Dirección de Producción y Operaciones I-EJERCICIOS

Direccin de Produccin y Operaciones I
Tema I: Introduccin a la Direccin de Produccin y Operaciones

Definiciones
Produccin: Cualquier proceso que transforma un grupo de inputs
(materiales, personal, capital) en los outputs deseados (bienes y
servicios)
La Funcin de Produccin
Inputs
Materiales Mano de Obra Capital
Transformacin
Diferentes procesos Continuos Intermitentes
Productos
Bienes Servicios
Sistema de Informacin y Control
Dicotoma entre bienes y servicios
Concepto
1) 2) 3) 4) Output Gestin Contacto con Clientes Stocks
Empresas Manufactureras
Tangible Generalizable Indirecto: Tendencia a directo Se pueden
almacenar
Empresas de Servicios
Menos tangible Ms Difcil de
generalizar
Directo y personalizado No se pueden almacenar
rea Funcional de Produccin y Operaciones
Proveedores Planta de Produccin Mayoristas
Detallistas Clientes
D1.1
P1
Proceso produccin
M1
D1.1
P2 M2
Proceso produccin
D1.1
D1.1 Stock P. A. D1.1
P3
Stock M.P. y Aux.
Pn
Proceso produccin
Mn
D1.1
Perspectiva Histrica de la Funcin de Produccin
Aos 50 i 60: Produccin dominante mercado de vendedores
Aos 70: Marketing dominante mercado equilibrado Aos 80:
Finanzas dominante mercado en recesin En general, la funcin
dominante determina la Estrategia sin influencia de las otras.
Situacin actual entorno empresarial (1/2)
A nivelmacroeconmico
Competitividad Global Proveedores y/o clientes en cualquier parte
del mundo Productividad creciente a nivel mundial Muy rpida
evolucin tecnolgica
Situacin actual entorno empresarial (2/2)
A nivel microeconmico
Giro a favor del comprador. Paso de un mercado de vendedores a
uno de compradores Mercados altamente saturados Retroceso en
la lealtad a las marcas Mayor variacin en las preferencias de los
consumidores Mayor dificultad al hacer previsiones de ventas
Tendencia a la personalizacin del producto. Crecimiento de variantes,
modelos. Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos
Tiempos de diseo de los productos cada vez ms cortos Exigencia
de calidad superior Consumidores con superabundancia de
informacin Facilidad para comparar productos
Nuevas exigencias a las empresas
EFICIENCIA
EFICIENCIA + CALIDAD + FLEXIBILIDAD
Niveles de Estrategia
MISIN ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA NEGOCIO A
ESTRATEGIA NEGOCIO B
ESTRATEGIA NEGOCIO C
ESTRATEGIA NEGOCIO N
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA COMERCIAL
ESTRATEGIA I + D
ESTRATEGIA PRODUCCIN Y OPERACIONES
ESTRATEGIA RECURSOS HUMANOS
Niveles de Estrategia
Social (Misin): Valores, principios y actitudes que regulen la
actuacin de la empresa Corporativa: Negocios en los que la

empresa quiere estar y con que recursos De Negocio: Base de la
ventaja competitiva del negocio y segmentos de mercado objetivo
Funcional: Como da soporte cada rea funcional a la ventaja
competitiva del negocio y como se coordinan para alcanzar el objetivo
del negocio
Fuentes de ventaja competitiva
Coste: Produccin con sistemas especializados y altamente
productivos. Normalmente en masa. Calidad: Productos fiables y sin
defectos. Adaptados al uso del cliente Servicio: Asegurando los
compromisos en cantidad, fecha y precio. Dando buena asistencia
postventa Flexibilidad: Rpida respuesta a los cambios en la
demanda, modificando los productos y sus cantidades Innovacin:
Foco en el desarrollo de nuevos productos, tecnologas y sistemas de
gestin
Ciclo de Vida y variables competitivas
Introduccin
aspectos Estrategia de la compaa / cuestiones Mejor periodo para
Mejor periodo para aumentar la cuota de aumentar la cuota de
mercado. mercado. Es vital la ingeniera de Es vital planear la I+D I +
D.
Crecimiento
Buen momento para Buen momento para cambiar el precio o la
cambiar el precio o la imagen de calidad. imagen de calidad. Aumentar
el nicho de Fortalecer el segmento mercado. del mercado. DVD doble
CD-ROM cara Internet Internet
Madurez
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Tener
costes competitivos Los costes competitivos son resulta vital. ahora
muy importantes. Defender la posicin en el Faxes CD-ROM mercado.
Restaurantes para color Impresoras a comer en el coche.
Declive
Es vital controlar el Es vital controlar coste. elcoste
Ventas
HD-DVD DVD
TVs Pantalla plana Impresoras de color
Discos blandos 3 Faxes. 1/2 Furgoneta Furgoneta
Variables Competitivas Fundamentales
OP cuestiones Estrategia de OM // aspectos
El diseo y desarrollo del La planificacin y desarrollo del producto son
vitales. producto frecuentes en el Cambios son vitales. Cambios
frecuentes en diseo del producto y del planificacin del producto y
proceso. proceso. produccin Lotes de Lotes de produccin pequeos.
pequeos. Altos costes de produccin. Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Las previsiones la previsin. Muy importante son crticas. Fiabilidad
del producto y del Fiabilidad del producto y proceso. proceso.
Opciones y mejoras del del Posibilidades y mejoras producto
competitivas. producto competitivas. Aumento de la capacidad.
Aumento de la capacidad. Cambio para centrarse Cambio de
tendencia para (enfoque) en el producto. centrarse en el producto.
Atencin a la distribucin. Atencin a la distribucin.
Estandarizacin. Standardization Cambios de producto menos Less
rapid product rpidos; ms cambios changes - more minor menores;
menos cambios changes anuales de modelo. Optimum capacity
Capacidad ptima. of Increasing stability Estabilidad creciente del
process proceso de produccin. Long production runs
Grandesimprovement and Product lotes de produccin. Mejora del
producto y cost cutting reduccin de costes.
Poca singularizacin Little product(diferenciacin) del differentiation
producto. Cost minimization Minimizacin de costes. Overcapacity in
en Sobrecapacidad the la industry industria. Prune line to eliminate
Eliminacin de productos items not returning good que no
proporcionan un margin margen aceptable. Reduce capacity
Reduccin de capacidad.
Innovacin Flexibilidad
Servicio Calidad Flexibilidad
Coste Servicio
Coste
Decisiones de Estrategia de Produccin
Estructurales
a) Capacidad
Cantidad y tipos de inputs . Programacin de su adquisicin.
Cuan cerca de esa capacidad se desea operar
Infraestructurales
f) g) Recursos Humanos
Nivel de formacin para los puestos, programas de formacin,
sistemas de promocin i remuneracin
b) c)
Instalaciones
Traduccin de la capacidad en unidades Operativas. Localizacin
Planificacin y Control de la Produccin Control de Calidad
Grado de centralizacin y tipos de sistemas de planificacin y control
Poltica de calidad, calidad total o control de calidad. SPC o Muestreo
de aceptacin
Tecnologa de Produccin/ h) Procesos
Tipos de maquinaria, layout y automatizacin del proceso
d)
e)
Desarrollo de Producto / Procesos

Integracin Vertical
Que parte del valor del producto final ser debido al proceso
i)
Organizacin
Poltica lder / seguidor en R + D + I
Tipo de estructura organizativa, nmero de niveles y grado de
centralizacin
Excelncia en Produccin
Etapas de desarrollo y mejora enProduccin respecto a la estrategia
de negocio:
Etapa 1: Internamente Neutral Etapa 2: Externamente Neutral
Etapa 3: Soporte Interno Etapa 4: Soporte Externo
Etapa 1: Internamente Neutral
Los directivos no esperan contribucin alguna de Produccin en
conseguir la ventaja competitiva del negocio, por lo tanto tratan de
minimizar sus efectos negativos El objetivo es producir aquello que
se pide sin ninguna sorpresa
Etapa 2: Externamente Neutral
Consiste en conseguir la paridad con los competidores mediante:
Evitar grandes cambios en los productos y los procesos Invertir en
nuevos equipos, ms rpidos y automticos para conseguir ventajas
competitivas temporales Ver las economas de escala como la
variable definitoria de la eficiencia en produccin
Es una etapa propia de mercados con pocos competidores que
siguen el ritmo de un lder
Etapa 3: Soporte Interno
Fabricacin da soporte interno a la estrategia de negocio. No ayuda
a definir la estrategia pero esta se convierte en requerimientos que
produccin lleva a la prctica de manera fiable Se toman decisiones
en el mbito de produccin que no contradigan la estrategia

competitiva de la empresa
Etapa 4: Soporte Externo
Todas las reas funcionales trabajan conjuntamente para conseguir
el objetivo del negocio y deciden la estrategia de negocio de manera
coordinada El concepto de fabricacin es una distincin para los
clientes de la empresa La empresa adquiereun liderazgo tecnolgico
y trabaja en la mejora continua de los procesos actuales y se anticipa
a las tecnologas futuras
Los 4 niveles de las estrategias funcionales
LOS CUATRO NIVELES DE LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
REA FUNCIONAL ETAPA INVESTIGACIN INTERNAMENTE
NEUTRAL EXTERNAMENTE NEUTRAL SOPORTE INTERNO
SOPORTE EXTERNO Igual que antes Specs de la industria
Tecnologa propia Resuelve necesidades Liderazgo tecnolgico
Contacto externo Avanza oportunidades COMERCIAL / MARKETING
Pedidos Copia a competidores Plan de marketing PRODUCCIN
Reaccin Sigue prcticas de la industria Sigue estrategia divisin
Dirige tendencias Ventaja competitiva Nuevos productos / segmentos
Anlisis de competidores Marcas lder Mejora continua
Caractersticas de la excelencia: INTERACCIN HORIZONTAL
PROYECTOS DE VALOR FUNCIONES EQUILIBRADAS ANLISIS
EXTERNO
Empresas Excelentes en Produccin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tienen estrategias de negocio claras y los
trabajadores se identifican en ellas Tienen una gran disciplina y
gestionan todos los aspectos del negocio Integran las funciones y
trabajan en paralelo Los directivos de produccin ven su tarea como
un trabajo conjunto con Marketing / Ventas y I+D+I Continuamente se
hacen mejoras incrementales en tecnologa Obtienen mejor
rendimiento a las mquinas porque tienen mejor ingeniera La Calidad
forma parte de sus variables competitivas, ofreciendo una calidad
superior a la competencia
Direccin de Produccin yOperaciones I

Tema II : Capacidad y Medidas de Rendimiento
Capacidad de un proceso (1/2)
La capacidad de un sistema productivo es la mxima cantidad de
producto que se puede obtener de ese sistema en un perodo de
tiempo determinado. Todas las operaciones tienen alguna limitacin
en su capacidad: una fbrica tiene un mximo output semanal; una
mquina tiene una mxima produccin en una hora; un avin tiene un
nmero mximo de asientos; un hospital tiene un nmero mximo de
camas A veces determinar la capacidad es obvio (el nmero de
asientos en un teatro o habitaciones en un hotel, por ejemplo) pero
otras veces esta determinacin es menos evidente. Se tiene en
cuenta los tiempos medios de avera de las mquinas, el tiempo de
preparacin, el absentismo.?
Capacidad de un proceso (2/2)
Capacidad Proyectada (Capacidad Terica o Cadencia Tecnolgica
ptima)
donde:
N: Nmero de mquinas H: Horas de trabajo por turno S:
Nmero de turnos per da D: Nmero de das de trabajo por ao M:
Tiempo de proceso por unidad (en minutos)
Capacidad Efectiva o Real Output mximo que podemos esperar
obtener en las condiciones normales (habituales) de trabajo
Medidas de Rendimiento
Utilizacin
Porcentaje de la capacidad proyectada (terica) que usamos
Eficiencia
Porcentaje de la capacidad efectiva (real) que usamos
Frmulas de clculo
capacidad efectiva 100 t output real =
t Eficiencia
t = Utilizacin
t capacidad proyectada 100 output real

Ejemplo 1
Una mquina est proyectada para trabajar un turno de 8 horas al
da, cinco das a la semana. Cuando trabaja puede producir 100
unidades del producto A por hora. Se ha observado que en promedio,
el tiempo de mantenimiento, averas, etc. suponen un 10% del tiempo
de trabajo de la mquina. En una semana X determinada, la mquina
ha producido 3.000 unidades del producto A. Determinar los
indicadores de rendimiento de rendimiento de la mquina en esa
semana X
Ejemplo 1: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. x 100 unid A/hora = 4.000
unidades por semana Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (10,10) x 100 unid A/hora = 3.600 unidades por semana Produccin
Real = 3.000 unidades en semana X Utilizacin = (3.000 / 4.000) x
100 = 75 % Eficiencia = (3.000 / 3.600) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 1: Solucin
Otro enfoque de resolucin
Cuando la mquina trabaja, produce 100 unidades de A por hora.
Por lo tanto para hacer una unidad de A se necesitan (consumen)
1/100 (horas/unidad de A) = 0,01 horas / unidad de A. Capacidad
terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de capacidad de mquina
por semana Capacidad real = 8 h/da x 5 das/sem. x (1-0,10) = 36
horas de capacidad de mquina por semana Produccin en semana
X= 3.000 unidades x 0,01 horas de mquina / unidad de A = 30 horas
de mquina Utilizacin = (30 / 40) x 100 =75 % Eficiencia = (30 /
36) x 100 = 83,3 %
Ejemplo 2
La misma mquina del ejemplo anterior, en la semana Y produce
tres artculos distintos: A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01

h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas B: 400 unidades; Tiempo ciclo
= 0,03 h/unid.; Tiempo de cambio = 1 hora C: 100 unidades; Tiempo
ciclo = 0,02 h/unid.; Tiempo de cambio = 0,5 horas Determinar los
indicadores de rendimiento de la mquina en la semana Y
Ejemplo 2: Solucin
Capacidad terica = 8 h/da x 5 das/sem. = 40 horas de capacidad
de mquina por semana Capacidad real semana Y= (8 h/da x 5
das/sem.) x (1-0,10) (0,5 + 1 +0,5) = 34 horas de capacidad de
mquina en la semana Y Produccin en semana Y= (1.500 unid A
x 0,01 horas de mquina / unidad de A) + (400 unid B x 0,03 horas de
mquina / unidad de B) + (100 unid C x 0,02 horas de mquina /
unidad de C) = 29 horas de mquina Utilizacin = (29 / 40) x 100 =
72,5 % Eficiencia = (29 / 34) x 100 = 85,3 %
Ejemplo 3
Una mquina est proyectada para trabajar en tres turnos de ocho
horas al da, siete das por semana. Cuando trabaja puede producir
9.000 unidades por hora. Los cambios de medida del producto,
paradas por avera y mantenimiento suponen en media 15 horas por
semana. A lo largo de una semana concreta, la mquina ha producido
un total de 1,25 millones de unidades. Que indicadores de rendimiento
de la mquina podemos extraer de estos datos?
Ejemplo 3: Solucin
Capacidad proyectada = (1 x 8 x 3 x 7) / ((60/9000) / 60) = 9000 x 8 x
3 x 7 = 1.512.000 unidades por semana Capacidad Efectiva =
1.512.000 x (168 15) / 168 = 1.377.000 unidades por semana
Output Real = 1.250.000 unidades por semana Utilizacin =
1.250.000 / 1.512.000 = 82,67 % Eficiencia = 1.250.000 / 1.377.000 =
90,78 %
Otros conceptos importantes sobre capacidad (1)
Centro de trabajo (Work center):
Grupo de personas y/o mquinas que tienen una identificacin clara
a efectos de capacidad y planificacin: Fbrica de coches (prensas,
fundicin, montaje, pintura, .); Empresa perfumera (laboratorio de
esencias, fabricacin, envasado, expedicin,.); Empresa cervecera
(fabricacin, embotellado,) A los CT se les llama tambin

Secciones o Departamentos.
CT
Cuello de botella (Bottelneck): Centro de trabajo que limita la
capacidad de una planta, o recurso que limita la capacidad de un CT
CT1
55 un./h.
CT3
45 un./h.
CT5
65 un./h.
CT2
60 un./h.
CT4
65 un./h.
Carga de un CT
Volumen de trabajo que tiene por delante (para hacer) una planta o
un CT.
Carga (miles unid.)
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 E F M A My J Jl . , , ,
Grfico de Carga
Capacidad
Mes
Ejemplo 4
Una planta embotelladora tiene tres secciones:
Embotellado: 2 mquinas con un volumen mximo de embotellado
de 100 litres por minutocada una y un tiempo de paro por
mantenimiento de una hora por da Etiquetado: 3 mquinas de

etiquetado, cada una de ellas con un output mximo de 3.000 botellas
por hora, y los paros programados son de 30 minutos por da en
promedio Empaquetado: rea con una capacidad de 10.000 cajas
por da
La planta est diseada para llenar botellas de litro y ponerlas en
cajas de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al da.
a) b) c) d) Cual es la capacidad proyectada de la planta? Cual es la
capacidad efectiva de la planta? Si trabajsemos a la capacidad
efectiva de la planta, cual es la utilizacin de cada seccin? Si una
avera reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada
operacin?
Ejemplo 4: Solucin
La planta se puede ver como una lnea de fabricacin:
Embotellado ----- Etiquetado ----- Empaquetado 2 mquinas 3
mquinas 1 rea 100 l. /min. 3.000 bot/h 10.000 cajas/d Mant. 1h/da
Paro 30 min/da Para homogeneizar los datos elegiremos como
unidad las botellas de litro por da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades proyectadas en cada rea son:
Embotellar:
2 mq. * 100 l/(mq * min) * 60 min/h * 12 h/da = 144.000 bot / da
Etiquetar:
3 mq * 3000 bot / (mq * h) * 12 h/da = 108.000 bot /da
Empaquetar:
10.000 cajas / da * 12 bot. / caja = 120.000 bot/da
La capacidad de la planta la fija la operacin con menor capacidad
(Cuello de botella) : La seccin de Etiquetado, por lo tanto
laCapacidad Proyectada ser 108.000 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Las capacidades efectivas tomarn en consideracin los paros
previstos:
Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/da Etiquetar:

108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/da Empaquetar: 120.000 bot/da
La capacidad efectiva de la planta la volver a dar el Cuello de
botella: 103.500 bot/da
Ejemplo 4: Solucin
Si la planta trabaja a 103.500 bot / da, las utilizaciones son:
Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 % Etiquetar=
103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 % Empaquetar = 103.500 /
120.000 = 0,863 = 86,3 %
Ejemplo 4: Solucin
Con un Output Real de 70.000 botellas por da, las eficiencias serian:
Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53 % Etiquetar: 70.000 /
103.500 = 0,676 = 67,6% Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 =
58,3 %
Productividad
Productividad Total de un sistema productivo: Cociente entre el
output total producido por el sistema y el input total utilizado para
obtenerlo, para un perodo determinado de tiempo, y medido en
unidades homogneas.
t Input Total t = Productividad Total Output Total
Productividad parcial de un Factor
Mide el Output total con respecto a una clase determinada de input:
t Input del factor t = Productividad Parcial de un factor Output
Total
Algunos ejemplos de Productividad parcial de un factor muy
utilizados son la productividad de la maquinaria, de la mano de
obra,del capital o de la energa.
Productividad Multifactorial
Mide el Output Total en relacin a algn subconjunto especfico de
inputs, por ejemplo Materiales y Mano de Obra, o Materiales y
Energa, etc.
Subconjunto de Inputs t = Output Total Productividad

Multifactorial
t
Ejemplo 5
Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:
Precio de venta : 40 Euros Unidades vendidas: 1.000
Coste Materia Primera : 8.000 Euros Coste Mano de Obra : 5.000
Euros Coste Energa: 7.000 Euros Otros costes: 10.000 Euros
Describir la productividad del proceso de fabricacin
correspondiente.
Ejemplo 5: Solucin
= 8000+5000+7000+10000 Productividad Total 401000 = 1,33
En promedio, por cada Euro de input se producirn 1,33 Euros de
Output. Productividades Parciales:
Materiales : Mano de Obra : Energa: Otros costes: 40 x 1000 /
8000 = 5 40 x 1000 / 5000 = 8 40 x 1000 / 7000 = 5,7 40 x 1000 /
10000 = 4
Ejemplo 5: Solucin
Productividades Multifactorial:
Materiales y Mano de Obra: 40 x 1000 / (8000 + 5000) = 3,1
Materiales y Energa: 40 x 1000 / (8000 + 7000) = 2,7 Mano de Obra
y Otros Costes: 40 x 1000 / (5000 + 10000) = 2,7
Ejercicio 6
Ana trabaja en la actualidad 12 horas al da para producir 240
muecas. Cree que cambiando el tipo de pintura que hace servir para
las facciones de la cara y las uas podra incrementar el ritmo de
trabajo hasta poder hacer 360 muecas al da.
El coste total del material parar cada mueca es de 3,50 El
coste por las herramientas de trabajo es de 20 al da Los costos de
energa son de 4 al da El coste de personal es de 10 por hora
trabajada
Cual es actualmente la productividad total y las productividades

parciales de los factores? Si cambia de pintura, el coste de material
aumenta en 0,50 por mueca, como cambia la productividad total y
parcial? Cual sera el mximo incremento de coste de material
asumible para aceptar la propuesta de Ana?
Ejemplo 6: Solucin
Hacemos el clculo de la Productividad total en base a los datos de
un da:
Coste Mano de Obra: 12 h x 10 = 120 Coste de
Materiales: 240 u x 3,5 = 840 Coste de Energa: 4 Coste de las
Herramientas: 20 Inputs Totales: 120 + 840 + 4 + 20 = 984 Output
Total: 240 muecas Productividad Total: 240 / 984 = 0,24 u / gastado
La Inversa de la Productividad es el Coste Unitario: 1 / 0,24 = 4,1 /
unidad
Ejemplo 6: Solucin
Productividades Parciales de los Factores
Productividad de la Mano de Obra: 240 / 120 = 2 u/
Productividad de los Materiales: 240 / 840 = 0,29 u/ Productividad de
la Energa: 240 / 4 = 60 u / gastado Productividad de las
Herramientas: 240 / 20 = 12 u / gastado
Productividad de M.O. y Materiales: 240 / 960 = 0,25 u/
Productividad de Energa y Herramientas: 240 / 24 = 10 u/
Ejemplo 6: Solucin
Con lapintura nueva:
Coste de Materiales sube 0,50 por unidad y la produccin aumenta
a 360 muecas
Coste de Materiales: 360 u x 4 = 1.440 Costes de Energa,
Herramientas y Personal no varan. Inputs Totales: 1.584
Productividad Total: 360 / 1.584 = 0,227 u /
Antes tenamos 0,24 u / , por lo tanto la propuesta supondra reducir
la Productividad Total
Ejemplo 6: Solucin
Veamos las Productividades Parciales:
Productividad de la Mano de Obra : 360 / 120 = 3 u/
Productividad de los Materiales : 360 / 1440 = 0,25 u/ Productividad
de la Energa : 360 / 4 = 90 u / invertido Productividad de las
Herramientas : 360 / 20 = 18 u / invertido
Productividad de M.O. y Materiales : 360 / 1.560 = 0,23 u/
Productividad de Energa y Herramientas : 360 / 24 = 15 u/
Ejemplo 6: Solucin
Mximo Incremento Aceptable
Busquemos cual debera ser el Input Total para que la Productividad
Total no bajase:
Productividad Total : 360 / Input Total = 0,24 u/ Input Total = 360 /
0,24 = 1.500
El resto de Inputs no han cambiado y suman 144 , por lo que el
mximo coste de materiales seria 1.500 144 = 1.356 Dividiendo
por 360 Unidades, el mximo coste de materiales unitario seria:
1.356 / 360 = 3,77 /u Si el coste anterior era de 3,5 /u, el mximo
incremento aceptable de coste de materiales seria de 0,27 por
mueca
Ejemplo 7
Una empresa ha instalado un sistema deempaquetado automtico de
sus productos con una amortizacin anual de 24.000 . El tiempo de
empaquetado se ha reducido en un total de 2.000 horas-hombre a una
tarifa media de 18 / hora. La produccin ha aumentado en el primer
ao de funcionamiento del sistema pasando de 400.000 unidades
empaquetadas a 480.000 unidades. Sabiendo que el input de mano
de obra anterior al sistema automtico era de 192.000 , determinar la
mejora en productividad de la mano de obra como consecuencia de la
introduccin del nuevo sistema de empaquetado
Ejemplo 7: Solucin
El input de Mano de Obra en el ejercicio 1 (con el sistema de
empaquetado automatico) es: 192.000 2000 Hh x 18 = 156.000
Por lo tanto, los datos de que disponemos son:

AO 0 Proceso Amortizacin Produccin Input M.O. Manual 400,000
192,000 AO 1 Automtico 24,000 480,000 156,000
En consecuencia tenemos : (PPMO)1 = 400.000 /192.000 = 2,083
(PPMO)2 = 480.000 / 156.000 = 3,077 PPMO = 3,077 / 2,083 =
1,476 PPMO 47,6 %
Ejemplo 8
Una empresa est estudiando instalar dos robots de pintado en sus
lneas de produccin. Cada robot cuesta 52.000 y se amortizan en
10 aos con valor residual nulo. Los robots sustituirn a 3 personas de
produccin, y la empresa no tiene intencin de despedirlos sino que
los reciclar para que se dediquen a otros trabajos. El coste del
reciclaje es de 13.000 . La empresa amortiza este coste en el primer
ao de funcionamiento de los robots. En elprimer ao de trabajo, los
robots se estima que reducirn las prdida de pintado en un 10% del
total de input antes de su instalacin es decir, en 26.000. Esta
reduccin del input de materiales se debe a la mejora en la calidad del
producto final que se obtiene y que provoca que no haya rechazos o
repeticiones de trabajos. Suponiendo que el resto de factores de input
y el output permanecen constantes, determinar el impacto que tendrn
los robots en la productividad total de la planta en el primer y segundo
ao de funcionamiento de los mismos. El valor total del input antes de
instalar los robots es de 260.000
Ejemplo 8: Solucin (1/2)

Las frmulas a utilizar son:
Pues O0 = O1 I0 = 260.000 I1 = 260.000 + Coste reciclaje (13.000
) + Amortizacin robots (52.000 x 2 / 10 ) reduccin perdidas de
pintado (26.000 ) = = 257.400 = 260.000 / 257.400 = 1,01 El primer
ao los robots incrementan la productividad un 1%.
Ejemplo 8: Solucin (2/2)

En el segundo ao de funcionamiento de los robots al no haber ya
costes de reciclaje (13.000), el valor del input es de 244.400 . Por lo
tanto la variacin de productividad total del ao 2 respecto a lao
inicial 0 (sin robots) ser: 260.000 / 244.400 = 1,064 Incremento del
6,4 %
Planificacin de la Capacidad (1/2)
El problema al que nos enfrentamos cuando queremos ajustar
capacidad y demanda es que mientras que la demanda en su
aumento o disminucin se mueve en pequeascantidades y puede
tomar casi cualquier valor, la capacidad a menudo varia en grandes
cantidades. Tpicamente, la capacidad se aumenta usando una
mquina adicional, abriendo otra tienda, empleando otra persona,
usando otro vehculo,etc. es decir, la demanda varia de manera
contnua mientras que la capacidad lo hace a saltos.
Planificacin de la Capacidad (2/2)
El proceso de planificacin de la capacidad tiene por objetivo
equiparar la capacidad disponible y la demanda prevista a corto,
medio y largo plazo.
A medio y largo plazo: Decisin Estratgica. A corto plazo:
Correccin de desajustes, mediante:
Ajustar la demanda a la capacidad disponible Ajustar la capacidad a
la demanda
Planificacin capacidad a corto plazo (1/2)
Ajuste de la demanda a la capacidad
Variar el precio, subindolo para los productos con capacidad
insuficiente y bajndolo para los de capacidad sobrante (Precaucin
con las prdidas y con la competencia) Cambiar el esfuerzo de
marketing potencindolo en los productos con capacidad sobrante y
disminuyndolo en los otros Para los productos con capacidad
sobrante, ofrecer incentivos de venta como muestras gratuitas y
regalos Cambiando productos equivalentes, sustituyendo si es
posible los productos sin capacidad (Ej. Detergente Slido por Lquido)
Variando los plazos de entrega, haciendo esperar a los clientes en
productos con problemas de entrega por defecto de capacidad (Ej.
Coches) Utilizando un sistema dereservas o citas previas (Ej. El Bulli)

Planificacin capacidad a corto plazo (2/2)
Ajuste de la capacidad a la demanda
Hacer horas extras Cambiar el nmero de turnos Utilizar
personal a tiempo parcial en temporadas altas Programar el trabajo de
manera que la Mano de Obra pueda variar en funcin de la demanda
Ajustar la velocidad de equipos y procesos a la demanda Reprogramar
las intervenciones de mantenimiento Utilizar subcontratas externas
Alquilar espacio adicional Ajustar el proceso, por ejemplo
incrementando el tamao de los lotes para reducir los tiempos de
preparacin Hacer que los clientes hagan parte del trabajo (Ej. Cajeros
Automticos; Empaquetado en las cajas de los supermercados)
Planificacin de capacidad a medio y largo plazo (1/6)
Plantear en un horizonte de 4 a 5 aos como debe evolucionar mi
capacidad productiva Se debe tener en cuenta:
Evolucin prevista de la demanda Coste de la decisin de
incrementar o reucir la capacidad Evolucin de la innovacin
tecnolgica (obsolescencia de la tecnologa) Actuacin de la
competencia
Estrategias bsicas:
A) La capacidad ser en todo momento al menos igual a la demanda
(lo que significar ms inversin en equipos y una ms baja
utilizacin) B) La capacidad ser ms o menos igual a la demanda lo
que significa que a veces hay exceso de capacidad y a veces dficit.
C) La capacidad ser entodo momento como mximo igual a la
demanda, pero normalmente inferior. Se incrementa solo cuando se
ha conseguido utilizar totalmente el ltimo aumento realizado de la
misma. (lo que significar inversiones ms pequeas, dar mayor
utilizacin, pero condiciona el nivel de output).
Estrategia A:
Poltica agresiva Nos adelantamos a la demanda Queremos que
la probabilidad de satisfacer la demanda sea superior a la de romper
Riesgo: si la demanda bajase me quedar con equipos infrautilizados
y/o stocks grandes

Nueva capacidad Demanda Demanda esperada
Tiempo
Estrategia B:
Probabilidad de satisfacer demanda igual a la de romper
Nueva capacidad Demanda
Demanda esperada
Tiempo
Estrategia C:
Probabilidad de satisfacer demanda menor que la de romper Es
una poltica reservona Peligro de que la demanda aumente de
manera imprevista y fuerte quedndonos sin posibildad de dar
respuesta Poltica lgica en fase de declive del producto
Nueva capacidad Demanda Demanda esperada
Tiempo
Esta estrategias estn relacionadas con la situacin del producto /
mercado en su ciclo de vida Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Estrategia B
Estrategia C
Estrategia A
Ejemplo 9(Planificacin de la capacidad)
Una empresa metalrgica est determinando su necesidad de
matrices en la seccin de prensas para ser capaz de producir 300.000
piezas buenas al ao. La operacin de prensado tiene un tiempo
ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un 2% de piezas

defectuosas. Sabiendo que una matriz puede trabajar 2.200 horas al
ao, cuntas matrices se necesitan?
Ejemplo 9: Solucin
Determinaremos en primer lugar la produccin en piezas buenas a
realizar (capacidad a instalar): 300.000 / (1-0,02) = 306.122 piezas a
producir / ao Determinaremos a continuacin la capacidad de
produccin anual de una matriz: Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza 60
minutos / hora 1,2 minutos / pieza = 50 piezas / hora 50 piezas / hora
2.200 horas / ao y matriz = 110.000 piezas / ao y matriz
Determinamos ahora el nmero de matrices: 306.122 piezas / ao
110.000 piezas /ao y matriz = 2,78 matrices En realidad deberemos
disponer de 3 matrices, lo que supondr una Utilizacin anual de:
Capacidad con 3 matrices: 3 matrices 110.000 piezas / ao y matriz
= 330.000 piezas /ao Utilizacin = 306.122 piezas /ao 330.000
piezas / ao = 0,9276 92,76 %
Direcci de Produccin y Operaciones I

Tema III: Diseo y Planificacin de Procesos
Definicin y Anlisis de Procesos
DEFINICIN DEL PRODUCTO ANLISIS DEL PRODUCTO DISEO
DEL PROCESO DISEO DE OPERACIONES
ESTUDIO DE MTODOS
MEDIDA DEL TRABAJO
Diseo y anlisis de Procesos1. Hemos de definir el Producto 2.
Hemos de analizar el Producto
Diagrama Gozinto Estructura del Producto Decisiones de Make
or Buy En funcin de les caractersticas tanto del producto como de la
demanda
3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)

Definir el Producto
Especificaciones del producto (I+D, Comercial / Marketing)
caractersticas bsicas del producto
Planos (Dpto Ingeniera de producto) Previsiones de demanda
(Marketing / Comercial)
Definir producto
Anlisis del Producto
Diagrama Gozinto de un Triciclo
Anlisis del producto
Estructura del producto (BOM) A4
TRICICLO
A4
Cjto Cuadro + Ruedas + Manillar Asiento (10)
A3
Sbcjto Manillar
Cjto. Cuadro + Rueda delantera + Ruedas traseras
S2
A2
Asideros (9) Abrazadera y Tornillo (7) Sbcjto Rueda delantera
Manillar (8)
S1
Rueda delantera (4) Guardabarros (5) Horquilla (6) Sbcjto Cuadro +
Ruedas traseras
A1
Cuadro (1)
Rueda derecha trasera (2)
Rueda izquierda trasera (3)
Decisiones de proceso
Tipos de produccin
segn grado de conocimiento de la demanda:
contra pedido: el producto final se realiza despus de conocer la
demanda concreta de los clientes (ejemplos: un edificio, un
portaaviones, una central elctrica, un vestido de alta costura,...).
Pueden ser pedidos nicos, como los submarinos, industria
aeroespacial, edificios, presas, etc., o pueden ser pedidosmltiples,
como las mquinas herramientas, autobuses, grandes camiones de
transporte, alta costura, etc.. contra stock: el producto final se
produce antes de conocer la demanda concreta de un cliente. Es el
caso ms general que se da en la industria, as podemos citar la
industria de automviles, la farmacutica, electrodomsticos, etc..
En la prctica real, normalmente existen situaciones intermedias. Una
empresa tiene lneas de productos contra stock y lneas de producto
contra pedido. Tambin nos podemos encontrar con parte del proceso
de produccin contra stock y parte contra pedido. De este ltimo caso
es paradigmtica la industria del automvil.
Tipos de produccin
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
INTERMITENTE Variedad de artculos Demanda variable Maq /
Equipo uso general Poca o nula automatizacin MOD cualificada
Produccin por lotes Cantidades pequeas Ruta entre operaciones
variable Variable a efectos de PyC: Tamao lote TALLER Tiempo ciclo
LNEA DE PRODUCCIN CONTNUO Un nico artculo Demanda

constante Maq / Equipo especializado Muchsima automatizacin
MOD muy poco cualificada Produccin contina Cantidades grandes
Ruta entre operaciones fija
Ejemplos de produccin continua son la industria qumica, las
refineras de petrleo, la industria automovilstica (en el montaje), la de
los ordenadores, electrodomsticos, etc.. Ejemplos de
produccinintermitente son la fabricacin de mquinas herramientas,
la fabricacin de muebles, las imprentas, fermentacin de productos,
etc..
Tipos de produccin
Segn la naturaleza del flujo de materiales entre operaciones:
Producto A Producto B Producto C Seccin 1 Seccin 2 Seccin 3
Seccin 4
Seccin 5
Seccin 6
Intermitente
Operac. 1 Producto A Operac. 1 Producto B Operac. 1 Producto C
Operac. 2 Operac. 3
Operac. 6
Operac. 4 Operac. 5
Operac. 2
Operac. 3
Operac. 6
Operac. 2 Operac. 5
Operac. 4
Operac. 5
Operac. 2
Operac. 3
Continuo
Tipos de produccin
Segn Layout (organizacin fsica de los recursos) Tambin se
basa en dos caractersticas:
La variedad de productos a producir La cantidad de productos a
hacer
Proyecto Taller (job shop) Lote (batch) Lnea de produccin /
montaje Flujo continuo (planta procesadora)
Tipos de produccin (segn Layout)
Proyecto
se fabrica una producto singular, usualmente hecha a medida en
funcin de especificaciones del cliente Cada producto es
esencialmente nico, consecuentemente el proceso se caracteriza por
una amplia variedad, con mnima estandarizacin o equipo
especializado gran flexibilidad en el proceso para enfrentarse con
nuevas situaciones y problemas mano de obra cualificada
Elproceso se planifica y controla por mtodos de gestin de proyectos
(ROY, PERT / CPM..) el nmero de unidades fabricadas es bajo,
cada una de ellas contiene una considerable cantidad de trabajo
altos costes unitarios Ejemplos: construccin de barcos, de satlites,
construccin de edificios, autor escribiendo un libro, consultores de

empresa preparando un informe, realizacin de unos Juegos
Olmpicos
Taller (Job shop)
fabrica pequeas cantidades de una amplia variedad de productos
La gama de productos hecha es ms estrecha que la de los procesos
tipo proyecto, pero hay an una considerable variedad maquinaria
de aplicacin general la cual debe ser peparada y "cambiada" cada
vez que se inicia la fabricacin de un nuevo producto Cada producto
puede ir a travs de una diferente secuencia de operaciones y equipos
Equipos de utilizacin general y una cualificada mano de obra
utilizacin maquinaria es normalmente baja pueden existir cuellos de
botella en algunos recursos que estn sobrecargados temporalmente
programacin y seguimiento de los trabajos difcil altos costes
unitarios
Ejemplos: Fabricantes de vehculos especiales, fabricantes de
mquinas herramientas, alta costura, imprentas, fabricantes de
muebles, restaurantes
Lote (batch)
Pequeos lotes deproductos similares se hacen con el mismo
equipo Aumentamos el nmero de unidades de cada lote Se
reducen respecto al Taller los costes por poner a punto la maquinaria
para este producto y los paros asociados Se realizan series de lotes
a lo largo del tiempo, y la produccin se almacena hasta que se
necesita para satisfacer la demanda de los clientes menos variedad
de productos respecto al Taller y poca customizacin(hecho a medida)
La maquinaria utilizada es aun de uso general, pero ya hay lugar
para alguna especializacin Personal cualificado Ejemplos:
editoriales, fabricantes de ropa "prt a porter" (pantalones, faldas..),
industria farmacutica, fabricas de skis.
Lnea de produccin / montaje
Grandes volmenes de unidades idnticas de un producto nico
Muy poca variedad en los productos, exceptuando pequeos cambios
en el modelo bsico, introducidos usualmente en los acabados finales
Los procesos de produccin en masa cuentan con una segura, y alta
demanda de un producto conocida por adelantado Maquinaria
especializada para fabricar el producto Mano de obra poco
cualificada para hacerlo funcionar, y en casos extremos puede ser
completamente automatizado Coste unitario del producto bajo
Ejemplos: automviles, electrnica de consumo, lavadoras, plantas
embotelladoras (refrescos..), restaurantes de comida rpida
Decisiones de procesoDecisiones de proceso
Flujo continuo
Grandes volmenes de un nico producto o pequeos grupos de
productos relacionados, tales como la qumica gruesa El proceso es
diferente a la produccin en masa porque el producto emerge como un
flujo continuo en lugar de en unidades discretas Maquinaria y
equipos altamente especializados que operan 24 horas diarias sin
prcticamente cambios o interrupciones Proceso muy intensivo en
capital Cuando esta en funcionamiento necesita muy poca mano de
obra Costes unitarios bajos Ejemplos: refineras de petrleo,
fbricas de cerveza, fbricas de papel, refineras de azcar, fabricas
de leche.
Los tipos de proceso enumerados arriba estn en orden de
incremento de la cantidad de produccin, y en decremento de la
variedad los procesos tipo Proyecto y Taller son sistemas contra
pedido, que esperan recibir una orden del cliente, y entonces fabricar
el producto solicitado Lote, produccin en masa y Flujo continuo son
sistemas contra stock, que hacen el producto conforme a los planes

preestablecidos, y entonces lo almacenan hasta que los clientes lo
pidan
Tendencia actual
Produccin en lnea. El flujo de trabajo no retrocede Plazo de
fabricacin lo ms corto posible para acercarse lo ms posible a la
produccin bajo pedido Reducir los stocks de todotipo
Reingeniera de procesos
IMPLANTACIN POR PROCESO(tipo Taller) vs. POR PRODUCTO
(en Linea)
(tipo Taller)
(en Linea)
Una vez elegido el tipo de proceso, se pasa a su definicin,
enumerando las actividades que lo componen, y a su anlisis,
intentando eliminar las actividades que no aaden valor al producto
que elaboramos y que aaden solo coste. Los instrumentos bsicos
de definicin y anlisis del proceso son:
Diagramas de proceso Diagramas de recorrido Cuestionario
Diagramas de Proceso
Representacin grfica que describe las actividades que componen
un proceso productivo. Se utilizan smbolos estndar:
Operacin: Ocurre cuando se modifican las caractersticas fsicas y/o
qumica de un objeto (incluso un montaje o desmontaje) Transporte:
Ocurre cuando un objeto se mueve de un lugar a otro (intra o inter
secciones productivas) Almacenamiento: Ocurre cuando un objeto se
guarda o protege contra su traslado no autorizado Inspeccin: Ocurre
cuando un objeto se examina de para su identificacin o se verifica por
calidad o cantidad en alguna de sus caractersticas Demora o espera:
Ocurre cuando las condiciones que rodean a un objeto impiden la

realizacin de la siguiente accin prevista a hacer con l
Ejercicio de Mejora de Procesos 1
Diagrama de recorrido:
Ejercicio de Mejora de Procesos 2
Diagrama de proceso:
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2 +1x15 +2x2 + 1x10 + 1x20 + 1x5 + 1x15 + 1x5
= 118 minutos = 1,97 Hh
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
Qu?
Qu se hace? Porqu se hace? Qu otra cosa podra hacerse?
Qu debera hacerse? Quien lo hace? Porqu lo hace esa
persona? Qu otra persona podra hacerlo? Quin lo debera
hacer?
Cuando se hace?
Quien?
Cuando?
Porqu se hace en ese momento? En que otro momento podra
hacerse? Cuando debera hacerse? Donde se hace? Porqu se
hace all? Donde podra hacerse tambin? Donde debera hacerse?
Cmo se hace? Porqu se hace de ese modo? De que otro modo
podra hacerse? Como debera hacerse?
Porqu?
Donde?
Como?
CUESTIONARIO: ACTITUD INTERROGATIVA
P: Porqu se apilan las cajas si treinta minutos ms tarde hay que
quitarlas de la pila para abrirlas?
R: Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y

traslado de los cajones
P: Qu otra cosa podra hacerse?
R: Acelerar el control y traslado
P: Porqu estn tan separados los lugares para recibir,
inspeccionar y marcar la mercanca?
R: Porque as se colocaron en un principio
P: En que otra parte podran estar?
R: Todos juntos
P: Dnde deberan estar?
R: Juntos en el actual lugar de recepcin
P: Porqu tienen que recorrer los cajones todo el local para ser
almacenados?
R: Porque la puerta del almacn est situada en el extremo opuesto
de donde se reciben las mercancas
Ejercicio de Mejora de procesos 3Ejercicio de Mejora de procesos 4
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5 + 2x20 + 1x5 = 70 minutos = 1,17 Hh
Estudio del trabajo (Diseo de operaciones)
Una vez establecidas todas las actividades (operaciones,
transportes, inspecciones.) que conformarn el proceso productivo,
el siguiente paso es proceder al establecimiento de los mejores
mtodos para llevar a cabo esas actividades y a continuacin
determinar el tiempo necesario para realizarlas Esto se lleva a cabo
mediante el denominado Estudio del trabajo tambin llamado Diseo
de operaciones
La OIT (Organizacin Internacional del Trabajo)define el Estudio del
Trabajo de la siguiente forma:
Es la expresin que se utiliza para designar las tcnicas del Estudio
de Mtodos y de la Medida del Trabajo mediante las cuales se
asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos,

materiales, y equipos para llevar a cabo una tarea determinada
En consecuencia, el diseo de una operacin se compone de:
Diseo Operacin
Estudio de Mtodos
Medida del Trabajo
1. 2.
Para cada actividad se determina el mejor mtodo A continuacin
medimos el tiempo real para hacerla
Estudio de Mtodos
Es el registro, anlisis, y examen crtico y sistemtico de los mtodos
existentes para llevar a cabo una actividad, y el desarrollo y aplicacin
de mtodos ms sencillos y eficaces Una Operacin sedescompone
en Elementos de Trabajo y estos se pueden descomponer (si es
necesario) en Micromovimientos Para analizar y disear Operaciones
se hacen servir diferentes tipos de Diagramas de Actividades
Simultneas:
Diagramas Hombre Mquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias mquinas) Diagramas Bimanuales (para
analizar los Micromovimientos de las dos manos del empleado)
Diagrama Hombre - Mquina
Diagrama Bimanual (mano izquierda/mano derecha)
Mano izquierda
Mtodo actual
1 Alcanzar tornillo 2 Agarrar tornillo 3 Sujetar el tornillo 4 Sujetar el
tornillo
Mano derecha
Inactivo Inactivo Agarrar la arandela Colocar la arandela en el tornillo
Smbolo Smbolo Mtodo actual

D D D D D D D
D
= almacenaje = inspeccin; D = demora; = transporte; =
operacin;
Diagramas Hombre Mquina (1 Etapa)
1. Observar la operacin y descomponerla en elementos 2. Determinar
el tiempo que corresponde a cada elemento 3. Situar ordenadamente,
y a escala de tiempo los elementos que corresponden a cada Hombre
o Mquina en el Diagrama, comenzando el ciclo del trabajo en el
mismo punto para todas las actividades
Diagramas Hombre Mquina (2 Etapa)
1. Clasificar todos los elementos en:
1. 2. 3. Elementos de mquina Elementos manuales a mquina
parada Elementos manuales a mquina en marcha
2.
Hacerse preguntas sobre cada elemento para:
1. 2.
3. 4. 5.
Eliminartodos los elementos innecesarios Reordenar elementos,
intentar pasar elementos mquina parada a hacerse con mquina en
marcha Combinar elementos Simplificar elementos Incrementar la
velocidad de la mquina hasta su ptimo
Ejemplo
Un operador de un horno puede cargarlo en dos minutos y
descargarlo en un minuto. Existen dos hornos disponibles y su
tiempo de funcionamiento automtico es de 4 minutos. Queremos
construir un Diagrama HombreMquina (el operario llevar los dos
hornos) donde se represente la actividad conjunta desde el inicio
hasta el minuto 23. Queremos conocer el Tiempo de Ciclo en
situacin estable, as como el tiempo muerto del operario y de la
mquina.
Ejemplo: Solucin
Tiempo en dcimas de minuto en este caso Estabilizacin En el
minuto 9 Ciclo Arrancada No se repite
Primer Ciclo Estable Dura 7 minutos y se ir repitiendo Segundo Ciclo
Estable Igual que el primero
Destacamos los tiempos muertos del operario y las paradas de
mquina
Ejemplo: Solucin
La estabilidad del Sistema llega en el minuto 9 El tiempo de ciclo
estable dura 7 minutos:
Tiempo de descarga Horno 2: Tiempo de carga Horno 2: Tiempo
muerto del operario: Tiempo de descarga Horno 1: Tiempo de
carga Horno 1: 1 minuto 2 minutos 1 minuto 1 minuto 2 minutos
El tiempo muerto del Operario es un minuto por ciclo y el de la
mquina es cero.
Medida del Trabajo (Estudio de Tiempos)
Definicin de la Medida del Trabajo:
Es laaplicacin de tcnicas para determinar el contenido de trabajo
de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador cualificado
invierte en llevarla a cabo con arreglo a una norma de ejecucin
preestablecida (mtodo fijado)
Antes de efectuar el estudio de tiempos de una operacin siempre se
ha de realizar previamente el estudio y mejora del mtodo de trabajo
de la misma
Estudio de Tiempos
Utilizacin de los Estudios de Tiempos:
Conocer el tiempo necesario para hacer cada unidad. Determinar
les necesidades de mano de obra para hacer una produccin
determinada Planificar el plazo de entrega posible para un pedido
Programacin de produccin Escandallos de costes Sistemas de
incentivos
Sistemas de Estudio de Tiempos
1. El cronometraje 2. El muestreo de trabajo 3. Los sistemas de
tiempos predeterminados
Sistema M.T.M. Work Factor
Cronometraje
Sistema pensado para operaciones de ciclo corto y repetitivas El
analista toma una muestra de las actividades del trabajo y las usa para
determinar el tiempo necesario para realizarlo (es un muestreo por
variables, donde la variable es el tiempo) El analista observa de
manera directa y continuada el trabajo mientas se ejecuta y lo
descompone en elementos Cada vez que aparece un elemento, con
un cronmetro mide el tiempo y tambin toma nota del ritmo
(actividad) al que se realiza dicho elemento Cuando el analista tiene
suficientes lecturas se determina el tiempo concedido(necesario) para
hacer la operacin
Fases de un cronometraje
1. 2. 3. Observacin y anotacin del mtodo desarrollado
Descomposicin en operaciones elementales (elementos) Establecer
el Tiempo Normal de la operacin
a. b. c. d. e. f. g. Realizar la toma de tiempos y actividades de los
elementos Determinar el tiempo normal de cada elemento Aplicar los
suplementos a cada elemento Calcular el tiempo tipo de cada
elemento Determinar las frecuencias de aparicin cada elemento en la
operacin Calcular el tiempo ciclo de cada elemento Calcular el
Tiempo Ciclo Normal Ciclo Normal de la operacin
4.
Determinar la Produccin Horaria Normal y la ptima a obtener en la
operacin
Elementos de una operacin
Un elemento es una parte esencial y definida de una tarea que tiene
un principio y un fin definidos, y que est compuesta por uno o varios
micromovimientos realizados por el operario o la mquina Los
elementos pueden ser:

Regulares: Aparecen siempre que hacemos la operacin
Frecuencia: Aparecen 1 vez cada n veces que hacemos la operacin
Tipos de elementos
Los elementos tambin se pueden clasificar en:
Mquina: Los que realiza la mquina por si sola, sin ninguna
intervencin por parte del operario Manuales: Los que realiza el
operario. Pueden ser
A mquina parada: Los que realiza el operario mientras que la
mquina no hace ninguna tarea til A mquina en marcha: Los que
realiza el operario mientras que la mquina,simultneamente, hace
trabajo til
Una vez identificados y clasificados los elementos, se toma el tiempo
y la actividad
Medida del Tiempo
Asumimos que el tiempo empleado en hacer un elemento depende
de la actividad (ritmo de trabajo) a que se haga, de manera que
T x A = constante To1Ao1 = To2Ao2 = To3Ao3
El tiempo se mide en distintas escalas:
Segundos (Cronmetros sexagesimales) Diezmilsimas de
hora (Cronmetros de hora decimal) 1 segundo equivale a 2,7oo
(diezmilsimas de hora ) 1oo diezmilsimas de hora equivale a 0,36
segundos
Escalas de actividad
Se utilizan tres escalas de actividad, en las que se definen el ritmo o
actividad mxima, normal e inactividad:
Escala Centesimal Americana (0 - 100 140) Escala Bedaux (0 60 80) Escala Centesimal Europea (0 - 100-133)
Actividad normal
La OIT define la actividad normal como la que puede realizar el
operario medio a un ritmo eficaz, ni rpido ni lento, para las
caractersticas que rodean al trabajo LOIT da tambin ejemplos y
tcnicas para aprender a medirla, entre otras:
Caminar en terreno plano a 4,8 Km/h Repartir 52 cartas en 4 piles

en 30 segundos
En la prctica les actividades medidas per cronometradores expertos
varan 4%
Tiempo Normal
Tiempo Normal es el que precisa un operario medio (con experiencia
en el trabajo) trabajando a actividad normal para hacer el elemento /
operacin considerado. Se denomina Tni (Tiempo Normal
delelemento i)
Clculo del tiempo normal
Tenemos N observaciones para un elemento determinado, cada una
con un tiempo observado Toj y una actividad observada Aoj Sabemos
que el producto del Tiempo por la Actividad es constante: TojAoj =
TnAn Tn = TojAoj / An Para cada una de las N observaciones
calculamos el Tn segn la frmula anterior Hacemos la media de los
N tiempos normales Tn calculados y este ser el Tiempo Normal del
elemento
Hacemos lo mismo para todos los elementos de la operacin
Suplementos
Suplemento (K) de un elemento es un incremento de tiempo sobre el
tiempo normal del mismo, para que el empleado pueda recuperarse de
la fatiga, atender sus necesidades personales, y compensar cualquier
penalidad que forme parte del trabajo LOIT publica unas bases de
datos que ayudan a fijar estos suplementos, por ejemplo
Suplemento Hombres Mujeres
Fatiga base
Necesidades Personales Trebajar de pie
4%
5% 2%
4%
7% 2%
Tiempo Tipo y Tiempo de Ciclo

El Tiempo Tipo de cada elemento i ser:
Tti = Tni (1+Ki)
Para calcular el tiempo que corresponde de cada elemento en el
tiempo total de la operacin (Tiempo de Ciclo del elemento) hemos de
multiplicar el Tiempo Tipo por la frecuencia de aparicin del elemento
en la operacin:
Ci = Tti Fi
Produccin Horaria Normal
El Tiempo de Cicle Normal o Ciclo Normal de la operacin ser la
suma de los Tiempos de Ciclo de los m elementos que componen la
operacin:
LaProduccin Horaria Normal ser la inversa del tiempo de cicle
normal
Produccin Horaria ptima
Sera la que se obtendra en la operacin si el empleado trabajase a
la actividad mxima (escala centesimal EUA : 140) Si todos los
elementos fueran manuales, el nico cambio ocurrira en el clculo del
Tiempo Normal (Tn). En vez de dividir por 100 (An) dividiramos por
140. Por lo tanto Topt=Tn/1,4; Tt opt = Tt/1,4; Copt = Cn / 1,4 La
Produccin Horaria ptima sera:
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1
Colocar una docena de lpices en un estuche de cartn Cada
estuche se envuelve en una hoja de papel manila ya cortada a medida
y se coloca en una caja de embalaje Cada caja de embalaje contiene
dos docenas de estuches Para hacer un estudio de tiempos se
descompuso el trabajo en los elementos de la tabla que se presenta
ms adelante, para los que se calcularon los tiempos normales en
diezmilsimas de hora y a los que corresponden unos suplementos de
5% per necesidades personales, 4% por fatiga base y 2% per trabajar
de pi Queremos determinar la produccin horaria normal y ptima
que se puede obtener en este trabajo

Tabla de Actividades y tiempos
N Elemento 1 2 Descripcin Traer del almacn A 1.000 lpices Traer
del almacn B 600 estuches vacios Tn 96 108 95 35 26 48 230
3
4567
Coger de la estantera 200 hojas de papel Manila
Llenar el estuche con doce lpices Envolver rl estuche conpapel
Manila Colocar dos docenas de estuches en una caja Llevar cinco
cajas a expedicin
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solucin)
Hemos de elegir la unidad con la que trabajaremos, y en la que
expresaremos las producciones, para poder homogeneizar los datos y
calcular las frecuencias Podramos elegir lpices, estuches o cajas,
dependiendo de cual sea la unidad ms significativa para nuestra
empresa En este caso, elegiremos el estuche, por ejemplo
Ejemplo de Estudio de Tiempos 1 (Solucin)
N Elemento 1 Tni 96 108 95 35 26 48 230 (1+Ki) 1,11 Tti=Tni x (1+Ki)
106,6 119,9 105,5 38,9 28,9 53,3 255,3 Fi 12/1000 Ci=Tti x Fi 1,3 0,2
0,5 38,9 28,9 2,2 2,1 Cn= 74 Hh
2
34567
1,11
1,11 1,11 1,11 1,11 1,11
1/600
1/200 1/1 1/1 1/24 1/120
Haciendo servir la escala centesimal americana, Copt = Cn / 1,4 =
52,9 Hh PHO = 1,4 x PHN = 189,2 Estuches / Hh.
Se ha de producir una pieza en un torno El operario coloca la pieza
en el plato, poner en marcha el torno, acerca el carro, comienza a

mecanizar manualmente hasta que pone el automtico y mientras el
torno mecaniza la pieza, el operario verifica las piezas anteriores (una
de cada diez), deja la pieza acabada en un contenedor y coge otra a
tornear de otro contenedor. Finalmente, una vez mecanizada la pieza,
la saca del plato del torno En la tabla siguiente se presentan las
operaciones elementales, con sus tiempos normales y suplementos
Queremos determinar la produccin horaria normal y ptima
N Descripci Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 Colocar la pieza en el plato
Poner en marcha el torno Acercar el carro Comenzar manualmente y
poner el automtico Verificar la pieza Dejar la pieza acabada y coger
una nueva Mecanizado Sacar la pieza del plato Tn 55 6 20 1+K 1,13
1,13 1,11 1,12 1,11 1,11 1,05 1,13
44
31 18 93 30
Ejemplo de Estudio de Tiempos 2 Solucin
Hay elementos manuales realizados por el empleado y elementos de
mquina (TM) Hemos de determinar que elementos manuales se
hacen a mquina parada (MP) y cuales con la mquina en marcha
(MM) Calcularemos CMP, CMM i TM
CMP CMM Cn TM
En principio CMM ha de ser menor que TM. Si es el caso, Cn = CMP
+ TM, si no Cn = CMP + CMM i la mquina debera esperar a que el
operario acabara su trabajo
Ci = Tti x Fi N Elemento 1 2 3 4 5 Tni 55 6 20 1+ Ki 1,13 1,13 1,11 Tti
62,2 6,8 22,2 Fi MP 1/1 1/1 1/1 62,2 6,8 22,2 MM TM
44
31 18 93 30
1,12
1,11 1,11 1,05 1,13
49,3
34,4 20 97,7 33,9
1/1
1/10 1/1 1/1 1/1
49,3
3,44 20,0 97,7 33,9 174,4 23,4 97,7
6
78
Cn = CMP + TM = 174,4 + 97,7 = 272,1oo Hh/pieza PHN = 10.000 /
272,1 = 36,8 piezas / Hh
Para calcular el Ciclo ptimo, hemos de tener en cuenta que las
nicas actividades que se pueden acelerar son las manuales
(realizadas por el operario).En consecuencia, el Ciclo ptimo se
obtendr sumando al Tiempo Mquina (tiempo de proceso de la
mquina) el CMP dividido por 1,4 (o 1,33) Copt = CMP /1,4 + TM =
222,27oo Hh/pieza Observemos que ahora Copt no es igual a
Cn/1,4, por haber elementos no manuales PHO = 10.000 / Copt = 45
piezas / Hh
Concepto de Saturacin del empleado:
porcentaje de tiempo que el empleado est trabajando dentro del
ciclo de trabajo de la operacin La saturacin se puede calcular a
cualquier actividad desarrollada por el empleado Calculemos la
Saturacin, sumando todos los tiempos manuales (CMP y CMM) a la
actividad que sea y dividiendo por el Tiempo de Ciclo a la misma
actividad Para el ejemplo que estamos resolviendo, la Saturacin a
actividad normal sera: El valor obtenido, 72,69 %, indica que el
operario est ocupado el 72,69 % del tiempo de la operacin (no
trabaja un 27,31 % de su tiempo)
Como al operario se le paga por trabajar el 100% del tiempo de

trabajo, el concepto de Saturacin permite establecer el nmero
ptimo de mquinas a llevar por un operario N Mquinas = 1 /
Saturacin = 1 / 0,7269 = 1,376 Como que 1,376 no es entero,
hemos de decidir si es mejor una o dos mquinas. Si le damos dos,
las mquinas debern esperar a ser atendidas por el operario cuando
hayan finalizado su tiempo de proceso.
Operario Mquina 1 Mquina 2 CMP1 CMM1 TM1 TM2 estaparte se
ir repitiendo CMP2 CMM2 CMP1 CMM1 TM1
En este caso, el concepto de tiempo de ciclo de la operacin es:
Tiempo de Ciclo: N mquinas x (CMP + CMM) En ese tiempo se
producen dos piezas
Cn= 2 x (CMP + CMM) = 2 x (174,4 + 23,4) = 395,6 Hh / 2 piezas
PHN = 2 x 10000 / 395,6 = 50,5 pieza / Hh (con una mquina era 38,6
piezas / Hh)
Producimos ms, pero no el doble, ya que la mquina una vez ha
finalizado su tiempo mquina, ha de esperar que la atienda el
empleado que est ocupado con la otra mquina. Si necesitamos
producir ms, asignaremos dos mquinas, si necesitamos reducir el
coste por pieza deberamos analizar los costes por pieza producida en
cada escenario (1 2 mquinas por operario)
Para cuantificar el trabajo necesario en la operacin de una
determinada mquina se han definido los siguientes elementos de
trabajo:
Elemento 1. Sacar la pieza anterior y poner la siguiente 2. Verificar
pieza anterior 3. Traer material para procesar del almacn 4. Retirar
contenedor con 20 piezas y traer otro vacio 5. Tiempo de mquina
Tipo MP MM MM MM TM
El suplemento de necesidades personales es del 7% y el de fatiga

base del 4%. Adems, en el elemento 2 hay otro 2% por la precisin
del trabajo, mientras que los elementos 3 y 4 tienen un suplemento del
5% por el esfuerzo fsico requerido.

La cantidad dematerial trada en cada viaje (elemento 3) es variable,
pero segn una estadstica hecha, en la fabricacin de 15.622 piezas
se han hecho 730 viajes El coste del operario es de 24 Euros por
hora y el de la mquina de 90 Euros por hora El tiempo de mquina
s de 429oo
Para estimar los tiempos manuales se han tomado, mediante
cronometraje, las medidas de la tabla de la pgina siguiente (en
sistema centesimal) 1. Determinar la produccin exigible y la
produccin ptima con un operario por mquina. Que saturacin tiene
el operario? 2. Se ha pactado con los trabajadores que se pueden
hacer los clculos a una actividad de 120, cuantas mquinas conviene
asignar a cada operario, teniendo en cuenta que se quiere obtener un
coste unitario de la pieza mnimo? Cuantos operarios i cuantas
mquinas hacen falta para hacer una produccin de 2000 piezas /
hora?
--- E1 --T 45 48 48 45 47 53 42 48 40 46 A 125 90 95 125 95 85 80 90
120 95 T 20 22 18 15 24 26 18 26 25 22 --- E2 --A 110 90 125 135 90
85 105 95 100 95 T 295 324 298 --- E4 --A 110 100 110 T 419 447 420
--- E3 --A 105 100 125
Ejemplo de Estudio de Tiempos 3: Solucin
Primero, a partir de los datos del cronometraje encontraremos los
tiempos normales (Ejemplo de clculo para E1):
Despus calcularemos el tiempo tipo multiplicando per (1+K1), y a
continuacin multiplicaremos por la frecuencia para obtener el tiempo
ciclo
Tt1=45,95 x 1,11 = 51 Hh C1= 51 x 1 =51Hh
Elemento E1 E2 E3 E4 Tni 45,95 21,78 470,65 325,43 (1+ki) 11 13 16
16 Tti 51,00 24,61 545,95 377,50 Fi 1/1 1/1 730 / 15622 1/20 Ci 51,00
24,61 25,51 18,88 120,00 Tipo Elem. MP MM MM MM

120,00 Es el Ciclo Manual, compuesto de CMM=69 y CMP=51. El
Cicle Normal de Produccin Cn=CMP+TM=51+429=480. Por lo
tanto, la produccin horaria normal (y exigible) ser: PHN = 10000 /
480 = 20,83 piezas/Hh El Cicle ptimo y la produccin
correspondiente sern (Haciendo servir la escala centesimal europea
100 - 133): Copt=CMPopt + TM = 51/1,33 + 429 = 467,34 PHO =
10000 / 467,34 = 21,40 piezas/Hh
A actividad 120, los tiempos manuales, tiempo de ciclo, produccin
horaria y saturacin seran:
CM 120 = CMP 120 + CMM 120 = 51/1,2+69/1,2=100Hh C
120 = CMP 120 + TM = 51/1,2 + 429 = 471,5Hh PH 120 = 10000 /
471,5 = 21,21 peces / Hh Sat 120 = CM 120 / C 120 = 100 / 471,5 =
21,21% N Mquinas 120 = 1/Sat 120 = 4,7 (Es decir, 4 o 5)
Para decidir entre 4 o 5 mquinas calculamos los costes de cada
escenario.
Un operario y 4 mquinas, espera el operario
CMM4
TM1 TM2
CMP1 CMM1 CMP2 CMM2 CMP3 CMM3 CMP4 CMM4 TM1 TM3
TM4 TM2 TM3
CMP1 CMM1 CMP2 CMM2 TM1 TM4
Un operario y 5 mquinas, esperan las mquinas CMP5 CMM5 CMP1
CMM1 CMP2 CMM2 CMP3 CMM3 CMP4 CMM4 CMP5 CMM5
CMP1CMM1 CMP2 TM1 TM1 TM1 TM2 TM4 TM5 TM3 TM4 TM2
TM2
TM3
TM5
a) El operario espera: N=4
Ciclo condicionado por la mquina = CMP + TM ya lo hemos calculado

antes C 120 = 471,5 Hh Como que tenemos 4 mquinas, PH 120 = 4
x 21,21 peces / Hh = 84,84 peces / Hh El coste por unidad ser:
Coste/u = (24 + 4 x 90) / 84,84 = 4,53 Euros / pieza
b) Las mquinas esperan: N=5
Ciclo condicionado por el operario. Cuando est estable, producir
cinco piezas con un tiempo de ciclo de 5 veces el Ciclo Manual de una
pieza
Ciclo 120 = 5 x 100 = 500 PH 120 = 5 x 10000 / 500 = 100
piezas / Hh Coste = (24 + 5 x 90) / 100 = 4,74 Euros / pieza
El coste es superior al que tenamos en el escenario de 4 mquinas,

por lo tanto es mejor asignar 4 mquinas por operario, con una
Saturacin del:
Sat 120 = (4 x CM 120) / C 120 = (4 x 100) / 471,5 = 0,8484. Es decir,
una saturacin del 84,84%
Para producir 2000 piezas / Hora hemos de calcular cuantos
conjuntos de un operario y 4 mquinas hacen falta.
Como que cada conjunto produce 84,84 piezas / Hh necesitaremos:
2000 / 84,84 = 23,57, es decir, 24 conjuntos, por lo tanto hacen falta
24 operarios y 96 mquinas
Muestreo del Trabajo
Tcnica de medida del trabajo en que este se observa de manera directa,
pero, a diferencia del cronometraje, node manera continua. De esta forma
se reduce la sensacin del empleado de sentirse observado, evitndose los

efectos psicolgicos negativos del cronometraje Consiste en efectuar un
conjunto de observaciones de carcter instantneo, en forma intermitente, y
separadas, en
tiempo de manera aleatoria El analista simplemente pasa por los puestos

de trabajo y anota si el operario trabaja o no, o si la mquina trabaja o no, y
si fuera necesario la actividad que desarrolla el empleado Si el numero de
observaciones (es decir, el tamao de la muestra) es s uficiente
para el
nivel de confianza y de precisin deseados, las conclusiones del
estudio de la muestra sern vlidas para todo el universo que estamos
observando
Observacin del trabajo (muestreo)
Observacin
Op./Mq. trabaja
Op./Mq no trabaja
Puede interesar
Causas
Mq Averiada
Actividad
Trabajo A
Trabajo B
Trabajo C
Falta M.P.
Inactivo
Usos del Muestreo
1. 2. 3. Determinar el % de utilizacin de la maquinaria Determinar el % de
tiempo que una persona dedica a diferentes actividades (ej. Empleado de
Banca) Determinar que suplementos se han de dar por causas no
controladas, como averas o falta de Materias primas (afecta a los tiempos
obtenidos por cronometraje) Determinar el tiempo de ciclo de operaciones
poco repetitivas o que siendo repetitivas son largas y, por tanto, variables
(Ej. Preparacin de pedidos)
4.
Intervalos de confianza

Intervalosde confianza: Sabemos que en la distribucin Normal se
cumple:
Z=1. Entre i + encontraremos el 68,3% de les datos Z=2.
Entre 2 i + 2 encontraremos el 95,5% de les datos Z=3,
Entre 3 i + 3 encontraremos el 99,7% de les datos
Precisin
Es el error que admitimos en la conclusin que extraemos del
muestreo
P = 3% o P = 5%
Si un Tiempo de preparacin de un pedido es de 7 Min/pedido con Z
= 3 y P = 5% quiere decir que en el 99,7% de les veces el tiempo de
preparacin estar entre (0,95 x 7) y (1,05 x 7) minutos Si la
frecuencia de aparicin de lo que queremos medir es F, el nmero de
observaciones a realizar, para unos niveles de precisin (p) y
confianza (z) dados, ser:
Observacin aleatoria
Para establecer los instantes de inicio de los recorridos de
observacin por la planta necesitaremos generar secuencias de
nmeros aleatorios mediante un experimento o haciendo servir una
tabla de nmeros aleatorios Una vez tenemos una secuencia la
separamos en nmeros de dos dgitos (habitualmente), y entonces
ordenamos los nmeros resultantes de menor a mayor Despus
multiplicamos cada nmero por la duracin del recorrido de
observacin a hacer, y el resultado dar los instantes de inicio de los
sucesivos recorridos de observacin
Ejemplo de generacin de observaciones
Secuencia de nmeros aleatorios
113845876520211649051415
Si necesito nmeros de dos cifras sern
11, 38, 45, 87, 65,20, 21, 16, 49, 05, 14, 15
Los ordeno
05, 11, 14, 15, 16, 20, 21, 38, 45, 49, 65, 87
Si el recorrido de observacin dura 10 minutos y la jornada s de 8
de la maana a 8 de la tarde, los instantes de inicio seran:
8h 0min + 05 x 10 min = 8h 50 minutos 8h 0min + 11 x 10 min
= 9h 50 minutos 8h 0min + 14 x 10 min = 10h 20 minutos 8h 0min + 15
x 10 min = 10h 30 minutos
En un Departamento de expediciones se quiere determinar el tiempo
de ciclo de preparacin de un pedido. Se ha realizado un muestreo
de trabajo durante 24 horas y durante este perodo se han preparado
320 pedidos Se han realizado 1000 observacions del trabajo de
preparacin de los pedidos El numero de observaciones en que los
operarios estaban trabajando ha sido de 850 y la actividad media
anotada ha sido de 105 Los suplementos para este puesto de trabajo
son de un 11%
1. 2. Cual es el tiempo normal (en minutos) a conceder para preparar
un pedido? Es el tamao de la muestra suficiente si la empresa quiere
un nivel de confianza del 95,5% y una precisin del 3%?
Duracin del muestreo: 24h = 1.440 minutos Tiempo trabajado:
1.440 x 850/1000 = 1.224 minutos Tiempo por pedido observado:
1.224/320 = 3,825 min/pedido Como que la actividad media
observada fue de 105, el tiempo observado a actividad normal sera:
3,825 x 105/100 = 4,01 min/pedido El tiempo a conceder (Tiempo
ciclonormal) lo calcularemos aadiendo los suplementos del puesto de
trabajo: Cn = 4,01 x (1,11) = 4,45 min/pedido
El nmero de observaciones necesario es :
Como que hemos hecho 1.000 observaciones, la conclusin es
correcta y podemos decir que el tiempo de preparacin de un pedido
ser de 4,45 minutos con un error del +/- 3% en el 95% de las veces
Sistemas de Tiempos Predeterminados
Existen dos mtodos:
MTM (Medida de Tiempos y Mtodos) Work Factor
Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de

una manera muy repetitiva (miles i miles de veces) Estos sistemas
descomponen los elementos de la operacin en Micromovimientos,
mediante observacin muy detallada (muchas veces filmando la
operacin) o si la operacin es nueva, mediante el conocimiento Para
estos micromovimientos (estirar el brazo, agarrar un objeto, trasladar
un objeto, posicionar un objeto, soltar un objeto, ..) se han
determinado tiempos en base a cronometrajes anteriores, pelculas del
mismo movimiento elemental desarrollado en operaciones distintas
por operarios diferentes. Todo ello se ha traducido en tablas Por
ejemplo, las tablas de MTM dan el tiempo necesario para cada
Micromovimento en Tmus (1 Tmu= 0,0006 minutos = 0,036 segundos)
Sistemas de Tiempos Predeterminados

Ventajas de estos sistemas:
El tiempo concedido sale de datos estndar a los cuales todo el
mundo tieneacceso (las tablas) El tiempo se puede establecer antes
de que empiece el trabajo No se necesita evaluacin del ritmo o
actividad del empleado, pues las tablas ya tienen los tiempos de los
micromovimientos a actividad normal
Desventajas de estos sistemas:
Se ha de tener en cuenta que por ejemplo 1 minuto de trabajo real
puede llegar a descomponerse entre 200 y 300 micromovimientos,
esto indica el tiempo y la habilidad necesaria que debe tener un
analista para establecer tiempos ciclo
Ejemplo de Tabla MTM (1)

Lneas de Produccin
El layout en lnea de produccin est pensado para producir grandes
volmenes de produccin de un producto estandarizado A medida
que el producto avanza por la lnea va cogiendo forma, siguiendo
siempre la misma secuencia de operaciones (ruta fija) El transporte
del producto entre los puestos de trabajo de la lnea es automatizado
Estacin de trabajo 1 Estacin de trabajo 2 Estacin de trabajo 3
Estacin de trabajo 4
Tiempo de Ciclo
En una lnea de produccin, el concepto de tiempo de ciclo es
diferente al que hemos estado utilizando hasta ahora en la Medida del
Trabajo. En la lnea, el tiempo de ciclo se define como:
Tc= tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades
consecutivas de la lnea
Cuando se disea una lnea de produccin se han de definir,
mediante cronometraje o tiempos predeterminados, los diferentes
elementos detrabajo necesarios para producir el producto, y que
cantidad de produccin por perodo de tiempo (ao, mes, semana,
turno...) queremos obtener de la lnea. Este objetivo de produccin nos
dar el tiempo de ciclo requerido y, a partir de este, podremos
determinar cuantas estaciones o puestos de trabajo ha de tener la
lnea, cuantos operarios y que operaciones (elementos) haremos en
cada estacin.
Ejemplo de lnea de produccin
Produccin de hornos microondas. Los elementos para fabricar el
horno y sus Tiempos Normales de Ciclo son:
E1 C 1 E2 C 2 ........ En C n El sumatorio de los
Tiempos de Ciclo (calculados por cualquier mtodo, cronometraje,
MTM, etc.) suponemos que es de 12 minutos
Si el objetivo de produccin per turno (de 8 horas) es de 160
unidades, el Tiempo de Ciclo de la lnea ser de: 480 minutos / 160
hornos = 3 minutos / horno Esto significa que cada 3 minutos ha de
salir un horno de la lnea
Nmero Terico de Estaciones de Trabajo

El nmero terico (mnimo) de estaciones de trabajo ser:
Deberemos repartir los n elementos entre las cuatro estaciones de
trabajo. Este proceso se denomina Equilibrado de la Lnea Cuando
equilibramos una lnea buscamos minimizar el tiempo improductivo
total (de personas y mquinas de la lnea) y respetar el tiempo ciclo
deseado, Es decir, obtener la mxima eficiencia de los recursos de la
lnea respetando el tiempo ciclo.
Eficiencia terica
La eficiencia mide lobien o mal equilibrada que est una lnea: En el
ejemplo: No siempre ser del 100%. Si simplemente la suma de los
tiempos de ciclo fuera 13, en vez de 12:
Precedencias tecnolgicas
La realidad es an ms compleja, porque existen elementos que no
se pueden hacer antes de que otros se hayan acabado, y esto
provoca que al asignar los elementos a las estaciones, el hecho de
respetar estas precedencias tecnolgicas, provoque que sean
necesarias ms estaciones de trabajo Existen diferentes mtodos
para realizar el equilibrado. Explicaremos un mtodo heurstico, el
mtodo de los pesos o posiciones ponderadas
Mtodo de los Pesos o Posiciones Ponderadas
En una planta de produccin que trabaja 8 horas al da y 5 das a la
semana, queremos equilibrar una lnea de produccin. Est previsto
que la lnea trabaje 7 horas al da para permitir descansos a los
operarios. Los elementos necesarios para producir una unidad, con
indicacin de sus tiempos de ejecucin (en segundos) y de sus
relaciones de precedencia, estn en la siguiente tabla
Tabla de elementos, tiempos y precedencias
Elemento A B C D E F G H Tiempo (segundos) 14 10 30 3 5 13 14 14
Precedencias A B D E E E C, F, G, H I
I
JKLM
6
7347
J
KL
Preguntas del Equilibrado
Se quiere equilibrar la lnea para una produccin semanal de 8.400
unidades Determinar el valor monetario anual de la prdida por
equilibrado, sabiendo que el personal directo trabaja 8 horasal da y
1.800 horas al ao, que la lnea para un 3% del tiempo por falta de
materiales y un 1% por avera de mquinas y que la tarifa per hora de
empleado es de 20 euros
Clculo del tiempo de ciclo
Si de 8 horas trabajamos 7, significa que K= 1 hora (14,3%). El
tiempo de ciclo ser: El nmero terico de estaciones de trabajo
ser:
Ci=130 Seg. N Terico de Estaciones= Ci/tc=130 / 15 = 8,7 9
La eficiencia terica ser de: = 130 / 9x15= 0,962 = 96,2%
Clculo de los pesos (1)
1. Comprobamos si algn elemento tiene un Ci > tc En este caso, si el
elemento no se puede subdividir en elementos ms pequeos, lo que
se hace es duplicarlo
En el ejemplo, CC = 30 segundos. Supondremos que se puede
dividir en dos elementos C1 i C2, cada uno con un tiempo de
ejecucin de 15 segundos. En la tabla de tiempos/precedencias, C2
tendr como precedente al elemento C1 y el elemento I tendr como
precedente a C2
Clculo de los pesos (2)
2. Construiremos el Grafo de precedencias de los elementos
A 14 D 3 B 10 E 5 C1 15 F 13 G 14 H 14 C2 15 I 6 J 7 K 3 L 4 M 7
Clculo de los pesos(3)
3.
Para cada elemento calculamos su peso:

Peso ei = Ci + Cj (para todo j descendiente de i en el Grafo) El
clculo lo comenzamos por el ltimo elemento del grafo Peso eM =
CM = 7 (No tiene descendientes) Peso eL = CL + Peso eM = 4 + 7 =
11 Peso eK = CK + Peso el = 3 + 11 = 14 Peso eJ = CJ + Peso ek = 7
+ 14 = 21 Peso eI = CI + Peso ej = 6 +21 = 27 Peso eE = CE + CF +
CG + CH + Peso eI = 5 + 13 + 14 + 14 + 27 = 73
Elemento Tiempo Precedencias A B C1 C2 D E F G H I J K L M 14 10
15 15 3 5 13 14 14 6 7 3 4 7 A Descendientes B,C1,C2,I,J,K,L,M
C1,C2,I,J,K,L,M Peso 81 67
B
C1 D E E E C, F, G, H I J K L
C2,I,J,K,L,M
I,J,K,L,M E,F,G,H,I,J,K,L,M F,G,H,I,J,K,L,M I,J,K,L,M I,J,K,L,M
I,J,K,L,M J,K,L,M K,L,M L,M M 57
42 76 73 40 41 41 27 21 14 11 7
El criterio heurstico dice que si tenemos dos elemento I y J, I con
ms peso que J; el elemento I junto con todos sus sucesores
contiene ms cantidad de trabajo a hacer que el J y sus sucesores, y
en consecuencia, deber asignarse a la lnea de trabajo el I antes que
el J, pues de esta manera, en general, ser ms fcil cumplir con las
precedencias tecnolgicas. Per esta razn, ordenamos la tabla por
pesos
Elemento Tiempo Precedencias A D E B 14 3 5 10 D A B C1 E E E
Descendientes B,C1,C2,I,J,K,L,M E,F,G,H,I,J,K,L,M F,G,H,I,J,K,L,M
C1,C2,I,J,K,L,M C2,I,J,K,L,M I,J,K,L,M I,J,K,L,M I,J,K,L,M I,J,K,L,M
Peso 81 76 73 67 57 42 41 41 40
C1
C2 G
15
15 14
H
FIJKLM
14
13 6 7 3 4 7
C, F, G, H
IJKL
J,K,L,M
K,L,M L,M M 27
21 14 11 7
Asignacin de elementos
Ahora siguiendo el orden de pesos, asignaremos los elementos a las
estaciones de trabajo respetando el tiempo de ciclo y las
precedencias. A cada estacin no lepodemos asignar ms tiempo que
el tiempo de ciclo. Estacin 1: A (14) Tecnolgicamente podramos
asignar cualquier elemento que solo tuviera a A como precedente (B) o
que no tuviese ninguno (D), pero sobrepasaramos el Tiempo de ciclo
(15 segundos). No pudiendo asignar ni B ni D, ya no se puede, por
precedencias, asignar a esta estacin ningn otro elemento. As que
pasamos a la Estacin 2 de la lnea
Asignacin de elementos (2)
Estacin 2: D(3), E(5), podra B, F, G, H pero no caben por
sobrepasar el tiempo de ciclo Estacin 3: B(10), podra C1, F, G, H
pero no caben por sobrepasar el tiempo de ciclo Estacin 4: C1(15),
no cabe nada ms Estacin 5: C2(15) Estacin 6: G(14) Estacin
7: H(14) Estacin 8: F(13) Estacin 9: I(6), J(7) Estacin 10: K(3),
L(4), M(7)
Eficiencia real
Vemos finalmente que no se ha podido equilibrar con las 9
estaciones (mnimo terico), sino que han sido necesarias 10
La eficiencia mxima terica era del 96,2%, pero la real es de 86,7%,
es decir, pagamos un 13,3% de operarios y mquinas que no
utilizamos
Prdida por Equilibrado
El nmero de das de trabajo al ao ser
1800 / 8 = 225 das de trabajo al ao
Las Horas tericas de trabajo al ao sern
225 x 7 = 1.575 horas de trabajo al ao
Como que les horas de funcionamiento de la lnea son el 96% de las
tericas , (per les averas y mantenimiento) las horas reales de trabajo
al ao sern
1.575 x 0,96 = 1.512 horas detrabajo al ao
Como que la eficiencia real es del 86,7%, un 13,3% de las horas que
pagamos los operarios no hacen nada
Prdida/ao = 1512 h/ao x 10 operarios x 0,133 x 20 /h = 40.219
/ao
Presupuestos Industriales
El presupuesto anual incluye las necesidades de personal,
mquinas, escandallo de costes, organizacin de la produccin , etc.
Supongamos que producimos un solo producto A. Objetivo de
Produccin 100 x 103 unidades Cn = 1Hh/unidad Actividad pactada
= 120 Para el prximo ejercicio se tiene el objetivo de que el total de
paros, absentismo, averas, etc. representen un 7% del total de horas
de funcionamiento de la Planta Funcionamiento de la planta: 2000
Horas/ao Coste por persona = 20.000 /ao
Presupuestos Industriales (2)
Preguntas a responder:
1. 2. Que necesidades de Mano de Obra tenemos? Cual es el coste
de la Mano de Obra por Unidad?

1. Si Cn es 1Hh/u (a actividad 100) y la actividad pactada es 120, el
tiempo necesario sera de:
1x100/120 = 0,833 Hh/u Si hemos de producir 100.000 unid. y
tenemos 2000 Horas de funcionamiento de la Planta con un 7% de
paros: (100.000u x 0,833Hh/u) / (2000 Hh/persona y ao x (1-0,07))=
44,8 personas necesarias
Presupuestos Industriales (3)
2. Como ya hemos visto, para tener 1 Hh de produccin neta hemos
de pagar 1/(1-0,07) horas (1,075 horas) debido a que mientras la lnea
est parada he de pagar igualmente a los trabajadores.
Para hacer una unidad necesitamos0,833 Hh, pero deberemos pagar
0,833 x 1,075 = 0,895 Hh El coste por hora ser 20.000 / 2000 H =
10 /H, por lo tanto el coste de Mano de obra por unidad ser 0,895 x
10 = 8,95 por unidad
Mantenimiento
La funcin de mantenimiento tiene por objetivo tener en estado
operativo el sistema productivo de la empresa (mquinas,
instalaciones, aparatos de transporte, servicios generales de planta,
edificios, suelos, y servicios especiales tales como prevencin de
incendios, talleres mecnicos...) La primera decisin a tomar es como
organizar el mantenimiento. Hay dos opciones:
Organizacin centralizada: El Departamento de Mantenimiento est
ubicado en una zona determinada de la empresa y atiende a todo el
sistema productiva de la misma. En esa rea est todo el personal de
mantenimiento con herramientas, equipos, y almacn de recambios y
consumibles. La ventaja de esta organizacin es la reduccin de las
necesidades de personal y materiales de repuesto es decir, una mejor
utilizacin de recursos de mantenimiento Organizacin
descentralizada: Cada seccin productiva tiene su propio personal de
mantenimiento con sus herramientas, equipos, y sus stocks de piezas
de recambio y consumibles. La ventaja es el menor tiempo de
respuesta a cualquier peticin de mantenimiento es decir, un servicio
ms rpido.
Mantenimiento
La segunda decisin es como organizar el mantenimiento de cada
activo:
Mantenimiento correctivo: No se acta hasta que seproduce la
avera. Se avera un activo, se repara Mantenimiento preventivo: Se
acta antes de que aparezcan las averas para retrasarlas o disminuir
su gravedad. Significa inspecciones y servicios de rutina. Est
orientado a detectar condiciones de fallo potencial y realizar
correcciones que prevengan de futuros problemas en produccin
Mantenimiento
El mejor tipo de mantenimiento (correctivo o preventivo) para un
activo es aquel que proporciona el menor coste total El coste de una
avera incluye el coste de la reparacin, el coste del tiempo de paro de
mquina y trabajadores, la prdida de produccin que aparece, el
retraso en los programas, y la insatisfaccin de los clientes
Mantenimiento
Para realizar el anlisis de costes entre mantenimiento correctivo y
mantenimiento preventivo debe disponerse de la siguiente
informacin:
Coste de las averas Frecuencia de aparicin de las averas o
fallos Coste de las acciones de Mantenimiento Preventivo para
reducir o eliminar las averas
Mantenimiento Preventivo
En el mantenimiento preventivo se ha de decidir cada cuando se
realiza la intervencin de mantenimiento al objeto de minimizar el
coste total (coste de avera + coste de la accin de mantenimiento
preventivo)
Punto ptimo
Ejemplo de Mantenimiento Preventivo
Una empresa metalrgica tiene 30 pequeos hornos de tratamiento
trmico de piezas. Una avera en un horno cuesta en promedio 900
(incluye todos los conceptosenumerados anteriormente) El
mantenimiento preventivo que consiste en cambiar el material
refractario del horno cuesta 200 /horno Las probabilidades de
avera en un horno son las siguientes:

Meses de vida hasta que aparece la avera
1 0,10
2 0,05
3 0,10
4 0,20
5 0,25
6 0,15
7 0,15
Total 1
Probabilidad de Averia
Supongamos que hiciramos Mantenimiento Correctivo (MC):
El tiempo medio de funcionamiento de un horno hasta que aparece
una avera ser la esperanza matemtica de la distribucin de
probabilidad:
1 mes x 0,10 + 2 meses x 0,05 + .... + 7 meses x 0,15 = 4,5 meses
Si tenemos N=30 hornos, el nmero esperado de averas por mes
ser:
30 x (1/4,5) = 6,67 hornos averiados por mes
Si el coste por avera es de 900 :
Coste MC/mes = 6,67 x 900 = 6003 /mes
Si hiciramos Mantenimiento Preventivo (MP), el coste depender de
la periodicidad con que lo realicemos. Supongamos que lo efectuamos
cada n=1 mes:
MP
MP MP MP MP MP MP
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
El coste mensual de MP: 200 x 30 hornos = 6.000 El nmero
de averas esperado ser : 30 hornos x 0,1 = 3 averas y su coste
ser: 3 averas x 900 = 2.700 /mes El Coste Total ser Coste MP
+ Coste Averas = 6.000 + 2.700 = 8.700 /mes
Supongamos ahora n=2meses
MP MP MP MP Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes5 Mes 6 Mes 7
El Coste de MP mensual ser : 200 x 30 /2 = 3.000 / mes El
nmero de averas previsto por mes ser:
Averas de hornos en el primer mes: 30 x 0,10 = 3 Averas de
hornos en el segundo mes: 30 x 0,05 = 1,5 Averas en el segundo
mes de hornos reparados en el primer mes: 3 x 0,10 = 0,3 Averas
totales (en dos meses) = 3 + 1,5 + 0,3 = 4,8 Averas por mes = 4,8 /2
= 2,4
El Coste de las averas reparadas ser: 2,4 x 900 = 2.160 /mes
El Coste Total ser: 3.000 + 2.160 = 5.160 / mes
rbol de averas
n=2 30 Hornos 0,1 3 0,1 0,3 0,05 1,5 0,1 0,3 0,1 0,1 3 0,05 1,5 0,1 3
n=3 30 Hornos
Total de averas: 4,8 en 2 meses
0,1 0,05 0,03 0,15 0,15
Total de averas : 8,13 en 3 meses Genricamente, El nmero
esperado y acumulado de averas desarrollando mantenimiento
preventivo cada n perodos, An, ser: An= N(P1+P2++Pn) + A1Pn-1
+ A2Pn-2 + + An-1P1 Ejemplo: A3= 30x(0,1+0,05+0,1) + 3x0,05 +
4,8x0,1 = 8,13
Tabla de clculo del Punto ptimo

n 1 2 3 4 An 3 4,8 8,13 An/n 3 2,4 2,71 CA = Ca x An/n 2.700 2.160
2.439 CMP=NxCmp/n 6.000 3.000 2.000 Cost Total 8.700 5.160 4.439
14,85
3,71
3.339
1.500
4.839
Cuando el Coste Total comienza a subir, el valor anterior es el Punto
ptimo. En este caso, el Punto ptimo de Mantenimiento Preventivo
es de 3 meses con un coste total de MP de 4.439 /mes. Como que el
coste con MC era de 6.003 /mes, la mejor opcin es hacer
Mantenimiento Preventivo,interviniendo cada tres meses
Tema IV: La Planificacin de la Produccin
Niveles de Agregacin
Lneas Famlias Tipos Modelos Opciones Colores
Diesel Ghia 1300 1800
Mondeo
Ford
Sin Plomo
Fiesta Diesel Ka No Ghia Sin Plomo 1600
Sport Blanco Confort Rojo
El Nivel de Agregacin est directamente relacionado con el horizonte
de Planificacin
198
Niveles de Agregacin
Lneas Famlias Tipos
1100 cc
Modelos
S
Opciones
Colores
Blanco Ibiza Diesel S Rojo 1300 cc Solido L 1300 cc Altea Gasolina
1600 cc GL L Plata Metalizado Cobre
Seat
Len
El Nivel de Agregacin est directamente relacionado con el horizonte
de Planificacin
199
Lead Time (Plazo)
Plazo de Aprovisionamiento: Tiempo que transcurre desde que
conozco la necesidad de una Materia Prima hasta el momento en que
la tengo disponible para produccin Plazo de Produccin: Tiempo
que transcurre desde que tengo todas las materias primas hasta que
el producto est disponible para entregarlo a los clientes
200
Lead Time de Produccin
Lead Time de Produccin
Valor Aadido
Programacin
Tiempo de Cambio de Mquinas
Tiempo de espera MPs y Semielaborados
Tiempo de Proceso Puro (operaciones)
Manutencin
Equilibrado
Tiempo de Transporte Interno
201
El Rollo Chino
Es un papel con dos bobinas que avanza y se enrolla
Dic.
Nov.
Oct.
Sept.
Ago.
Jul.
202
Unnico producto, producido cada da a ritmo constante
Lo que hace falta son previsiones exactas y no cambiantes Lo que no
se debera hacer es prometer cosas imposibles
Produccin y Ventas
Mxima variedad de productos en cualquier cantidad y al instante
No tenemos capacidad para producir lo que podramos vender Los
plazos de produccin son demasiado largos Tenemos poca

flexibilidad. No podemos reaccionar a los cambios
Hemos de racionalizar el portafolio de productos
203
Planificacin
Los sistemas de planificacin intentar casar estos dos sueos La
planificacin es un proceso continuo que tiene por objetivo anticipar
decisiones para optimizar el uso de los recursos productivos
satisfaciendo la demanda de los clientes
204
Tipos de planes y niveles de planificacin
Plan de Negocio Plan de Ventas Plan de Produccin o Agregado No
Plan de Necesidades de Capacidad Bruto
Hay Capacidad?
Plan de Necesidades de Capacidad Fino
Ordenes Planificadas de Produccin Ordenes Planificadas de Compra
Si MRP - Plan de Necesidades de Materiales MPS - Plan Maestro de
Produccin
No
Hay Capacidad?
Si
Lanzamiento Ordenes de Produccin Lanzamiento Ordenes de
Compra
Control de la Ejecucin
205
Plan de Negocio
Es la plasmacin en objetivos de la estrategia Anual, con un
horizonte de tres/cinco aos nicamente en unidades monetarias Fija
el qu, cuanto y cuando en lneas, facturacin, beneficio esperado,
mercados,inversiones Las familias pueden cambiar segn el
mercado y las cantidades tambin Se revisa anualmente
206
Plan de Ventas
Establece la demanda prevista para cada lnea y familia Se expresa
en unidades monetarias y fsicas Originalmente se hace anual y con
horizonte anual, dividido en meses o en meses y trimestres Se revisa
mensualmente en una reuni conjunta de produccin y ventas
207
Plan de Produccin o Plan Agregado
Fija el nmero de unidades a producir a nivel agregado para cumplir
el Plan de Ventas, y la poltica de stocks (calidad de servicio y nivel de
stocks) El horizonte es paralelo al del Plan de Ventas Se revisa a la
vez que el Plan de Ventas
208
Plan de Necesidades de Capacidad Bruta
Verificamos si hay capacidad para cumplir el Plan de Produccin
(Plan Agregado) y satisfacer el Plan de Ventas, y si no hay se toman
acciones Bruto hace referencia a que no se tienen en cuenta las
diferencias entre producir un producto u otro (se trabaja a nivel de
lnea/familia) y se utilizan datos promedio de recursos y mquinas por
familia y seccin Si no hay capacidad, puedo desviar produccin a
otras plantas o debo modificar los planes
209
MPS Plan Maestro de Produccin
Define a nivel de lnea, familia, tipo, modelo y opcin el qu, el
cuanto y el cuando al mximo nivel de desagregacin Mensual, con
horizonte de un mes descompuesto en semanas Se revisa entre
Ventas y Produccin y tiene en cuenta lainformacin que tengamos de
la demanda real, adems de las previsiones, y la situacin real de la

planta (mquinas, personal....)
210
Plan de Capacidad Fino
Una vez tenemos los detalles de los productos finales, nos
planteamos la pregunta de si existe capacidad suficiente con el
mximo grado de detalle (mquinas/lneas concretas, tipos de
operarios.....) Si no hay, moveremos produccin entre semanas y
retrasar las entregas o bien se harn horas extras o
subcontrataremos produccin
211
MRP Plan de Necesidades de Materiales
El MRP determina qu componentes y en qu momento los necesito
para hacer la produccin que dice el MPS Decide sobre les partes
que compro y las que produzco Genera las ordenes de produccin y
de compra
212
Resumen de Planes y Horizontes de Planificacin
Plan de Negocio Plan de Ventas Plan Agregado Plan Maestro de
Produccin
Ao 1 M1 M2
Ao 2 M3 T2 T3
Ao 3 T4
M1
S1
M2
S2
M3
S3
T2
S4
T3
T4
213
Sistemtica de Planificacin
1. Se ha de fijar en el Manual de Organizacin de la empresa la
frecuencia e integrantes de las reuniones para revisar los planes de
ventas y produccin
normalmente 1 vez al mes Por Ventas: D. Comercial, PMs y
Demand Planner Por Operaciones: D. Operaciones, D. de Compras i
Production Planner Los dos planners se ven una vez por semana para
hacer el seguimiento y preparar las reuniones
214
2. Se ha de fijar en laPlanificacin Zonas de Tiempo Congeladas,
normalmente de 1 - 3 meses para datos a nivel de lnea / familia de
producto y 1 4 semanas para datos a nivel ms bajo, para permitir la
planificacin de los proveedores Solo el Director General puede
autorizar cambios dentro de los perodos congelados
215
216
3. Se han de establecer unos indicadores para evaluar el cumplimiento
de la planificacin. Exiten muchos posibles ratios, presentaremos tres
de ellos.
1.
2. 3.
ICVE : ndice de Cumplimiento del Volumen de Entregas ICMG: ndice
de Cumplimiento del Mix Global ICMT: ndice de Cumplimiento del Mix

por Tipos
217
Indicadores de Planificacin
218
Ejemplo de Indicadores de Cumplimiento
Tipos Producto Planificado Mes X Real Mes X |Desviacin| Criterio
5%
12345
1.500 1.500 2.000 1000 500 6.500
1.550 1.380 1.900 980 505 6.315
50 120 100 20 5 295
50/1.500 x 100 = 3,33% 120/1500x100=8% 100/2000x100=5%
20/1000x100=2% 5/500x100=1%
219
El Plan de Produccin o Plan Agregado
La planificacin agregada toma las previsiones de demanda y
capacidad, y las transforma en planes de produccin para cada Lnea /
familia de productos en, tpicamente, cada uno de los prximos
meses. El plan agregado slo muestra, por ejemplo, la produccin
total de blusas y la produccin total de faldas. No se ocupa de la
produccin de un determinado estilo, color otalla. Los planes
agregados se referirn al nmero de barriles a producir, o libros a
imprimir, pero no al nmero de barriles de cada tipo de producto
qumico o al nmero de volmenes de cada ttulo.
220

La demanda prevista y el plan de capacidad se transforman en un
plan agregado que debe considerar preguntas como las siguientes:
Debe mantenerse la produccin a nivel constante o variarse con la
demanda? Deben utilizarse los stocks para responder a los cambios
de demanda (produciendo stocks durante los perodos de baja
demanda y utilizndolos en perodos de alta demanda)? Debemos
utilizar subcontratistas para picos de demanda? Debe variarse el
volumen de la mano de obra en funcin de la demanda? Cmo
pueden variarse los ritmos de trabajo para satisfacer la demanda?
Debemos variar los precios? Se deben permitir dficits de demanda
(quizs con fecha de entrega retrasada)? Se puede alisar la
demanda?
221
Una de las preguntas ms importantes a contestar es cuanta
variacin se permite en el plan agregado. La respuesta ms usual es
que tan pequea como sea posible. Existen diversas ventajas en el
hecho de mantener la produccin estable, incluyendo:
la planificacin es ms fcil el flujo de productos es
alisado hay pocos problemas por cambios los lotes grandes reducen
los costes pueden reducirse los stocks (porque hay menos variacin)
elplazo de fabricacin se reduce la calidad es ms fiable el espacio de
planta necesario puede ser ms reducido la experiencia con un
producto reduce los problemas
222
Podemos por lo tanto sugerir, que un objetivo de la produccin
agregada es disear programas a medio plazo para lneas / familias
de productos que:
permitan satisfacer todas las demandas; mantengan lo ms
estable posible la produccin; respeten las restricciones del plan de
capacidad; cumplan cualquier otro objetivo especfico o restriccin
El output final de la planificacin agregada es un plan de produccin

para cada lnea / familia de productos, normalmente para cada uno de
los prximos meses
223
Existen cuatro principales aproximaciones para alcanzar los objetivos
mencionados y que pueden clasificarse de la siguiente forma:
intuitiva grfica Modelizacin matemtica Matricial (Bowman)
224
Aproximacin intuitiva
Ejemplo
La demanda agregada mensual para una familia de productos se
muestra a continuacin. Si esta es la nica informacin disponible,
sugerir un programa de produccin mensual para los productos
Mes Demanda Enero 80 Febrero 70 Marzo 60 Abril 120 Mayo 180
Junio 150 Julio 110
225
Solucin Normalmente se desea tener ritmos de
produccinestables. En consecuencia, en ausencia de otras
informaciones, podemos pensar en una produccin estable con un
volumen mensual igual a la demanda media prevista que es de 110.
Durante los tres primeros meses la demanda ser menor que la
produccin, y los stocks aumentarn, pero se utilizarn en los meses
siguientes.
Mes Demanda Produccin Stock final E F M A M J J 80 70 60 120 180
150 110 110 110 110 110 110 110 110 30 70 120 110 40 0 0
226
La desventaja evidente de este plan es el elevado nivel de stocks
que supone. Si se dispusiera de informacin sobre costes, poltica de
stocks, disponibilidad de mano de obra, etc., probablemente
mejoraramos el plan presentado. En resumen, las aproximaciones
intuitivas a la planificacin agregada se usan muy a menudo. Tienen la
ventaja que son sencillas de utilizar, pero entre sus desventajas, est
su calidad variable
227
Aproximacin grfica
El grfico ms popular es el de la demanda acumulada sobre un
perodo de tiempo determinado. Entonces, el plan agregado se dibuja
como una lnea de produccin acumulada. El objetivo usual es
conseguir que la lnea de produccin acumulada sea poco ms o
menos una recta (lo que implica produccin constante) y tan cercana
como sea posible a la lnea de demanda acumulada
228
Aproximacin grfica
La diferencia entrelas dos lneas indica el nivel de desajuste entre
produccin y demanda:
Si en cualquier punto la lnea de demanda acumulada est por
debajo de la de produccin, ah ha existido exceso de produccin
sobre la demanda y ste ha pasado a ser stock. Si la lnea de
demanda acumulada esta por debajo de la de produccin acumulada,
ha habido insuficiente produccin y alguna demanda no se ha
satisfecho.
229
Aproximacin grfica
Las aproximaciones grficas tienen la ventaja de que son fciles de
usar y de entender Sus limitaciones, sin embargo, son que no se
garantiza obtener soluciones ptimas, de hecho a menudo se obtienen
soluciones bastante pobres, y adems el proceso de planificacin

puede llevar mucho tiempo Efectivamente, el mtodo an descansa
en las habilidades del planificador
230
Aproximacin grfica
Ejemplo La previsin de demanda mensual para una familia de
productos se indica a continuacin.
Mes Demanda 1 2 3 4 5 6 7 60 8 9
280 320 260 160 120 100
100 130
231
Aproximacin grfica
Al final de cada mes se evala la situacin, fijando un coste de 10
um. a cada unidad en stock Cualquier dficit en la demanda de un
mes, se satisface con la produccin de los meses posteriores, pero se
fija un coste de 100 um. por perdida de beneficio, imagen y ventas
futuras, a cualquier unidad no servida en el mescorrespondiente
Cada vez que se cambia la tasa de produccin mensual, cuesta
10.000 um La capacidad proyectada para los productos es de 400
unidades mensuales, pero la utilizacin mxima esta alrededor del
75% La compaa quiere gastar como mximo 1.900 um. al mes en
las actividades de produccin Determinar un plan agregado para
familia de productos
232
Aproximacin grfica
Solucin
La capacidad proyectada es de 400 unidades al mes, pero la
utilizacin es de alrededor del 75%, en consecuencia podemos
suponer una produccin mxima de 400 * 0,75 = 300 unidades al mes
La compaa deseara un ritmo de produccin estable, ya que las
variaciones son muy caras. Un primer paso es proponer una

produccin mensual constante igual a la demanda media mensual de
170 unidades Las curvas de demanda y de produccin acumulada
se muestran en el grfico siguiente
233
Aproximacin grfica
1800 1600
N Unid. (acumuladas)
1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 Mes
Plan agregado de produccin inicial
234
Demanda
Dficit
Produccin
6
7
8
9
Aproximacin grfica
Desgraciadamente, la demanda acumulada es siempre superior a la
produccin acumulada, producindose dficit de produccin
continuamente Calculemos el coste total de estos dficits
Mes Demanda Dda. acum. Produccin Prod. acum. Dficit mes1 280
280 170 170 110 2 320 600 170 340 260 3 260 860 170 510 350 4 160
5 120 6 100 7 60 8 100 9 130
1020 1140 1240 1300 1400 1530 170 680 340 170 850 290 170 170
170 170
1020 1190 1360 1530 220 110 40 0
235
Aproximacin grfica
El dficit en el mes indica el exceso de demanda acumulada sobre la
produccin acumulada. El coste total de este plan se obtiene sumando
todos los dficits y multiplicando esta suma por 100 um 1720 * 100 =
172.000 um Esta cantidad est muy por encima del objetivo que se
ha marcado la empresa de gastar menos de 1.900 um. al mes en
coste de produccin, lo que significara un coste total de 17.100 um.
en los nueve meses
236
Aproximacin grfica
Aunque cambiar el ritmo de produccin tiene un alto coste, valdr la
pena intentar reducir los dficits encontrados en el plan anterior
Analizando la demanda mensual, se observa que esta es ms elevada
en los tres primeros meses, y consecuentemente podemos
plantearnos el hacer funcionar el proceso a su mxima capacidad de
300 unidades al mes en dichos meses, y por lo tanto la demanda a
satisfacer en los seis meses restantes ser de (1530 3 * 300) = 630
unidades, lo que significar una produccin media durante esos seis
meses de 105 un./mes
237
Aproximacin grfica
La tabla siguiente nos muestra las consecuencias del plan
Mes Demanda Dda.acum. Produccin Prod. acum. St. final mes Dficit
mes 1 280 280 300 300 20 0 2 320 600 300 600 0 0 3 260 860 300
900 40 0 4 160 5 120 6 100 7 60 8 100 9 130
1020 1140 1240 1300 1400 1530 105 105 105 105 105 105
1005 1110 1215 1320 1425 1530 0 15 0 30 0 25 20 0 25 0 0 0
238
Aproximacin grfica
Un plan como el enunciado presenta unas lneas de demanda y
produccin acumulada como las que se muestran en la figura. En ella
se ve una aproximacin muy cercana entre ambas lneas y
consecuentemente se pueden esperar sustanciales reducciones de
costes con dicho plan
1800 1600 1400
1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 Mes 6 7 8 9
Demanda Produccin
239
Aproximacin grfica
Si la produccin acumulada es superior a la demanda acumulada, se
indica un stock al final del mes. A la inversa, si la produccin
acumulada es inferior a la demanda acumulada, se indica un dficit en
el mes El coste de este plan es: Coste del stock: 105 * 10 = 1050 um.
Coste de dficit: 70 * 100 = 7000 um. Coste cambio producc.:1 *
10.000 = 10.000 um Coste total: 18.050 um (por encima de 2000 um.
al mes, cantidad que an est por encima del objetivo de 1900
um./mes)
240
Aproximacin grfica
Los dficits an cuestan demasiado dinero, por lo que vamos a
intentar reducirlos manteniendo la produccin a una tasa de
300un./mes durante otro mes, es decir ahora el plan de produccin
ser producir 300 un. en cada uno de los cuatro primeros meses, y en
los cinco restantes (1530 4 * 300)/5 = 66 un. Las consecuencias de
este plan se indican en la tabla de la siguiente transparencia.
241
Aproximacin grfica
Mes Demanda Dda. acum. Produccin Prod. acum. St. final mes
Dficit mes 1 280 280 300 300 20 0 2 320 600 300 600 0 0 3 260 860
300 900 40 0 4 160 5 120 6 100 7 60 8 100 9 130
1020 1140 1240 1300 1400 1530 300 66 66 66 66 66
1200 1266 1332 1398 1464 1530 180 0 126 0 92 0 98 0 64 0 0 0
Con este plan no hay dficits, y los coste son: Coste de stock: 620 * 10
= 6.200 um. Coste cambio producc.: 1 * 10.000 = 10.000 um. Coste
total: 16.200 um. ( es decir 1.800 um./mes, lo que est dentro del
objetivo de la empresa
242
Aproximacin grfica
podemos elegir este plan como el plan agregado final para la
compaa. La representacin grfica del plan se muestra en la figura
1800 1600 1400
1200 1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 Mes 6 7 8 9
Demanda Produccin
243
El Plan de Produccin o Plan Agregado: Ejemplo Plan Constante
Una empresa le ha confiado la Planificacin de la Produccin para
los prximos 12 perodos (horizonte de planificacin de la empresa)
El ritmo de produccin es de una unidad cada 12 minutos Las
existencias en estemomento son de 200 unidades de producto y la
poltica de stocks aconseja planificar unas existencias al final del

horizonte de planificacin del 10% de la demanda del ltimo mes
244
La empresa trabaja a un solo turno, con una jornada laboral de 8
horas diarias. La empresa le ha informado cuantos son los das
laborables y la demanda prevista para cada mes:
Perodo Das Laborables Demanda Prevista 1 21 630 2 19 720 3 20
810 4 21 900 5 18 990 6 22 1080 7 20 1170 8 13 1080 9 22 990 10 18
900 11 20 810 12 18 720
El coste de produccin es de 50 /unidad y el de almacenamiento es
de 2 / unidad y perodo
245
La empresa quiere evaluar un Plan de Produccin que contemple
una actividad diaria constante a lo largo de todo el horizonte de
planificacin y desea saber:
1. 2. 3. 4. 5. El volumen diario de produccin requerido Las cantidades
previstas a producir por perodo Perodo en el que tendremos el
mximo stock y cual ser su volumen Nivel mximo de rupturas de
stock (si hay) Coste global del Plan (si es necesario hacer horas
extras, el coste de una unidad producida en horas extras es un 10%
superior, si hay roturas de stock, el coste es cinco veces el coste de
almacenamiento por unidad y perodo
246
1. Primero calculamos la Demanda Total y definimos lapoltica de
stocks:
Demanda Total = 630 + + 720 = 10.800 u Poltica de stocks:

Stock inicial: 200 unidades Stock final: 720 x 10% = 72 unidades
La produccin total a hacer en los 12 meses ser: Produccin =

Demanda + Stock Final Stock Inicial Produccin = 10.800 + 72 200
= 10.672 unidades
247
Si queremos una actividad diaria estable hemos de saber los das
laborables totales del ao: Das de Trabajo = 21 + 19 + + 18 = 232
das La produccin diaria deber ser: Produccin diaria = 10.672
Unidades / 232 das = 46 unidades/da
248
El Plan de Produccin o Plan Agregado: Ejemplo Plan Constante:
Solucin
Perodo
Stock Ini Producc. Demand. St. Final
1
200 966 630 536
2
536 874 720 690
3
690 920 810 800
4
800 966 900 866
5
866 828 990 704
6
704 1012 1080 636
7
636 920 1170 386
8
386 598 1080 -96
9
-96 1012 990 -74
10
-74 828 900 -146
11
-146 920 810 -36
12
-36 828 720 72
Stock Final= Stock Inicial + Produccin - Demanda 200 + 966 630 =
536
La Tabla anterior resume los movimientos del stock, en funcin de las
demandas y producciones mensuales, con esta informacin podemos
saber: 1. Las cantidades a producir por perodo las obtenemos
multiplicando la produccin diaria por el nmero de das laborables del
mes 2. El perodo con un stock final ms alto es el 4, con 866
unidades 3. El nivel mximo deroturas de stock es de 146 unidades, a
final del mes 10
249
Solucin
5. Para calcular el coste, hemos de calcular las unidades que
producimos en la jornada normal y las que producimos en horas extras
1. 2. 3. 4. El tiempo de ciclo es de 12 minutos La produccin diaria es
de 46 unidades El tiempo de produccin necesario ser 46 x 12 = 552
minutos = 8 horas y 72 minutos, por lo tanto son necesarias horas
extras La produccin en horas normales ser 480/12=40 unidades y
las seis restantes se harn en horas extras
250

Solucin
Perodo
Stock Ini. P.H. Norm. P.H. Extras
1
200 840 126
2
536 760 114 44. 270 690 613 1. 226 0 45. 496
3
690 800 120 46. 600 800 745 1. 490 0 48. 090
4
800 840 126 48. 930 866 833 1. 666 0 50. 596
5
866 720 108 41. 940 704 785 1. 570 0 43. 510
6
704 880 132 51. 260 636 670 1. 340 0 52. 600
7
636 800 120 46. 600 386 511 1. 022 0 47. 622
8
386 520 78 30. 290 -96 193 386 960 31. 636
9
-96 880 132 51. 260 -74 0 0 740 52. 000
10
-74 720 108 41. 940 0 0 1. 460 43. 400
11
800 120 46. 600 0 0 360 46. 960
12
720 108 41. 940 72 36 72 0 42. 012

251
-146 -36
Coste de 48. Produccin 930 Stock Fin. Stoc Med. Coste Almacen.
Coste de Rotura 536 368 736 0
-146 -36
Coste Total 49. 666
Solucin
El coste de almacenamiento en el perodo 8 lo calculamos
aproximadamente, obteniendo el stock medio = (386 + 0) / 2 = 193 y
multiplicndolo por el coste unitario por perodo Los costes de rotura
los calculamos con el nivel de final de mes (o si queremos con el nivel
de rotura medio), porque al ser un Plan Agregado, solo nos es
necesario un coste aproximado Para hacer estos clculos
exactamente deberamos calcular el Coste de almacenamiento y de
rotura diario y hacer el seguimiento da a da de los stocks y roturas
El Coste total del Plan ser de 553.188 Euros aprox.
252
El Plan de Produccin o Plan Agregado: Mtodo de Bowman
Es un mtodo basado en el algoritmo del transporte, de la
Programacin Lineal Contnua, para planificar la produccin a coste
mnimo Tiene cuatro etapas:
1. 2. 3. 4. Transformar el Plan de Ventas en necesidades de
Produccin , teniendo en cuenta la poltica de stocks Determinar de
que manera se produce la Produccin Terica Sintetizar el Plan de
una manera simple y presentable Determinar el Coste, partiendo de la
sntesis anterior
253
Ejemplo Plan Agregado Bowman
Despus de la reunin realizada el pasado viernes entre la direccin
comercial i la direccin de operaciones, el Sr. Prez, Director de

Operaciones de Piensos D., ha de elaborar el Plan Agregado de
produccin para los prximos 12 meses para la lnia de producto
piensos para el ganado ovino La previsin de la demanda de los
prximos 12 meses,expresada en miles de kilos, es la siguiente:
Mes Demanda
En Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
19
18
30
28
33
20
17
14
21
29
31
17
254
El stock inicial previsto de Enero es de 5.000 kg. La empresa ha
iniciado un plan de reduccin de inventarios y desea que a final de
ejercicio el stock sea solo de 3.000 kg. En este stock se considera
incluido el stock de seguridad del mes. As mismo, la empresa tiene
establecida la siguiente poltica de stocks de seguridad (Ss): Si la
demanda mensual < 20.000 Kg., Ss = 1.000 Kg. Si la demanda >=

20.000Kg i = 30.000 Kg., Ss =3.000 Kg.
255
La capacidad mensual de produccin en horas de trabajo normales
en la lnea que produce estos piensos es de 20.000 Kg., pudiendo
aumentar esta capacidad en 5.000 Kg. haciendo horas extras. Si es
necesario se puede subcontratar produccin externa hasta 150.000
Kg. al mes. La empresa hace vacaciones los meses de Julio y Agosto,
disminuyendo la capacidad de produccin a la mitad
256
El coste de producir un Kg. en horas normales es de 3 Euros, en
horas extras es de 3,5 Euros y si se subcontrata de 3,7 Euros. El coste
de almacenamiento por Kg. y mes es de 0,1 Euros Queremos saber:
El Plan Agregado de Produccin para los prximos doce meses El
coste de este Plan
257
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solucin
St. F PlanVen Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
Septiemb. Octubre Noviemb. Diciemb. 19 18 30 28 33 20 17 14 21 29
31 17 1 St. -4 0 2 -1 1 -1 -1 0 2 PT=PV + E 15 18 32 27 34 19 16
14
5
113232112233
1
010
22
29 32 17
258
Ejemplo Plan Agregado Bowman: Solucin

Capacidad I C. Restante I Mes PT Coste I Produccin I Capacidad II
C. Restante II Coste II Produccin II Capacidad III C. Restante III
Coste III Produccin III
20 20
Enero 15
5 5 3,5
3,7
3
15
0
0
259
E
E 15 F 18 M 32 A 27 M 34 Ju 19 Jl 16 A 14 S 22 O 29 N 32 D 17
F
M
20 5
Ab
My
Ju
Jl
Ag
S
O
N
D
20 5 20 5 20 5 3 3,5 3,7 15 5 0 5 5 20 5 3,1 3,6 3,8 3 3,5

3,7 0 0 18 0 0 5 5 2 5 3,2 3,7 3,1 3,6 5 0 2 0 5 5 3,7 3,8 0 2 3
20 5 20 5
20 5 10 2,5 10 2,5 20 5 20 5 20 5 20 5
20 5 3 3,5 3,7 20 5 0 20 5 3 3,5 3,7 20 5 0 20 5 3 3,5 3,7 20 5 9
20 5 3 3,5 3,7 19 0 0 1 5 10 2,5 3,1 3,6 3 3,5 3,7 1 2,5 10 2,5 0 2,5
10 2,5 3 3,5 3,7 3,7 1,5 10 2,5 0 1 20 5 3 3,5 3,7 3,8 0 20 2 0 3 20
5 3,6 3 3,5 3,7 3 20 5 1 20 5 3 3,5 3,7 20 5 7 20 5 3 2603,5 3,7
17 0 0
3,8
0
Tabla Resumen y Clculo del Coste
E
Stock Inicial
P H. Normals P H. Extras P H Subcon Prod. Total Demanda Stock
Final Stock Med.
F
6 20 2
M Ab My Ju
10 20 5 5 20 5 2 20 5 9 3 20 4
Jl
7 10 2,5
Ag
2,5 10 2,5
S
1 20 5
O
5 20 5 1
N
2 20 5 7 32 31 3 2,5
D
3 170
5 20 0
217 x 3 41 x 3,5 17 x 3,7
20 19 6 5,5
22 18 10 8
25 30 5 7,5
25 28 2 3,5
34 33 3 2,5
24 20 7 5
12,5 17 2,5 4,75
12,5 14 1 1,75
25 21 5 3
26 29 2 3,5
17 17 3 3
50,5x0,1 862.450 261
Ejemplo 2 Plan Agregado Bowman
Instrumentos San Ambrosio, SA, empresa productora de material
mdico, elabora aparatos para medir la tensin arterial y desea
elaborar un Plan Agregado para esta lnea de producto. El plan es
anual, pero el detalle mensual solo se realiza en los tres primeros
meses. El resto del ao se agrupa por trimestres, tanto para el Plan de
Ventas como para el de Produccin. La tabla siguiente da las
previsiones de venta y capacidades de produccin del prximo ao.
262
Perodo Demanda Capacidad Capacidad Horas Normales Horas
Extras 2.500 2.500 2.000 8.000 7.000 500 500 500 1.200 1.500
Capacidad Subcontrat. 1.000 1.000 1.000 3.000 3.000
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
4.000 4.000 4.000 7.000 9.000
12.000
8.000
1.000
1.000
263
El Coste de producir una unidad de toma de tensin arterial es de 36
Euros si se produce en horas normales, 48 Euros si es en horas extras
y 51 Euros si se subcontrata la produccin El coste de almacenar
una unidad durante un mes es de 0,5 Euros

264
El stock previsto a principio del perode de planificacin es de2.500
unidades y para cada mes se desea tener un stock mnimo igual al
20% de la demanda prevista para el mes siguiente. A final del ejercicio
se quiere tener un stock de 800 unidades Se desea conocer:
El Plan Agregado de Produccin de los prximos doce meses El
coste de este Plan
265
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solucin
St. F
Plan Ven Mes 1 Mes 2 Mes 3 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
4.000 4.000 2.500 800 800 467 600 800 800 1 St. --1.700 0 -333 133
200 2 PT=PV + E 2.300 4.000 3.667 7.133 9.200
4.000
7.000 9.000 12.000
-0 12.000
Al calcular los costes a nivel trimestral, no sabemos como se reparte la
demanda ni la capacidad productiva en el trimestre. Por ello debemos
hacer una hiptesis sobre el precio de coste de lo producido. Si lo que
producimos puede costar 36 , 36,5 o 37 dependiendo de si se ha
fabricado el mismo mes, el mes anterior o dos meses antes de su
venta, cogeremos el coste medio, 36,5, como coste de produccin en
el trimestre.
266
Ejemplo 2 Plan Agregado: Solucin
M1
2500 500 1000 2500 500 1000 M1 2300 36 2300 200 500 1000 M2
4000 36,5 48,5 200 500 1000 M3 3667 52 51,5 2500 500 1000 36 48
51 300 700 51,5 167 1000 T2 7133 53 533 52,5 2000 500 1000 36 48
51 2000 500 1000 8000 1200 3000 36,5 48,5 7133 1000 T3 9200 54,5
533 54 533 55,5 867 1200 3000 7000 1500 3000 38 867 1000 T4
12000 56 1200 3000 51,5 1200 54,5 50 53 36,5 48,5 7000 1333 167
3000 8000 1000 1000 50 167 53 36,5 48,5 51,5 633 8000 1000
1000267 51,5 51,5 2500 500 48 51
M2
2500 500 1000
M3
T2
T3
T4
2000 500 1000 8000 1200 3000 7000 1500 3000 8000 1000 1000
Tabla Resumen y Clculo del Coste
M1
Stock Inicial
P H. Normales P H. Extras P H. Subcon Prod. Total Demanda Stock
Final Stock Mig
M2
1500 2500 500 467
M3
967 2000 500 1000 3500 4000 467 717
T2
467 8000 1200
T3
2667 7000 1500 633
T4
2800 8000 1000 1000 10000 12000 800 1800 22252 x 0,5 30000 x
36 5200 x 48 3100 x 51
2500 2500 500

3000 4000 1500 2000
3467 4000 967 1233,5
9200 7000 2667 1567
9133 9000 2800 2733,5
1.498.826 268 Los cuento triple porque son trimestres
Clculo de costes 2
Los clculos de costes hechos son aproximados, por el hecho de no
saber qu pasa dentro de los trimestres y haber utilizado
aproximaciones. Si hacemos el clculo de costes a partir de la tabla de
Bowman, obtenemos un coste total de 1.508.400,5 Este grado de
precisin es correcto cuando se trata de un Plan Agregado, dado que
el plan an no es definitivo, nos falta por hacer el Plan Maestro de
Produccin (MPS)
269
El Plan Maestro de Produccin (MPS)
El primer perodo del Plan agregado se pasa a modelos, tipos,
opciones, hasta el ltimo nivel de desagregacin y se hace a nivel
semanal, describiendo que producir exactamente y en que momento.
A esto se le denomina Plan o Programa Maestro de Produccin (MPS
Master Production Schedule) El plan maestro de
produccindesagrega el plan agregado de produccin para dar un
programa detallado de la produccin de cada producto para cada
periodo de tiempo (normalmente por semanas).
270
Ejemplo de Plan Maestro de Produccin (MPS) (1)
Un fabricante de bicicletas produce dos modelos, el de seoras, y el
de caballeros. El plan agregado de produccin fija producir 8000
bicicletas el prximo mes, y 6400 el siguiente. Los stocks actuales son
de 500 bicicleta de hombre y 300 de seora, y la fbrica tiene una
capacidad efectiva de 2200 bicis por semana. Las bicicletas de
hombre representan normalmente el 60% de las ventas de la

compaa, y las ordenes de clientes para entregar que se tienen
actualmente son las siguientes:
271
Pedidos de clientes
Semana
1
2
3
4
5
6
Mujeres 2000 800 400 100 Hombres 1400 1200 1000 700
300
Determinar un plan maestro para las prximas ocho semanas
272
Ejemplo de Plan Maestro de Produccin (MPS)
Pedidos de clientes versus Plan agregado versus Capacidad
5 6 1400 1200 1000 2000 800 3400 2000 1400 700
300 Semana Hombres Mujeres TOTAL Total Acu. Plan Agre. Acu.
Capacid. acum.. 1 2 3 400 4 100 800
3400 5400 6800 7600 2000 4000 6000 8000 2200 4400 6600 8800
273
el problema son las inesperadamente altas ventas de las bicicletas
de seora en las dos primeras semanas.Como tenemos 300 en stock,
deberemos fabricar 1700 para satisfacer las ordenes de la primera
semana. Esto deja slo suficiente capacidad para producir 500 bicis
de hombre, lo que junto a los stocks actuales de 500 bicis, an
significa un dficit de 400 bicis de hombre para satisfacer la demanda
de la primera semana. Estas 400 unidades se satisfarn con la
produccin de semanas posteriores (back orders).
274
Semana Hombres Previsin Pedidos Stock. Inic. Produccin 1200
1400 500 500 -400 1 2
Mujeres Previsin Pedidos Stock Inic. Produccin 800 2000 300 1700
0
Tot. Producc. Plan Agreg. Plan Agreg. Corregido Capacidad
2200 2000 2200 2200
275
En la segunda semana las 400 bicis de hombre pendientes de la
semana anterior se pueden fabricar junto a las 1200 provenientes de
las ordenes de esta semana. Ello supone una capacidad sobrante de
600 unidades que se usarn para fabricar bicis de seora que tienen
una demanda para esta semana de 800 unid., lo que significar que
habr un dficit de 200 bicis de seora que debern ser fabricada en
semanas posteriores
276

1400 500 500 1200 1200 -400 1600 0 1 2 3
800 800 0 600 -200
Tot. Producc. Plan Agreg. PlanAgreg. Corregido Capacidad
2200 2000 2200 2200
2200 2000 2200 2200
277
El plan de produccin agregado plantea una produccin de 8000
bicis en el primer mes. 4400 se fabricarn en las dos primeras
semanas, consecuentemente debern fabricarse 1800 en cada una de
las dos semanas siguientes. En la semana 3 se pueden fabricar las
200 bicis pendientes de la semana 2 junto a las 1400 (hombres ms
seoras) ordenadas para la semana y 200 bicis ms para stock (120
de hombre y 80 de seora). En la semana 4 dividiremos las 1800
bicis a producir en un 60% para hombres y un 40% para seoras es
decir, 1080 de caballero y 720 de seora
278
1400 500 500 1200 1200 -400 1600 1200 1000 0 1120 1200 700 120
1080 1 2 3 4
800 800 0 600 800 400 -200 680 800 100 80 720
2200 2000 2200 2200
2200 2000 2200 2200
1800 2000 1800 2200

1800 2000 1800 2200
279
En las semanas del segundo mes, de la 5 a la 8, la produccin
prevista de 6400 unidades la repartiremos de igual forma entre las 4
semanas, es decir 6400/4 = 1600 unidades por semana. Las 1600
bicis semanales se distribuirn en 960 de caballero y 640 de
seora,para estas semanas slo tenemos rdenes para 300 bicis de
caballero, la produccin restante ir a stock. El crecimiento del stock
en las ltimas semanas muestra que la produccin an no ha sido
asignada a los clientes y se refleja en el nivel de stocks si no se
recibieran ms ordenes de clientes. En la prctica, se irn recibiendo
pedidos de los clientes para esas semanas y los stocks se reducirn
en las cantidades vendidas.
280
1400 500 500 1200 1200 -400 1600 1200 1000 0 1120 1200 700 120
1080 960 300 500 960 960 0 1160 960 960 0 2120 960 960 0 3080
960 1 2 3 4 5 6 7 8
800 800 0 600 800 400 -200 680 800 100 80 720 640 0 700 640 640 0
1340 640 640 0 1980 640 640 0 2620 640
2200 2000 2200 2200
2200 2000 2200 2200
1800 2000 1800 2200
1800 2000 1800 2200

1600 1600 1600 2200
1600 1600 1600 2200
1600 1600 1600 2200
1600 1600 1600 2200
281
El plan maestro obtenido es, obviamente, slo uno de los muchos
posibles. Tiene la ventaja de satisfacer la demanda agregada y
mantener la produccin semanal en un nivel estable, pero
posiblemente se podran hacer mejoras al mismo actuando de manera
iterativa.
282
Requisitos de unSistema de Planificacin de la Produccin (1)
Un sistema de Planificacin de Produccin, para merecer tal
denominacin, ha de ser capaz de responder a una serie de preguntas
al mximo nivel de detalle
283
Requisitos de un Sistema de Planificacin de la Produccin (2)
1. 2. 3. Qu, cuanto y cuando hemos de producir (MPS) Qu se
necesita para producir lo que dice el MPS (Primeras materias,
semielaborados, ...). La estructura de producto o BOM responde a
esta pregunta Qu tenemos en stock (Producto Acabado,
Semielaborados y Primeras Materias) Para esto se utiliza el control de
Inventarios o IA (Inventory Accounting) Qu tengo que producir y
comprar, en que cantidad y en que momento. A esto responde el MRP
4.
284
Estructura de la Planificacin
MPS
BOM
MRP
IA
Ordenes de Produccin Planificadas
Ordenes de Compra Planificadas
285
La Lista de Materiales (BOM)
Segn la APICS (American Production and Inventory Control Society)
es la manera como los diferentes componentes del producto pasan a
incorporarse al mismo a lo largo del proceso de produccin Indica la
cantidad necesaria de cada componente a incorporar en cada
operacin de produccin Muchas veces se representa en forma de
rbol en el que cada ramificacin representa una operacin de
produccin
BOM en forma de rbol
Nivel 0 Nivel 1 B(1) I(4)
32
A
1
Lead Time
(en semanas)
(Unidades)
C(1) J(2)
2
1
N2
D(2)
5
3
E(1)
1
F(1)7
2
K(2) Nivel 3 L(1)
G(2) H(1)
2
3
Explosin de Materiales
Si el MPS dice que he de producir 1000 unidades de A para la
prxima semana, el BOM nos dice que necesitamos:
1000 Unidades de B
4000 Unidades de I 2000 Unidades de J
4000 Unidades de K 2000 Unidades de L
1000 Unidades de C
2000 Unidades de D 1000 Unidades de E
2000 Unidades de G 1000 Unidades de H
1000 Unidades de F
Tipos de Materiales segn la Estructura
Los elementos que no tienen hijos se denominan Referencias de
Compra (se compran a un proveedor externo). En el ejemplo, serian
D, F, G, H, I, K, L Los elementos que como hijos solo tienen a
Referencias de Compra se denominan Subconjuntos. En el ejemplo E,
J Los elementos restantes se denominan Conjuntos. En el ejemplo A,
B, C Los productos de Nivel 0 son los Productos Acabados
Secuencia de Produccin
2K 1L Centro de Trabajo 1 J 4I Centro de Trabajo 5 1H 2G Centro de
Trabajo 3 E 2D 1F 1 Centro de Trabajol 4 A 2 Centro de Trabajo 2 B
C
Horizonte de planificacin
Semanas 0 -1 -2 -3 -4 B J L D H G A C E F
-5
-6 -7 -8 -9 -10 -11
I
K
Utilidad de los Stocks de MP y SE
El horizonte de planificacin del producto A muestra que no se puede
servir el producto antes de 10 semanas. Para poderlo hacer
deberamos reducir los Lead Times, consiguiendo bajar los tiempos de
proceso y que tambin lo hagan los proveedores La segunda opcin
para reducir elHorizonte de Planificacin consiste en tener stocks. Si
tenemos stocks suficientes de referencias de compra (I, K, L, D, G, H,
F) el H.P. baja a 5 Semanas. Si tenemos stocks de semielaborados
podra bajar hasta a 1 semana y si tenemos stock de Producto
Acabado, el H.P. seria cero. Hemos de tener en cuenta que a ms
stock y de ms productos diferentes, ms coste
Comunalidad
La comunalidad de un componente X es el cociente: Las empresas
intentan tener una comunalidad cuanto ms alta mejor. Ventajas:
1. 2. 3. 4. Menor complejidad en las compras, planificacin, etc. al
gestionar menos referencias Ms poder de negociacin con los
proveedores al incrementar el volumen de compra por referencia
Procesos de produccin ms simples, con menos cambios y tiempos
de preparacin de la produccin Reduccin de los stocks de seguridad
Tema V: La Planificacin de las Necesidades de Materiales
MRP dentro del Sistema de Planificacin
MPS
BOM
MRP
IA
Ordenes de Produccin Planificadas
Ordenes de Compra Planificadas
Establece que se tiene que producir, que se ha de comprar, en que
cantidad y en que momento
Orgenes del MRP
A finales de los 60, IBM lanza en EUA un Software que contemplaba
conceptos organizativos como el MPS, el BOM y los Lead Times Por
primera vez se podan generar listados de lo que deban comprar y
producir las empresas y en que momento Hasta entonces se usaban
los mismossistemas de gestin de stocks (P y Q) para los productos
con demanda independiente (en los que funcionan muy bien y son
muy tiles) y para los productos con demanda dependiente (en los que
generan inventarios excesivamente altos y paradjicamente muchas
roturas de stocks)
Sistemas MRP de Bucle Cerrado

Al aumentar la potencia de los ordenadores en los aos 70, los
sistemas comienzan a permitir el lanzamiento de ordenes de
produccin y de compra, adems de generar los listados Cuando la
orden se haba acabado de producir, o se haba recibido la orden de
compra, se informaba al sistema para que pudiera actualizar todos los
registros de stocks (incremento de los productos y reduccin de sus
componentes)
Sistemas MRP II
A mediados de los aos 80, aparece el MRP II (Manufacturing
Resources Planning) Adems de los materiales incluye todos los
dems recursos productivos: personas, mquinas, ventas, etc
Engloba todas las reas de la empresa de manera que todo el mundo
trabaje sobre la misma Base de Datos La diferencia fundamental es
la introduccin del anlisis de capacidad (Si se tienen los recursos
necesarios para hacer aquello que se quiere hacer)
Mover pedido a otra semana, por ejemplo BOM
MPS MRP IA
O.P. Planificadas
O.C. Planificadas
Plan de Capacidad Fino NO Capa cidad ?
Informar al MRP de la finalizacin de las ordenes para actualizar el
sistema
SI
Lanzamiento O. Produccin
Lanzamiento O. Compra
Ejecucin yControl OP y OC
Sistemas ERP
En los 90 los sistemas MRPII evolucionan a sistemas ERP
(Enterprise Resources Planning) El software comercial (SAP, Oracle,
JD Edwards, Manugistics, Baan, I2 y otros) desplaza definitivamente el
desarrollo propio de aplicaciones Los sistemas ERP a pesar de tener
un alto coste y un largo tiempo de implementacin, reducen los stocks
y las necesidades de personal de planificacin Por otro lado, estos
sistemas mejoran la Calidad de Servicio al dar mas garanta en las
fechas de entrega prometida a los clientes
Conceptos MRP
Necesidades brutas: Total de produccin necesaria para el perodo. Para
los artculos de demanda independiente se obtiene a partir del MPS, para los
componentes a partir de los lanzamientos de ordenes de produccin de los
artculos de nivel superior (padres) Recepciones programadas: Material
que ya ha sido pedido (por O.F. o por O.C.) y que se espera que llegue en
perodo
Conceptos MRP (2)

Stock disponible: Cantidad que se espera tener en inventario a final
de perodo y que podemos hacer servir para satisfacer demanda del
siguiente perodo. En caso de tener stocks de seguridad o cantidades
ya reservadas, estas no formen parte del stock disponible EDt=EDt-1 +
RPt+ROPt - NBt (-ESt -Rt) Necesidades netas: Se obtienen restando a las
necesidades brutas las recepciones programadas en el perodo y el stock
disponible del perodo anterior. Es la cantidad neta que es
necesariosuministrar para satisfacer las necesidades de los artculos de
nivel superior NNt = NBt - RPt - EDt-1
Conceptos MRP (3)

Recepcin de ordenes planificadas: Indica el tamao de la orden
planificada y el momento en que es necesaria. Aparece a la vez que la
Necesidad neta, pero su tamao es modificado per la poltica de
lotificacin (siempre ser ms grande o igual que la necesidad neta)
Lanzamiento de ordenes planificadas: Indica en que momento se ha
de lanzar (iniciar) la produccin de la orden planificada para tenerla
realizada cuando la necesitemos. Son las mismas cantidades que las
ROP, pero avanzadas en el tiempo por efecto del Lead Time
Polticas de Lotificacin
Lote 1: En este caso, OP = NN Lote mnimo (Lm): En este caso,
como mnimo hemos de producir (o comprar) una determinada
cantidad, por lo tanto:
Si NN = Lm OP = NN
Lote mltiple (LM): Debido al tamao predeterminado de algn

contenedor (caja). En este caso :
Si NN = LM OP = (E(NN/LM) + 1) x LM
Parte Entera
Lgica de clculo del MRP

El MRP planifica por niveles, comenzando por el nivel 0 El nivel de
un articulo, a efectos MRP, es el nivel ms bajo en el que aparece el
artculo en todas las estructuras que planificamos Para cada nivel,
seguimos un procedimiento:
Calculamos les NBt para todos los artculos del nivel y todos los
perodos t Para todos los perodos t:
Calculamos les NNt=NBt - RPt - EDt-1 (si NNt
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Cite este ensayo

APA
(2012, 06). Productividad. BuenasTareas.com. Recuperado 06, 2012, de

http://www.buenastareas.com/ensayos/Productividad/4675684.html
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Direccin de Produccin y Operaciones I

Tema I: Introduccin a la Direccin de Produccin y Operaciones

actuacin de la empresa Corporativa: Negocios en los que la

Desarrollo de Producto / Procesos

en el mbito de produccin que no contradigan la estrategia

Direccin de Produccin yOperaciones I

t capacidad proyectada 100 output real

tres artculos distintos: A: 1500 unidades; Tiempo ciclo = 0,01

(fabricacin, embotellado,) A los CT se les llama tambin

mantenimiento de una hora por da Etiquetado: 3 mquinas de

Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/da Etiquetar:

Subconjunto de Inputs t = Output Total Productividad

Cual es actualmente la productividad total y las productividades

Por lo tanto, los datos de que disponemos son:

Ejemplo 8: Solucin (1/2)

Ejemplo 8: Solucin (2/2)

Coches) Utilizando un sistema dereservas o citas previas (Ej. El Bulli)

y/o stocks grandes

ciclo de 1,2 minutos / pieza y se produce un 2% de piezas

Direcci de Produccin y Operaciones I

3. Tomar decisiones de proceso (como hacer)

LNEA DE PRODUCCIN CONTNUO Un nico artculo Demanda

construccin de edificios, autor escribiendo un libro, consultores de

sistemas contra stock, que hacen el producto conforme a los planes

Ocurre cuando las condiciones que rodean a un objeto impiden la

R: Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y

asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos,

Smbolo Smbolo Mtodo actual

elementos pueden ser:

Caminar en terreno plano a 4,8 Km/h Repartir 52 cartas en 4 piles

Tiempo Tipo y Tiempo de Ciclo

Ejemplo de Estudio de Tiempos 1

en el plato, poner en marcha el torno, acerca el carro, comienza a

Como al operario se le paga por trabajar el 100% del tiempo de

El suplemento de necesidades personales es del 7% y el de fatiga

5% por el esfuerzo fsico requerido.

24,61 25,51 18,88 120,00 Tipo Elem. MP MM MM MM

Ciclo condicionado por la mquina = CMP + TM ya lo hemos calculado

El coste es superior al que tenamos en el escenario de 4 mquinas,

se reduce la sensacin del empleado de sentirse observado, evitndose los

tiempo de manera aleatoria El analista simplemente pasa por los puestos

MTM (Medida de Tiempos y Mtodos) Work Factor

Se usan para determinar el tiempo de operaciones que se realizan de

Sistemas de Tiempos Predeterminados

Ejemplo de Tabla MTM (3)

Nmero Terico de Estaciones de Trabajo

Para cada elemento calculamos su peso:

de la Mano de Obra por Unidad?

avera en un horno son las siguientes:

Tabla de clculo del Punto ptimo

plazos de produccin son demasiado largos Tenemos poca

la demanda real, adems de las previsiones, y la situacin real de la

de Cumplimiento del Mix Global ICMT: ndice de Cumplimiento del Mix

El Plan de Produccin o Plan Agregado

El output final de la planificacin agregada es un plan de produccin

soluciones bastante pobres, y adems el proceso de planificacin

variaciones son muy caras. Un primer paso es proponer una

poltica de stocks aconseja planificar unas existencias al final del

Demanda Total = 630 + + 720 = 10.800 u Poltica de stocks:

La produccin total a hacer en los 12 meses ser: Produccin =

El Plan de Produccin o Plan Agregado: Ejemplo Plan Constante:

720 108 41. 940 72 36 72 0 42. 012

comercial i la direccin de operaciones, el Sr. Prez, Director de

demanda mensual < 20.000 Kg., Ss = 1.000 Kg. Si la demanda >=