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So Leopoldo
2011
Orientador:
Prof. Dr. Jos Antonio Valle Antunes Jnior
So Leopoldo
2011
D938p
Prof. Dr. Daniel Pacheco Lacerda Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
Prof. Dr. Ricardo Augusto Cassel Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS)
AGRADECIMENTOS
O desenvolvimento de uma pesquisa com tamanha profundidade certamente exige
alguns momentos de renncia. No entanto, afora todo o esforo dispensado, esse trabalho no
seria bem sucedido sem a contribuio de muitas pessoas, direta ou indiretamente. Isso
porque, uma dissertao de mestrado extrapola as fronteiras acadmicas, compreendendo
tanto os profissionais envolvidos na Empresa estudada como os prprios familiares, amigos e
colegas de trabalho. Portanto, gostaria de agradecer a todas as pessoas que contriburam de
alguma forma para a elaborao da presente dissertao:
Ao Prof. Dr. Jos Antonio Valle Antunes Jr. pela sua fundamental orientao e
principalmente pela amizade, no apenas durante a elaborao deste trabalho, mas tambm
dispensada no decorrer da minha formao pessoal e profissional.
Ao Prof. Dr. Daniel Lacerda, pelas importantes contribuies para enriquecimento
desta pesquisa. Aos Professores Dr. Adriano Proena e Ricardo Cassel pelas significativas
contribuies na anlise e exame desta dissertao.
Ao corpo docente do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo e
Sistemas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos pela ampliao dos meus
conhecimentos. s secretrias do PPGEPS da UNISINOS, em especial Antnia de Almeida,
pela ateno e sempre prontido em nos auxiliar na soluo dos problemas e imprevistos.
Aos profissionais participantes do processo de avaliao preliminar do mtodo
proposto (Lourival Stange, Luiz Henrique Pantaleo, Paulo Nelson Regner, Rodrigo Pinto
Leis, Rodrigo Soares Wagner e Rolf Zenkler) pelas valiosas contribuies para o
desenvolvimento dessa dissertao. Aos colegas do mestrado turma 2009 pela
solidariedade coletiva e pelo bom humor sempre presentes. CAPES, que financiou meus
estudos, e sem a qual no haveria nem Mestrado, nem trabalho, nem agradecimentos.
Aos amigos e colegas de trabalho que de alguma forma contriburam para a ampliao
e desenvolvimento dos conhecimentos e pelo apoio e motivao: Alexandre Baroni, Aline
Abel, Altair Klippel, Andr Seidel, Andr Soares, Ariel Possebon, Bruno Baccin, Carlos
Bortolotto, Carlos Hilgert, Cleoni Vendruscolo, Cristopher Santos, Diego Augusto de Jesus
Pacheco, Douglas Veidt, Fabian Becker, Felipe Menezes, Flvio Pizzato, Ivan De Pellegrin,
Jcome Cruz, Joo Alberto Sarate, Lourival Stange, Luiz Felipe Camargo, Marcelo Klippel,
Mari Almeida, Marlene Souza, Michel Moro, Otaviano Talgatti, Paulo Gilberto de Oliveira,
Paulo Oppermann, Priscila Incio, Priscila Paraboni, Rafael Pieretti, Renato de Boer, Rodrigo
Pinto e Secundino Corcini. Aos demais amigos e companheiros desta vida que certamente
contriburam para minha formao pessoal.
toda minha famlia de modo geral e particularmente: pai Gerson e me Viviany pelo
exemplo e apoio. Tambm gostaria de agradecer a minha companheira, Ana Paula, pela
compreenso nos momentos de ausncia, pelo suporte nos momentos de fraqueza e,
principalmente, pelo amor e carinho que mantiveram meu objetivo claro durante todo o
percurso.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os trs nveis estratgicos da empresa.................................................................................................. 19
Figura 2: Modelo de Subunidades Estratgicas de Negcios (SubUENs) ........................................................... 20
Figura 3: Proposta de formulao de estratgia de produo............................................................................... 21
Figura 4: Foras que dirigem a empresa .............................................................................................................. 32
Figura 5: Nveis estratgicos (Cenrio 1)............................................................................................................. 37
Figura 6: Nveis estratgicos (Cenrio 2)............................................................................................................. 38
Figura 7: Nveis Estratgicos (Cenrio 3) ............................................................................................................ 38
Figura 8: Critrios competitivos........................................................................................................................... 46
Figura 9: Pressupostos dos conceitos de FF, UEN e SubUEN............................................................................. 59
Figura 10: Diferena entre o sistema tradicional de custos e o sistema proposto ................................................ 65
Figura 11: Matriz de Atratividade-Fora-Contribuio da UEN.......................................................................... 67
Figura 12: Matriz de Contribuio-Fora-Capacidade-Atratividade.................................................................... 68
Figura 13: Matriz de crescimento-participao do BCG...................................................................................... 69
Figura 14: Matriz McKinsey ................................................................................................................................ 70
Figura 15: Modelo do processo de construo de conhecimento no Design Research ........................................ 83
Figura 16: Modelo do processo de construo de conhecimento no Design Research ........................................ 84
Figura 17: Mtodo de trabalho ............................................................................................................................. 90
Figura 18: Proposta de mtodo (M0) para auxiliar na concepo de estratgia de produo ............................ 100
Figura 19: Definio das Subunidades Estratgicas de Negcios e Subunidades de Manufatura...................... 101
Figura 20: Anlise por produto dentro de cada SubUEN................................................................................... 105
Figura 21: Pesos para priorizao das aes quanto ao posicionamento da UEN.............................................. 111
Figura 22: Organograma da Empresa A............................................................................................................. 116
Figura 23: SIGP ................................................................................................................................................. 117
Figura 24: Lgica de estruturao do sistema de produo da Empresa A ........................................................ 119
Figura 25: Modelo de referncia do sistema de produo da Empresa A .......................................................... 120
Figura 26: Estrutura organizacional de gesto do sistema de produo da Empresa A ..................................... 122
Figura 27: Estruturao da Corporao X em UENs e da Empresa A em SubUENs ........................................ 124
Figura 28: Estruturao da Empresa A em SubUENs........................................................................................ 125
Figura 29: Alocao dos itens de custos pela classificao e de acordo com o sistema de custos proposto para
Empresa A ........................................................................................................................................................... 127
Figura 30: Classificao dos centros de custos .................................................................................................. 127
Figura 31: Nova proposta de mtodo (M1) construda a partir da aplicao e avaliao do mtodo M0 .......... 171
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Evoluo da produo de autoveculos ............................................................................................... 24
Quadro 2: Cobertura de critrios competitivos na literatura ................................................................................ 42
Quadro 3: Grandes objetivos e subobjetivos de produo ................................................................................... 45
Quadro 4: Anlise dos critrios competitivos do ponto de vista dos consumidores ............................................ 47
Quadro 5: Anlise de desempenho nos critrios competitivos em relao aos concorrentes............................... 47
Quadro 6: Matriz de relacionamentos entre critrios de desempenho e suas reas de deciso ............................ 51
Quadro 7: Comparao entre os conceitos de FF, UEN e SubUEN .................................................................... 60
Quadro 8: Relacionamento das classificaes de custos...................................................................................... 62
Quadro 9: O conceito de estratgia corporativa de produo .............................................................................. 72
Quadro 10: Principais diferenas entre pesquisa descritiva e pesquisa prescritiva .............................................. 77
Quadro 11: Classes de problemas ........................................................................................................................ 79
Quadro 12: Sadas do DR .................................................................................................................................... 87
Quadro 13: Mtodos de avaliao do DR ............................................................................................................ 88
Quadro 14: Vantagens e desvantagens da utilizao do Grupo Focal.................................................................. 94
Quadro 15: Questionrio de avaliao do mtodo proposto e utilizado no Grupo Focal..................................... 97
Quadro 16: Modelo terico para anlise de capacidade versus demanda em sistemas produtivos .................... 103
Quadro 17: Critrios para priorizao das aes................................................................................................ 110
Quadro 18: Classificao dos centros de custos da Empresa A ......................................................................... 128
Quadro 19: Estratgia de capacidade para cada SubUEN da Empresa A .......................................................... 143
Quadro 20: Critrios com ao urgente/melhoramento para cada SubUEN da Empresa A............................... 148
Quadro 21: Aes estratgicas para a Empresa A.............................................................................................. 150
Quadro 22: Aes estratgicas para a SubUEN Automotiva ............................................................................. 151
Quadro 23: Aes estratgicas para a SubUEN Agrcola .................................................................................. 152
Quadro 24: Aes estratgicas para a SubUEN Construo Civil ..................................................................... 152
Quadro 25: Peso para priorizao de aes referentes a cada critrio competitivo em cada SubUEN .............. 154
Quadro 26: Peso para priorizao das aes referentes ao retorno esperado para cada ao............................. 154
Quadro 27: Peso para priorizao de aes referentes ao investimento necessrio para cada ao................... 154
Quadro 28: Priorizao das aes estratgicas para a Empresa A ..................................................................... 156
Quadro 29: Cronograma de implantao das aes formalizadas para a Empresa A ........................................ 157
Quadro 30: Avaliao do mtodo segundo o DR............................................................................................... 164
Quadro 31: Questionrio construdo para avaliar os resultados da aplicao do artefato .................................. 165
LISTA DE TABELAS
Tabela 1a: DRE no sistema de custos tradicional ................................................................................................ 63
Tabela 1b: DRE no sistema de custos proposto ................................................................................................... 64
Tabela 2: Evoluo do faturamento bruto da Empresa A................................................................................... 118
Tabela 3: DRE por SubUEN da Empresa A....................................................................................................... 129
Tabela 4: DRE por SubUEN da Empresa A....................................................................................................... 132
Tabela 5: Modelo de anlise de capacidade versus demanda para a Empresa A................................................ 134
Tabela 6: Tendncia de mercado por SubUEN .................................................................................................. 135
ANFAVEA
BCG
BSC
CAPES
CCR
CFCA
Contribuio-fora-capacidade-atratividade
CNC
CNI
CS/GR
Carga-seca/Graneleiro
DIEESE
DR
Design Research
DRE
DS
Design Science
EBITDA
Lucros Antes de Juros, Impostos, Depreciao e Amortizao (Earnings Before Interest, Taxes,
Depreciation and Amortization)
EO
Eficincia Operacional
ERP
FF
Fbrica Focalizada
FWF
GE
General Eletric
GPT
IMSS
IROG
MC
Margem de Contribuio
MCT
MCU
MD
Margem Direta
MS
MPEM
P&D
Pesquisa e Desenvolvimento
PCP
PE
Planejamento Estratgico
PPCPM
PRESET
Preparao de Setup
RH
Recursos Humanos
ROIC
RVO
SIGP
STP
SUB
SubUEN
TOC
TQ CO
Tanque Ao-carbono
UEN
WACC
RESUMO
O fenmeno da nova economia combinao da globalizao com a velocidade da alta
tecnologia insere no ambiente empresarial um conjunto de complexidades do ponto de vista
da gesto. Primeiramente, com o aumento de competidores (aumento da oferta), em funo da
globalizao, e a no correspondncia de aumento em termos de mercado consumidor
(demanda), as organizaes tendem a ampliar sua gama de produtos ofertados ao mercado
para conseguir aumento de escala de produo. Alm disso, com a difuso da informao,
propiciada tambm pela nova economia, as melhores prticas, em termos conceituais, esto
acessveis a todos. A diferena, portanto, entre sistemas produtivos e organizaes pode no
estar nas prticas e tcnicas em si, mas, em como essas so entendidas a partir da concepo
de distintas estratgias de produo. O referencial terico busca apresentar os principais
aspectos tericos acerca da estratgia de produo: i) competitividade; ii) estratgia
competitiva; iii) nveis estratgicos; iv) estratgia de produo; v) dimenses competitivas; vi)
modelos de concepo de estratgia de produo; vii) Fbricas Focalizadas; e viii) Unidades
Estratgicas de Negcios (UENs). Visando a enriquecer os conceitos pesquisados, a pesquisa
apresenta proposies tericas a partir da literatura anteriormente analisada: i) Subunidades
Estratgicas de Negcios (SubUENs); ii) comparaes entre os conceitos de FFs, UENs e
SubUENs; iii) anlise de resultados por SubUEN; e iv) aspectos econmicos da estratgia. A
partir desde cenrio, o presente trabalho prope um mtodo geral para auxiliar na concepo
da estratgia de produo das empresas. No entanto, a partir da percepo do aumento da
diversificao das linhas de produtos nas empresas e da decorrente ampliao da
complexidade de gesto nas mesmas, percebe-se uma lacuna nos conceitos existentes no
mbito da estratgia de produo e se prope a adoo do conceito de SubUENs. Assim, a
proposta desta pesquisa desenvolver um mtodo que, com a adoo do conceito de
SubUEN, possa contribuir para a construo da estratgia de produo alinhando as
dimenses econmico-financeira, mercadolgica e produtiva das empresas industriais. O
mtodo de pesquisa foi o Design Research, e a etapa emprica do trabalho foi realizada em
empresa do setor metal-mecnico, localizada em Caxias do Sul (RS). O mtodo proposto teve
como base cinco fontes de informao: i) os conceitos existentes no mbito da estratgia de
produo; ii) proposies tericas da pesquisa; iii) conhecimento emprico de um grupo de
especialistas, que avaliou o mtodo antes de sua aplicao; iv) contribuio dos profissionais
da empresa e do prprio pesquisador a partir da aplicao do mtodo; e v) a avaliao do
mtodo a partir da aplicao do mesmo em ambiente empresarial. Ao trmino do estudo,
chegou-se a uma proposta final de mtodo que est disponvel para novas aplicaes.
Palavras-chave: Estratgia de produo. Subunidade Estratgica de Negcios (SubUEN).
Critrios competitivos. Design Research.
ABSTRACT
The so-called new economy a combination of globalization with the speed of high
technology enter the business environment a set of complexities in terms of management.
First, with the increase of competitors (increasing supply), due to globalization, and the
mismatch in terms of increase of consumer market (demand), organizations tend to expand
their range of products offered to the market to achieve scale-up production. Moreover, with
the dissemination of information, made possible also by the new economy, best practices,
in conceptual terms, are accessible to all. The difference therefore between systems and
organizations may not be in the practices and techniques themselves, but rather in how these
are understood from the design of different production strategies. The theoretical framework
seeks to present the main theoretical aspects concerning the production strategy: i)
competitiveness, ii) competitive strategy, and iii) strategic levels, iv) production strategy; v)
competitive dimensions vi) design models of manufacturing strategy; vii) Focused Factories
and viii) Strategic Business Units (SBUs). To enrich the concepts surveyed the research
presents theoretical propositions from the literature reviewed above: i) Strategic Business
SubUnits (SubSUBs), ii) comparisons between the concepts of Focused Factories, SBUs and
SubSUBs iii) analysis of results by SubSBU and iv) economic aspects of the strategy. Starting
from scenario, this research proposes a general method to assist in designing the production
strategy of the enterprises. However, from the perception of increased diversification of
product lines within companies and the consequent expansion of the complexity of managing
the same, a gap was perceived in the existing concepts in the context of manufacturing
strategy and proposes the adoption of the concept of SubSBUs. Thus, the purpose of this
research is to develop a method that, by adopting the concept of SubSUBs could contribute to
the construction of manufacturing strategy by aligning the economic-financial, marketing and
production of industrial companies. The research method was the Design Research, and the
stage of empirical research was conducted in a company of the metal-mechanic located in
Caxias do Sul (RS). The proposed method was based on five sources of information: i) the
existing concepts in the context of manufacturing strategy, ii) theoretical propositions of the
research; iii) empirical knowledge of an expert group that evaluated the method before its
application; iv) contribution of professionals in the company and the researcher from
applying the method and v) the evaluation method from the application of it in a business
environment. At the end of the research was a proposal to end the method that is available for
new applications.
Keywords: Manufacturing strategy. Strategic Business subunit (SubUEN). Competitive
criteria. Design Research.
SUMRIO
1
INTRODUO ..............................................................................................................17
1.1 Consideraes iniciais .......................................................................................... 17
1.2 Objeto de pesquisa................................................................................................ 18
1.3 Tema de pesquisa.................................................................................................. 21
1.4 Problema de pesquisa ........................................................................................... 24
1.5 Objetivos............................................................................................................... 25
1.6 Justificativa........................................................................................................... 25
1.7 Delimitao do estudo .......................................................................................... 27
1.8 Estrutura do trabalho ............................................................................................ 28
REFERENCIAL TERICO .........................................................................................30
2.1 Competitividade ................................................................................................... 30
2.2 Estratgia competitiva .......................................................................................... 33
2.3 Nveis estratgicos................................................................................................ 35
2.4 Estratgia de produo.......................................................................................... 39
2.5 Critrios competitivos .......................................................................................... 41
2.6 Categorias de deciso ........................................................................................... 49
2.7 Modelos de concepo da estratgia de produo................................................ 52
2.8 Fbricas Focalizadas............................................................................................. 54
2.9 Unidades Estratgicas de Negcios...................................................................... 56
2.10
Subunidades Estratgicas de Negcios (SubUEN) ........................................... 58
2.11
Comparao entre Fbricas Focalizadas, Unidades Estratgicas de Negcios e
Subunidade Estratgica de Negcios .............................................................................. 59
2.12
Anlise de resultados por Subunidade Estratgica de Negcio ........................ 61
2.13
Viso econmica da estratgia .......................................................................... 65
2.14
Estratgia corporativa de produo ................................................................... 71
METODOLOGIA...........................................................................................................75
3.1 Pesquisa ................................................................................................................ 75
3.2 Mtodo cientfico.................................................................................................. 77
3.3 Classes de problemas............................................................................................ 79
3.4 Design Research ................................................................................................... 80
3.4.1 Produto do Design Research ............................................................................. 81
3.4.2 Processo de pensamento do Design Research................................................... 83
3.4.3 Metodologia do Design Research ..................................................................... 84
3.4.4 Resultados do Design Research ........................................................................ 86
3.4.5 Avaliao do Design Research.......................................................................... 87
3.4.6 Delimitaes do projeto de pesquisa inerentes ao mtodo Design Research.... 89
3.5 Mtodo de trabalho............................................................................................... 89
3.6 Coleta de dados..................................................................................................... 93
3.6.1 Aspectos conceituais do Grupo Focal ............................................................... 93
3.6.2 Realizao do Grupo Focal ............................................................................... 95
3.7 Anlise dos dados ................................................................................................. 96
SUGESTO: PROPOSTA DE MTODO (M0) .........................................................99
4.1 Definio das SubUENs ..................................................................................... 100
4.2 Montagem do DRE............................................................................................. 101
4.3 Anlise da capacidade versus demanda por SubUEN ........................................ 102
4.4 Levantamento de informaes de tendncia de mercado por SubUEN ............. 104
17
INTRODUO
18
19
ESTRATGIA
CORPORATIVA
ESTRATGIA DE
NEGCIOS
ESTRATGIAS
FUNCIONAIS
Figura 1: Os trs nveis estratgicos da empresa
Fonte: Adaptado de Paiva et al. (2009).
20
nas indstrias inferiores demanda, as empresas diversificaram seus produtos e sua atuao
geogrfica, ou seja, seus mercados, visando a acelerar seu crescimento. Com isso, Skinner
(1974), props a adoo da noo de focalizao das fbricas, isto , a concepo de fbricas
dentro da fbrica (FWF). O seu argumento bsico era que cada fbrica s poderia ser
excelente em um critrio competitivo (modelo de Trade-offs). Porm, como havia diversas
fbricas dentro da fbrica, podiam ser observadas distintas necessidades do mercado no que
tange aos critrios competitivos. Assim, a concepo de FWF poderia neutralizar os tradeoffs. Portanto, a adoo de focalizao permitiria uma simplificao da concepo das
estratgias de produo e ampliaria o potencial de sucesso das mesmas.
Em empresas menos complexas, possvel que as FFs sejam coincidentes com o nvel
de UEN usualmente utilizado nos conceitos de estratgia. No entanto, para operaes mais
complexas, provavelmente, existiro mais de uma FF dentro de cada UEN. Nesse ponto,
parece faltar uma conexo entre a proposta de Skinner (FWF) e o conceito de UEN, uma vez
que o conceito de UEN est mais relacionado noo de empresa e relaes com o mercado
(abordagem econmico-gerencial), e o conceito de FWF est relacionado aos aspectos
produtivos da planta (abordagem tcnico-gerencial). Buscando preencher essa lacuna, o
presente trabalho prope que seja inserido o conceito de SubUEN. Sucintamente, neste
estudo, quando o conceito de SubUEN for utilizado estar-se- falando do seguinte: local fsico
na fbrica que produz uma dada famlia de produtos que atende diretamente determinado(s)
mercado(s) que possui(em) exigncias em relao aos produtos e que, em funo de suas
caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu resultado econmico-financeiro de
forma especfica. A figura 2 ilustra o modelo proposto:
Estratgia
Corporativa
Corporao
Estratgia de
Negcios
Empresa/UEN 1
(firma / empresa)
Estratgias
das
SubUENs
SubUEN 1
SubUEN 2
Empresa/UEN 2
SubUEN 3
Empresa/UEN N
SubUEN K
SubUEN N
21
Estratgias Funcionais
Produo
Marketing
Estratgia
Corporativa
Suprimentos
Finanas
Corporao
Estratgia de
Negcios
Empresa/UEN 1
(firma / empresa)
Estratgias
das
SubUENs
Recursos
Humanos
SubUEN 1
SubUEN 2
Produo
Empresa/UEN 2
SubUEN 3
Marketing
Empresa/UEN N
SubUEN K
Recursos
Humanos
Suprimentos
SubUEN N
Finanas
22
Na mesma tica geral, proposta por Sloan (1963), Ohno (1997) e Goldratt (1997), este
trabalho trata do conceito de SubUEN e suas inter-relaes com a UEN em cena, a partir de
uma perspectiva econmica. A noo bsica consiste em ampliar o conceito seminal de FFs,
propondo que o mesmo evolua para a noo econmica ampla de UEN e suas relaes com as
SubUENs. A ideia de SubUENs consiste em aliar a perspectiva da simplificao fsica da
fbrica (FFs) viso tcnica com uma viso do desempenho econmico-financeiro da
famlia de produtos, que produzido nessas FFs, que atendem a mercados diferenciados. Em
outras palavras, as UENs so, agora, modeladas e percebidas a partir de uma unidade bsica
menor, as SubUENs, com caractersticas tcnico-econmicas especficas e relacionadas tanto
com o produto como com o mercado a que essa famlia de produtos atende.
De outra parte, esse tipo de abordagem tende a merecer especial ateno no contexto
atual do desenvolvimento do mercado brasileiro. Isso porque as caractersticas da economia
nacional, destacadas anteriormente, tm exigido das empresas diversificao de produtos e
segmentos de mercado para aumentar as suas escalas de produo. A ttulo de exemplo da
necessidade de diversificao no Pas, interessante perceber a realidade do desenvolvimento
de sua indstria automobilstica no pas. Em 2008, a indstria automotiva nacional produziu
perto de 3,2 milhes de veculos, cerca de trs vezes menos do que a China e os EUA e quatro
vezes menos do que o Japo (Quadro 1). Ou seja, sua escala de produo menor do que a de
pases desenvolvidos e da China. Ao mesmo tempo, existe um grande nmero de montadoras
instaladas no Brasil atualmente so 14. (ANFAVEA, 2010). Sendo assim, tende a haver
uma diversificao significativa de produtos no mercado brasileiro e no global o que leva as
empresas de autopeas necessidade de diversificarem consideravelmente suas linhas de
produtos, com os custos de complexidade da advindos. Este crescimento das empresas de
autopeas pode ser feito de vrias maneiras, sempre considerando a necessidade de produzir
variedade com lotes cada vez menores. (OHNO, 1997). Entre as alternativas estratgicas
passveis de serem adotadas, possvel destacar o conceito de SubUEN tanto nas Corporaes
como em empresas individuais.
No contexto geral acima descrito, comum encontrarem-se, no Brasil, firmas que
produzem diferentes famlias de produtos para distintos clientes na mesma unidade fabril.
possvel afirmar que existem muitos mercados a serem atendidos com atributos bastante
diferenciados. Essa parece ser uma realidade cada vez mais objetiva no mercado brasileiro. A
ttulo de exemplo, a Randon Implementos maior empresa nacional no segmento de
implementos rodovirios (KLIPPEL, 2005) de Caxias do Sul (RS), atende a uma gama
23
24
25
1.5 Objetivos
So os seguintes o objetivo geral e os objetivos especficos do presente trabalho.
1.6 Justificativa
Em termos de justificativa do desenvolvimento desta proposta, apresentam-se os
pressupostos que sustentam o presente trabalho, os quais podem ser resumidos nos seguintes
pontos gerais que, so trabalhados nos prximos pargrafos.
26
27
Essa discusso foi iniciada por Skinner (1974) h mais de trinta anos em um cenrio
americano, em que as empresas desse pas estavam enfrentando srias dificuldades para
superar os concorrentes de novos pases como o Japo. Trazendo essa discusso para o
ambiente brasileiro, possvel entender que as empresas nacionais encontram-se, atualmente,
em situao semelhante s empresas americanas dos anos 70, com a entrada de novos
concorrentes. Essa situao parece mais complexa do que a americana na dcada de 70
quando se observa que as empresas nacionais concorrem tanto com pases desenvolvidos
(EUA, Japo, etc.) na faixa de maior valor agregado, como com pases em desenvolvimento
(China, ndia, etc.) na faixa de menor valor agregado, visto que esses pases possuem, de
forma geral, menores custos de produo.
A aplicao do mtodo proposto pode ser, ainda, mais importante na estrutura
econmica brasileira, em que as empresas em razo da baixa escala de consumo do mercado
e da elevada necessidade de diversificao de produtos tendem a ampliar sua gama de
produtos para financiar seu o crescimento. Por fim, entende-se que a concepo de modelar a
empresa em SubUENs permite uma anlise minuciosa das diversas empresas dentro da
empresa. Isso torna o processo de formulao da estratgia de cada SubUEN mais rico e
profundo. Dessa forma, faz sentido utilizar informaes mercadolgicas e econmicofinanceiras de cada SubUEN, alm das informaes produtivas, na concepo da estratgia de
produo. Nessa direo, o mtodo proposto visa a tratar dessa questo do prisma terico e
prtico.
Uma vez exposta a questo da competitividade global em termos empresariais, parece
pertinente a realizao de estudos no mbito da Engenharia de Produo que busquem
fornecer subsdios estratgicos para as organizaes. Nesse sentido, o presente estudo
justifica-se na medida em que busca propor um mtodo para facilitar a concepo de
estratgia de produo visando a responder s necessidades dinmicas e prticas das empresas
industriais.
28
29
30
REFERENCIAL TERICO
2.1 Competitividade
Porter (1999) aponta que o objetivo de uma empresa deve ser o de gerar um
desempenho superior s empresas rivais. Assim, uma dada empresa poder destacar-se em
relao s outras e conquistar a liderana em um segmento ou setor. Para tanto, a empresa
deve desenvolver diferenciais competitivos relacionados com as diferentes dimenses
competitivas.
Sob o entendimento de Coutinho e Ferraz (1994), a capacidade de uma organizao
formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam desenvolver e sustentar
essa liderana chamado competitividade. Kupfer (1996) acrescenta que a competitividade
um fenmeno dinmico, que evolui ao longo do tempo conforme a evoluo das regras de
concorrncia dos mercados. Alm disso, Kupfer (1996) ainda ressalta que a competitividade
apresenta caractersticas distintas para cada tipo de indstria.
Barbosa (1999) afirma que o conceito de competitividade poder ser mais bementendido quando diferentes nveis de anlise forem levados em conta, pelo fato de cada nvel
possuir seu conjunto de medidas especficas, que permitem a compreenso das
particularidades do conceito. Nessa direo, Pettigrew e Whipp (1993) defendem que o
desempenho competitivo no depende apenas de caractersticas da firma ou da tecnologia,
mas de uma coleo de habilidades e modelos de ao combinados. Assim, para se analisar a
31
competitividade, preciso ter em mente a influncia dos padres setoriais e das caractersticas
socioculturais presentes nas organizaes e no ambiente em que atuam.
Logo no basta organizao garantir a eficincia operacional, o que, por si, no
garante um padro adequado de competitividade. (PORTER, 1999). A competitividade s
estar garantida ao se conseguir estabelecer uma posio privilegiada, sustentada no ambiente.
Essa posio privilegiada pode resultar da criao e consolidao de uma imagem de empresa
competitiva; todavia, vai depender do que est sendo valorizado no ambiente e das
caractersticas do segmento em que a organizao atua. Se, nesse ambiente, a eficincia
operacional o elemento mais valorizado para a competitividade, a empresa competitiva ser
aquela que inovar nesse sentido e conseguir estabelecer os padres que sero seguidos pelas
demais. Porter (1999) afirma que a anlise da competitividade, com base apenas em padres
tcnicos como vem sendo feita, constitui problema que tem sua raiz na incapacidade dos
dirigentes empresariais de distinguirem entre eficincia operacional e estratgia. Para o autor,
as ferramentas gerenciais que visam ao aumento da produtividade, busca da qualidade e da
velocidade (como gesto da qualidade total, benchmarking, reengenharia e gesto da
mudana), embora possam ocasionar melhorias e ganhos operacionais, so incapazes de
garantir uma posio privilegiada de sustentao da empresa.
Nesse sentido, Porter (1980) ressalta que essencial relacionar a organizao com o
seu meio ambiente para formular uma estratgia competitiva para a mesma, principalmente no
que diz respeito ao estudo do conjunto de empresas em competio no mercado.
Dito isso, oportuno apresentar as cinco foras competitivas bsicas a partir do prisma
clssico de Porter (1980) no que se refere ao grau de concorrncia de uma empresa. A figura 4
representa teoricamente as foras que determinam a competio entre as empresas que
concorrem na prtica. O ponto (1) na figura 5 consiste na rivalidade entre as empresas
existentes, ou seja, o mercado com as empresas j estabelecidas competindo entre si. Essa
rivalidade consequncia da interao de vrios fatores estruturais: i) concorrentes numerosos
ou bem-equilibrados; ii) crescimento lento da empresa; iii) custos fixos ou de armazenamento
altos; iv) ausncia de diferenciao ou custos de mudana; v) capacidade aumentada em
grandes incrementos; vi) concorrentes divergentes; vii) grandes interesses estratgicos; e viii)
barreiras de sada elevadas.
32
Entrantes Potenciais
Fornecedores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
Compradores
Substitutos
Por sua vez, o ponto (2) identifica o vnculo entre fornecedores e empresas
concorrentes no mercado, tendo o poder de negociao dos fornecedores como uma das cinco
foras competitivas. J o ponto (3) representa a ameaa de novos entrantes no mercado
competitivo, sendo que esses novos concorrentes se juntariam aos j existentes, enrijecendo
mais ainda a competio no mercado.
O ponto (4) mostra o poder de negociao dos compradores. Porter (1980) afirma que
os compradores competem com a empresa forando os preos para baixo, barganhando por
melhor qualidade ou mais servios e, dessa forma, joga os concorrentes uns contra os outros.
Por fim, o ponto (5) consiste na ameaa de produtos ou servios substitutos, ou seja,
essa fora sugere o desenvolvimento de alternativas para os produtos j existentes.
Nesse vis, cabe a seguinte questo: qual a importncia da estratgia de produo na
competitividade empresarial? Alguns autores (TNALV, 1992) realizaram pesquisas para
responder a essa questo. Atravs de um survey, Tnalv (1992) conclui que a estratgia de
produo possui efeito positivo sobre a competitividade empresarial. Assim, em termos de
competitividade industrial, pode-se dizer que a criao de uma vantagem competitiva por
meio da produo requer um entendimento sobre como a funo de produo contribui para o
crescimento da produtividade. (KLIPPEL, 2005).
33
34
35
36
viabilidade: deve ser factvel dentro dos recursos existentes e no deve criar
problemas insolveis.
Segundo Porter (1986), para enfrentar as cinco foras competitivas de cada segmento
de mercado (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores,
concorrentes, ameaas de produtos substitutos e ameaas de entrantes potencias), a empresa
pode utilizar trs abordagens para estratgia de negcios: liderana por custos, diferenciao e
enfoque.
A estratgia de custos pressupe que a empresa deve entregar um pacote de valor
semelhante ao dos concorrentes com um custo menor. A estratgia de diferenciao considera
que a empresa dever criar um valor exclusivo para o mercado, diferente de todos os
concorrentes. J a estratgia de enfoque visa a um determinado segmento de mercado,
tornando possvel a competio por custos e diferenciao, simultaneamente. (PAIVA et al.,
2009).
Por fim, surgem as estratgias funcionais que se relacionam com os setores da UEN da
empresa para suportar o tipo de vantagem competitiva pretendido. Hayes et al. (2008)
37
lembram que uma estratgia funcional definida pelo padro das decises atualmente
vigentes e no pelo que dito ou pelo que est escrito no relatrio anual ou planejamento.
Assim, Hayes et al. (2008) definem a estratgia de produo como um processo interativo
envolvendo tanto o planejamento como a execuo em vrios nveis e diferentes reas.
Em suma, pode-se sinteticamente entender os nveis estratgicos como se os
predecessores fossem pr-requisitos dos posteriores, ou seja, os nveis mais altos embasam a
estratgia dos nveis mais baixos. A figura 1 apresenta os trs nveis estratgicos discutidos.
Klippel (2005) ilustra a partir da figura 5 a possibilidade de existirem estratgias de
negcios distintas dentro da mesma estratgia corporativa. Da mesma forma, podem existir
estratgias funcionais distintas para a estratgia de negcios de cada UEN. Ou seja, a
estratgia funcional de produo da UEN A pode ser substancialmente diferente da estratgia
funcional de produo da UEN B.
Estratgia Corporativa
Estratgia de
Negcio da
UEN A
Estratgia
Funcional de
Produo
UEN A
Estratgia
Funcional de
Recursos
Estratgia
Estratgia
Estratgia Humanos
Funcional de Funcional de Funcional de UEN A
Marketing
Finanas Suprimentos
UEN A
UEN A
UEN A
Estratgia de
Negcio da
UEN B
Estratgia
Funcional de
Produo
UEN B
Estratgia
Funcional de
Recursos
Estratgia
Estratgia
Estratgia Humanos
Funcional de Funcional de Funcional de UEN B
Marketing
Finanas Suprimentos
UEN B
UEN B
UEN B
Klippel (2005) ainda destaca que caso uma dada empresa trate seu negcio como um
todo, ou seja, no utilize o conceito de UEN, a estratgia corporativa tende a coincidir com a
estratgia de negcios, tendo a seguinte formatao:
38
Estratgias Funcionais
Produo
Marketing
Estratgia
Corporativa
Suprimentos
Finanas
Corporao
Estratgia de
Negcios
Empresa/UEN 1
(firma / empresa)
Estratgias
das
SubUENs
Recursos
Humanos
SubUEN 1
SubUEN 2
Produo
Empresa/UEN 2
SubUEN 3
Marketing
Empresa/UEN N
SubUEN K
Recursos
Humanos
Suprimentos
SubUEN N
Finanas
39
40
41
42
Autores
Hayes & Wheelwrigth (1984)
Leong et al. (1990)
Dangayach (2001)
Spring (1997)
Skinner (1974)
Brown (2007)
Christiansen (2003)
Acur (2003)
Kim (2004)
Paiva et al. (2009)
Antunes et al. (2008)
Ferdows & De Meyer (1990)
Slack (1994)
Custo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Prazo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Dimenses Competitivas
Velocidade Flexibilidade Qualidade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Inovatividade
Servio
X
X
X
X
X
X
X
X
43
44
Grandes
objetivos
Preo/custo
Subobjetivos
Custo de produzir
Custo de servir
Descrio
Custo de produzir o produto
Custo de entregar e servir ao cliente
45
Velocidade
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
operao
Confiabilidade
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
Qualidade
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
Flexibilidade
Produtos
Mix
Entregas
Volumes
Horrios
rea
46
47
gerar uma mudana nos hbitos e nas exigncias dos consumidores, que modificam a sua
classificao quanto aos critrios ganhadores, qualificadores, e menos importantes.
Em relao aos concorrentes, Slack (2002) prope que seja analisado o desempenho
de uma empresa a partir dos critrios competitivos em relao aos mesmos. Assim, superar o
desempenho dos concorrentes um fator significativo para uma vantagem competitiva. Se
esse desempenho se refere a objetivos ganhadores de pedidos, essa vantagem ainda mais
importante podendo representar uma arrancada para a competitividade. Alm disso, se o
desempenho em um fator qualificador cair abaixo do nvel de qualificao, isso pode
significar a transio para uma zona chamada perdedores de pedido.
Essa anlise deve ser feita em escalas de 1 a 9 para as duas dimenses (quadros 4 e 5):
i) clientes classificao dos critrios; e ii) concorrentes desempenho no critrio. O
resultado dessa anlise a matriz importncia-desempenho (grfico 1).
Caracterstica
Proporciona uma vantagem crucial junto aos cientes o principal impulso da competitividade
Classificao
Ganhadores
Proporciona uma vantagem til junto maioria dos clientes normalmente considerado
Ganhadores
Qualificadores
Qualificadores
Qualificadores
Normalmente no considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais importante no futuro
Menos Importantes
Menos Importantes
Menos Importantes
Ganhadores
Caracterstica
48
seguir,
so
discutidas
as
categorias de deciso, como forma de orientar a empresa na busca pela vantagem competitiva.
49
50
Outra relao interessante construda por Corra e Corra (2004), na medida em que
buscam relacionar os critrios competitivos com as reas de deciso estratgica de operaes,
ou seja, com as categorias de deciso. A Quadro 8 apresenta essa relao.
Como pode ser observado, os autores relacionam os critrios competitivos de
desempenho com as reas de deciso estratgia da produo, considerando para tal a
influncia exercida do critrio na rea particular. A classificao se d em: i) influncia
moderada; ii) influncia forte; e iii) sem influncia relevante. Alternativamente, segundo
Klippel (2005), essa ferramenta poderia ser utilizada adotando-se uma lgica de classificao
de pontuao, cujas relaes seriam construdas de acordo com uma pontuao (por exemplo,
de 0 a 10), para representar a influncia dos critrios competitivos em cada uma das reas de
deciso estratgica da produo.
51
Legenda
+
++
+
+
++
++
+
++
++
+
+
+
+
+
+
+
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+
+
+
+
+
Gesto de relacionamento
++
++
+
+
+
+
+
++
++
++
++
+
++
+
+
Sistemas de melhoria
+
++
Medidas de desempenho
Redes de suprimentos
++
++
+
++
Sistemas de informao
++
Sistemas de PPCP
Filas e fluxos
++
Organizao
+
++
Gesto da qualidade
++
+
+
+
Capacidade/demanda
Instalaes
CUSTO
Custo de produzir
Custo de servir
VELOCIDADE
Acesso
Atendimento
Cotao
Entrega
CONFIABILIDADE
Pontualidade
Integridade
Segurana
Robustez
QUALIDADE
Desempenho
Conformidade
Consistncia
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Esttica
Comunicao
Competncia
Simpatia
Ateno
FLEXIBILIDADE
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horrios
rea
Processo e tecnologia
Critrios de
Desempenho
++
+
++
+
+
++
+
+
++
++
+
++
+
++
++
++
+
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+
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++
+
+
++
+
++
++
++
+
++
++
+
++
++
++
++
++
++
+
++
Influncia moderada
Influncia forte
Sem influncia relevante
52
53
dessa pesquisa mostrou que a maioria das empresas (62%) havia desenvolvido mais de uma
capacitao simultaneamente.
Ferdows e De Meyer (1990) propem ento um modelo alternativo ideia dos tradeoffs que denominaram modelo dos cones de areia, ou modelo das capacitaes
cumulativas. Segundo esse modelo, as capacitaes da empresa, nas diversas dimenses
competitivas, so complementares e tm uma sequncia lgica de desenvolvimento, em
analogia construo de sucessivos cones de areia, uns sobre os outros. Pesquisas empricas
posteriores procuraram efetuar a validao terica e a emprica do modelo. Silveira e
Fogliatto (2002) testaram esse modelo a partir da anlise dos dados da IMSS de 238 empresas
produtoras de material metal-mecnico, maquinrio e equipamentos. Utilizando as tcnicas de
anlise fatorial e de correlao, os autores concluram que: a) a sequncia de capacitaes
cumulativas, identificada como a mais apropriada ao modelo foi qualidade entrega
custo/confiabilidade flexibilidade; b) a qualidade foi considerada a capacitao mais
importante, ou seja, a que proporciona o desenvolvimento subsequente de todas as outras
capacitaes; e c) no foi identificada nenhuma evidncia emprica da existncia de trade-offs
entre a qualidade e as outras capacitaes.
Outro importante estudo exploratrio a respeito do modelo das capacitaes
cumulativas foi o desenvolvido por Flynn e Flynn (2004). Verificaram que esses padres
ocorrem de formas diferenciadas em pases diferentes, mas ocorrem de formas parecidas em
empresas do mesmo setor, ou seja, os resultados desse trabalho indicam que h contingncias
ambientais nos padres de capacitaes cumulativas. A concluso provavelmente mais
importante dos autores em razo dessa pesquisa foi de que no h evidncias, que comprovem
o modelo dos cones de areia de Ferdows e De Meyer (1990) no que diz respeito sequncia
ideal de desenvolvimento das capacitaes, mesmo em nveis mais fundamentais de
investigao. Embora essa sequncia tenha sido observada em algumas plantas estudadas, e
sugerido da observao de limitadas evidencias nas plantas europeias, ela est longe de ser
considerada universal. Isso significa que no h uma sequncia tima de desenvolvimento de
capacitaes e, mais que isso, h sequncias alternativas apropriadas para diferentes
contingncias. (FLYNN; FLYNN, 2004). A partir dessas constataes, os autores propem
que se amplie o entendimento do modelo de formulao da estratgia de produo definindose quais so as iniciativas estratgicas mais importantes e que esto mais relacionadas com
cada uma das capacitaes cumulativas especficas.
54
O modelo integrativo, por sua vez, entende que alguns elementos do modelo rgido e
alguns elementos do modelo de capacidades cumulativas esto presentes nas empresas.
(MILTENBURG, 2008). Nesse modelo, trade-offs so fronteiras tecnolgicas que esto
sempre presentes. Porm, essas fronteiras podem ser movidas dentro de limites. As fronteiras
so superadas quando, por exemplo, melhorias ou novas tecnologias aumentam a capabilidade
da produo. E fronteiras surgem quando, por exemplo, o alinhamento entre manufatura e
marketing deteriora. No entanto, existem fronteiras que no podem ser superadas. Por
exemplo, aumentar o nvel de capabilidade de um sistema de produo com leiaute funcional
no far com que o mesmo produza com o nvel de custo de uma linha de produo dedicada
com um nvel mundial de capabilidade.
Apesar das evidentes divergncias entre as propostas dos diferentes modelos de
concepo de estratgias de produo, todos partem da noo de critrios competitivos. Dessa
forma, o conceito de FF, proposto por Skinner (1974), encontra aplicao em todos esses
modelos.
55
denominadas
minifbricas);
b)
gesto
de
pessoas
(autonomia,
56
57
com mais de cento e setenta departamentos. Em mdia, cada departamento empregava diuas
mil pessoas e tinha um faturamento anual de cerca de cinquenta milhes de dlares. Hall
(1978) destaca que, no perodo entre 1960 e 1970, a gesto da GE, do prisma da corporao
tradicional, causou um aumento de 80% no faturamento global da empresa. Porm, nesse
mesmo perodo, a organizao teve uma reduo de 40% em seus lucros. A partir desse
cenrio, foi desenvolvido o conceito de UEN.
Essencialmente, uma UEN um negcio ou um conjunto de negcios correlatos que
tm sua prpria misso, competidores, mercados e assim por diante, de forma que sua gesto
econmico-financeira pode ser atribuda a um gestor. (SPRINGER, 1973). Hall (1978)
acentua que o conceito de UEN intuitivamente bvio e est baseado nos seguintes
princpios: i) a empresa diversificada deve ser gerida como um portflio de negcios, em que
cada UEN serve a um segmento de produto-mercado com uma estratgia claramente definida;
ii) cada UEN no portflio deve desenvolver uma estratgia adaptada s suas capacidades e
necessidades competitivas, mas coerente com as capacidades e necessidades da corporao; e
iii) a carteira global da UEN deve ser gerida tendo em vista as necessidades globais da
organizao.
Hayes et al. (2008) afirmam que as UENs esto associadas ao segundo nvel
estratgico, ou seja, estratgia de negcios. Cada UEN pode ter sua prpria estratgia de
negcios, especificando: i) o escopo do negcio e a relao do mesmo com a corporao
como um todo; ii) como se prope a posio da UEN, dentro de um segmento industrial
especfico, a alcanar e manter uma vantagem competitiva.
Uma UEN pode alcanar uma vantagem competitiva defensvel de vrias maneiras,
incluindo algumas genricas, tais como: alto volume/baixo custo, inovao de produto e
caractersticas nicas ou servios customizados em nichos de mercado selecionados. Para ser
eficaz essa vantagem, deve-se conhecer as necessidades importantes dos clientes, levar em
considerao os pontos fortes e os pontos fracos dos concorrentes e ser sustentvel em termos
das capabilidades da UEN.
Do ponto de vista estratgico, a focalizao do empreendimento tende a gerar maior
ligao da UEN com o mercado consumidor. Bond (2004) sugere que o principal objetivo de
uma empresa a ser gerenciada por UENs oferecer ao mercado produtos e servios que
atendam melhor s suas necessidades. Isso possvel na medida em que a focalizao permite
um estreitamento das relaes da UEN com o mercado e, simultaneamente, a sua
especializao em habilidades necessrias para atender a essas necessidades. Outro aspecto da
58
aplicao das UENs est relacionado com as definies estratgicas da empresa. Quanto
maior for o grau de diversificao dos negcios, mais difcil se tornar a concepo de
estratgias em funo das peculiaridades distintas de cada empresa dentro da empresa. A
constituio das UENs tende a possibilitar que as empresas construam suas estratgias a partir
de uma viso diferenciada e integrada. (FISCHMANN; SANTOS, 1982).
Dentro do contexto de origem do conceito, a UEN sempre esteve mais relacionada a
questes econmico-gerenciais e, portanto, mais ligada noo de marketing ou mercado.
Dessa forma, assim como relata Hall (1978) para o caso da GE, comum encontrar UENs
com fbricas completamente compartilhadas. Isso destoa do conceito de FF proposto por
Skinner (1974). Nesse passo, o presente trabalho apresenta, na sequncia, a noo de
SubUEN.
59
Mercado
Dimenses Competitivas
Atributos de Marketing
Dimenses Competitivas
Atributos de Marketing
Mercado
60
Tema
Fbricas Focalizadas
Conceito
UENs
SubUENs
Viso tcnico-gerencial
Viso econmico-gerencial
Produo
Marketing /mercado
Foco de preocupao
Melhorias de desempenho
econmico (funo marketing )
Melhorias de desempenho
econmico a partir da funo
produo
Famlias de produtos ou
similaridade de processos
produtivos
Necessria
Necessria
Dimenses competitivas
Atributos
Focalizao da fbrica
Necessria
Necessria
Muito difcil
Fcil
Fcil
Produo
Mercado
Produo e Mercado
Abordagem
Funo relacionada
Viso do gestor
61
62
desenvolvidos com esse intuito. No entanto, como a maior parte dos custos encontrados em
um sistema produtivo so indiretos aos produtos, os sistemas precisam utilizar rateios para
chegar no custo do produto. O problema surge na medida em que os critrios de rateios no
condizem com a realidade da fbrica e, quando o fazem, so difceis de ser mantidos
atualizados. De acordo com esse argumento, Goldratt (1983) afirma que o sistema de custos
o inimigo nmero um da produtividade.
A partir desse contexto, importante entender o objetivo do sistema de custos como
algo alm da mensurao dos custos unitrios dos produtos. A modelagem dos sistemas de
custeio parte da diferenciao dos tipos de custos que so classificados de acordo com a
variabilidade e o grau de alocao. (BORNIA, 2002). Segundo a variabilidade, os custos
podem ser classificados em: a) fixos: independem do nvel de atividade da organizao e, no
curto prazo, permanecem inalterados (ex.: depreciao); e b) variveis: esto relacionados ao
volume de produo da empresa, ou seja, aumentam com o volume de produo (ex.: matriaprima). Em funo da facilidade de alocao, os custos podem ser classificados em diretos e
indiretos em funo da necessidade (ou no) da utilizao de rateio para a alocao dos custos
a: a) produtos; b) famlia de produtos; e c) unidades de negcios. A ideia de custos diretos ou
indiretos , portanto, relativa a uma dada base de acumulao, definido, pelo gestor (por
exemplo: o custo do gestor de uma SubUENs direto em relao a ela e indireto em relao
aos seus produtos). A partir dessas definies gerais, possvel cruzar os conceitos de custo
fixo versus varivel e custo direto versus indireto, gerando um relacionamento matricial da
noo de custos segundo a finalidade deste trabalho, cujo objeto so as SubUENs (Quadro 8).
VARIABILIDADE
FACILIDADE DE ALOCAO
Fixos
Conceito: Fazem parte da
estrutura fixa e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.
Diretos
Variveis
Conceito: Sofrem variaes de
forma proporcional ao volume
produzido e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.
Indiretos
63
1. FATURAMENTO BRUTO
%
100,00%
2. DEDUES
R$ 21.057.383,49
3. FATURAMENTO LQUIDO
R$ 94.711.093,13
%
81,81%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
R$ 69.340.130,57
4.1 Matria-prima
R$ 49.623.381,67
4.2 Servios de terceiros
R$ 16.122.997,49
4.3 Comissao de Vendas
R$ 3.593.751,41
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ 25.370.962,57
%
26,79%
6. CUSTO FIXO DIRETO
R$ 4.276.141,79
6.1 Fbrica 1
R$ 1.132.422,33
6.2 Fbrica 2
R$ 1.606.722,52
6.3 Fbrica 3
R$ 1.440.095,00
6.4 Programao da Produo e Materiais
R$ 96.901,94
7 MARGEM FABRICA DIRETA
R$ 21.094.820,77
%
21,91%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
R$ 5.408.663,01
9. MARGEM FABRICA TOTAL
R$ 15.686.157,76
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
R$ 7.694.403,90
11. RESULTADO OPERACIONAL
R$ 7.991.753,86
100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%
64
1. FATURAMENTO BRUTO
%
2. DEDUES
3. FATURAMENTO LQUIDO
%
4. CUSTO VARIVEL DE PRODUO
4.1 Matria-prima
4.2 Servios de terceiros
4.3 Comissao de Vendas
5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL
%
6. CUSTO FIXO DIRETO
6.1 Fbrica 1
6.2 Fbrica 2
6.3 Fbrica 3
6.4 Programao da Produo e Materiais
7 MARGEM FABRICA DIRETA
%
8 CUSTO FIXO INDIRETO
9. MARGEM FABRICA TOTAL
10. DESPESAS COM ESTRUTURA
11. RESULTADO OPERACIONAL
EMPRESA A
TOTAL
R$ 115.768.476,62
30,01%
55,62%
14,37%
100,00%
R$ 7.831.289,79
R$ 26.909.595,06
R$ 13.176.942,70
R$ 51.218.825,08
R$ 3.049.151,00
R$ 13.582.673,00
R$ 21.057.383,49
R$ 94.711.093,13
79,54%
81,67%
81,81%
R$ 14.436.689,28
77,46%
R$ 42.264.899,28
R$ 12.638.542,00
R$ 69.340.130,57
R$ 9.466.491,78
R$ 3.727.472,54
R$ 1.242.724,96
R$ 12.472.905,77
46,35%
R$ 28.049.456,88
R$ 12.209.169,95
R$ 2.006.272,45
R$ 8.953.925,79
17,48%
R$ 12.107.433,00
R$ 186.355,00
R$ 344.754,00
R$ 944.131,00
6,95%
R$ 49.623.381,67
R$ 16.122.997,49
R$ 3.593.751,41
R$ 25.370.962,57
26,79%
R$ 1.160.108,60
R$ 1.648.251,92
R$ 1.467.781,27
R$ 4.276.141,79
R$ 1.132.422,33
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 27.686,27
R$ 0,00
R$ 1.606.722,52
R$ 0,00
R$ 41.529,40
R$ 0,00
R$ 0,00
R$ 1.440.095,00
R$ 27.686,27
R$ 1.132.422,33
R$ 1.606.722,52
R$ 1.440.095,00
R$ 96.901,94
R$ 11.312.797,18
R$ 7.305.673,87
42,04%
14,26%
rea de
impacto da
Excelncia
operacional
(R$ 523.650,27)
-3,86%
R$ 21.094.820,77
100,00%
73,21%
52,39%
17,02%
3,79%
26,79%
4,51%
1,20%
1,70%
1,52%
0,10%
22,27%
21,91%
R$ 5.408.663,01
R$ 15.686.157,76
R$ 7.694.403,90
R$ 7.991.753,86
5,71%
16,56%
8,12%
8,44%
65
66
67
FORA DA UEN
Mdia
Alta
Alta
Melhorar
Crescer seletivamente
Investir e crescer
Mdia
ATRATIVIDADE DO MERCADO
Baixa
Repensar
Melhorar
Crescer seletivamente
Baixa
Descontinuar
Repensar
Melhorar
CONTRIBUIO DA UEN
Baixa
Mdia
Alta
68
Crescer seletivamente
Investir e crescer
10 - 30%
Repensar
Melhorar
PBC
Crescer seletivamente
0 - 10%
SBI
Descontinuar
Repensar
Melhorar
CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anlise CxD)
> 30%
Melhorar
C >D
C= D
C< D
MCI
MBC
MBI
< 0%
CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de mensurao: margem fbrica direta da UEN)
SRC
Descontinuar
Descontinuar
Descontinuar
SBC
ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensurao: tendncia de mercado)
Queda
Estabilidade
Crescimento
69
possvel afirmar que a matriz proposta uma evoluo dos demais modelos de
anlise de portflio, a partir de mudana no escopo do conceito de SubUEN, ou seja, saindo
da questo do mercado (UEN) para uma viso que inclua a anlise da relao entre mercado e
sistema produtivo (SubUEN). Esses modelos de anlise de carteira comearam a surgir nos
anos 60, junto com a crescente diversificao das empresas. (ANDRADE; FAM, 2001).
Com essa diversidade, ampliava-se a dificuldade dos gestores de compreender seus negcios e
tomar decises sobre os investimentos a serem realizados. A partir desse cenrio, a empresa
BCG e a GE desenvolveram alguns estudos que mostraram que a varivel market share
estava fortemente relacionada ao retorno sobre o capital. (BOURGEOIS III, 1996). Assim,
surgiu a matriz BCG (figura 13). Essa abordagem pode auxiliar as organizaes no
planejamento do portflio, ou seja, analisar, de forma distinta, diferentes produtos ou UENs.
Essa anlise feita a partir do entendimento da unidade estratgica de negcio sob
dois prismas: i) a tendncia de crescimento do mercado em que a mesma est inserida; e ii) a
participao que a empresa tem nesse mercado. Com isso, as unidades so posicionadas
dentro dos quadrantes da matriz (estrela, vaca leiteira, abacaxi e interrogao) que auxiliam na
formao de estratgias para as mesmas. (GHEMAWAT, 2007).
70
McKinsey (figura 14). A principal diferena do modelo BCG que o modelo da McKinsey
sugere vrios fatores que devem ser analisados antes de se julgar a atratividade do mercado e
o posicionamento do negcio. Os fatores normalmente utilizados foram divididos em dois
grupos:
atratividade da indstria: tamanho, diversificao e crescimento do mercado, estrutura
competitiva, sensibilidade inflao, competio internacional, tecnologia, ambiente
legal, e relaes trabalhistas;
pontos fortes do negcio: tamanho, crescimento, market share, posio competitiva na
produo, tecnologia, liderana de mercado, e rentabilidade de imagem.
No entanto, essas abordagens mais divulgadas de anlise de negcios (BCG e
McKinsey) foram desenvolvidas do ponto de vista do mercado (UEN). O modelo proposto por
Miltenburg (2005) apresenta evoluo em relao aos modelos anteriores, medida que busca
informaes econmicas das UENs para enriquecer a anlise. Porm, nenhum desses modelos
publicados apresenta informaes produtivas e, portanto, no exploram o conceito de
SubUEN. Assim, o modelo proposto neste estudo apresenta uma abordagem de anlise de
negcios que utiliza informaes econmico-financeiras, mercadolgicas e produtivas das
ALTA
Investir e
crescer
Investir e
crescer
seletivamente
Avaliao
cuidadosa
MDIA
Investir e
crescer
seletivamente
Avaliao
cuidadosa
Exaurir
BAIXA
ATRATIVIDADE DO MERCADO
Avaliao
cuidadosa
Exaurir
Desinvestir
MDIA
FORA COMPETITIVA
ALTA
ALTA
71
Decises da Estratgia de
Produo
Capacidade**
Instalaes**
Tecnologia**
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
Diretrizes para indicadores de desempenho tais como custo da qualidade, falhas no campo e nveis
000000
//////
++++++
esperados de qualidade
000000
//////
++++++
Planejamento de
XXXXXX
XXXXXX
XXXXXX
Polticas acerca dos nveis de suporte da engenharia de produo e o uso de servios terceirizados
000000
//////
++++++
* Cada coluna representa a estratgia de produo que complementa uma estratgia de negcios especfica.
** Cada linha representa comportamentos, prticas e polticas em cada categoria de deciso que so consistentes ao longo do negcio (representados por XXXXXX) e aqueles que no so
consistentes para todos os negcios (representados por 000000; //////; ++++++).
Integrao Vertical**
74
trabalhar mais fortemente com um papel estratgico mais extenso e rico para a
produo.
Isso posto, necessrio identificar quais so os pontos de cada categoria de deciso
que so especficos por SubUEN em particular e as questes comuns para todas as SubUENs
em conjunto, ou seja, so polticas, procedimentos, aspectos corporativos. Assim, possvel
traar estratgias de produo e estratgias de negcios especficas por SubUEN, coerentes
com a estratgia de negcio da empresa como um todo e at mesmo com a estratgia
corporativa do grupo empresarial.
75
METODOLOGIA
Este captulo apresenta uma viso geral e terica sobre o mtodo e as estratgias de
pesquisa, enfatizando as questes ligadas ao DR. So apresentadas, sucintamente, as
principais definies e classificaes relacionadas pesquisa e s estratgias de pesquisas.
Ainda: so descritos os elementos do processo decisrio que devem levar o pesquisador a
optar por uma ou por outra estratgia de pesquisa em funo da caracterstica dos fenmenos
a serem estudados. Fundamentam-se, portanto, as razes da escolha da estratgia do DR para
o desenvolvimento da presente pesquisa. Alm disso, sero apresentados os passos adotados
como mtodo de trabalho especfico desta dissertao no sentido de alcanar os objetivos
inicialmente propostos.
3.1 Pesquisa
Embora mtodos quantitativos sejam utilizados h sculos para auxiliar no processo de
tomada de deciso, apenas em 1937 foi formalizada a disciplina de pesquisa em operaes.
(MANSON, 2006). Segundo esse estudioso, essa disciplina surgiu no mbito militar. A partir
disso, na prtica, para desenvolvimento de uma pesquisa em operaes, importante iniciar
pelo entendimento do significado do termo pesquisa.
Kourganoff (1990) esclarece que pesquisa o conjunto de investigaes, operaes e
trabalhos intelectuais ou prticos que tenham como objetivo a descoberta de novos
conhecimentos, a inveno de novas tcnicas e a explorao ou a criao de novas realidades.
Vaishnavi e Kuechler (2007) definem pesquisa como uma atividade que contribui para o
entendimento de um fenmeno. Os autores vo alm e definem fenmeno como um conjunto
de comportamentos de alguma(s) entidade(s) que considerado interessante pelo investigador
ou por um grupo, e entendimento como sendo o conhecimento que permite a previso do
comportamento de alguns aspectos do fenmeno.
Manson (2006) argumenta que a pesquisa existe para gerar entendimento sobre algo.
Segundo o autor, a pesquisa motivada pelas seguintes razes: i) curiosidade humana; ii)
necessidade de prever o comportamento de alguma entidade; e iii) necessidade de mudar o
comportamento de alguma entidade. Simon (1996) divide o universo de pesquisa em natural e
artificial. Fenmenos naturais so aqueles que ocorrem naturalmente sem a interveno
76
Caracterstica
Pesquisa descritiva
Pesquisa prescritiva
Tipo de cincia
Explicativa
De projeto
Foco
Problema
Soluo
Pesquisador
Observante
Participante
Lgica
Retrospectiva
Interveno-resultado
77
Explicao
Alternativas de soluo
O que ?
Como ?
Produto de pesquisa
Regra tecnolgica
Algoritmo
Heurstica
Justificativa
Prova
Conjunto de evidncias
A partir desse entendimento, parece surgir uma lacuna entre os mtodos de pesquisa
tradicionalmente utilizados e as necessidades da pesquisa aplicada no campo da tecnologia.
Nesse sentido, o mtodo denominado DR vem sendo inserido no ambiente de pesquisa da
78
79
para um certo tipo de sada, sendo que cada caso individual primeiramente orientado e
resolvido no local do problema com a colaborao das pessoas envolvidas.
Em suma, como nesta pesquisa: i) a iniciativa parte do pesquisador e no da
organizao pesquisada; ii) o objetivo desenvolver conhecimento a ser utilizado para
resolver problemas e no descrever aes tomadas no passado; e iii) o pesquisador precisa
participar do processo de mudana para completar a pesquisa, o DR parece mais alinhado aos
objetivos declarados no presente trabalho.
Classe de problema
Abordagem na pesquisa
SubUENs =
empresa'.
'empresas
dentro
80
produz uma dada famlia de produtos que atende diretamente a determinado(s) mercado(s)
que possui(em) exigncias em relao aos produtos (dimenses competitivas/atributos de
marketing) e que, em funo de suas caractersticas, permitem mensurar e analisar o seu
resultado econmico-financeiro da mesma de forma especfica.
A mensurao de resultados em empresas divididas em SubUENs pode ser feita de
diversas formas. No entanto, este estudo pretende abordar essa questo a partir do sistema de
custeio direto. Esse sistema apresenta uma ruptura com os sistemas tradicionais de custos,
uma vez que parte da SubUEN, como unidade de anlise, e no, dos produtos.
Por fim, a questo de integrar entendimento das necessidades do mercado a partir das
vises de produo e marketing parece ser respondida por Slack (1994, 1997). O autor prope
a utilizao da matriz importncia-desempenho. De um lado, visualiza-se a importncia de
determinado critrio competitivo para o comprador; de outro, entende-se como est o
desempenho da empresa em tal critrio competitivo. A partir do cruzamento dessas vises,
possvel tomar decises acerca dos investimentos na funo produo.
81
Manson
82
estudo de casos mltiplos opera como um tipo de sistema de aprendizado: passo a passo se
aprende como produzir o resultado desejado em vrios contextos. (VAN AKEN, 2005).
Segundo Van Aken (2005), uma proposio deve satisfazer trs condies:
a) a varivel dependente deve descrever alguma coisa de valor para a organizao, como
o desempenho financeiro;
b) as variveis independentes devem descrever algo que pode ser mudado ou
implementado; e
c) a proposio deve ser testada no contexto da aplicao.
Segundo Trullen e Bartunek (2007), estudos de design so baseados em vrios valores
diferentes:
a) na colaborao entre pesquisadores e clientes, com a participao e envolvimento de
parte dos clientes para criar um design (projeto) particular;
b) no foco em soluo mais que na tentativa de analisar completamente situaes antes
de tomar a ao;
c) na experimentao pragmtica, ou seja, um design correto no desenvolvido de
pronto; importante experimentar possveis designs e regras at que um se torne
evidente;
d) na compreenso de situaes particulares em seu contexto. Os trs primeiros valores e
ideias que definem o contedo da dimenso da pesquisa em design so: i) cada
situao nica, dentro de seu prprio contexto; ii) o foco est em propostas e
solues ideais; e iii) aplicao de pensamento sistmico para ajudar a ver como a
situao presente est embutida em um contexto maior e levar em conta tal contexto
maior durante o processo de design. Quatro outras ideias definem os valores referentes
ao processo de design: i) informaes limitadas; ii) participao e envolvimento na
tomada de decises e implementaes; iii) discurso como meio para interveno; e iv)
experimentao paradigmtica. (ROMME; GEORGES, 2003); e
e) no DR que est baseado em uma interveno sistemtica que envolve metas
previamente declaradas, via criao da imagem de uma situao ideal.
83
Conhecimento
PARADIGMA
Artefato
Projetar/Construir
Processo de uso do conhecimento
Manson (2006) afirma que, nesse modelo, o conhecimento usado para criar artefatos,
e que os artefatos so ento estudados com o fim de construir conhecimento. Assim, o autor
responde aos crticos que no consideram o DR como pesquisa, afirmando que design, por si
mesmo, um conhecimento que usa um processo, no conhecimento gerando processo, e
assim no pode ser considerado pesquisa. No entanto, o processo de usar conhecimento para
planejar e criar um artefato, quando cuidadosa, sistemtica e rigorosa analisado sobre a
efetividade com que o artefato atinge a sua meta, pode ser chamado pesquisa. (MANSON,
2006).
84
85
86
funciona de acordo com a sua teoria. Quando isso ocorre, o pesquisador deve analisar
o motivo pelo qual o artefato no funciona. Isso pode ser em funo da falta de
compreenso da teoria por parte do pesquisador ou pelo carter incompleto da teoria
(o que mais comum). Com isso, o pesquisador forado a voltar ao primeiro passo e
adquirir novos conhecimentos que refinem os limites da teoria (sempre incompleta)
utilizada para projetar o artefato. Portanto, se o pesquisar for capaz de resolver o
problema, isso pode levar a novos conhecimentos, que modificaro e melhoraro a
teoria original; e
e) concluso:
em
determinado
momento,
embora
ainda
existam
desvios
no
87
Sadas
Descrio
Construtos
Modelos
Mtodos
Instanciaes
Aprimoramento da teoria
88
Modo de avaliao
Observacional
Analtico
Experimental
Teste
Descritivo
Exemplos
Estudo de caso;
Campo de estudo;
A anlise esttica como o exame da estrutura do artefato;
A anlise de arquitetura o estudo do ajuste dentro da arquitetura tcnica;
A demonstrao das propriedades do artefato ou de seu comportamento;
Anlise dinmica estudo do artefato no uso de suas qualidades dinmicas;
Experimentos controlados e simulao
Teste funcional: executar o artefato para descobrir falhas e defeitos;
Teste estrutural: teste de alguma medida de desempenho na implementao
do artefato;
Uso de informao da base do conhecimento para construir um argumento
para sua utilidade;
Cenrios: construo de cenrios detalhados para demonstrar sua utilidade.
Quadro 13: Mtodos de avaliao do DR
Fonte: Adaptado de Hevner et al. (2004).
89
90
91
Essa figura representa os nove passos utilizados para a realizao desta pesquisa, cada
um especificado e detalhado a seguir:
Passo 1 Conscientizao do problema: a partir da anlise preliminar da
literatura e da realidade de algumas empresas, surgiu a motivao para a
realizao desta pesquisa. No intuito de trazer uma efetiva contribuio para o
ambiente da engenharia de produo, o autor da presente dissertao estudou
as caractersticas do ambiente nacional no intuito de entender os principais
problemas das empresas inseridas nesse contexto. Dentre essas caractersticas
que impactam na competitividade das firmas brasileiras (custo de mo de obra,
custo de capital, baixa escala de produo, aumento da diversidade, entre
outras), algumas apresentam solues conhecidas na literatura acadmica,
como, por exemplo, o custo de capital com as ferramentas de reduo de
estoques e aumento de produtividade. Outras, no entanto, parecem no possuir
proposies claras de melhorias na literatura disponvel. Esse o caso do
aumento da diversidade e a definio da estratgia de produo. Percebe-se,
portanto, que as empresas nacionais, em geral: i) possuem uma grande
diversidade de produtos o que possibilita que sejam entendidas como um
conjunto de diversos negcios dentro do negcio; ii) no visualizam a
existncia e, por isso, no gerenciam, de forma particular, as diversas
SubUENs da empresa e; iii) no possuem um mtodo formal de concepo da
estratgia de produo ou o possuem, mas sem considerar particularmente os
diversos negcios dentro do negcio. Assim, o presente trabalho buscou uma
situao que entendida como deficiente em algumas organizaes e de
relevante potencial de contribuio da engenharia de produo nas mesmas;
Passo 2 Reviso bibliogrfica sobre o assunto: aps a definio do
problema de pesquisa, foi realizada uma ampla pesquisa bibliogrfica com o
intuito de gerar uma abordagem terica adaptada s necessidades da pesquisa.
Alm disso, essa reviso ratificou a percepo da pesquisa inicial na literatura
de que existe uma lacuna conceitual em termos de mtodos de concepo da
estratgia de produo que considerem a existncia de diferentes SubUENs na
mesma empresa;
Passo 3 Proposio de um mtodo inicial: a partir dos subsdios fornecidos
pela pesquisa na literatura, foi construdo um mtodo inicial. Esse mtodo teve
fundamentao em conceitos retirados da bibliografia sobre o tema em
92
93
94
Vantagens
Desvantagens
95
96
97
Questo
1
2
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
98
99
100
Definio das
SubUENs
Montagem do
DRE por SubUEN
Levantamento de
Informaes de
tendncia de mercado
por SubUEN
Anlise de CxD
por SubUEN
Matriz
ImportnciaDesempenho por
SubUEN
Inves tir 2
e crescer
Re pensar
1
Melhorar
Cresce r se letivamente
3
Descontinuar
Repe nsar
Mel horar
CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anli se CxD)
> 30 %
Melhorar
1 5 - 30 %
Anlise Matriz
CFCA
< 1 5%
Estratgia de
Marketing
CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de me nsurao: margem fbrica direta da UEN)
FORA DA UEN
(Forma de me nsurao: participao do faturame nto da UEN no
faturame nto da e mpre sa)
< 25%
25 - 50%
> 50%
C>D
C=D
C<D
ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de me nsurao: tendncia de me rcado)
Que da
Estabilidade
Cre scimento
> 50%
7 - Anlise de
Marketing
(292 - 41,2%)
8 - Fora de Vendas
(153 - 21,6%)
35 - 50%
4 - Repensar
(133 - 18,8%)
5 - Melhorar
(78 - 11%)
6 - Reduo de
Materi ais
(3 - 0,4%)
< 35%
1 - Descontinuar
(24 - 3,4%)
2 - Repensar
(14 - 2%)
3 - Engenhari a de
Produto
(3 - 0,4%)
< 0%
Anlise por
Produto em cada
SubUEN
9 - Investir e crescer
(1 -0,1%)
0 - Descontinuar
(7 - 1%)
Alguma SubUEN
possui C < D?
Custo
Prazo
Velocidade
Flexibilidade
Qualidade
Tecnologia
Capacitaes em
Qualidade
Capacitaes em
Inovao
Capacitaes em
Produtividade
Capacitaes em
Atendimento
Capacitaes em
Lead Time
Capacitaes em
Flexibilidade
Formalizao do cronograma de implantao das aes e estrutura organizacional para conduo do projeto/programa de
melhoria
Figura 18: Proposta de mtodo (M0) para auxiliar na concepo de estratgia de produo
Fonte: Elaborado do autor.
101
organizao (tendo em vista o que a empresa espera fazer no horizonte de tempo analisado em
termos de lgica de produo e mercados e produtos a serem trabalhados), devem ser
definidas as SubUENs da empresa.
A diviso da empresa em SubUENs consiste em analisar a estrutura atual da mesma e
definir os critrios para que essa diviso seja realizada. Segundo Fischmann e Santos (1982),
no existe um nico critrio para formar SubUENs; qual sirva como padro para diferentes
empresas. Os critrios podem ser: a) linhas de produtos da empresa; b) localizao geogrfica;
e c) mercado de atuao da empresa. Em geral, as SubUENs podem ser formadas pela
conexo das linhas de produtos da empresa com seus respectivos mercados.
Pode-se definir que as SubUENs so os locais da empresa que produzem um
determinado mix de produtos que possuem relao direta com o mercado, ou seja, os produtos
so comercializados com o mercado. Alm disso, pode-se ampliar esse conceito,
generalizando que os sistemas produtivos so constitudos de subunidades de manufatura, que
so os locais da empresa destinados a atividades que resultam em entradas para as
subunidades estratgicas de negcios, como apresentado na figura 19.
MERCADOS
SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 2
SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 3
SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 4
SUBUNIDADE DE
NEGCIOS 1
SUBUNIDADE DE
MANUFATURA 1
SUBUNIDADE DE
MANUFATURA 2
FORNECEDORES
102
SubUENs. Para isso, recomendvel que o sistema de custos da empresa seja revisado para
que os resultados obtidos sejam confiveis.
Conforme destacado na seo 2.12, os sistemas de custos tradicionais no esto
pensados para o modelo empresarial de SubUEN. Assim, preciso formatar um sistema de
custos que tenha como unidade principal de anlise a SubUEN, e no, os produtos, como, em
geral, acontece. Dessa forma, os erros incorridos por divises de custos (ou rateios) entre
SubUENs sero minimizados. Isso se explica na medida em que se entendem as classificaes
de custos quanto facilidade de alocao. Para os produtos individualmente, a maior parte
dos itens de custos so indiretos, ou seja, exigem critrios de rateio para encontrar o valor
destinado ao produto. Quando se analisa a SubUEN, existe uma maior parcela de custos
diretos a essa unidade de anlise, assim, o nmero de rateios necessrio para chegar ao custo
da SubUEN reduz substancialmente.
Por isso, possvel afirmar que, ao mudar a lgica de anlise do sistema de custos, a
acuracidade
das
informaes
custo
para
mant-las
atualizadas
melhoram
103
Programao
Produtos
Mensal
Equip 1
Equip 2
Equip 3
Equip 4
Equip 1
Equip 2
Equip 3
Equip 4
PMa
t1a
t2a
t3a
t4a
t1a x PMa
t2a x PMa
t3a x PMa
t4a x Pma
PMb
t1b
t2b
t3b
t4b
t1b x PMb
t2b x PMb
t3b x PMb
t4b x PMb
PMc
t1c
t2c
t3c
t4c
t1c x PMc
t2c x PMc
t3c x PMc
t4c x PMc
PMd
t1d
t2d
t3d
t4d
t1d x PMd
t2d x PMd
t3d x PMd
t4d x PMd
D11
D21
D31
D41
g1
g2
g3
g4
C1
C2
C3
C4
Onde:
taxa de processamento (ou tempo de ciclo) no recurso 1
para fabricar o produto A;
t1a
Pma
t1a x PMa
D11
g1
C1
C1 x g1
Quadro 16: Modelo terico para anlise de capacidade versus demanda em sistemas produtivos
Fonte: Adaptado de Antunes Jnior et al. (2008).
Caso a demanda mensal (D11) sejam maior que a capacidade real (g1 x C1), o
recurso 1 ser um gargalo por no ter capacidade temporal para atender demanda prevista.
Caso contrrio, o mesmo dever ter capacidade ociosa. Sendo assim, existem trs situaes
possveis no que tange ocupao dos recursos produtivos: a primeira apresenta um recurso
com capacidade produtiva superior demanda do mercado, assim, tem-se um recurso com
capacidade. Na segunda situao, tem-se um recurso cuja relao entre capacidade produtiva
e demanda do mercado muito prxima e, portanto, tem-se um CCR, uma vez que qualquer
problema pode causar falta de capacidade. Por fim, existem recursos cuja demanda do
mercado superior sua capacidade. Nesse caso, embora todos esses recursos sejam
restritivos, o gargalo definido como aquele onde possvel observar a maior diferena
negativa entre capacidade versus demanda. O entendimento dessa relao entre capacidade e
demanda importante, visto que a partir disso o gestor pode tomar decises de forma
focalizada nos problemas centrais da organizao.
104
105
> 60%
7 - Anlise de
Marketing
8 - Fora de Vendas
9 - Investir e crescer
30 - 60%
4 - Repensar
5 - Melhorar
6 - Reduo de
Materiais
< 30%
CONTRIBUIO DO PRODUTO
(Forma de mensurao: MCU do Produto)
FORA DO PRODUTO
(Forma de mensurao: participao da MCT da Produto na MCT da
empresa)
0 - 5%
5 - 20%
20 - 100%
1 - Descontinuar
2 - Repensar
3 - Engenharia de
Produto
106
Alm disso, cabe, nesse ponto, analisar os aspectos referentes tecnologia envolvida
no produto fornecido ao mercado e no processo produtivo da SubUEN. Isso se faz necessrio
para pautar as discusses sobre os investimentos e o futuro de cada uma das diferentes
SubUENs. Assim, deve-se analisar: i) a tecnologia embarcada nos produtos fornecidos, para
entender o posicionamento da SubUEN nesse mercado algo semelhante anlise de foras
de Porter (1980); e ii) o domnio tecnolgico da empresa sobre o processo necessrio para
fornecer o produto para o mercado, visto que isso influencia diretamente nas margens das
SubUENs e nos possveis concorrentes da empresa hoje e no futuro. Tal anlise no est feita
na figura 22, mas essencial para a definio das estratgias das UENs e SubUENs, na
medida em que, em muitos casos, essa uma varivel decisiva no processo de deciso da
estratgia de produo, em particular, e da estratgia empresarial e/ou corporativa, de forma
mais ampla.
107
108
109
4.12 Capacitaes
So as competncias que a empresa possui na produo. Essas competncias so
refletidas nas dimenses competitivas valorizadas pelos clientes e, por isso, devem ser o foco
de atuao da empresa. O desenvolvimento dessas capacitaes pode (e muitas vezes deve)
ser distinto para cada uma das SubUENs, porque, em geral, as organizaes possuem recursos
(pessoas, tempo e dinheiro) escassos e precisam utiliz-los da forma mais rentvel possvel.
Obviamente, podem existir questes importantes para todas as SubUENs do ponto de vista do
mercado ou estratgico da empresa e que devem ser desenvolvidas de forma genrica para a
empresa.
110
da estratgia. Essas aes podero estar relacionadas com SubUENs especficas ou, em certos
casos, serem corporativas. Essas aes ainda tm o intuito de atender a uma dimenso
competitiva especfica, ou no, na medida em que podem ser um projeto estratgico da
empresa.
Peso
Critrio
Posicionamento da UEN
Importncia do Critrio
Menos
Competitivo
Importante
Desempenho no critrio
Melhor
competitivo
Retorno Esperado
Investimento Necessrio
Dificuldade para Implantar
Ao
N/A
Qualificador
N/A
Ganhador
N/A
Igual
N/A
Pior
Baixo
Mdio
Alto
Alto
Mdio
Baixo
Alto
N/A
Mdio
N/A
Baixo
111
CAPACIDADE DA UEN
(Forma de mensurao: anlise CxD)
0 - 10%
10 - 30%
< 0%
CONTRIBUIO DA UEN
(Forma de mensurao: margem fbrica direta da UEN)
> 30%
FORA DA UEN
(Forma de mensurao: participao do faturamento da UEN no faturamento da empresa)
< 5%
5 - 15%
> 15%
C >D
C= D
C< D
ATRATIVIDADE DO MERCADO
(Forma de mensurao: tendncia de mercado)
Queda
Estabilidade
Crescimento
Figura 21: Pesos para priorizao das aes quanto ao posicionamento da UEN
Fonte: Proposto a partir de Miltenburg (2005).
Aps a definio das cargas de priorizao de cada ao (pelo produto dos pesos de
cada critrio para ao), deve-se definir um ponto de corte em termos de carga de priorizao
para eliminao das aes que no atingiram esse patamar. Assim, tem-se um nmero
exequvel de aes que devem ser monitoradas at o prximo ciclo de estratgia de produo.
112
113
situao dentro de seu prprio contexto, um dos valores dentro dos paradigmas dos estudos
baseados em DR. (TRULLEN; BARTUNEK, 2007). Este captulo apresenta a aplicao do
mtodo sugerido (Captulo 4) em ambiente empresarial com intuito de: i) visualizar o
funcionamento do mesmo na realidade; e ii) fornecer subsdios para a fase de avaliao do
mtodo inicialmente proposto. A tentativa de aplicao do mtodo ser realizada em empresa
pertencente a uma corporao do ramo metal-mecnico. Neste item, apresentada a empresa
e, em seguida, feito o detalhamento dos passos propostos.
5.1
Apresentao da empresa
A Holding X a controladora das empresas que constituem a corporao. Dessa
114
115
Alm disso, em 2007, comeou um trabalho de gesto de negcio. Esse trabalho visa a
orientar a empresa quanto sua viso, sua misso, ao seu negcio, aos seus valores e
definio de indicadores que so estratgicos para o bom andamento da organizao,
objetivando torn-la cada vez mais competitiva. Nesse sentido, em 2008, realizou novos
investimentos para o atendimento da demanda de mercado, dentre eles, tornos CNC e uma
mquina de medir CNC de alta tecnologia em substituio atual mquina (manual).
Nesse mesmo ano, a empresa passou a trabalhar na estruturao do seu Sistema de
Produo, baseado nos conceitos do Sistema Toyota de Produo e da Teoria das Restries.
Paralelamente, em 2009, a economia sofreu mudanas, e a empresa precisou readequar seu
quadro de funcionrios. Independentemente dessa alterao na economia, a empresa (como
estratgia) continuou investindo em Gesto de Negcio, Gesto da Produo e Gesto de
Pessoas. Ainda: mais um centro de usinagem foi adquirido na expectativa de poder atender
demanda de mercado e desenvolver novos produtos para seus clientes.
Atualmente, a empresa dispe de 95 colaboradores, distribudos em trs reas:
administrativa, tcnica, e de produo. A empresa dispe hoje de 15 mquinas convencionais
(serras, furadeiras, fresas, brochadeira e retfica), 17 tornos CNC, sendo seis com
alimentadores de barras, e nove centros de usinagem. No ano de 2010, a operao da empresa
era feita em dois turnos de trabalho.
A empresa se divide nas seguintes reas conforme o organograma mostrado na figura
22:
comercial: responsvel por identificar e prospectar novos clientes, controlar e
manter clientes atuais, analisar fluxo de vendas por cliente e estado, prover os
distribuidores e representantes com materiais tcnicos, apoio comercial, captar
pedidos e faturar pedidos entregues;
logstica: setor que providencia matria-prima e componentes para a produo,
alm de materiais diversos necessrios rotina diria da empresa,
planejamento, programao e controle da produo e dos materiais;
operaes: desenvolve pesquisa, produtos e processos, manufatura dos
produtos, gesto do ferramental desde a disponibilizao do material na
mquina, a manuteno do mesmo e o controle de gastos; e
qualidade: abrange a normatizao dos sistemas da qualidade e o controle de
qualidade de produtos e processos.
116
117
118
119
120
121
122
123
um
determinado
circuito
de
melhoria.
Esses
5.2
Empresa A, que foi realizada durante o perodo de julho de 2010 a novembro de 2010.
Participaram do trabalho nove pessoas: i) diretoria da empresa (trs pessoas); ii) gerncia de
produo, de logstica, comercial e de qualidade (quatro pessoas); iii) coordenador do sistema
de produo da Empresa A (uma pessoa); e iv) representante da Empresa D da corporao
(uma pessoa).
124
Estratgias Funcionais
Produo
Marketing
SubUENs
Suprimentos
Finanas
Corporao X
Corporao
UENs
Recursos
Humanos
Empresa A
Automotivo
Produo
Empresa B
Agrcola
Marketing
Recursos
Humanos
Empresa C
Empresa D
Construo
Civl
Suprimentos
Finanas
125
Mercado
Fornecedores de
Servios
SubUEN
Automotiva
SubUEN Agrcola
SubUEN
Construo Civil
Fornecedores de
Matria-prima
126
que utilizada para transferir os custos dos centros homogneos para os produtos, o custo de
matria-prima do item, visto que esses dados esto atualizados e so confiveis. Porm, essa
limitao imposta tende a gerar desconfiana nos dados levantados pelo sistema de custos,
uma vez que eles tendem a no representar a realidade da empresa. Assim, essas informaes
so pouco utilizadas pela gesto da empresa, tendo como funes principais: i) cumprir a
determinao legal do fisco; e ii) servir como base para a formao de preo de venda, que, no
entanto, est fortemente baseada em pesquisas de mercado.
Dito isso, importante destacar os aspectos positivos encontrados nesse sistema de
custos: i) os dados referentes aos custos variveis (matria-prima e servios de terceiros) so
constantemente atualizados e representam, de forma adequada, a realidade da empresa; ii) o
mapa de custos da empresa, ou seja, os custos alocados aos centros de custos, apresentam
estrutura concisa e se mostram bem-definidos; e iii) as pessoas responsveis por esse setor
apresentam conhecimento sobre o assunto e entendem as limitaes inerentes ao sistema de
custos atual em funo da base de dados existente.
Em contrapartida, entende-se que a Empresa A pode melhorar os seguintes pontos: i)
formatao de um sistema de custos gerencial que possa apoiar o processo decisrio da
empresa; ii) estruturar esse sistema de forma robusta, para que seus dados sejam confiveis e
constantemente atualizados; e iii) atualizar o conjunto de informaes necessrias para que o
sistema atual de custos possa contribuir melhor com a empresa.
Assim, se definiu que o sistema de custeio a ser implantado e utilizado pela gesto da
empresa, para apoiar o processo decisrio, seria o sistema de custeio direto proposto por
Dupont et al. (2009) que foi apresentado com maiores detalhes na seo 2.12. A bem da
verdade, utilizando a classificao proposta na seo 2.12, o sistema de custos proposto
operaria da seguinte forma: i) custos diretos/variveis: sero alocados aos produtos; ii) custos
diretos/fixos: sero alocados s unidades de negcios; iii) custos indiretos variveis e fixos:
sero alocados empresa como um todo. A figura 29 apresenta, esquematicamente, essa
definio.
127
VARIABILIDADE
FACILIDADE DE ALOCAO
Fixos
Conceito: Fazem parte da
estrutura fixa e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.
Alocados s
Unidades de
Exemplo: Custo referente a mode-obra e maquinrio
de uma
Negcios
Diretos
Variveis
Conceito: Sofrem variaes de
forma proporcional ao volume
produzido e so facilmente
identificados com determinada
famlia de produtos.
Alocados aos
produtos
Figura 29: Alocao dos itens de custos pela classificao e de acordo com o sistema de custos proposto para
Empresa A
Fonte: Elaborado pelo autor.
Clula 2
Clula 3
Clula 4
Clula 5
128
contribui para pagar as despesas gerais da empresa e gerar lucro para a mesma. O quadro 18
apresenta essa classificao.
Centro de Custo
Classificao
Direto
Centro de Custo
Montagem de cabos
Classificao
Direto
Direto
Daewoo cu03
Direto
Direto
Montagem ii
Direto
Galaxy 30 tr06
Direto
Auxiliar de produo
Indireto
Direto
Coordenao tcnica
Indireto
Torno convencional
Direto
Manuteno
Indireto
Heller mc 16
Direto
Almoxarifado de materiais
Indireto
Direto
PPCPM
Indireto
Frezadoras
Direto
Compressores
Indireto
Retifica convencional
Direto
Mtodos e processos
Indireto
Furadeiras
Direto
Metrologia e desenvolvimento
Indireto
Brochadeira
Direto
Empilhadeira
Indireto
Serras
Direto
Expedio
Indireto
Laminadora
Direto
Coordenao produo
Indireto
Estrutura
Garantia da qualidade
Indireto
Administrativo
129
empresa e, desse modo, no reflete o impacto no resultado dos itens extraordinrios, das
despesas com investimentos e das mudanas havidas no capital de giro. Pode ser utilizado na
anlise da lucratividade entre as empresas devido ao fato de que permite eliminar os efeitos
dos financiamentos e decises contbeis, sua utilizao pode fornecer uma comparao
relativamente boa para o analista, pois mede a produtividade e a eficincia do negcio.
(ZDANOWICZ, 1995).
J a MD uma nomenclatura proposta pelo trabalho no intuito de identificar o
resultado de cada SubUEN descontando apenas seus custos diretos, ou seja, sem a possvel
influncia de rateios. Desse valor ainda poderiam ser subtradas as depreciaes e
amortizaes que so diretas SubUEN para se chegar a um valor mais prximo do lucro
operacional por SubUEN. Por fim, a conta margem de contribuio apresenta o resultado
por SubUEN descontando apenas os custos alocados diretamente nos produtos das SubUENs
(nesse caso, materiais, terceiros e comisses de venda).
Construo Civl
7.030.378,70
(1.528.901,01)
(44.053,49)
SubUEN
Automotiva
9.172.450,05
(2.127.664,27)
(818,62)
Agrcola
7.493.643,09
(1.060.891,33)
(33.703,06)
5.457.424,20
77,63%
7.043.967,16
76,79%
6.399.048,70
85,39%
Custo Varivel
Matria Prima
Servios Terceiros
(2.862.766,44)
(2.022.045,93)
(840.720,51)
(3.941.705,88)
(2.776.771,00)
(1.164.934,88)
(3.200.819,71)
(3.018.085,13)
(182.734,58)
2.594.657,76
47,54%
3.102.261,28
44,04%
3.198.229,00
49,98%
(740.664,34)
1.853.993,89
33,97%
(886.217,46)
(826.473,24)
2.216.044,26
31,46%
2.371.756,26
37,06%
(997.099,75)
(1.300.903,98)
(1.062.803,29)
Ebitda (R$)
Ebitda (%)
856.894,48
15,70%
915.140,60
12,99%
1.308.953,33
20,46%
Depreciaes e amortizaes
(200.000,28)
Lucro Operacional
Lucro Operacional
656.894,20
12,04%
(91.549,80)
823.590,80
11,69%
TOTAL
Empresa A
23.696.471,84 100,0%
(4.717.456,61) -19,9%
(78.575,17)
-0,3%
18.900.440,06 79,8%
(10.005.292,03) -52,9%
(7.816.902,06) -41,4%
(2.188.389,97) -11,6%
8.895.148,03 47,1%
(2.453.355,04)
-13,0%
6.441.792,99
34,1%
(3.360.807,02)
-17,8%
3.080.985,97
16,3%
(711.885,84)
(1.003.435,92)
-5,3%
597.067,49
9,33%
2.077.550,05
11,0%
130
Conforme Ross et al. (2002), o ROIC evidencia o retorno obtido pelas operaes da
empresa, em relao ao volume de capital investido. Se esse ndice estiver abaixo do custo
dos capitais da empresa, significa que a mesma no conseguiu agregar valor no perodo
analisado, ou seja, o volume de lucros gerados no foi capaz de cobrir os custos dos capitais
de terceiros e do capital prprio.
O ROIC deve ser, portanto, maximizado para garantir maior agregao de valor
empresa. Essa maximizao pode ser feita a partir de duas vertentes:
131
A primeira frao exige da empresa uma boa gesto dos custos e despesas. Toda vez
que houver um declnio dessa relao significa que a empresa gerou mais custos e despesas do
que foi capaz de gerar receitas. (ROSS et al., 2002).
O segundo ndice evidencia o quanto do resultado est sendo destinado reposio
dos capitais investidos nos negcios, sob a forma de depreciaes ou amortizaes. O seu
declnio evidencia menor produtividade no uso dos investimentos realizados em ativos de
longo prazo. (ROSS et al., 2002).
O segundo indicador permite verificar a capacidade dos ativos de gerar receitas para o
negcio. A reduo desse nmero fornece um indicativo de que os investimentos realizados
no esto conseguindo gerar o mesmo volume de receitas. (ROSS et al., 2002).
Portanto, para melhorar o desempenho dos negcios, os gestores tm dois grandes
ramos de atuao: Gesto de Custos e Despesas e Gesto dos Investimentos em Ativos de
curto e longo prazos.
Esses percentuais encontrados no ROIC devem ser comparados com os custos de
capitais da empresa, obtidos via clculo de uma mdia aritmtica ponderada entre o capital
prprio e o de terceiros, denominado, tecnicamente, WACC para que se verifique a agregao
econmica de valor empresa. (GALVO et al., 2007).
Se os custos de capitais da empresa (WACC) ultrapassarem esses percentuais, a
empresa no ter agregado valor. Se o WACC for inferior ao ROIC, a empresa ter gerado
valor econmico aos negcios em percentual equivalente ao diferencial observado entre o
WACC e o ROIC.
Convm esclarecer que existem outras frmulas para determinao do ROIC nas
empresas, variando sempre o denominador. Algumas empresas utilizam no denominador os
ativos chamados operacionais. Nesse caso, para determinao do WACC, deve-se considerar
apenas esses capitais, quando da determinao da mdia (WACC) visando sempre a manter
uma coerncia nas anlises.
Essa sistemtica de anlise, sintetizada em poucos indicadores permite uma avaliao
objetiva e eficiente do desempenho empresarial, minimizando os riscos da deciso, tanto nos
aspectos econmicos quanto nos financeiros. Dessa forma, essa sistemtica de anlise foi
inserida como uma melhoria do mtodo para anlise econmico-financeira de cada SubUEN.
132
O DRE construdo foi ampliado com a insero de informaes sobre os ativos totais de cada
SubUEN e sobre a WACC de cada SubUEN. Essas informaes tornaram possvel criar a
anlise econmico-financeira por SubUEN (tabela 4).
SubUEN
Automotiva
9.172.450,05
(2.127.664,27)
(818,62)
Agrcola
7.493.643,09
(1.060.891,33)
(33.703,06)
5.457.424,20
77,63%
7.043.967,16
76,79%
6.399.048,70
85,39%
Custo Varivel
Matria Prima
Servios Terceiros
(2.862.766,44)
(2.022.045,93)
(840.720,51)
(3.941.705,88)
(2.776.771,00)
(1.164.934,88)
(3.200.819,71)
(3.018.085,13)
(182.734,58)
2.594.657,76
47,54%
3.102.261,28
44,04%
3.198.229,00
49,98%
Descrio
Receita Bruta
(-)Impostos
(-)Devolues de Vendas
(740.664,34)
(886.217,46)
1.853.993,89
33,97%
2.216.044,26
31,46%
2.371.756,26
37,06%
(826.473,24)
(997.099,75)
(1.300.903,98)
(1.062.803,29)
Ebitda (R$)
Ebitda (%)
856.894,48
15,70%
915.140,60
12,99%
1.308.953,33
20,46%
Depreciaes e amortizaes
(200.000,28)
(91.549,80)
Lucro Operacional
Lucro Operacional
656.894,20
12,04%
Ativos Totais
1.982.631,50
TOTAL
Empresa A
23.696.471,84 100,0%
(4.717.456,61) -19,9%
(78.575,17)
-0,3%
18.900.440,06 79,8%
(10.005.292,03) -52,9%
(7.816.902,06) -41,4%
(2.188.389,97) -11,6%
8.895.148,03 47,1%
(2.453.355,04)
-13,0%
6.441.792,99
34,1%
(3.360.807,02)
-17,8%
3.080.985,97
16,3%
(711.885,84)
(1.003.435,92)
-5,3%
823.590,80
11,69%
597.067,49
9,33%
2.077.550,05
11,0%
1.408.688,40
8.029.929,67
11.421.249,57
ROIC
33%
58%
7%
18%
WACC
15%
15%
15%
15%
18%
43%
-8%
Desp.Rec. Financeiras
Outras Despesas Operac./no Operac.
Lucro antes IR/CSLL
IR/CSLL
LUCRO LQUIDO
3%
(119.697,61)
4.482,97
-
-0,5%
0,0%
1.962.335,41
(723.469,65)
-
8,3%
-3,1%
1.238.865,77
5,2%
Cabe ressaltar que o custo de capital da empresa (WACC) foi calculado para a
Empresa A como um todo e no por SubUEN. Esse clculo ser feito por SubUEN para os
prximos ciclos de estratgia de produo.
A partir dessa nova perspectiva de anlise, possvel visualizar expressivas diferenas
de desempenho econmico-financeiros entre as SubUENs: i) automotiva: diferena de 43%
entre o ROIC e o WACC. Isso significa que a SubUEN agregou considervel valor no perodo
analisado em relao ao capital investido; ii) agrcola: apresentou desempenho negativo no
perodo analisado (-8%); isto significa que no houve agregao de valor para a Empresa A
nos ltimos 12 meses, advindo da atividade da SubUEN em questo; e iii) construo civil:
agregao de valor mais modesta do que a SubUEN automotiva.
133
134
MQUINA
CAPACIDADE
DIAS NOM.
QTD.
HRS.
MQUINA 1
MQUINA 2
MQUINA 3
MQUINA 4
1
1
1
2
24,00
24,00
24,00
24,00
21
21
21
21
MQUINA 5
24,00
CIVIL
MQUINA 1
CIVIL
CIVIL
MQUINA 2
MQUINA 3
CIVIL
CIVIL
DIF.
(HRS)
REAL
504
504
504
1008
66%
77%
33%
55%
333
388
166
554
39.500
21.300
14.600
24.100
21
504
30%
151
16,83
21
353
42%
148
8.000
381
133
SubTotal SubUEN Automotiva
15.560
741
259
2
2
8,42
16,83
21
21
353
707
88%
79%
311
558
18.690
15.020
890
715
312
250
(0,5)
308
MQUINA 4
MQUINA 5
2
2
8,42
16,83
21
21
353
707
67%
84%
237
594
25.760
30.700
1.227
1.462
429
512
(193)
82
CIVIL
MQUINA 6
16,83
21
707
50%
353
25.814
AGRCOLA
AGRCOLA
MQUINA 1
MQUINA 2
1
1
16,83
16,83
21
21
353
353
53%
60%
AGRCOLA
AGRCOLA
MQUINA 3
MQUINA 4
1
1
8,42
16,83
21
21
177
353
AGRCOLA
AGRCOLA
AGRCOLA
MQUINA 5
MQUINA 6
1
1
8,42
8,42
21
21
MQUINA 7
MQUINA 8
1
1
8,42
8,42
MQUINA 9
8,42
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AUTOMOTIVA
AGRCOLA
AGRCOLA
PEAS
DEMANDA
PS / DIA HORAS
IROG
1.881
1.014
695
1.148
658
355
243
402
(325,7)
33,1
(77,0)
152,7
17,9
(199,0)
(110,9)
(77)
9,5
187
212
1.229
430
SubTotal SubUEN Civil
8.137
387
136
9.894
471
165
35%
60%
62
212
5.553
5.986
264
285
93
100
(31)
112
177
177
64%
57%
113
101
6.664
7.740
317
369
111
129
21
21
177
177
56%
80%
99
141
6.306
5.456
300
260
105
91
2
(28)
(6)
21
177
75%
133
7.400
352
123
SubTotal SubUEN Agrcola
52
47
50
9
207,7
135
SubUEN
Previso dos
Clientes
Inflao
Crescimento
Tendncia de
Mercado
Automotiva
Agrcola
Construo Civil
9,0%
4,0%
15,0%
4,5%
4,5%
4,5%
4,5%
-0,5%
10,5%
Estabilidade
Queda
Crescimento
136
137
138
A partir desses posicionamentos das SubUENs nas duas matrizes, possvel elaborar
algumas inferncias:
nos dois cenrios, a SubUEN automotiva ficou posicionada no setor em que a
estratgia sugerida investimento e crescimento. Apesar de o mercado da
SubUEN tender a manter-se estvel, ela tem capacidade inferior demanda
prevista para o mercado. Assim, para crescer nessa SubUEN, preciso investir
em solues para aumentar a capacidade da mesma;
na primeira anlise, a SubUEN agrcola ficou posicionada no setor em que a
estratgia genrica indicada crescer seletivamente. J na anlise modificada
ela ficou posicionada no setor de estratgia genrica descontinuao.
Agregando esse posicionamento ao fato de o mercado da SubUEN ter
perspectiva de queda e de ela j possuir capacidade ociosa, preciso analis-la
com maior ateno. Ao se analisarem os itens de custo do DRE (grfico 8) com
maior detalhamento, percebe-se que a maior discrepncia da SubUEN Agrcola
em relao s demais esto nos itens Depreciaes e Amortizaes e
139
140
Lucro
Operacional
9%
Lucro
Operacional
12%
SubUEN Agrcola
SubUEN Automotiva
Depreciaes e
amortizaes
1%
Depreciaes e
amortizaes
11%
Custo Fixo
Industrial
17%
Custo Fixo
Industrial
18%
Matria Prima
47%
Custo Fixo
Direto
13%
Custo Fixo
Direto
13%
Servios
Terceiros
3%
Lucro
Operacional
12%
Matria Prima
39%
Servios
Terceiros
17%
Depreciaes e
amortizaes
4%
Custo Fixo
Industrial
18%
Custo Fixo
Direto
14%
Matria Prima
37%
Servios
Terceiros
15%
Nesse contexto, cabe destacar que essa discusso est pautada em anlises econmicofinanceiras, mercadolgicas e produtivas, no estando sendo considerados aspectos referentes
tecnologia de produto e processo, inserida em cada SubUEN. Isso fundamental para a
concepo da estratgia de produo e, por isso, esse assunto discutido em detalhes na seo
5.2.6.
141
Produtos
Grfico 9: Anlise dos produtos da SubUEN Construo Civil
Fonte: Elaborado pelo autor.
142
no
ROIC
da
SubUEN.
Contudo,
existe
um
claro
143
sobre o processo produtivo dos produtos, dado que uma parte desses produtos
demanda processos no disponveis na mesma (por exemplo, soldagem).
SubUEN
Relao CxD
Estratgia
Automotiva
C<D
Agrcola
C>D
Construo Civil
C=D
A SubUEN Automotiva precisa ter todo seu potencial produtivo explorado, visto que
apresenta o melhor resultado da empresa como um todo. Para isso, importante desenvolver
aes que se reflitam no aumento da produtividade e, consequentemente, na dimenso
competitiva Custo.
A SubUEN Agrcola apresenta o pior desempenho entre as SubUENs da empresa,
porm ela apresenta EBITDA positivo. Isso quer dizer que ela contribui para sustentar a
estrutura fixa da empresa. Alm disso, a perspectiva de futuro para esse negcio mais
promissora do que as demais em termos tecnolgicos. Assim, ela mantida no portflio de
negcios da empresa. Apesar de possuir capacidade superior demanda do mercado, essa
SubUEN precisa ter mxima utilizao de seus ativos. Para isso, ser necessrio trabalhar na
dimenso competitiva Custo no sentido de aumentar a produtividade.
Por fim, a SubUEN Construo Civil deve ser trabalhada como se a capacidade
produtiva fosse inferior demanda em funo da perspectiva de crescimento do mercado, ou
seja, ela deve ser preparada para absorver novas demandas do mercado.
144
145
146
V
T
Q
CS
C
C
V
PQ
CS
147
V
F
T
C
P
Q
CS
148
que um ponto a ser melhorado por todas as SubUENs. Os demais critrios devem ser
trabalhados no mbito especfico de cada SubUEN.
UEN
Automotiva
Ao urgente
Custo, Cadeia de Suprimentos
Agrcola
Cadeia de Suprimentos
Construo Civil
Cadeia de Suprimentos
Melhoramento
Qualidade
Custo, Tecnologia, Qualidade,
Prazo
Qualidade, Prazo, Custo
149
Alm disso, possvel estender a anlise aos critrios que apresentam desempenho
excessivo em funo de sua valorizao pelos clientes. Nesses casos, importante analisar se,
para obter tal desempenho, no esto sendo utilizados recursos (pessoas, dinheiro e tempo)
que poderiam ser utilizados para desenvolver competncias em outros critrios.
Existem critrios com desempenho excessivo na SubUEN Automotiva. So eles: i)
Velocidade: os clientes passam uma carteira de pedidos de 90 dias para o fornecedor, ou
seja, eles no procuram o fornecedor mais rpido. A velocidade da SubUEN, no entanto,
uma estratgia da empresa para minimizar os estoques em processo e girar rapidamente o
capital na empresa. Por isso, esse critrio ser mantido com tal nvel de desempenho; ii)
Flexibilidade: o mix de produtos pequeno e com baixa variedade. No entanto, a Empresa
A deseja manter o seu desempenho para possibilitar um trabalho com pequenos lotes e ter
velocidade de atravessamento na fbrica; e iii) Tecnologia: o investimento em novas
tecnologias para a SubUEN ser efetivado somente se esses impactarem em custo e/ou
qualidade.
150
Ao
Importao de fundidos
Critrio
Relacionado
CS
Importao de ao
CS
CS
MPEM
CS
CS
Geral
Geral
Implantao da ISOTS
Informatizao da fbrica
Para SubUEN Automotiva (quadro 22), as aes especficas foram elencadas nos
critrios competitivos Custo e Qualidade. Algumas aes a serem citadas:
desenvolvimento de uma mquina para executar a operao de tirar bico
tendo em vista que essa operao, atualmente, manual. Como a mo de obra
um recurso em escassez, importante desenvolver tecnologias baratas que
tornem possvel aproveitar melhor o recurso humano e aumentar a garantia de
qualidade dos produtos;
mudana de alimentadores para aproveitar melhor a matria-prima. O material
(ao) comprado em barras de 3m. Como os alimentadores atuais so de 1m,
3
Metodologia proposta originalmente por Grieco (1995) com o objetivo de apoiar a gesto estratgica de
materiais, classificando-os de acordo com o impacto dos mesmos nos resultados da empresa e com o risco de
suprimentos.
151
as barras precisam ser cortadas em pedaos maiores do que 1 metro (em vista
das tolerncias do equipamento). Isso acaba gerando grande desperdcio de
matria-prima nesses equipamentos, uma vez que o corte das barras de 3m em
barras menores gera sobras de materiais que so vendidas como sucata,
gerando uma perda de cerca de R$ 15.000,00 por ms;
internalizao dos processo de chaveta e brocamento, pois a terceirizao um
dos itens de custo mais relevantes no resultado econmico-financeiro da
SubUEN.
Alm disso, foi elencada uma ao para elaborao de um plano de desenvolvimento
de novos produtos para a SubUEN. Esse projeto tem como objetivo prospectar novos
mercados para a SubUEN com o intuito de reduzir a dependncia dos produtos atuais e,
consequentemente, diminuir o risco associado entrada de competidores internacionais.
Ao
Criar rotina de anlise de custos dos produtos
Plano para desenvolvimento de novos produtos
Critrio
Relacionado
C
Geral
Mudana de alimentadores
Resgate de equipamentos
Na SubUEN Agrcola (quadro 23) as aes planejadas esto relacionadas aos critrios
Custo, Flexibilidade, Tecnologia, Qualidade e Prazo. As principais aes so:
analisar a possibilidade de desativar alguns recursos para utilizar melhor os
ativos da SubUEN. Isso pode gerar uma tenso no sistema produtivo para
aumentar a utilizao dos ativos da SubUEN e disponibilizar os recursos
desativados para outros servios ou SubUENs;
prestar servios para o mercado para aumentar a necessidade de utilizao dos
ativos e a gerao de valor por parte deles; e
implantar Kanban com clientes para reduzir os problemas de entrega que
prejudicam a imagem da empresa no mercado.
152
Ao
Focar esforos do circuito 1 na reduo de custos
Critrio
Relacionado
C
Implantao de um PRESET
Duplicao de ferramentas
P
P
Por fim, na SubUEN Construo Civil (quadro 24), so sugeridas aes com
influncia nos critrios Custo, Qualidade e Prazo. Cabe destacar as seguinte aes:
internalizar o processo de soldagem tendo em vista a relevncia dos custos com
terceiros no desempenho econmico-financeiro da SubUEN. Essa ao, se for
priorizada, deve ser pensada j no sentido de internalizar um processo
automatizado para reduzir a necessidade dos j escassos recursos de mo de
obra;
desenvolvimento de embalagens protetivas para reduzir incidncia de refugos,
retrabalhos e reclamaes de clientes; e
criao da lgica de famlias de produtos para simplificar o fluxo da SubUEN e
melhorar a programao da fbrica.
Ao
Abertura do terceiro turno
Critrio
Relacionado
C
153
154
Quadro 25: Peso para priorizao de aes referentes a cada critrio competitivo em cada SubUEN
Fonte: Elaborado pelo autor.
Peso
5 Muito alto
4 Alto
3 Mdio
2 Baixo
1 Muito baixo
Retorno esperado
> R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 250.000 e R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 150.000 e R$ 250.000 ao ano
Entre R$ 50.000 e R$ 150.000 ao ano
< R$ 50.000 ao ano
Quadro 26: Peso para priorizao das aes referentes ao retorno esperado para cada ao
Fonte: Elaborado pelo autor.
No que tange ao investimento necessrio para cada ao, os pesos foram definidos de
1 a 5 conforme segmentao de faixas criada para projetos de melhoria da Empresa A (quadro
27).
Peso
1 Muito alto
2 Alto
3 Mdio
4 Baixo
5 Muito baixo
Investimento necessrio
> R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 250.000 e R$ 500.000 ao ano
Entre R$ 150.000 e R$ 250.000 ao ano
Entre R$ 50.000 e R$ 150.000 ao ano
< R$ 50.000 ao ano
Quadro 27: Peso para priorizao de aes referentes ao investimento necessrio para cada ao
Fonte: Elaborado pelo autor.
155
Ao
MPEM
Criar rotina de anlise de custos dos produtos
Internalizar chaveta e brochamento
Montar uma estrutura de desenvolvimento de fornecedores
Mudana de alimentadores
Importao de fundidos
Importao de ao
Plano para desenvolvimento de novos produtos
Reviso dos planos de controle
Eliminao de empilhadeiras na fbrica
Reviso dos planos de controle
Resgate dos equipamentos
Projeto de formao de mo de obra
Desenvolvimento de uma mquina para tirar bico
Criao da lgica de famlia de produtos
Reduo do lote de fabricao
Abertura do terceiro turno
Prestao de servios para o mercado
Desenvolvimento de novos fornecedores de pintura
Implantao da ISOTS
Estruturao de uma rea de Logstica
Focar esforos do circuito 1 na reduo de custos
Informatizao da fbrica
Desenvolvimento de um sistema de anlise crtica de Capacidade versus Demanda
Desenvolver parceria com empresa de tratamento de superfcie
Analisar possibilidade de desativar alguns equipamentos
Reviso dos planos de controle
Desenvolver embalagens protetivas nos produtos
Implantao de Kanban com clientes
Internalizar processo de soldagem
Desenvolvimento de dispositivos Poka-yoke
Projeto de mudana de planta
Duplicao de ferramentas
Compra de um torno vertical
Implantao de um PRESET
Critrio
Relacionado
CS
C
C
CS
C
CS
CS
Geral
Q
C
Q
C
Geral
Q
P
P
C
C
CS
Q
P
C
T
P
C
C
Q
Q
P
C
Q
Geral
T
T
F
UEN
CFCA
Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Automotiva
Geral
Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Construo Civl
Automotiva
Geral
Automotiva
Construo Civl
Construo Civl
Construo Civl
Agrcola
Geral
Geral
Geral
Agrcola
Geral
Agrcola
Construo Civl
Agrcola
Agrcola
Construo Civl
Agrcola
Construo Civl
Agrcola
Geral
Agrcola
Agrcola
Agrcola
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
3
3
3
1
5
5
5
1
5
1
3
1
1
3
1
3
1
5
1
1
1
Importncia Desempenho
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
5
3
3
3
3
5
5
5
5
5
5
3
3
5
3
5
3
3
3
5
3
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
3
5
5
3
3
3
3
3
5
5
5
3
5
3
3
3
3
3
3
3
3
5
3
3
1
Retorno
Investimento
Facilidade
Priorizao
4
2
5
3
5
5
5
3
3
3
3
4
3
4
4
4
5
5
3
2
2
4
2
4
3
3
3
3
4
4
4
2
4
4
2
4
5
3
5
2
3
3
5
5
3
5
2
3
4
5
5
3
5
4
2
2
5
2
5
3
5
5
2
3
2
3
1
1
1
2
4
5
3
3
3
2
2
2
5
3
5
3
2
3
4
4
5
4
1
3
3
4
2
5
3
3
5
2
4
2
3
1
3
2
3
8000
6250
5625
5625
3750
3750
3750
3750
3375
3375
3375
3000
2250
2160
2160
2160
2025
1500
1500
1500
1500
1200
1000
900
729
675
675
540
432
432
324
250
108
72
36
Ao
MPEM
Criar rotina de anlise de custos dos produtos
Internalizar chaveta e brochamento
Montar uma estrutura de desenvolvimento de fornecedores
Mudana de alimentadores
Importao de fundidos
Importao de ao
Plano para desenvolvimento de novos produtos
Reviso dos planos de controle
Eliminao de empilhadeiras na fbrica
Reviso dos planos de controle
Resgate dos equipamentos
Projeto de formao de mo de obra
Desenvolvimento de uma mquina para tirar bico
Criao da lgica de famlia de produtos
Reduo do lote de fabricao
Abertura do terceiro turno
Critrio
Relacionado
CS
C
C
CS
C
CS
CS
Geral
Q
C
Q
C
Geral
Q
P
P
C
UEN
Priorizao
Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Automotiva
Geral
Geral
Automotiva
Automotiva
Geral
Construo Civl
Automotiva
Geral
Automotiva
Construo Civl
Construo Civl
Construo Civl
8000
6250
5625
5625
3750
3750
3750
3750
3375
3375
3375
3000
2250
2160
2160
2160
2025
Responsvel jan/11
Joo
Leandro
Marcelo
Joo
Marcelo
Roberto
Roberto
Marcelo
Alexandra
Juliana
Alexandra
Juliana
Josele
Marcelo
Adilson
Adilson
Wagner
158
AVALIAO DO MTODO
Neste captulo avaliado o mtodo proposto a partir de sua aplicao no ambiente
empresarial, que ser apresentado em trs partes: i) avaliao do mtodo de trabalho; ii)
avaliao do mtodo proposto conforme os requisitos do DR; e iii) avaliao geral do mtodo
e apresentao de alternativas para melhoria do mesmo.
6.1
159
160
Essa anlise j era realizada rotineiramente pela Empresa A no mbito do seu sistema
de produo. Mesmo assim, foi necessrio revisar os tempos de ciclos dos produtos para
garantir a acuracidade da informao. Cabe destacar a importncia dessa anlise no ambiente
organizacional tanto no que tange a aspectos estratgicos quanto a questes operacionais.
161
entretanto, manifestaram que sentiriam mais robustez se o mtodo previsse algum tipo de
teste para validar a diviso planejada e explicitada pelo grupo. Esse um ponto a ser
melhorado no mtodo utilizado.
A anlise da matriz mostrou-se to mais importante quanto mais SubUENs a empresa
analisada possuir, porque o objetivo principal da matriz simplificar a anlise, que fica mais
complexa com o aumento do nmero de SubUENs. Alm disso, percebeu-se a necessidade de
estratificar os itens de custo de cada SubUEN para entender a composio de seus resultados.
Essa foi uma melhoria realizada durante a aplicao e que dever ser integrada ao mtodo em
proposio. Uma anlise mais detalhada dos custos envolvidos permite qualificar melhor as
tomadas de deciso a serem efetivadas na empresa.
Essa anlise permite segmentar ainda mais a anlise da SubUEN para visualizar o
impacto dos itens de custo nos produtos. Essa abordagem pode ser interessante no sentido de
avaliar a possibilidade de dividir uma SubUEN em mais SubUENs em vista de determinadas
caractersticas dos produtos da mesma. Alm disso, possvel fornecer alguns subsdios para
a estratgia de desenvolvimento de produtos da empresa.
162
A afirmao anterior explicita a vantagem competitiva que pode ser obtida pelas
empresas que direcionam seus esforos para desenvolver competncias que atendam s
necessidades dos clientes.
Precisamos criar projetos de melhorias que nos posicionem melhor perante os
clientes. Como nossos recursos so cada vez mais escassos, no podemos errar nos
investimentos em melhorias. A matriz importncia-desempenho nos mostra onde
devemos focar nossos esforos. (Diretor da Empresa A).
163
6.2
Critrio
Resultado
O artefato em
si
Relevncia do
problema
Desempenho
do artefato
Contribuio
da pesquisa
Rigor
pesquisa
da
164
quantitativas.
O processo de
pesquisa
Atingido. A pesquisa utilizou como fontes: teorias, outras pesquisas, coleta de dados
e da opinio de especialistas. Alm disso, ampliou o debate sobre mtodos
emergentes de construo de conhecimento no campo da engenharia.
Comunicao
da pesquisa
6.3
165
Concordo Plenamente
3
Questo 6
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 5
Questo 1
Concordo Plenamente
3
Grfico 13: Resultado das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo Qualidade
do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.
4
166
Grfico 14: Desvio padro das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Qualidade do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Grfico 15: Resultado das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Complexidade do Processo
167
Alm disso, percebe-se tambm pouca variabilidade nas respostas dos diferentes
profissionais da Empresa. O grfico 16 apresenta o desvio padro das respostas dos
participantes a essas questes.
Grfico 16: Desvio padro das respostas ao questionrio pelos profissionais da Empresa A no constructo
Complexidade do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor.
168
169
6.4
empresarial, foi possvel observar seu funcionamento, bem como alguns pontos a serem
fortalecidos. Esses pontos a melhorar foram colocados em prtica j durante a aplicao do
mtodo, tendo sido possvel analisar o funcionamento dessas novas proposies.
Existem, porm diversas questes que podem ser includas/aprimoradas no mtodo
proposto. No entanto, a partir da aplicao do mtodo M0 no ambiente empresarial e da
avaliao dessa aplicao, possvel propor um novo mtodo (M1) como resultado dessa
pesquisa. O mtodo apresentado na figura 31 e contempla as seguintes modificaes em
relao ao M0:
mudana da lgica de anlise de desempenho econmico-financeiro das
SubUENs: no M0 o desempenho por SubUEN deveria ser mensurado a partir
de uma perspectiva econmica. Em suma, a anlise seria feita com base em
informaes de lucro operacional ou EBITDA. No M1, prope-se que seja
incorporada anlise a perspectiva financeira. Assim, so considerados os
ativos e a WACC de cada SubUEN na anlise. Desse modo, o passo
anteriormente denominado montagem do DRE por SubUEN foi desdobrado
em quatro etapas montagem do DRE para obteno do EBITDA por
SubUEN, levantamento dos ativos por SubUEN, clculo da WACC por
170
171
Investir 2
e crescer
15 - 30 %
Repen sar
1
Me lhorar
Descontinuar
3
Rep ensar
Melhorar
C APACIDADE DA U EN
(Forma d e mensurao: anlis e CxD)
> 3 0%
Melho rar
< 15%
CONTRIBUIO DA UEN
(Forma d e mensurao: margem fbrica direta da UEN)
FORA DA UEN
(Forma d e mensurao: partici pao do faturame nto da UEN no
fatu ramento da empre sa)
< 25%
25 - 50%
> 50%
C> D
C= D
C< D
Estabil idad e
C res cimento
> 50%
7 - Anlise de
Marketing
(292 - 41,2%)
8 - Fora de Vendas
(153 - 21,6%)
35 - 50%
4 - Repensar
(133 - 18,8%)
5 - Melhorar
(78 - 11%)
6 - Reduo de
Materiais
(3 - 0,4%)
< 35%
1 - Descontinuar
(24 - 3,4%)
2 - Repensar
(14 - 2%)
3 - Engenhari a de
Produto
(3 - 0,4%)
< 0%
ATRATIVIDADE DO PRODUTO
(Forma de mensur ao: % MCU do Produto)
FORA DO PRODUTO
(Forma de mensurao: part icipao da MCT da Pr odut o na MCT
da empresa)
0 - 5%
5 - 20%
20 - 100%
9 - Investi r e crescer
(1 -0,1%)
0 - Descontinuar
(7 - 1%)
Figura 31: Nova proposta de mtodo (M1) construda a partir da aplicao e avaliao do mtodo M0
Fonte: Elaborado pelo autor.
172
7.1
Concluses finais
A seguir, so apresentadas as principais concluses s quais se chegou aps o trabalho
realizado.
173
174
175
7.2
Limitaes
No que tange s limitaes da presente pesquisa, parece conveniente destacar:
o mtodo obteria maior robustez se o conceito de categorias de deciso
estivesse contemplado no mesmo. Dessa forma, seria possvel obter definies
talvez no contempladas a partir da utilizao do mtodo proposto. Essa uma
questo a ser considerada em novas pesquisas a serem realizadas a partir do
mtodo proposto neste trabalho;
no caso estudado, a anlise econmica por produto no apresentou significativa
contribuio para o debate, sendo possvel discutir a contribuio dessa etapa
para o mtodo proposto;
tambm existem limitaes relacionadas impossibilidade de divulgao
completa de algumas das informaes obtidas. Caso isso fosse exequvel, seria
possvel enriquecer e ilustrar melhor os resultados obtidos, colocando no corpo
do texto um maior e mais rico cabedal de dados e informaes; e
alm disso, pela natureza do DR, no possvel generalizar esse mtodo para
todo o universo de empresas. possvel, sim, utiliz-lo para gerar mtodos
adequados para a realidade de outras empresas.
7.3
176
177
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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ADELEGAN, O. J. Management accounting practices in Nigerian companies. Disponvel em
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183
ANEXOS
184
Pases
US$
Noruega
$48,50
Alemanha
$37,66
Blgica
$35,45
Austrlia
$30,17
Reino Unido
$29,73
Canad
$28,91
Frana
$28,57
Itlia
$28,23
EUA
$24,59
Espanha
$20,98
Japo
$19,75
Coreia
$16,02
Singapura
$8,35
Portugal
$8,27
Taiwan
$6,58
Brasil
$5,96
Mxico
$2,92
China
$ 0,97
ndia
$ 0,74
185
Ranking
Pas
Taxa ano
Ranking
Pas
Taxa ano
Brasil
3,9%
Brasil
4,0%
Indonsia
2,9%
Indonsia
2,6%
Rssia
2,9%
China
2,5%
China
2,6%
Austrlia
1,9%
Colmbia
2,3%
Chile
1,8%
Chile
2,0%
Japo
1,4%
Hungria
1,9%
Rssia
1,4%
Japo
1,4%
Colmbia
1,4%
Austrlia
1,3%
Malsia
0,9%
10
frica do Sul
1,2%
10
Portugal
0,8%
11
Argentina
1,1%
11
frica do Sul
0,8%
12
Portugal
0,8%
12
Alemanha
0,6%
13
Malsia
0,7%
13
Argentina
0,4%
14
Repblica Tcheca
0,7%
14
Repblica Tcheca
0,4%
15
Alemanha
0,6%
15
Blgica
0,3%
16
Blgica
0,3%
16
Holanda
0,2%
17
Holanda
0,2%
17
Espanha
0,2%
18
Espanha
0,2%
18
Hungria
0,0%
19
Polnia
0,0%
19
Polnia
-0,1%
20
Filipinas
0,0%
20
Frana
-0,1%
21
Mxico
-0,1%
21
Cingapura
-0,1%
22
Frana
-0,1%
22
ustria
-0,2%
23
Cingapura
-0,2%
23
Filipinas
-0,3%
24
ustria
-0,2%
24
Itlia
-0,3%
25
Itlia
-0,3%
25
Mxico
-0,3%
26
Hong Kong
-0,5%
26
Hong Kong
-0,5%
27
Sua
-0,6%
27
Sua
-0,6%
28
Coreia do Sul
-0,7%
28
Coreia do Sul
-0,7%
29
Dinamarca
-0,8%
29
Sucia
-0,9%
30
Sucia
-0,9%
30
Taiwan
-1,1%
31
Taiwan
-1,1%
31
Dinamarca
-1,1%
186
32
Canad
-1,6%
32
Canad
-1,6%
33
Grcia
-1,7%
33
Grcia
-1,8%
34
Turquia
-2,3%
34
Tailndia
-2,4%
35
Tailndia
-2,3%
35
EUA
-2,4%
36
EUA
-2,4%
36
Israel
-2,5%
37
Israel
-2,9%
37
Inglaterra
-2,9%
38
Inglaterra
-2,9%
38
Turquia
-3,3%
39
Venezuela
-6,7%
39
Venezuela
-5,9%
40
ndia
-11,1%
40
ndia
-11,2%
Mdia geral
-0,3%
Mdia geral
-0,5%
187
APNDICES
188
189
Rolf Zenkler: Mestre em Administrao de Empresas pela Fundao Getlio Vargas EBAPE/RJ. Especializao em Gesto Empresarail, Finanas, Direito Econmico-empresarial
e Direito Tributrio pela FGV/EPGE-RJ. Possui graduao em Administrao de Empresas nfase em Anlise de Sistemas de Informao pela PUCRS. Atualmente, professor do psgraduao da Faculdade Decision de Negcios nos cusos da FGV Management nas
disciplinas de Contabilidade e Finanas. Tem experincia na rea de Administrao, com
nfase em Contabilidade, Finanas, Custos, TI, Jurdico e Recursos Humanos, atuando como
Gerente e Diretor de Empresas.
190
LOURIVAL STANGE
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
191
PAULO REGNER
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
X
192
Qualidade do Processo
DIRETOR A
Discordo Plenamente
1
2
Qualidade do Processo
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?
Concordo Plenamente
4
5
DIRETOR B
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
193
Qualidade do Processo
DIRETOR C
Discordo Plenamente
1
2
Qualidade do Processo
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Qualidade do Processo
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
GERENTE DE PRODUO
Discordo Plenamente
1
2
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?
Concordo Plenamente
4
5
GERENTE COMERCIAL
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
194
Qualidade do Processo
GERENTE DE QUALIDADE
Discordo Plenamente
1
2
Qualidade do Processo
Qualidade do Processo
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
Complexidade do Processo
O processo de estratgia de produo est estruturado e
formalizado?
Os participantes compreendem o processo e as variveis
envolvidas?
As informaes utilizadas no processo fazem parte da rotina
de gesto da empresa?
As informaes sobre expectativa de mercado so claras?
Existe planejamento de capacidade em comparao com a
demanda de mercado?
A durao do processo de concepo de estratgia de
produo adequado para as necessidades da empresa?
GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
GERENTE DE LOGSTICA
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
195
Qualidade do Processo
DIRETOR A
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Qualidade do Processo
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
DIRETOR B
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
196
Qualidade do Processo
DIRETOR C
Discordo Plenamente
1
2
3
X
Qualidade do Processo
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
GERENTE COMERCIAL
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Qualidade do Processo
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
GERENTE DE PRODUO
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
197
Qualidade do Processo
GERENTE DE QUALIDADE
Discordo Plenamente
1
2
Qualidade do Processo
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
GERENTE DE LOGSTICA
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Qualidade do Processo
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
X
X
X
X
X
X
GERENTE ADMINISTRATIVO-FINANCEIRO
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
Discordo Plenamente
1
2
Concordo Plenamente
4
5
X
X
X
X
X
X
198
AUTORIZAO
(X) Sim
) No
) No
Reproduo:
Parcial (X) Sim
( ) No
Total
( ) No
(X) Sim
Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, o texto
integral da minha Dissertao citada acima, no site do Programa, para fins de leitura e/ou impresso
pela Internet
Parcial (X) Sim
( ) No
Total
( ) No
(X) Sim
( ) No
( ) No
( ) No
Quais____________
( ) No
So Leopoldo, _____/________/__________
) No