INTRODUCCIN

El anlisis estratgico es bsico para determinar los factores de ms impacto del entorno y
la posicin de la marca con relacin a sus expectativas sobre las potenciales estrategias,
utilizndose para el desarrollo de este documento, herramientas administrativas probadas a
nivel mundial a lo largo de los aos, las cuales permiten en base a las conclusiones
obtenidas a partir de estos instrumentos, generar los elementos de las estrategias,
correlacionadas con el conocimiento del negocio en el entorno en que se desenvuelve.
En este anlisis se utilizan las siguientes herramientas de anlisis estratgico:

Anlisis FODA

ANLISIS ESTRATGICO
1. CONCEPTOS
La empresa debe identificar el mercado sobre el que desea competir, y definir una estrategia
(hacia donde quiero ir y quiero ser) para estar presente en el ramo de actividad. Cmo esta
constituido el sector? Cmo son los clientes y dems actores externos.) Este anlisis puede
dar lugar a supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como la consideracin
de escenarios alternativos.
El anlisis interno, parte de una evaluacin del desempeo de la organizacin, pero que
adems debe incluir cierta evaluacin del potencial (qu capacidad de crecimiento tengo?),
habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organizacin.
La satisfaccin del cliente es la consideracin ms importante en la composicin del
premio. Ello implica un amplio anlisis del cliente. En el competitivo mercado de la
actualidad, el xito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del
cliente.
El anlisis estratgico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolucin de
las factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, del entorno y de los
recursos y capacidades de la organizacin. Este anlisis sirve para que la organizacin
conozca en cada momento su posicin ante su reto estratgico. Este anlisis debe partir de
la esencia de la propia empresa, plasmada en su misin y su visin sobre su posicin en el
mercado:
La Misin es la finalidad ltima por la lucha y existe la organizacin, la empresa. Debe
recoger el conjunto de valores de la organizacin y su conciencia de responsabilidad social
(posicin tica sobre cuestiones de seguridad, ecologa, calidad...). La misin debe ser
reconocida y compartida por todos los miembros de la organizacin para alcanzar un alto
grado de armona en la accin conjunta.

La Visin representa la proyeccin en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo

que quiere ser y hacer la organizacin. Hace referencia a la posicin que querra alcanzar la
empresa en el futuro lejano y supone un desafo para ella. Consiste en definir hoy el
proyecto empresarial que se ir concretando en el tiempo.
Ambos conceptos estn fuertemente relacionados, el empresario -emprendedor o alta
direccin- tiene una visin de un proyecto empresarial que transmite a sus colaboradores y
que posteriormente se concreta en la misin de la organizacin. Esta misin se mantiene
estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto estratgico al que tiene que enfrentarse la
empresa obliga a cuestionarse su viabilidad. As la direccin tiene que generar una nueva
visin para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misin de la empresa para los
prximos aos.
2.

IMPORTANCIA DE ANLISIS ESTRATGICA

es un proceso que parte del anlisis de la empresa y su entorno, para identificar sus puntos
fuertes y dbiles con respecto a un entorno competitivo, en la bsqueda de una estrategia
que permita construir o mantener una ventaja competitiva. Si bien es cierto la planificacin
estratgica permite ver ms all de dnde estamos parados hoy, puesto que nos permite
evaluar cmo nos veremos en futuro y cules sern los medios que desarrollaremos para
alcanzar esos objetivos propuestos. Igualmente evaluar los elementos como Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, permite aplicar los planes necesarios para las
distintas situaciones internas y externas que pueden afectar la marcha de la organizacin y
evaluando econmicamente lo que resulta ms rentable o no, permitiendo entonces un
estudio financiero que determine el monto de la inversin requerida y las posibles vas de
financiamiento, as como tambin un presupuesto que permite ver las proyecciones de los
distintos Estados Financieros y el pronstico de las operaciones. Igualmente implica
investigaciones de mercado, estudios de factibilidad, entre otros que proveen las
herramientas necesarias imprescindibles para una buena planificacin.

3. HERRAMIENTAS DE ANLISIS ESTRATGICO

Anlisis Estratgico: DAFO
Una vez establecidos estos conceptos la empresa llevar a cabo un anlisis valorativo de sus
puntos fuertes y puntos flacos (4.2.1. Anlisis DAFO) que incluir anlisis de elementos
externos e internos a la empresa.
Siguiendo con los anteriores artculos de economa y empresa, hoy vamos a hablar de un
concepto muy utilizado en el mbito empresarial, se trata del anlisis estratgico.
Anlisis estratgico sera el proceso mediante el que la empresa determinar el anlisis
DAFO, es decir, determinar tanto el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno al
que pertenece la empresa, as como el conjunto de fortalezas y debilidades que presenta
dicha empresa.
El anlisis estratgico se divide en
Anlisis Externo
Anlisis Interno

De esta forma, el anlisis estratgico nos permitir obtener la informacin necesaria para
determinar una estrategia acertada, previamente definidos los objetivos de la misma.

A partir de este anlisis estratgico, se estudiarn las distintas alternativas que tiene la
empresa para conseguir los objetivos fijados a partir del contexto del anlisis
externo (amenazas y oportunidades) e interno (fortalezas y debilidades). De esta forma, se
fijan las estrategias competitivas, el crecimiento deseado y las vas de internacionalizacin.
Para finalizar con este proceso de planificacin estratgica, esto es, la implantacin de la
estrategia, se elaborar un plan estratgico donde se detallarn los objetivos y decisiones
tomadas por la empresa durante todo el proceso.
En toda empresa, hay que tener claro que no basta con un buen anlisis estratgico para
conseguir los objetivos que la empresa se ha marcado, sino que es necesario que el conjunto
de recursos de la empresa sean eficientes, para ello ser necesario que desde los directivos
medios exista la estimulacin y motivacin hacia sus subordinados. Un trabajador
motivado, se ver realizado en la empresa y por ende, ser mucho ms eficiente y
productivo, cumpliendo sus objetivos y ayudando a la empresa a cumplir los objetivos
generales.
Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter.
Es un modelo estratgico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de
la Escuela de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia
de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que
determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en
cuan atractiva es esta industria en relacin a oportunidades de inversin y rentabilidad.

Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que
afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son
las que operan en el entorno inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad de
esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de
productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la
rivalidad entre competidores, y tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El
poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.
Las cinco fuerzas de Porter
Poder de negociacin de los Compradores o Cliente
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen
muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen
ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.
Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el

costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera

generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una
gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costos independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o
similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las
cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos
competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
La matriz BCG (The Boston Consulting Group.
1. La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG es un mtodo
grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting
Group en la dcada de 1970. La Matriz BCG es una herramienta de anlisis
estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Este
esquema permite categorizar los productos dentro de una compaa dentro de su
portfolio a partir del uso de una matrz de 2x2, como estrellas, vacas, perros o
incgnita de acuerdo con su tasa de crecimiento y su participacin en el mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir entre las distintas Unidades Estratgicas de Negocio
(UEN) donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
4. ELEMENTOS DEL ANLISIS ESTRATGICO
En los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnstico posterior a
la formulacin de la misin; en el modelo diseado se sita en primer lugar y esto se
debe a que en las organizaciones de seguridad y proteccin es imprescindible
conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestacin, lo
cual permitir saber cmo pueden influir los mismos en los valores de los miembros
de la organizacin y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misin
y lograr la visin y en relacin con ello establecer los valores necesarios para
enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de
creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizacin.

Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la organizacin se

puede garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El
anlisis se realiza con el objetivo de establecer fehacientemente la posicin en que
se encuentra la organizacin, es decir, sus capacidades internas y los hechos o
eventos que tendr que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los siguientes pasos:
Diagnstico estratgico
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del macroentorno o
global, el del microentorno y, finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
Diagnstico del macroentorno
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las
fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas polticas legales, econmicas,
tecnolgicas y sociales.

ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA

El proceso de gestin estratgica en la empresa es un proceso complejo y exige un
profundo examen de las condiciones en las cuales la empresa desarrolla sus actividades. Por
lo tanto, requiere el conocimiento exacto de las condiciones externas e internas, decisivas a
la hora de determinar las posibilidades de desarrollo de la empresa. Con tal de identificar
dichas condiciones, se debe llevar a cabo un diagnstico estratgico llamado anlisis
estratgico en la literatura especializada. Dicho anlisis consiste en (Johnson y Scholes,
2001):
comprender la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno externo,
sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los stakeholders.
Segn Dess y Lumpkin (2003) el anlisis estratgico consiste en el trabajo previo que debe
ser realizado con el fin de formular e implantar eficazmente las estrategias. Esto

significa que el anlisis estratgico siempre debe irantes de tomar cualquier decisin
estratgica y antes de cualquier accin que emprenda la empresa y debe incluir el anlisis
del entorno (macro y micro entorno) y del potencial de la misma (ver la figura abajo).

En este lugar vale destacar que en la literatura especializada, se pueden encontrar decenas
de mtodos de anlisis estratgico diferente para llevar a cabo dicho anlisis. Sin embargo,
resulta imposible e incluso desaconsejable aplicar todos los mtodos disponibles, por lo
cual se debe realizar una seleccin de los mismos (como, por ejemplo, en la figura arriba).
RECOMENDACIONES
-

Para lograr ser competitivo es necesario responder a los constantes cambios del entorno
es preciso la elaboracin de un diseo de plan estratgico adecuado a las metas y
estrategias visionarias de sus propietarios.

CONCLUSIN
El anlisis estratgico nos sirve debemos prepararnos porque la competencia va a llegar y
si no hacemos las cosas bien, otros las harn por nosotros. Lo ms importante de todo es
que tenemos un mercado global donde podemos competir y vender nuestros productos
donde se nos ocurra, siempre y cuando lo hagamos bien.

Referencias bibliogrficos
Marketing, P. (2007). Instrumentos de anlisis del marketing estratgico. Espaa: Ediciones
Daz de Santos. Retrieved from http://www.ebrary.com
Biasca, R. E. (2004). Somos competitivos? Anlisis estratgico para crear valor (2a. ed.).
Argentina: Ediciones Granica. Retrieved from http://www.ebrary.com

https://renatamarciniak.wordpress.com/tag/analisis-estrategico/
http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2771/html/42_anlisis_e
stratgico.html