Escalada del compromiso

Es muy curioso cmo sin darnos cuenta muchas veces cometemos los mismos
errores, y sobre todo vamos por un camino que no lo podemos afrontar, teniendo
como final el fracaso seguro.
Del fracaso podemos aprender, pero en general, no estamos preparado para ello,
y esto puede derivar en una baja autoestima o en casos extremos a la depresin.
Con esta introduccin Qu es la Escalada del Compromiso? Pues bsicamente
consiste en que despus de tanto tiempo y esfuerzo Cmo voy a dejarlo ahora?
Por supuesto cada vez uno dedica ms tiempo y esfuerzo a algo por lo cual para
la persona atrapada en esta visin del tnel es imposible dejar ahora. Nunca os
ha pasado?
Al final es la tendencia a invertir recursos adicionales en una proposicin
aparentemente perdedora, influenciados por el esfuerzo, dinero y tiempo invertido.
En ejemplos hechos para valorar una taza de caf, sorprenden los resultados, ya
que se divide a los participantes en tres grupos: El primer grupo debe asumir que
el tazn es suyo, el segundo ha recibido dinero para comprarlo, y el tercero puede
optar entre quedarse con el dinero o comprar el tazn. Y lo sorprendente es que,
el primer grupo de los dueos valorizan el tazn entre dos y tres veces el valor
asignado por los otros grupos. No le ha pasado algo parecido a la economa de
Espaa? El hecho de que cada espaolito tuviese un piso en propiedad no ha
hecho que se revalorizase todo?
Y ms sorprndete an es el caso de un profesor de la clase de negociacin de la
Harvard Business School, que todos los aos subasta entre sus alumnos un billete
de 20 dlares. Las dos nicas condiciones son que las pujas slo pueden
incrementarse de dlar en dlar y que los dos ltimos postores pagan su apuesta,
aunque nicamente el ganador se lleva el billete.
Ya les anticipo que slo se ganara si hubiera un acuerdo entre los alumnos para
que uno de ellos ofreciera un dlar. En el momento en el que interviene un
segundo jugador pensando que dos dlares es un buen precio, el profesor ya ha
ganado. Por qu?, se preguntarn. Pues porque a partir de ese momento,
ninguno de los dos quiere perder. Y aunque al principio pueden animarse varios
licitadores que suben rpido la puja, sta se ralentiza al llegar a los 15 16
dlares, con la particularidad de que slo quedan dos, que siguen subiendo y
subiendo la oferta de forma irracional para no perder frente al otro, al principio sin
darse cuenta y luego, entre las carcajadas de sus compaeros, siendo
conscientes del pozo sin fondo en el que se han metido. El rcord, segn me
cuentan, est en 204 dlares.
No veis algn parecido con los pisos en Espaa? Y ahora nadie quiere perder,
hasta que ocurra algn suceso que precipite el precio.
Por lo explicado anteriormente, hay que tener cuidado, ya que en esta poca de
crisis, muchas empresas se pueden ir al traste, por seguir haciendo lo mismo de

siempre y no amoldarse a los tiempos y diferenciarse de la competencia, ya que si

entran en una guerra de precios, publicidad o cualquier otra, es muy posible que
acaben desapareciendo. Por eso es importante evaluar si una decisin racional se
ha transformado en un compromiso personal e irracional de recursos propios.

El mito del pastel entero

La irracionalidad competitiva
La irracionalidad competitiva surge cuando dos partes actan de una manera
claramente irracional en trminos de resultados esperados, pero es difcil
identificar como irracional cualquier accin especfica. Muchos sostendran que
entrar en la subasta de los 20 dlares ya es irracional. Tal opinin puede ser
razonable; sin embargo, no es completamente vlida. Si para usted no tiene
sentido jugar, tampoco lo tiene para nadie. Ahora bien, si no juega nadie ms, uno
puede hacer una oferta pequea y ganar dinero. Esto parece lgico, pero una vez
hecha la oferta inicial, hay otro que puja, y se desencadena el proceso que hemos
descrito.
Como dijimos antes, se contina pujando porque uno piensa que es probable que
el otro abandone. Obviamente, con el otro ocurre lo mismo. Si alguien puede
conseguir 20 dlares por 1 dlar, es racional que haga su oferta. Pero ya sabemos
lo que sucede cuando son varias las personas que piensan as. De modo que en
muchos sentidos la irracionalidad competitiva es una paradoja irresuelta, mucho
ms que una explicacin de la escalada. Hay que recordar que muchas
situaciones parecen oportunidades, pero conducen a trampas si no se consideran
racionalmente las acciones posibles de los otros.
Las mejores negociaciones concluyen en una solucin que satisface a todas las
partes. Este tipo de acuerdos no abundan. Lo habitual es que las negociaciones
fructferas desemboquen en trueques, en los que cada parte renuncia a algo de
menor valor para ella, a cambio de algo ms valioso. Como las personas suelen
valorar de manera distinta las mltiples cuestiones discutidas en una negociacin,
los trueques pueden acelerar y mejorar la resolucin de un conflicto.
Una negociacin distributiva aborda por lo general una sola cuestin -el "pastel
entero"- en la que una persona gana a expensas de la otra. Por ejemplo, regatear
el precio de un felpudo en la tienda es una negociacin distributiva. Pero en la
mayora de los conflictos hay ms de una cuestin en juego, y cada parte valora
de distinto modo las diversas cuestiones. Los desenlaces posibles ya no son todo
un pastel dividido entre las partes.
Sin embargo, a quienes forman parte de una negociacin no siempre les parecen
beneficiosos esos trueques, porque cada uno da por supuesto que sus intereses
1

estn en contraposicin directa son los del otro lado. "Lo que es bueno para el otro
debe ser malo para nosotros" es una reflexin comn e infortunada que la mayora
de las personas comparten. Esta es la tendencia mental que llamamos el mito del
"pastel entero".
Por ejemplo, es viernes por la noche y usted y su esposa piensan ir a cenar y al
cine. Lamentablemente, cada uno prefiere diferentes restaurantes y diferentes
pelculas. Es fcil pensar en una negociacin puramente distributiva -cada
cnyuge elige a expensas del otro- y de transaccin. Pero si van ms all de ese
"pastel entero" y consideran cunto valoran cada una de sus elecciones, tal vez
descubran que a usted le convenga ms elegir el restaurante y a su esposa elegir
la pelcula.

Acontecimiento histrico
El pastel entero mtico es una obsesin igualmente difundida en el mundo de los
negocios. A fines de 1985, el presidente de Eastern Airlines y ex astronauta, Frank
Borman, en vista de la mala situacin financiera de la empresa present un
ultimtum a los tres principales sindicatos que se integraban en la firma: si no se
acordaban importantes reducciones salriales, l venda la compaa. Los
sindicatos no lo tomaron en serio. Tenan convenios para un perodo prolongado y
no crean que Borman quisiera renunciar al control de la empresa. Pero se empezaron a inquietar Guando el presidente inici conversaciones con Frank
Lorenzo, el ejecutivo ms temido del ramo. Lorenzo haba acabado con los
sindicatos en Continental, y tena la reputacin general de ser el dictador ms duro
en el mundo de las corporaciones. El nico problema era que Borman no
albergaba el menor deseo de venderle la compaa a Lorenzo; se hubiese sido
un fin amargo para su carrera en la Eastern. "Lo que es ms", dice Aaron
Bernstein, de Business Week, "si Borman renunciaba a su direccin en Eastern,
era improbable que a los 57 aos pudiera ir a algn otro lugar.5
Una vez iniciadas las conversaciones, Lorenzo hizo una oferta a la direccin que
lo oblig a considerar la venta. El nico modo de salvar a Eastern consista en
acordar reducciones significativas de los salarios de los tres sindicatos. Los pilotos
y los asistentes de vuelo aceptaron una reduccin del 20 por ciento, pero el
sindicato de los mecnicos, encabezado por el militante Charlie Bryan, slo prest
acuerdo a un 15 por ciento. Borman exigi el 20. Ninguna de las partes cedi;
cada una sostuvo que la compaa iba a ser destruida por culpa de la otra.
Jugaron a "quin es el gallina", y ninguna lo fue.6 Cuando se cumpli el plazo
estipulado por Lorenzo sin ningn acuerdo entre Borman y los mecnicos, la
direccin acept la oferta del primero.

La irracionalidad de ese desenlace, tanto para Borman como para los mecnicos,
result evidente. Lorenzo impuso reducciones de salarios, elimin puestos de
trabajo y finalmente destruy la empresa.
Por qu la compaa le fue vendida a Lorenzo? En gran medida porque Borman
y Bryan dieron por supuesto, en las negociaciones, el pastel entero mtico.
Negociaron como si el nico modo de ganar fuera mediante la prdida del otro.
Nunca consideraron seriamente estrategias de negociacin ventajosas para
ambas partes. Soportaban una presin enorme, pero por esa misma razn era
importante encontrar una solucin beneficiosa para todos. Limitados por sus
supuestos, terminaron en un punto muerto, y nunca descubrieron los mltiples
trueques integrativos que hubieran beneficiado a las dos partes.
Las personas que dan por sentado el pastel entero mtico no encuentran trueques
mutuamente beneficiosos. Pero considrese lo que ocurre incluso Guando ambas
partes tienen idnticas preferencias acerca de una cuestin especfica. Por
ejemplo, una empresa quiere que sus obreros sean mejor capacitados para poder
disponer con mayor flexibilidad cambios en-los puestos de trabajo, y los operarios
quieren mejor capacitacin para que sea mayor su seguridad en el empleo. El
psiclogo Leigh Thompson descubri que incluso cuando, como en este caso, las
dos partes quieren lo mismo, a menudo se conforman con un resultado diferente
porque suponen que deben ceder en algo para llegar a un acuerdo. "Si yo quiero
ms capacitacin, ellos no deben querer que la tenga". Esto refleja lo que
Thompson denomina "prejuicio de la incompatibilidad", esto es, el supuesto de que
los intereses de una parte son incompatibles con los de la otra.
En una simulacin de negociacin que abarcaba ocho cuestiones, Thompson
incluy dos compatibles -las partes tenan la misma preferencia-. Desde un punto
de vista racional, no haba nada que negociar. Pero el 39 por ciento de las
negociaciones no llevaron al desenlace mutuamente preferido en por lo menos
una de las dos cuestiones compatibles. Adems, incluso cuando ambos lados
llegaron a un acuerdo ptimo, ninguno comprenda que el otro tambin se estaba
beneficiando. Esa concepcin errnea de una negociacin puede llevar a un
ejecutivo a hacerse una idea exagerada de su capacidad para negociar y
persuadir.
El pastel entero mtico tambin determina que los gerentes "desvaloricen
reactivamente" cualquier concesin, slo porque quien la ofrece es un
adversario.9 Connie Stillinger y sus colaboradores dividieron a 137 individuos en
dos grupos y les preguntaron cun favorable seria para los Estados Unidos y la
Unin Sovitica una propuesta de reduccin de armamentos. A un grupo se le dijo
(correctamente) que esa propuesta haba sido hecha por Gorbachov. Al otro se le
dijo que se trataba de una propuesta de Reagan (el estudio se realiz durante su
presidencia). El 56 por ciento de quienes crean que la propuesta era de
Gorbachov consideraron que favoreca radicalmente a los rusos. Slo el 16 por
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ciento la consider favorable a los Estados Unidos. El 28 por ciento restante pens
que favoreca a ambas partes por igual. En el grupo que crea que la propuesta
era de Reagan, el 45 por ciento la vio beneficiosa a ambas partes, el 27 por ciento
dijo que favoreca a la Unin Sovitica, y el 27 por ciento que favoreca a los
Estados Unidos. De modo que los trminos de una propuesta del propio campo
parecen beneficiosos, y se los ve como desventajosos cuando la propuesta es del
otro campo. Esto es congruente con el defecto intrnseco del mito del pastel entero
como forma de pensar ("Io que es bueno para ellos, tiene que ser malo para
nosotros").
Los gerentes suelen preguntar: "Qu debemos discutir primero en una
negociacin?". Algunos creen que lo esencial es resolver al principio la cuestin
ms importante, pues "cualquier otra estrategia slo significa postergacin". En las
relaciones laborales, muchos negociadores experimentados recomiendan
"empezar por las cuestiones fciles" -como por ejemplo, en las pautas
negociadoras de gerentes y sindicatos-. Lamentablemente, ninguno de estos dos
consejos es bueno. Ambas estrategias eliminan trueques posibles, capaces de
generar beneficios conjuntos. Una vez resuelta, es muy improbable la resurreccin
de una cuestin que pueda instrumentar un trueque.
La recomendacin de resolver primero las cuestiones fciles o difciles todava se
toma en serio debido a la persistencia de modo de ver basado en el mito del pastel
entero. Pero cuando cada lado atribuye diversos valores a cada cuestin en el
conjunto a discutir, es esencial abordar "paquetes" alternativos que permitan la
consideracin simultnea de mltiples problemas. Ms adelante examinaremos de
qu modo se crean paquetes de acuerdo integrativo. Por el momento, slo
queremos que se advierta la difusin del mito del pastel entero en las prcticas de
la negociacin.