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos programas computacionales generan
una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.
Despus de la Segunda Guerra mundial, hubo varias iniciativas diferentes para entender la fsica de la construccin y sus problemas, adems de
desarrollar soluciones correspondientes a mejorar parte de sus mtodos. Reconocemos antiguas iniciativas estratgicas para mejorar como la
industrializacin, la integracin de la computacin, y la direccin de calidad total.
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas
o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como "Modelo de Conversin", el cual se muestra en la
Figura 2.1. Este proceso puede ser dividido en subprocesos, los cuales son tambin son . Este modelo tambin considera subprocesos, denominados
genricamente, subprocesos de conversin.

Figura 2.1: Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):
a. No diferencia entre las actividades de conversin, tales como hormigonado, albailera, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de
flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las actividades agregan
valor.
b. Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso,
ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los
trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a travs del sistema de produccin.
c. No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
La insuficiencia de un marco conceptual adecuado ha sido estudiada a fondo por Sanvido (1988), Laufer y Tucker (1987) que sugieren una
reexaminacin total de la filosofa de Proyectos. Aunque esta carencia de un marco unificado conceptual y terico ha sido persistente a pesar de la
realizacin de crecientes esfuerzos por mejorar los defectos del modelo de actividad.
2.3.2 Por qu el modelo convencional ha sido adoptado?
Por qu el modelo de conversin ha sido usado en primer lugar, cundo sus desventajas, al menos por la experiencia, son tan evidentes? Johnson y
Kaplan (1987) dan una pista a una posible respuesta.
El modelo de conversin fue establecido en siglo XIX, cuando las empresas y plantas manufactureras se centraban solamente en conversiones. Hacia el
final del siglo, la tendencia era formar empresas jerrquicamente organizadas, controlando varios procesos de conversin. Los procesos de produccin
eran simples, flujos ms corto y organizaciones ms pequeas, pero los problemas debido a la base conceptual permanecieron indiferentes. Slo ms
tarde, cuando el modelo de conversin fue aplicado a la produccin ms compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
2.4 El flujo en los procesos en la construccin.
La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos. Entonces, daremos una mirada inicial a los proyectos
de construccin basados en flujos, enfocados en su valor y prdidas asociadas.
El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la consideracin de los flujos de un proceso (actividades que
no agregan valor), como las actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis mediante la minimizacin y/o
eliminacin de las actividades de flujo (Bernardes, 2001), puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la
construccin. El impacto sobre stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los procesos de
conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor (Alarcn, 2000).
2.4.1 Mediciones que debemos hacer
La medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los
indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente
final el segundo pasa a ser mucho ms importante.
Los indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean Construction, deben ser:
Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de errores de diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos
en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total.
Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El
valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post construccin.
Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores ms poderosos.
Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los
componentes instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado representa lo que se
ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa produccin confiable (Tommelein et. al. 1998).
En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeo en tres categoras: Por resultados, por
procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso.
Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin.
Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor que el potencial ahorro.
Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.
Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son:
POR RESULTADOS
Resultados

Parmetros

Unidades

Costo

Desviacin del Costo

Costo Real / Costo Presupuestado

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Mano de Obra

Eficiencia de la M.O

Alcance de Obra

Cambio en alcance del Proyecto

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HH Real / HH Presupuestada
Costo Real / Costo Presupuestado
Costo de ordenes de Cambio/
Costo Presupuestado

Calidad

No Conformidad

N de no cumplimientos
Costo del No cumplimiento / Costo total de la Obra

Cuadrillas de Remate

Costo de M.O de cuadrilla / Costo

M.O Total

Figura 2.2: ndices de desempeo de resultados globales del proyecto.

POR PROCESOS
Procesos

Parmetros

Unidades
Real vs. Presupuestada

Productividad
Rendimiento

Construccin

Trabajo Rehecho
Prdida de Materia

HH / ton

$ / ton

HH / m3

$ / m3

HH / ml

$ / ml

Etc.

Etc.

HH trabajo Rehecho / HH totales

% de prdidas de materiales con respecto al
Total Completado

Abastecimiento

Equipos

HM Reales / HM Presupuestadas

Atrasos

N de pedidos atrasados / N total de pedidos

N de actividades en espera / N de actividades en el periodo

Planificacin

Conformidad con
especificaciones

N de pedidos con errores / N total de pedidos

Efectividad de la

% de actividades Completadas = N de actividades totalmente

Completadas / N de actividades planificadas

Planificacin
Gestin

Avance

Diseo/Ingeniera

HH vendidas / HH presupuestadas

Cambios de Diseo

N de cambios / Total de Planos

Errores/Omisiones

N de errores / Total de Planos

Figura 2.3: ndices de desempeo de los procesos involucrados en un proyecto.

POR VARIABLES
Variables

Parmetros

Unidades

Seguridad

ndice de Accidentabilidad

(N de accidentes) x 100 / N total de trabajadores

Tasa de Riesgo

(N Das perdidos) x 100 / Promedio

anual de trabajadores

Figura 2.4: ndices de desempeo de acuerdo a variables presentes en un proyecto.

Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin:
El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros
proyectos (ndices de productividad, rendimientos, etc.)
La dificultad de tomar datos en terreno.
La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos.
La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros.
Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de la
industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la
autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implcitamente sealado
debe ser alcanzar el promedio. Mas adelante analizaremos en forma detallada la manera de encontrar el mejor desempeo de la industria y la forma de
poder referenciarlo con nuestros resultados mediante un proceso de referenciacin de empresas o Benchmarking.
2.4.2 Problemas de flujo causados por conceptos directivos convencionales
El Lean Construction acepta los criterios de diseo del sistema de produccin desarrollados por Ohno como un estndar de perfeccin. Pero cmo
podemos aplicar el Sistema Toyota en la construccin? La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y
manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. En un sentido logstico, en la industria de la construccin existe una fuerte
interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clientes internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la
construccin debe ser gerenciada de la misma manera.
Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento centrado en la visin de conversin: "Mantener la presin intensa
sobre la produccin y sobre cada actividad porque la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la llave del mejoramiento".
Esta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la
tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es
posible. Dicha focalizacin en las actividades oculta las prdidas generadas por la incertidumbre de la finalizacin de alguna actividad necesaria para
continuar con nuestra secuencia lgica planificada o la llegada de recursos necesarios.
Manejar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un
corto tiempo. La reduccin al mnimo de los efectos combinados de dependencia y variacin se hace una cuestin central para la planificacin y el
sistema de control para lograr la reduccin de la duracin de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la fiabilidad en
circunstancias complejas y rpidas es obvia pues la complejidad es directamente proporcional al nmero de actividades que pueden interactuar.
Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificacin y control.
El primer objetivo del Lean Construction es entender "la fsica" de produccin en la Construccin, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo
de las cadenas de actividades y el suministro de stas.
La fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se
refiere a la ciencia que describe los movimientos de las unidades de produccin a travs del proceso de construccin de la obra5.

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de consideraciones de Calidad y Controles segmentados.

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A continuacin se explican cada uno de estos puntos brevemente:

a. Mtodo secuencial de realizacin de proyectos: durante la planificacin, la totalidad de las tareas son ordenadas en forma secuencial, las cuales
son asignadas a diferentes especialistas para su completa ejecucin, no existiendo una visin global de la interaccin entre ellas.
b. Carencia de consideraciones de calidad: en el enfoque administrativo tradicional, no se efecta un esfuerzo especial por eliminar fallas, errores,
omisiones, etc., ni para reducir su impacto; y se piensa que existe un nivel ptimo de calidad pues son eliminados en controles posteriores
(Koskela 1992). Adems nuevos sistemas de Gestin de Calidad son usados como herramientas de Marketing para la adjudicacin de propuestas y
no como un medio que apunta a aumentar la productividad mediante la eliminacin del trabajo rehecho.
c. Controles segmentados: en el enfoque tradicional, se controlan slo las partes componentes de los procesos, en vez de inspeccionarlos en su
totalidad. En la mayora de la ocasiones la razn de esta situacin recae sobre la estructura jerrquica de la organizacin (Koskela 1992)
De los procesos de fabricacin, nace la evidencia de los efectos contraproducentes de estos principios directivos. Adems de estos conceptos genricos,
la mala utilizacin del CPM (el mtodo de camino crtico) o los mtodos de red son una cuarta fuente de problema especfica en la construccin.
El problema de la Planificacin tradicional es que, planificamos como si todas las actividades se fueran a cumplir, por lo que la Productividad colapsa en
cadena, cuando alguna de las actividades claves no se cumplen. (Alarcn, 1994) Los defectos de estos mtodos han sido observados en algn u otro
grado y han sido buscadas muchas alternativas. Sin embargo, careciendo de una teora slida, dichos esfuerzos han permanecido insuficientes o
simplemente han quedado en nada.
Presentamos a continuacin los principios de Lean Construction como una solucin a los problemas antes mencionados.
2.5 Prdidas, cadena de valor y logstica desde el punto de vista de su direccin en la construccin.
Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la construccin, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la logstica de la
produccin, tanto de la cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los conceptos de
prdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector
productivo al cual la empresa pertenezca.
Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, sern definidos a continuacin:
1. Prdidas
La nueva filosofa de "Construccin sin prdidas" acepta el concepto adoptado por Ohno como: "Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de
equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin".
Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar
diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de produccin enfocado a
la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la construccin es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo
cualitativo para identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de productividad, en construcciones
grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categoras de tiempo improductivo:
1. Perdidas por esperas (inactividad)
2. Prdidas por traslados
3. Prdidas por trabajo lento
4. Prdidas por trabajo inefectivo
5. Prdidas por trabajo rehecho
A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que pertenecen:
a. Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificacin o excesiva burocracia.
b. Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala distribucin o disponibilidad.
c. Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.
El enfoque en la productividad de la "Construccin sin Prdidas" propone nuevas herramientas de diagnstico, medicin y mejoramiento para este
propsito. Encuestas de deteccin a los capataces, mtodos de muestreo del trabajo, registros de materiales y otras herramientas han sido desarrolladas
para permitir la toma de decisiones para el mejoramiento de la productividad en la construccin. El principal objetivo de estas herramientas es reducir
las demoras, interrupciones y mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planificacin en la construccin.
El objetivo fundamental es eliminar "las restricciones de la organizacin" propias de la naturaleza de la produccin en la construccin, por ejemplo:
reducir el tiempo de transporte para la provisin de materiales o almacenaje de herramientas prximas al lugar de construccin, modificar la
distribucin de las instalaciones, proveer de gras o elementos de transporte de materiales para las eliminaciones de los tiempos de transporte y
traslado.
2.5.2 Cadena de Valor
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
Actividad que agregan valor: La Actividad que convierte un material y/o la informacin hacia los requerimientos del cliente. En suma, son las
actividades que el cliente reconoce en un estado de pagos del proyecto como ejecutadas. Por ejemplo, hormigonado de un elemento, albailera de
un muro, etc.
La actividad que no agregan valor (prdidas): aquellas que produciendo un costo, ya sea directo o indirecto, no agregan valor ni avance a un
proyecto.
Se define a la direccin de la cadena de valor a "la manera de controlar, manejar, y de dirigir una secuencia de actividades que una empresa realiza para
crear productos (servicios) que aumenten beneficio, disminuyan tiempo y costo, y mejoren la calidad para la empresa y generan beneficio (valor) para el
cliente. Donde el "valor" se define como "cantidad, que crece cuando la satisfaccin de cliente aumenta o los costos asociados disminuyen de un
determinado producto (Lindfors, 2000). Usar el trmino de direccin de la cadena de valor, implica que el valor tiene que ser agregado en todos los
puntos del proceso.
2.5.3 Logstica
En la discusin acerca de la real eficacia de herramientas emanadas de la industria manufacturera en la industria de la construccin, el autor pretende
dejar en claro que la filosofa de "Construccin sin prdidas" apunta al mejoramiento de la Logstica como herramienta principal de eliminacin de
prdidas y en si es el concepto que se pretende aplicar a los sistemas productivos tradicionales. Recordemos que el proceso de produccin se entiende no
solamente como secuencia de las actividades de la conversin sino tambin como un proceso del flujo de materiales y de informacin y como proceso de
generacin de valor para el cliente.
De este concepto, se deduce que en un proceso de produccin, la ventaja competitiva no puede venir solamente de mejorar la eficacia de las actividades
de conversin, sino tambin reducir los tiempos de espera, del almacenaje, de movimientos improductivos e inspecciones. Todas estas actividades son
inherentes a un proceso logstico.
El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de planificacin, implementacin, control de la ejecucin eficiente de los
flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada desde el punto de origen del
flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los requisitos del cliente".
En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y
la calidad del proceso:
Suministro de materiales, su almacenaje, procesamiento y direccin;
Suministro de mano de obra;
Control del los programas de construccin;
Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno;
Direccin de los flujos de construccin;
Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de ejecucin.
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control antes, durante y despus de los trabajos de construccin.
Las funciones de la logstica en una empresa constructora se pueden dividir en logstica de recursos y la logstica en terreno del proceso (Figura 2.5)
La logstica de proveedores se relaciona con las actividades que son cclicas en el proceso de produccin. Estas actividades son bsicamente: proveer los
recursos necesarios (materiales, equipo y mano de obra), planificacin de los suministros, adquisicin de recursos, transporte al terreno y su entrega y
control de almacenaje.
La logstica en terreno se relaciona con la planificacin fsica del flujo mediante la organizacin, direccin y control en terreno. Esto significa, direccin
de los sistemas de informacin, equipos de seguridad, disposicin de las cuadrillas en terreno, definicin de la secuencia de la actividad y resolucin de
interferencia entre actividades de los equipos y las cuadrillas de construccin en terreno.

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Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de informacin hacia el cliente y reducir al mnimo costo
total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son generar valor al cliente y reducir el costo en el proceso de
produccin.
El nivel de informacin hacia el cliente se puede medir en relaciones exteriores entre la empresa constructora y sus clientes finales, en relaciones
exteriores entre la empresa y sus proveedores, y en relaciones internas entre la empresa y sus cuadrillas de construccin en terreno.
En el primer caso (relacin: el cliente-empresa), el nivel de satisfaccin de cliente, pueden ser medidos por la capacidad de la empresa de cumplir el
perodo de la ejecucin con la calidad y el presupuesto previsto. En el segundo caso (relacin: empresa-proveedores) y el tercer caso (relaciones
internas), el nivel de compromiso est determinado por la capacidad de la empresa de proporcionar los recursos a las cuadrillas en terreno en el tiempo
y en el lugar preciso.
Una discusin pendiente en trminos de la logstica, est basado en el costo total, ya que algunas acciones que apuntan reducir algn costo individual de
una actividad de logstica pueden causar a un aumento en otros costos de la actividad (Lambert and Stock 1993). Por lo tanto, hay un conflicto pendiente
en los costos de la logstica. Por ejemplo, el costo de la carga puede ser reducido al mnimo por la adquisicin en cantidades ms altas, pero ste causar
probablemente un aumento en costos de almacenamiento e inventarios.
El anlisis de costo total de los procesos se debe asociar siempre al anlisis del nivel de disponibilidad de los recursos. Es un anlisis de la
compensacin, porque un aumento en el nivel de disponibilidad de los recursos generar un aumento del costo total.
Dicha discusin no ser resuelta por el autor, slo sern planteadas algunas herramientas de mejoramiento basadas en la filosofa de la "Construccin
sin prdidas", que tienden a reducir a largo plazo los costos producto de la reduccin de la dependencia y variabilidad de los procesos a corto plazo.
2.6 Los principios de Lean Construction
El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de investigacin en una base terica comn, como el
pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visin de Calidad (Pall 1987).
La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de produccin, sobre todo de los que carece el modelo de conversin. El
nuevo modelo de produccin puede ser definido de la siguiente forma:
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al producto final (figura 2.1, pgina 16). En este flujo, el material es
procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso
de actividades intrnsecamente diferentes representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin, el movimiento y la espera representa el
aspecto de flujo de produccin.

Figura 2.6: La produccin como un flujo de procesos: ilustracin simplificada. Los crculos en gris representan actividades que no
agregan valor, en contraste con las actividades que si agregan valor al proceso.
En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es
atribuible a la eficacia de ambas; el nivel de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de las actividades de conversin realizadas, as como la
cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de conversin se entrelazan entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades de conversin agregan valor al material o a la informacin,
siendo transformada en un producto final. As, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debera ser enfocado en su reduccin o
eliminacin, mientras que actividades de conversin deben ser ms eficientes. Esta idea principal de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la
figura 2.7, pgina 33.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios,
buscando la reduccin del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una
serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se
concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de
conversin).

Figura N 2.7: Comparacin entre las diferentes visiones de produccin.

Partes: 1, 2

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Lunes, 23 de Noviembre de 2015 a las 14:17 | 0

Nelson HernndezM
Excelente! muy bueno.

Betti Elizabeth Gomez Rivera

Excelente monografa, necesito los apndices por favor
subirlos. Estoy estudiandosobre el SUP

Miercoles, 1 de Agosto de 2012 a las 20:55 | 0

Martes, 20 de Julio de 2010 a las 13:32 | 0

julissa salcedo
hola me parece super interesante esta monografia , por fabor
como puedo obtener el apendice a de esta monografia , ya que es este apendice de suma importancia pata mi,

Mostrando 1-3 de un total de 3 comentarios.

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