Comment manager et dvelopper les

talents ?
Catherine Voynnet Fourboul
Matre de confrences Universit Panthon Assas Paris 2
Chercheur au LARGEPA

5 mai 2008

Bibliographie

Talent Management Tips From Three Successful CompaniesAnonymous. HR Focus. New

York: Mar 2008. Vol. 85, Iss. 3; pg. 3, 2 pgs

Talent Management: Now It's the TopPriority for CEOs & Their
OrganizationsAnonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85, Iss. 2; pg. 8, 2 pgs

What Is the 'Most Important' Metric?Anonymous. HR Focus. New York: Feb 2008. Vol. 85,
Iss. 2; pg. 1, 3 pgs

They Ponder Layoffs, But Executives Still Face Gaps in TalentCarol Hymowitz. Wall
Street Journal. (Eastern edition). New York, N.Y.: Jan 28, 2008. pg. B.1

Conger, J.A.; Fulmer, R., Developing Your Leadership Pipeline Harvard Business Review;
2003 Vol. 81 Issue 12, p76-84, 9p.

Groves K. S. Integrating leadership development and succession planning best practices, The
Journal of Management Development. Bradford: 2007. Vol. 26, Iss. 3; pg. 239

Jon Younger, Norm Smallwood, Dave Ulrich. Developing Your Organization's Brand as a
Talent Developer HR. Human Resource Planning. New York: 2007. Vol. 30, Iss. 2; pg. 21, 9
pgs

Zachary L. J., Creating a Mentoring Culture, John Wiley & Sons, 2005

Rsum
Le contexte et les besoins de talent
Dfinition du Talent
Planning et vivier de talent
Identifier and codifier le talent
Orienter et concevoir des activits
de dveloppement orientes action
Mentorat
Accroitre la visibilit des talents
Le dveloppeur de talents
3

1- Nouveau contexte et besoin

de talents
Impact des structures organisationnelles
Impact Dmographique
Ancienne conception : organigramme de
remplacement remise en question

Rle du Leader : dvelopper la future

gnration de leaders

Dialogue et engagement avec le

business

the Society for Human Resource Management Foundation

Les enjeux les plus critiques

des dirigeants amricains
1. Plans de Succession
2. Recrutement et slection des talents
3. Engager et retenir les talents
4. Approvisionner en leaders avec
comptences
le cot dune simple vacance demploi
peut aller de $7,000 to $12,000 par jour.
5

the Human Capital Institute's

Center for Talent Retention

Rtention des Talents

5 raisons des salaris de
sengager et rester :
Opportunits de dvelopper de
nouvelles comptences
Travail comportant des dfis
capitalisation sur les forces et
capabilits
Se sentir apprci and avoir
de la valeur
Opportunits de Carrire.

5 raisons des salaris de ne pas

sengager et de partir :
Feedback humiliant du
superviseur
Accomplissements ne sont pas
apprcis pour leur valeur
Pas de coaching ou de soutien
managrial
Rcompenses Insuffisantes
Pas assez de responsabilit.

2- dfinitions des talents

logique comptences

associ la notion de hautpotentiel

Un talent est une personne qui

dtient
des
comptences
exceptionnelles, quelque chose en
plus des autres, une comptence
tacite intuitive, un don naturel qu'il
est difficile de transmettre par la
formation

Le
comportement
de
cette
personne garantit une certaine
durabilit, et son aptitude lui
permet de construire ses propres
comptences au fur et mesure
quelle en a besoin.

[MIRALLES 2007]

Le talent est une ressource naturelle que l'on

dtecte, contrle et bonifie, il implique une aptitude
qui n'est pas observable qui n'est pas mesurable
directement. Le talent s'exprime travers une
comptence ou un ensemble de comptences (s'il
ne s'exprime pas, il reste l'tat latent). Il suggre
une prise de risque, une mise en danger, une
exposition, un dpassement de soi.

Le potentiel [BOURNOIS ROUSSILLON] doit tre

analys selon trois directions : le niveau (potentiel
jusqu'o) sa nature (potentiel quoi : diriger les
autres, grer les concepts, apprendre,
produire ) et le cot de son actualisation (prix
payer de son actualisation). Le talent serait donc le
niveau du potentiel de l'individu.

Le talent se caractrise galement par l'emploi d'un

style personnel qui permet de crer une diffrence
dans l'accomplissement professionnel. Ce style
personnel rsulte du savoir tre de la personne, de
sa personnalit et chappe toute tentative de
normalisation

L'individu talentueux est donc un individu qui

dveloppe de l'excellence et galement de la
diffrence.

Les 3 facteurs du potentiel

Talent: aspiration, capacits,

engagement

+
Potentiel
-

Haut potentiel / Faible

performance

Haut potentiel / Moyenne

performance

Haut potentiel / Haute

performance

Un avancement qui ne
satisfait pas les attentes de
performance. Besoin de
coaching, intervention :
mauvais job ou mauvais
patron ?

Talent de valeur qui a besoin de

dfis supplmentaires, prvoir de
bouger. Reconnaissance,
opportunit de dveloppement,

Etoile : acclration des

opportunits de
dveloppement, bouger,
vrifier si la rmunration est
suffisante

Moyen potentiel / Faible

performance

Moyen potentiel / Moyenne

performance

Moyen potentiel / Haute

performance

Mobilit N+1 ou latrale mais

sous performant : coacher ou
action corrective

Mobilit N+1 ou latrale mais

performance moyenne: laisser en
place, peut avoir besoin de
motivation, plus dengagement et
de rcompense

Fort contributeur : Introduire

dfi, et largir les attributions

Faible potentiel / Faible

performance

Faible potentiel / Moyenne

performance

Faible potentiel / Haute

performance

Seuil de carrire atteint, ne

dlivre plus

Spcialiste technique satisfaisant

les attentes de performance :
laisser en place,

Spcialiste technique
excdant les attentes de
performance : laisser en
place,

Le conseiller ou le dbarquer

Le motiver et le recentrer

Peut dvelopper les autres ;

le retenir et le rcompenser

Performance

10

3- une approche fluide des

plans de succession

Colgate-Palmolive, Eli Lilly, Dow Chemical, Bank of

America, and Sonoco Products

Les personnes sont

bouges de faon fluide
sur la liste des hauts
potentiels (HIPO)
Prise en compte de
candidats divers pour les
successions, pas
seulement les
subordonns directs

Charan, 2005; Conger

and Fulmer, 2003; Tichy,
2004; Fulmer and
Conger, 2004)

Colgate-Palmolive :
valuation du leadership
commence ds la 1ere anne
pour les cadres, des listes de
HIPO sont constitues,
rgulirement rvises par les
parties prenantes (directeurs de
filiale, dirigeants local, directeurs
de division, comit RH)
Le HIPO reoit une affectation qui
demande du dpassement, qui
lexpose (nouveaux marchs and
consommateurs) et du coaching,
un feedback 360-degrs,
programmes de visibilit :
rencontre avec les dirigeants

11

4- Identifier et codifier les

talents
Les cadres doivent tre
activement impliqus
diffrentes mthodes: comits,
enqutes, systmes de codage
en couleur du dveloppement
de carrire
viter lapproche
remplacement et prfrer les
plans de succession en
adoptant une perspective long
terme
engager pleinement le
personnel dencadrement dans
lidentification des talents and
le process de codage

Rapports, discussion sur les

plans de carrire, avec une
chelle simple :
(1) ceux qui sont encore en
train d'apprendre et ne sont
pas encore performants,
(2) ceux qui sont relativement
performants mais ont envie
d'autres opportunits
(3) ceux qui risquent de partir
s'ils n'ont pas des
responsabilits plus larges ou
de nouvelles opportunits de
dveloppement
12

Identifier et codifier les talents

Les successions :
tablir un reprage de
multiples successeurs
potentiels regroups
dans un vivier qu'il
s'agit de dvelopper

l'approche
par
le
dveloppement
a
pour but de soutenir
le pipeline entier

(Kur and Bunning,

2002; Conger and
Fulmer, 2003;
Charan, 2005;
Biggs, 2004).

on rsiste la tentation
de dsigner un hritier
pour les postes cls
Ceci n'empche pas
d'envisager une personne
de remplacement en cas
de situation d'urgence.
Risque de lhritier : il
peut quitter organisation
avant que le poste ne se
libre
13

5- meilleures pratiques de
mthodes de dveloppement du
leadership
Collins and Holton (2004), [17]
feedback 360degrs

Day (2001), [7] Burke and Day

(1986), and [39] Kur and Bunning
(2002).

coaching
mentorat
rseautage
Affectation de
dpassement
Apprentissage
par laction

14

L'apport des ressources

humaines
consiste accompagner
mise en uvre du conseil de dveloppement
des talents
Le but de ce comit est d'tablir des priorits et des
lignes directrices pour la slection, la planification, le
dveloppement et l'valuation des systmes de
dveloppement des personnes.

surveiller
le
climat
de
dveloppement
(communication, respect, courtoisie, confiance)
mener galement des entretiens de dpart
15

6- Mentorat: dfinition
Un apprentissage rciproque et collaboratif dans
une relation entre 2 individus (ou plus)
Qui aide un protg travailler laccomplissement
dun objectif dapprentissage clair et mutuellement
dfini
Apprendre est le processus, le but fondamental, et le
produit du mentorat
Construire, soutenir, et dvelopper la relation
mutuelle de responsabilit vital pour rester dans les
rails
16

Mentorat et coaching : une

comparaison
coaching particulier : exerc
par un membre appartenant
l'organisation
Les personnes qui bnficient
d'un mentor

Le mentor joue galement un rle

d'acceptation, d'encouragement et de
coaching.

pratique peu rpandue mais potentiel

important

La mise en uvre d'un programme

connaissent des mobilits plus

rapides,
jouissent d'un meilleur
systme de rcompense, du
fait que le mentor joue un rle
dacclrateur de la carrire
de son protg,

Zachary 2005

formel de mentorat et /ou

en encourageant la formation de
mentorat informel.

Un objectif envisageable : de faire

bnficier chaque talent de ce
programme.

notamment en facilitant une

plus forte exposition,
un dveloppement par
l'exprience et par la
stimulation

17

7- Accroitre la visibilit des

talents

Kur and Bunning, 2002

universits dentreprise et Leadership

cots limits, moindre dpendance par rapport la solution
consultants
Puissant pour :
promouvoir la comprhension culturelle au travers les business
units
Fournir des expriences dapprentissage transfonctionnel pour des
HIPO
force sortir des silos fonctionnels pour traiter de problmes
stratgiques majeurs, favorise lacquisition de comptences de
management gnral indispensable pour les postes suprieurs
Plus de contacts avec la top team

18

Dire ou ne pas dire

Garder le secret sur les plans de

succession (viter la dmotivation
des outsiders)

De plus en plus de transparence :

les HIPO doivent tre impliqus

Mais peur de crer de larrogance

(AXA TECHNIP)

Statut remis en cause chaque

anne (SCHNEIDER ELECTRIC
TECHNIP)

Trop grande pression sur les

HIPO : EADS

Communication faite par le

manager propos du potentiel de
fort dveloppement : SERONO

19

8- Le dveloppeur de talent
une organisation
Qui met laccent sur la carrire et les
opportunits de dveloppement offertes
Comme un moyen de gagner un avantage
comptitif
Dans la guerre des talents
20

(Michaels, et al., 2001).

9 facteurs
1.

Dveloppement devient un lment cl de la stratgie. "mentalit

talent " tous niveaux de lorganisation

2.

Se dvelopper lintrieur - cultural fit

3.

Clart sur les comptences qui comptent. ( qualits des leaders

en place)

4.

Recruteurs permanents

5.

Architectures de carrire Conception et mise en uvre

6.

Passionns par la formation

7.

Rigoureux dans valuation de la performance, et exigeants

8.

Coaching et mentorat

9.

Pouvoir positif du rseau des anciens salaris

21

Dvelopper des relations de mentorat

Contribuer au rseau de mentors
Un mentor pour chaque talent
Dveloppement du leadership par les
leaders

Infuser la mentalit des talents

dans la culture organisationnelle
Interroger les prsupposs en
dcalage avec lesprit talent :
un dirigeant est un ducateur
Engagement des dirigeants aux
programmes de dveloppement
(Participation active aux
enseignements, facilitation des
projets dapprentissage par
laction)

Identifier les talents

Dfinir les critres des talents en
fonction des besoins

Assigner des activits de

dveloppement

Comit de carrire avec engagement

de la ligne managriale
Prfrer lapproche succession celle
de remplacement
Valoriser la mobilit interne
Chercher inlassablement les talents

Mise en cohrence avec les

systmes de rmunration

Conseil de dveloppement des talents

Universit dentreprise avec
lanimation par les leaders aux
diffrents programmes
Pilotage et Feed-back
Affectation tendue, apprentissage
par laction, nourrir en exprience

Dcision de succession

Prendre en considration
un vivier de candidats
Favoriser la diversit
(femmes, minorits)
Acclrer les rotations des
postes

Accentuer la visibilit des talents

Forum Universit dentreprise

22