Presupuesto Financiero

UPeU - FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

MG. MARTIN CABRERA ARIAS
Curso : PRESUPUESTOS
VILCATOMA OLLAIS, George R.

201120572
huambrillex@gmail.com
Presupuesto Financiero
7.1 CONCEPTO
El presupuesto financiero (PF) es la simple proyeccin de ingresos o egresos de distintos orgenes en un perodo
determinado, o tambin como cursos de accin de ndole financiera y econmica que pueden llegar a modificar los
resultados proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar al producto final, denominado
Presupuesto Financiero Operativo.
El presupuesto financiero es un elemento absolutamente dinmico y requiere actualizaciones permanentes, ya que
algunas partidas requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto de las estimaciones transformando
directamente la estructura de dicho presupuesto.
7.2 PERODOS PRESUPUESTARIOS

El PF complementa y determina la factibilidad operativa del PE, pero presenta diferencias al estipular el horizonte
presupuestario. El PE puede presupuestarse a ms de un ao, pero el financiero no porque cuanto mayor es el plazo,
menor es la precisin de la planificacin financiera. La nica utilidad del presupuesto financiero a tan largo plazo es con
relacin a la posicin neta de ingresos y egresos de partidas que no corresponden a rubros econmicos, como ser
cancelaciones de prstamos, toma de crditos, etc.
El plazo de presupuestacin debe ser el ao operativo, porque permite tener en cuenta las condiciones del mercado en
general y cada cliente en particular.
Cul debe ser el mes de inicio y de cierre del referido perodo anual? Existen dos posibilidades, a saber:
1.
2.
tomar el ao calendario como base de presupuestacin

se define en funcin del ejercicio econmico legal de la empresa
Los autores se inclinan ms por la segunda, ya que resulta ventajoso que todo el sistema presupuestario est en
concordancia con el perodo contable, lo que permitir controlar el presupuesto correspondiente sin realizar cortes
contables especiales.
El presupuesto financiero debe ser dividido mensualmente; 1 porque cada perodo mensual obliga a realizar controles y
a realizar sus correspondientes ajustes en funcin de los hechos producidos en el mes. Incluso el PF del mes que se
inicia debe ser presentado con apertura semanal porque acorta los perodos de incertidumbre y quien lo confecciona
automticamente va definiendo las prioridades en funcin del grado de cumplimiento que vaya teniendo el presupuesto.
7.3 TIPOS DE PRESUPUESTO

Existen dos tipos: el presupuesto financiero base (PFB) y el presupuesto financiero operativo (PFO).
a) Presupuesto financiero Base

Es la primera versin del movimiento proyectado de fondos que luego sirve como punto de partida del presupuesto
financiero operativo. Se trata slo de la estimacin con apertura mensual de ingresos y egresos, volcando en las


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proyecciones todos los hechos relacionados con la empresa que tengan implicancias financieras en el perodo que
se est presupuestando. Estos hechos se denominan mdulos de informacin para proyeccin financiera.
Sobre la base de los resultados que arroje, se tomarn decisiones ya sea si el mismo arroj dficit o supervit; debe
aceptarse que las finanzas limitan lo econmico y muchas veces una excelente proyeccin econmica debe
descartarse o adaptarse por limitaciones financieras.
b) Presupuesto financiero Operativo

El PFB, adaptado y ajustado conforme a las distintas decisiones tomadas, da lugar a lo que denominamos
presupuesto financiero operativo. Si existe un PE adoptado por la organizacin, validado mediante el PFB y las
correspondientes decisiones en materia de ajuste y equilibrio, el PFO adquiere el carcter de hoja de ruta, que va
indicando los pasos necesarios para alcanzar los objetivos. En funcin de esto, es sumamente importante la
actualizacin de la informacin financiera que puede tener su origen en dos aspectos bsicos:
Modificacin de las pautas econmicas
Ajustes de ndole financiera
El primero modifica la proyeccin econmica y como consecuencia directa obliga a considerar la totalidad del
PFO, iniciando nuevamente el proceso de toma de decisiones tendientes a lograr su equilibrio o ajuste.
La segunda posibilidad tiene relacin financiera, lo que lleva a la organizacin a efectuar ajustes de tipo temporario
(carry over) dentro del perodo presupuestario, como pueden ser la reconsideracin de plazos de pagos o toma de
prstamos. Estos ajustes no modifican el PFO del perodo pero son captados por dos subproductos del mismo:
Presupuesto financiero mensual (PFM)

Presupuesto financiero semanal (PFS)
Estos dos asimilan los impactos de los hechos reales, reprocesando la informacin financiera a fin de que el PF
mantenga su concepcin de herramienta de control.
Resumiendo,
Tipo
Perodo presupuestario
Cortes de control
Financiero base
12 meses
Mensual
Financiero operativo
12 meses
Mensual
Financiero mensual
Mes
Semanal
Financiero semanal
Semanal
Diario
Reproduciendo la secuencia, el proceso se inicia en la concepcin del presupuesto econmico y financiero base.
Ambos intercambian informacin, adems de alimentarse de informacin tanto financiera como econmica. El
siguiente paso es convertir el PFB en el PFO aplicando las decisiones de ajuste y equilibrio donde corresponde. Los
costos e ingresos financieros que los ajustes producen deben ser captados por el econmico, porque son variables
que afectan el resultado proyectado. Esto implica la posibilidad de reajustar el PFB, con lo cual se reinicia el ciclo.


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7.4 ESQUEMAS DE ELABORACIN

7.4.1.
PRESUPUESTO FINANCIERO BASE
Su elaboracin se basa en los siguientes mdulos de informacin
Presupuesto econmico
A partir de ste se define una parte significativa de los flujos de fondos proyectados para el perodo
presupuestado. Analicemos cada uno en particular
Ventas
Se imputa como ingresos por ventas. Es necesario realizar una apertura terica de dichas ventas
para estimar los perodos de cobranzas considerando sus plazos de atraso habituales que la empresa
soporta. sta apertura permite determinar los montos netos a cobrar. Se debe descartar la utilizacin de
plazos promedios porque carece de validez para realizar estimaciones financieras adecuadas.
Cuando habla de apertura terica de las ventas es determinar del total de las ventas, cunto corresponde
a pago contado, cunto a 30 das y cuanto a X das.
Ejemplo:


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Otros ingresos
Agrupa cuentas de resultado positivo que generan ingresos de fondos y que no son presupuestadas en el
rubro ventas, por lo que se excluyen del resultado operativo. Son ejemplos las regalas, dividendos,
intereses, venta bienes de uso, etc. sta ltima debe ir en el PF el ingreso y no el resultado por la venta;
la forma de presupuestar el resto ser estimar una fecha efectiva de ingreso, neto de descuentos ms la
incidencia del impuesto.
Costos comerciales variables

Incluye las regalas, comisiones, cargas sociales sobre comisiones y premios, impuesto sobre ventas, etc.
Como costos variables a las ventas, deberan imputarse al PF de la misma forma que las ventas, pero
veremos que hay ciertos conceptos que hay que reelaborar. Un ejemplo ser las de comisiones y sus
cargas sociales. Las cargas sociales incluidas en el PE estn expresadas en valores brutos y el
perteneciente a las cargas sociales considera las contribuciones a cargo de la empresa ms la incidencia
de la porcin de SAC y sus cargas sociales derivadas que se devengan mensualmente. Esto no se puede
pasar directamente al financiero, primero porque como la empresa es una agente de retencin, los
importes dentro de cargas sociales incluyen los aportes de los empleados que no son erogaciones de
fondos de la empresa. Tampoco lo sern todos los meses el SAC y sus cargas sociales derivadas, sino
que el pago efectivo se realiza dos veces al ao.
Lo mismo pasa con los gastos de transporte propio (en el PE se muestra un importe que contiene las
amortizaciones correspondientes, cosa que es un rubro y no una erogacin de fondos); y tambin


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materiales de embalaje (se deben tener en cuenta la proyeccin de compras ms que las ventas
realizadas del perodo)
Costos variables de produccin

Incluye conceptos que son de directa proporcionalidad con la produccin. Al igual que los costos
variables comerciales, existe una brecha entre lo devengado y lo percibido en ste concepto. Esto es as
porque no interesa cuanto de materia prima, mano de obra y cargas sociales se hayan asignado a cada
unidad (en base a una determinacin de costos, ya sea estndar u otra forma), sino lo que interesa son
los pagos que haya que efectuar dentro del perodo presupuestario, en funcin del plan de compras,
mano de obra y dems.
Costos fijos
Los montos consignados aqu responden al esquema de realizar las siguientes tareas:
a) clasificacin de la empresa por funciones;
b) devengamiento de los costos al perodo presupuestado;
c) asignacin de los costos devengados a las distintas funciones.
Cuando se deben trasladar dichos costos al PF, se debe tener en cuentas las siguientes aclaraciones:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
carece de importancia para lo financiero las clasificacin de costos por funcin

slo interesa la clasificacin por naturaleza
existen rubros no desembolsables
toda la tarea de devengamiento a los distintos perodos de los costos anticipados o diferidos carecen
de validez para el PF
el rubor remuneraciones y cargas sociales deben ser imputados como se vio anteriormente
la proyeccin financiera se realiza a partir de las diferentes naturalezas de costos y condiciones de
pagos, con prescindencia del esquema de acumulacin y devengamiento empleado
los costos financieros del PE cargan al capital propio, hecho que no se considera en el PF, que slo
considera los intereses efectivamente erogados
si la empresa utiliza costeo integral, los costos fijos de produccin del PE pueden no tener nada que
ver con los devengados en el perodo.
Impuesto a las ganancias

Su presupuestacin se basar en la efectiva erogacin de fondos para dicho concepto, ya sea por el saldo
determinado de la DDJJ o por los anticipos en perodo presupuestario, con prescindencia del monto
asignado a cada uno de los meses del PE.
Remuneraciones y cargas sociales

ste es otro de los mdulos de informacin sobre los que se realiza la proyeccin financiera. Las razones por
las que se trata de forma diferente ya han sido mencionadas.
La informacin deber presentarse de acuerdo al presupuesto de ventas y produccin, ya que ambos deciden
la magnitud de las comisiones por ventas y una parte de la remuneracin de los operarios. Esto incluye la
necesidad de tener en cuenta la posible incorporacin de personal; que la informacin muestre en forma
separada las remuneraciones ajenas a los niveles de vetas y produccin de aquellas que guardan directa
relacin.


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Compras, Servicios a Contratar y Necesidades Diversas

Se intenta que ste mdulo de informacin provea los datos financieros que se corresponden con las
necesidades de los diferentes sectores de la empresa en relacin con la operacin global y para el perodo
presupuestado correspondiente. Algunas de estas necesidades se relacionan, en mayor o menor medida, con
el presupuesto de ventas y el plan de produccin, y otras son independientes de los mismos. A continuacin
se detallan algunos ejemplos.
Necesidades vinculadas al presupuesto de ventas: elementos de promocin comercial, publicidad y

actividades promocionales, materiales de embalaje, etc.
Necesidades vinculadas al plan de produccin: materia prima y materiales diversos, fuerza motriz,
elementos fsicos utilizados en tareas de control de calidad, servicios de retiro y tratamiento de desperdicios
de produccin.
Necesidades operativas globales: son necesarias para el funcionamiento operativo de la empresa y sus
funciones bsicas de comercializacin, produccin y administracin.
De la actividad productiva: seguros de maquinarias, aceites y lubricantes, etc.

De la actividad comercial: investigacin de mercado, viticos y movilidad
De la actividad administrativa: servicios de asesoramiento administrativo, contable y legal,
cursos de actualizacin
Sin vinculacin directa: alquiler de edificios, servicios pblicos, etc.
Lo importante de todas stas es agrupar las necesidades de acuerdo con su vinculacin o no al presupuesto
de ventas o de produccin. Esto permitir un mejor manejo de las partidas cuando se deba trabajar con los
ajustes y actualizaciones del PF.
Finanzas
Incluye todos los movimientos de fondos a realizar por la empresa que tengan relacin con operaciones de
ndole financiera, como ser cancelaciones de prstamos, pago de intereses, toma de nuevos crditos, etc.
Para un mejor manejo debe atenderse a las siguientes aclaraciones:
Los pagos de cuotas de prstamos deben ser expuestos separando la parte correspondiente a
amortizacin de capital de la de intereses.
Deben ser presentadas por separado aquellas operaciones de prstamo negociadas y acordadas, pero
cuya toma de decisiones depende de la decisin exclusiva de la empresa.
Los pagos a efectuar de dividendos y honorarios deben ser clasificados en aquellos que son definitivos y
aprobados de los que corresponden a estimaciones, futuros pagos.
Lo importante es considerar y presentar de manera clara aquellas erogaciones efectivas de las posibles
estimaciones.
Impuestos
Se trata de estimar, atendiendo a las disposiciones legales en materia de plazos, los pagos que por cualquier
tipo de impuesto, corresponde efectuar en el perodo presupuestario. Los mismos deben ser presentados en el
presupuesto, clasificados por impuesto y agrupados segn se trate de cifras ciertas o estimados; esto obedece


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a la necesidad de confeccionar la proyeccin de manera tal que permita la posterior elaboracin tendiente a
alcanzar lo que se dio en denominar el PFO.
Inversiones en bienes de uso e investigacin y desarrollo

Parte de las erogaciones que se corresponden con ste mdulo de informacin conforma una de las variables
de los diferentes proyectos de inversin que posee la empresa y que fueron considerados y aprobados en la
etapa pertinente. El PF solamente capta, sin vinculacin y en forma separada, los ingresos y egresos que se
proyecten a partir de los mismos e informar, en el control presupuestario pertinente, sobre el grado de
cumplimiento alcanzado. El rubro del PF que se corresponde con este mdulo de informacin debe ser
expuesto de tal manera que permita distinguir el sector, el concepto y las prioridades en materia de
necesidades de este tipo de bienes.
En los puntos 7.4.1.1 al 7.4.1.6 se han descripto los diferentes mdulos de informacin que aportan los datos
necesarios para la confeccin del PFB.
Es interesante destacar que todos estos mdulos pueden ser agrupados en:
Mdulos correspondientes a hechos econmicos presupuestados: la proyeccin financiera es

realizada sobre estimaciones econmicas. Si stas no se cumplen, el PF se ve invariablemente afectado.
Ejemplo: remuneraciones y cargas sociales.
Mdulos correspondientes a hechos econmicos reales: la proyeccin financiera se realiza a partir de
hechos econmicos reales que no son pasibles de sufrir modificaciones. Ejemplo: finanzas
Mdulos correspondientes a hechos econmicos reales y presupuestados: la proyeccin financiera
se realiza a partir de hechos econmicos donde se combinan situaciones reales con estimadas. Ejemplo:
impuestos
Mdulos correspondientes a hechos econmicos programados: la proyeccin financiera se realiza a
partir de decisiones adoptadas por la empresa a devengarse en el perodo presupuestado. Ejemplo:
inversiones en bienes de uso e investigacin y desarrollo.
Saldos iniciales
La proyeccin del movimiento de fondos que surge de los diferentes mdulos analizados puede, por efecto
de las diferentes condiciones de cobranzas y pagos, ubicar partidas fuera del perodo presupuestado, por lo
que carecen de inters a efectos del PF. Pero tambin hay que considerar las partidas del perodo anterior que
inciden financieramente en el perodo que se est presupuestando. Esas partidas pueden considerarse como
situaciones reales o presupuestadas. Si son reales no hay problemas porque generan hechos concretos que
son registrados, pero si son presupuestados estn sujetas a variaciones con lo que se podra llegar a dar el
caso de que sin haberse iniciado el perodo, ya existan modificaciones en las partidas presupuestadas.
Con esto expuesto, el mejor esquema tendiente a tratar esas diferencias es el siguiente:
a) Considerar el perodo anual como el rango de tiempo base para presupuestacin y control.
b) Incorporar al perodo presupuestado las proyecciones de ingresos y egresos de 1) hechos econmicos
presupuestados y 2) hechos econmicos reales y programados para el perodo actual
c) Incorporar al perodo presupuestado 1) los saldos de inicio de las diferentes partidas que correspondan a
saldos que se trasladan de perodo por su incidencia; 2) hechos econmicos reales y programados del
perodo anterior que tienen influencia en el actual; y 3) hechos econmicos reales y programados que


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debiendo generar movimientos financieros en el perodo anterior se trasladaron al actual (por falta de
cobro o pago).
d) Ajustar al inicio los saldos de Inicio, tomando los correspondientes saldos contables, y slo se
trasladan los movimientos relacionados a hechos econmicos reales.
Las cuotas de prstamos o impuestos en mora que se produjeron en el perodo anterior con vencimiento en el
actual podran ser considerados como b) 2 o bien como saldos de inicio c)2 segn como se considere el
hecho econmico determinante desde el punto de la planificacin financiera, el vencimiento de las cuotas o
el acuerdo con la AFIP, segn corresponda.
stos son simples problemas de exposicin, pero si se opta por la c)2 estaramos considerando los
vencimientos como saldos al inicio, mientras que si elegimos la b)2 habra que tener la precaucin de
considerarlos sumndolos a los saldos de inicio, a fin de su validacin contra los saldos reales contables.
Para m, en este caso lo que se refiere el autor bsicamente es que no siempre el total de los saldos contables
al cierre del perodo presupuestado anterior sern los iniciales en el financiero, sino que pueden diferir.
Ejemplo: si tengo regalas a pagar al 31-12 por $34.600, a pagar en enero $17.000 y febrero $17.600, la
cuenta contable estar en $34.600 al 31-12, pero pasar al financiero en enero slo $17.000 y no la totalidad.
Todos stos mdulos de informacin conforman al presupuesto financiero base. La forma de acumular y
presentar la informacin debe responder a determinadas caractersticas para poder tomas las decisiones
correctas como para obtener una versin definitiva del presupuesto financiero operativo.
stas caractersticas deben ser:
1) la estimacin financiera sobre los saldos reales contables, a los que denominamos saldos de inicio
deber ser expuesta en forma clara y separada (ref.: I);
2) deben diferenciarse claramente las estimaciones que provienen de los diferentes hechos econmicos
posibles; presupuestados, reales y programados. (ref.: E, R, P);
3) deben distinguirse, dentro de los hechos econmicos presupuestados, aquellos que guardan relacin de
proporcionalidad con el volumen de produccin y ventas (ref.: E-P, E-V)
Ejemplo de un presupuesto financiero base.


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El resultado del presupuesto financiero base ha arrojado un denominado supervit/dficit de caja que puede
ser entendido bajo distintas alternativas:
ALTERNATIVA A:
Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumulada
s
Positiva
Positiva
Positivas
Ejemplo:
Perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Posicin final
Supervit/dficit
100.000
150.000
100.000
150.000
500.000
Supervit/dficit
acumulado
100.000
250.000
350.000
500.000
ALTERNATIVA B:
Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumulada
s
Positiva
Positiva/Negativas
Positivas


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Ejemplo:
Perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Posicin final
Supervit/dficit
150.000
-100.000
100.000
-100.000
50.000
Supervit/dficit
acumulado
150.000
50.000
150.000
50.000
ALTERNATIVA C:
Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Positiva
Positiva/Negati
vas
Positiva/Negati
vas
Ejemplo:
Perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Posicin final
Supervit/dficit
-100.000
150.000
-100.000
100.000
50.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000
50.000
-50.000
50.000
ALTERNATIVA D:
Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumulada
s
Negativa
Negativa
Negativa
Perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Posicin final
Supervit/dficit
-100.000
-150.000
-100.000
-150.000
-500.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000
250.000
-350.000
-500.000
Ejemplo:
ALTERNATIVA E:


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Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumulada
s
Negativa
Positiva/Negativa
Negativa
Ejemplo:
Perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Posicin final
Supervit/dficit
-100.000
50.000
-100.000
100.000
-50.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000
-50.000
-150.000
-50.000
ALTERNATIVA F:
Posicin
final
Posiciones
parciales
Posiciones
acumuladas
Negativa
Positiva/Negati
va
Positiva/Negati
va
Ejemplo:
7.4.2.
Perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Posicin final
Supervit/dficit
-100.000
250.000
-100.000
-150.000
-100.000
Supervit/dficit
acumulado
-100.000
150.000
50.000
-100.000
PRESUPUESTO FINANCIERO OPERATIVO
Como menciona el autor anteriormente, al PFB se le debe realizar ciertos ajustes por la eleccin de diferentes
cursos de accin.
Analicemos las diferentes posibilidades de acuerdo a lo visto anteriormente:


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Alternativa A
Es obvio que si se realizaron todos los lineamientos establecidos en el PFB sin ningn tipo de modificacin
o adicional, estos resultados constituyen excedentes de cajas que la empresa deber decidir.
Alternativa B
No difiere de lo anterior: la posicin final positiva es lo que realmente import. Esto permite a la empresa
autofinanciarse en los meses con dficit de caja, pues la posicin acumulada cubre perfectamente dicho
dficit. Es esto lo nico que hay que prevenir: tener disponibles fondos necesarios para cubrir los meses
deficitarios.
Alternativa C
La tarea en sta consiste en buscar la manera de equilibrar las posiciones acumuladas negativas como
consecuencia de las posiciones parciales de la misma caracterstica. La empresa debe buscar la forma de
compensar los supervit con el dficit, y existen dos posibilidades:
a)
realizar ajustes financieros internos para adelantar ingresos o posponer egresos. Hay que tener en cuenta
el impacto econmico de ello.
b) Lograr el financiamiento mediante la toma de prstamos de rpida cancelacin, como podra ser el giro
en descubierto en la cuenta corriente.
Ojo porque el cambiar la forma de pagos o financiamiento puede alterar de tal forma al presupuesto
econmico que haga modificar la posicin final del presupuesto financiero. Depender de la envergadura de
los saldos positivos y ajustes respectivos.
Alternativa D
Es un problema el estar con un PF con posicin final negativa. Para ello hay que analizar las siguientes
posibilidades:
a) Problema de rentabilidad: si bien vimos que el presupuesto econmico no necesariamente incide en el
financiero, se puede dar que un PE negativo en algn momento termine incidiendo en el financiero. Una
mala situacin econmica puede ser atenuada, pero nunca solucionada por una buena estrategia
financiera.
b) Desfasaje entre los perodos de cobranzas y pagos: si bien se posee un PE positivo, las cobranzas y
pagos hagan al PF negativo. Esto depender de la magnitud de los resultados que se manejen, como
tambin del perodo en que se est dando el desfasaje. La empresa deber encontrar la forma de
financiarse, ya sea con saldos de inicio de perodos anteriores, como tambin buscar una fuente de
financiamiento al menor costo posible.
c) Alto endeudamiento operativo: la consideracin de saldos de inicio operativos (entendiendo como tales
la vinculacin del PE del perodo anterior) pueden generar un efecto financiero negativo que revierte el
resultado del PF del perodo en cuestin. Esto es consecuencia de cierres financieros de perodos
anteriores desfavorables. La solucin estar en la bsqueda de financiacin tradicional, buscando
extender plazos de pagos por ejemplo.


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d) Alto endeudamiento estructural: es una de las ms comunes. Empresas que tiene PE y PF positivos que
se diluyen con los pagos de intereses y cancelaciones de capital de los pasivos estructurales. Lo que
no se debe hacer es priorizar lo financiero sobre lo econmico. La solucin estar en equilibrar los
fondos o buscar nuevo pasivos estructurales.
e) Perodos de iniciacin: si bien los posibles resultados negativos que se generan en perodos de
iniciacin de diferente ndole son diferidos en el tiempo, financieramente pueden generar posiciones
adversas. Muchas veces las previsiones financieras no son suficientes, por lo que generan dficit que
puede llegar a definir la posicin final del PFB. La solucin es la misma que en el anterior.
-
Alternativa E
No difiere del punto anterior. El hecho de tener dentro del perodo presupuestario, fluctuaciones, no cambia
demasiado la situacin, salvo en lo referente a que podra intentarse, mediante ajustes financieros internos,
adelantar el excedente de fondos, posponiendo las necesidades de financiamiento, lo que implicara un
menor costo.
Alternativa F
Igual que la alternativa anterior con lo siguiente: al ser las posiciones acumuladas alternativamente positivas
y negativas, existen momentos de excedentes de fondos con lo cual las posibilidades posponer las
necesidades de financiamiento son mayores, y menores los costos.
Conclusiones
El resultado del PE influye pero no decide en absoluto el supervit o dficit del PF.
Nunca debe cerrarse un PFO que no se haya logrado equilibrar mediante cursos de accin concretos y
factibles.
Las decisiones financieras de equilibrio presupuestario deben ser tomadas teniendo en cuenta todas las
alternativas posibles y el impacto econmico de las mismas.
No existen decisiones financieras de equilibrio presupuestario que no impliquen costo econmico. En
caso de existir, ser slo de una correccin a una proyeccin financiera mal confeccionada.
7.5 ACTUALIZACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO

La proyeccin financiera debe ser actualizada como consecuencia de: ajustes de saldos de inicio; modificaciones de
las pautas econmicas presupuestadas; adecuaciones de ndole exclusivamente financiera.
- Ajuste de los saldos de inicio

Son aquellos hechos econmicos que tenan su origen en el perodo presupuestario anterior y por diferentes
causas impactaban en el financiero que se est presupuestando. stos se clasifican en:
a)
saldos que se trasladan al perodo presupuestario actual y que corresponden a hechos econmicos
presupuestados del perodo anterior con impacto financiero en el presente;
b) hechos econmicos reales y programados del perodo anterior con incidencia financiera actual;
c) hecho econmicos reales y programados que debiendo generar movimiento financiero en el perodo
anterior se trasladan al presente por diferentes circunstancias (falta de cobro/pago)


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Ejemplo de a) venta presupuestada del mes de diciembre (cierre del ej) que impacta financieramente en el mes
de enero (apertura del ej)
Ejemplo de b) el vencimiento en el perodo actual de las cuotas de un prstamo bancario tomado en el perodo
anterior
Ejemplo de c) las cuotas vencidas e impagas del prstamo del perodo anterior que se trasladan al actual.
Estos saldos como estimaciones que son al empezar a hacer el presupuesto para el ao siguiente, pueden sufrir
ajustes cuando se inicie dicho perodo. Lo que se busca es que, en ese momento, sean verdaderos saldos
contables, eliminando cualquier estimacin. La magnitud del ajuste depender del momento en que se estim
la proyeccin (cuanto ms cerca del inicio, mayor certeza y por lo tanto menos errores, y menos ajustes).
Modificaciones de las pautas econmicas presupuestadas
Los diferentes mdulos de informacin para realizar la proyeccin pueden ser clasificados en presupuestados,
reales, y programados.
Los primeros pueden ser modificados y requieren rever todo el PFO. Estas modificaciones pueden producirse
antes de iniciarse el perodo presupuestario, o bien durante el mismo, con lo que slo se modifican los meses
que restan. El elemento de mayor importancia ser el presupuesto de ventas, que al sufrir modificaciones
alteran el PE y el PF.
Adecuaciones de ndole exclusivamente financiera
Consisten en adecuar el PFO de acuerdo a la operatoria de la empresa. Por ser ajustes financieros, no debe
modificarse el PFO anual, y s el PFM o PFS (mensual o semestral). Un ejemplo puede ser la modificacin de
ingresos por ventas, que en el anual no se modificar, pero s el mensual o semestral por la mayor certeza e
informacin.
Como propuesta de proyeccin y seguimiento financiero puede estar conformado por los siguientes subproductos:
-
Presupuesto financiero base anual con apertura mensual

Presupuesto financiero operativo anual con apertura mensual
Presupuesto financiero mensual con apertura semanal
Se confecciona inmediatamente cerrado el mensual anterior. Debe ser realizado al margen del anual,
pero no puede haber muchas variaciones con ste porque se estara en una falta de actualizacin del
PFO anual.
Presupuesto financiero semanal con apertura diaria

Igual que el anterior pero con apertura diaria. Podrn las diferencias ser utilizadas como herramienta
operativa para mostrar el incumplimiento presupuestario.
Cumplimiento financiero diario

Se pasa de la etapa de presupuestacin a la de control.
Cumplimiento financiero semanal, acumulado diario


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Se trata de ir acumulando los distintos movimientos reales diarios contra el presupuesto financiero
semanal. El objetivo es disponer al fin del da de un informe mostrando el grado de avance financiero de
la semana.
-
Cumplimiento financiero mensual, acumulado semanal

Los movimientos reales luego de ser comparados, se van acumulando contra el mensual para revisar el
grado de cumplimiento. Cumple con dos objetivos: conocer al cierre de la semana lo realizado y
pendiente en el mes; y al finalizar el perodo queda conformado como un reporte de control del
cumplimiento presupuesto financiero mensual.
Cumplimiento presupuesto financiero operativo anual

Persigue el objetivo de controlar el cumplimiento anual, mostrando mes a mes el avance, con sus
respectivos acumulados. Al finalizar el perodo, las diferencias consideradas en ste control sern las
reales variaciones presupuestarias de la proyeccin anual
7.6 RESPONSABILIDAD EN LA CONFECCIN, SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO

FINANCIERO
La responsabilidad recae sobre toda la organizacin, no slo del rea de finanzas. No existe una persona que se
pueda encargar de compilar toda la informacin. Puede existir un sector encargado de todo lo que sea presupuestos,
llmese Planeamiento Financiero, pero debe poseer un conocimiento integral de la organizacin, pues tambin
ser el responsable de redefinir las prioridades cuando se presenten problemas financieros por incumplimientos
presupuestarios.
A partir de ello, debera existir el rea de Planeamiento y Control.
En algunas empresas puede estar dentro del rea de Finanzas, pero siempre ser necesario que cumpla con aquel
requisito de conocimiento profundo e integral de las operaciones del negocio.
Volviendo al rea de finanzas, aunque el planeamiento financiero no est a cargo de ste, igualmente tendr que
asumir los siguientes roles a la hora de la participacin en la presupuestacin financiera:
a) responsable del mdulo de informacin finanzas;
b) participa activamente en las decisiones de equilibrio financiero presupuestario;
c) utiliza como herramientas de operacin financiera los subproductos; presupuesto mensual,
semanal, diario y sus correspondientes cumplimientos.


201120572

BIBLIOGRAFIA:
Control de gestin / UNIDAD 7 / Presupuesto Financiero
Elaboracin de Presupuesto Empresariales /CPC Gustavo Torres Orihuela
Presupuestos Empresariales / Carlos Augusto Rincn Soto

201120572

Presupuesto Financiero

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UPeU - FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

VILCATOMA OLLAIS, George R.

7.2 PERODOS PRESUPUESTARIOS

tomar el ao calendario como base de presupuestacin

7.3 TIPOS DE PRESUPUESTO

a) Presupuesto financiero Base

UPeU - FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

VILCATOMA OLLAIS, George R.

b) Presupuesto financiero Operativo