III Congresso Consad de Gesto Pblica

TORNANDO HUMANA A GESTO DE RECURSOS

HUMANOS: A IMPLANTAO DO SIGRH/RJ

Luiz Carlos de Almeida Capella

Gustavo Guberman
Edson Teramatsu
Haroldo Fernandes da Silva

Painel 30/118

A modernizao da gesto de recursos humanos nos governos dos estados

do Rio de Janeiro e de Mato Grosso

TORNANDO HUMANA A GESTO DE RECURSOS HUMANOS: A IMPLANTAO DO

SIGRH/RJ
Luiz Carlos de Almeida Capella
Gustavo Guberman
Edson Teramatsu
Haroldo Fernandes da Silva

RESUMO
O artigo tem como objetivo apresentar e discutir a implantao do Sistema Integrado
de Gesto de Recursos Humanos do Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH/RJ,
focando em como sua implantao serve ao mesmo tempo como ferramenta
adequada s necessidades atuais de gesto de recursos humanos, bem como
instrumento de aprendizagem daquilo que necessrio para a promoo de to
significativa mudana na Gesto Estadual. A implantao do Sistema vem, em
conjunto com as iniciativas de Conformidade de Folha e Identificao Biomtrica
criar as condies de realizao da modernizao da Gesto de Recursos
Humanos. Alm disso, quando implantado, ele servir como a principal ferramenta
sobre a qual a Gesto ocorrer. Inicia-se discutindo o paradigma sobre o qual se
pretende desenvolver a modernizao, o de elevar a gesto de recursos humanos a
um papel estratgico no Governo do Estado, adotando uma perspectiva pr-ativa,
descentralizada, compartilhada e flexvel, transformando-o em ativo intangvel para o
Estado. Segue-se descrevendo como se deu a identificao dos problemas,
destacando-se a falta de direcionamento estratgico, carncia de capacitao,
ausncia de ferramentas, entre outros problemas que delineavam um panorama
muito aqum do mnimo necessrio para at mesmo se iniciar a jornada rumo
modernizao. Visando resolv-los, promoveu-se fruns de recursos humanos como
meios de preparao do terreno para as grandes transformaes desejadas, as
quais vm ocorrendo sobre o principal eixo do SIGRH-RJ. A concepo do sistema
contou, desde o princpio, com a participao dos principais atores envolvidos na
implantao, o que garantiu o comprometimento de todos e o sucesso at agora
obtido. Na sua concepo, o projeto foi pensado para execuo em 3 frentes de
trabalho e contanto com 3 nveis de gerenciamento. Isso garantiu a observncia do
princpio da subsidiariedade, bem como a abrangncia a todos os aspectos
relacionados implantao. As frentes de trabalho contemplavam (1) a frente de
negcios; (2) a frente de TI; e (3) gesto de mudanas. mister destacar o papel da
gesto de mudanas, pois a implantao do sistema implicar numa nova natureza
de atuao do RH no Governo do Estado, cuja transformao, se no gerenciada,
tender ao insucesso. Os nveis contemplavam o de implantao de dedicao
integral implantao; executivo reunindo-se semanalmente e atuando
basicamente sobre o mapa de riscos e a relao com outras reas; e o comit
gestor atuando em nvel de Governo de Estado, reunindo-se mensalmente. Dado o
contexto, e a forma de atuao, optou-se por investir em sistema que prestigiasse,
ento, duas vertentes, a valorizao Humana Estratgica e um banco de dados

consistente e gerador de informaes para a tomada de deciso. Desde os primeiros

momentos, quando do diagnstico ficou bem clara a idia de que um sistema
integrado de gesto de recursos humanos e folha de pagamento exigiria por parte
do prprio Estado, um background de fundamentos e conhecimentos prvios dos
requisitos de gesto, de segurana e de efetividade no tratamento das questes que
seriam tratadas, principalmente na parte tecnolgica. Diante deste quadro, ficou
claro que a estrutura administrativa mostrava-se limitada para funcionar como nico
veculo para o alcance da maior eficincia em face da aplicao dos novos conceitos
e mtodos, a exigir do administrador todo o esforo para a superao dos fatores
que possam evitar os impactos negativos observados, ao mesmo tempo que
permitem atingir os resultados esperados. A sada foi a contratao de consultores
especializados em regras de negcios (regras que regem particularidades exclusivas
a determinados rgos) e Recursos Humanos que foram incorporados s equipes
de trabalho do SIGRH. O cronograma de implantao prev atividades durante dois
anos sendo que seriam tratados inicialmente os rgos da administrao direta mais
os rgos da Polcia Militar e do Corpo de Bombeiros Militares. Os demais rgos
sero atingidos no segundo ano. A aguardada consolidao do SIGRH-RJ como
sistema nico de Recursos Humanos certamente impe a necessidade de
fortalecimento da Subsecretaria de Recursos Humanos enquanto rgo central da
rea de gesto de pessoas, resgatando seu papel de formulador, catalisador,
facilitador e normatizador. A partir da entrada do novo sistema em produo, dever
estar consolidada e disseminada uma poltica de RH nica, transparente e
perfeitamente compreendida pelos rgos setoriais, alm de ser imperiosa a
necessidade de profissionalizar o servidor que atua na rea seja por meio de um
amplo processo de capacitao assim como no estabelecimento de remunerao
atrelada ao mrito e ao desempenho de forma a mitigar o j conhecido turnover de
tcnicos envolvidos com a operacionalizao da gesto de recursos humanos.
Como concluso, destaca-se a relevncia que os trabalhos de identificao e
concepo tm no impacto da execuo de um projeto. No projeto SIGRH-RJ a
devida ateno foi dada e o devido esforo alocado s atividades preparatrias,
incluindo a o envolvimento dos principais atores envolvidos, refletindo no xito at o
momento da implantao, este inclusive reconhecido pelo BID em visita tcnica
realizada em janeiro de 2010. Para o futuro vislumbra-se o desafio da utilizao
plena do Sistema como plataforma para possibilitar e perenizar a modernizao da
Gesto de Recursos Humanos.

SUMRIO

INTRODUO........................................................................................................... 04
O COMEO............................................................................................................... 06
A DEFINIO DO MODELO..................................................................................... 12
UM POUCO MAIS SOBRE CONCEPO DO PROJETO....................................... 14
IMPLANTAO DO SIGRH-RJ................................................................................. 15
DIFICULDADES ENCONTRADAS............................................................................ 16
CRONOGRAMA DE IMPLANTAO........................................................................ 21
O FUTURO................................................................................................................ 22
CONCLUSES.......................................................................................................... 24
REFERNCIAS.......................................................................................................... 25

INTRODUO
A gesto de recursos humanos, em todo o mundo, passou por profundas
transformaes nas ltimas dcadas. De simples atividade operacional, relacionada
exclusivamente a aspectos instrumentais de admisso, demisso, elaborao de
folha de pagamento, entre outras atividades afins, a gesto de recursos humanos
migrou para o patamar estratgico no sucesso de qualquer organizao, seja ela
pblica ou privada.
Algumas razes contriburam para a metamorfose desta rea dentro das
organizaes. Pode-se resumi-las a uma palavra: transformao. Qual? Duas, das
organizaes e da sociedade.
lugar comum falar-se das transformaes pelas quais o mundo vem
passando nos ltimos anos. To lugar comum que por vezes pode ser interpretado
como clich acadmico na tentativa de se valorizar o prprio trabalho ou de se
demonstrar a atualidade ou pertinncia do mesmo.
Independente das crticas feitas a tais abordagens, muitas vezes
justificadas, de fundamental importncia que tais mudanas apropriadamente
tratadas sejam includas na anlise de qualquer fato.
Mauss (1974) trata cada fato social como sendo um fato social total.
Por este, entende-se que o todo deve ser considerado ao se analisar um aspecto
particular, mais especificamente, aquelas inter-relaes com os demais campos do
conhecimento. Em suas prprias palavras (ibidem, p. 199), quer estudemos fatos
especiais ou fatos gerais, no fundo sempre com o homem completo que temos
de lidar.
Desta forma, mister reconhecer que a sociedade do sculo XXI
flagrantemente distinta daquela dos meados do sculo XX.
A Ps-modernidade trouxe o indivduo para o centro do debate humano, o
que inexoravelmente implica neste mesmo deslocamento no interior das
organizaes.
Em resumo, o indivduo deixa de se enxergar como uma pea na
engrenagem organizacional, ele quer ser uma pessoa nica, com voz, direito de
participao e realizao no trabalho.

Ao mesmo tempo, as organizaes passaram cada vez mais de

produtoras de bens a prestadoras de servios, sendo que esta mudana caracterizase, entre outras coisas, pelo aumento da importncia da utilizao do conhecimento
dos profissionais, mais que simplesmente por seu trabalho fsico.
O Setor Pblico, por sua vez, no est alheio nem s transformaes
pelas quais passa a Sociedade por ser parte intrnseca dela nem s
transformaes organizacionais, pois cada vez mais reconhecida a importncia
do conhecimento dos servidores pblicos na qualidade dos servios prestados pelo
Estado.
Isso implica invariavelmente na necessidade de melhor conhecimento e
emprego da fora de trabalho disponvel, o que s possvel se uma organizao
dispuser de uma rea de gesto de recursos humanas estratgica, apta a lidar com
as demandas que esta nova configurao organizacional apresenta.
Neste contexto, o presente artigo tem como finalidade apresentar e
discutir a implantao do Sistema Integrado de Gesto de Recursos Humanos do
Estado do Rio de Janeiro, o SIGRH/RJ, focando em como sua implantao serve ao
mesmo tempo como ferramenta adequada s necessidades atuais de gesto de
recursos humanos, bem como instrumento de aprendizagem daquilo que
necessrio para a promoo de to significativa mudana na Gesto Estadual.
Para tanto, alm da presente introduo, o texto conta com outras sees
que apresentam desde sua gnese, passando pela sua concepo, implantao e
os desafios para o futuro.

O COMEO
Em 2007 tomou posse um novo governo no Estado do Rio de Janeiro.
Este evento ensejou profundas transformaes na organizao do aparelho estatal,
principalmente visando enfrentar os desafios que ento se descortinavam no
horizonte.
Dentre as diversas mudanas promovidas encontra-se a transformao
das antigas secretarias de Administrao e Reforma do Estado, de Planejamento e
Integrao Governamental e de Controle Interno na ento recm-criada Secretaria
de Estado de Planejamento e Gesto.
A nova secretaria foi criada com a finalidade de servir como rgo central
do Governo do Estado nos assuntos de sua competncia. Em sua estrutura foi
criada a Subsecretaria de Gesto de Recursos Humanos. Como seu nome sugere, a
nova Subsecretaria tornou-se a responsvel no Governo do Estado pela Gesto de
Recursos Humanos.
A tarefa que se apresentava frente da nova gesto era herclea:
modernizar a gesto de recursos humanos. De enunciado simples, o que se
apresentava, porm, era complexo: falta de direcionamento estratgico, carncia de
capacitao, ausncia de ferramentas, entre outros problemas que delineavam um
panorama muito aqum do mnimo necessrio para at mesmo se iniciar a jornada
rumo modernizao.
Em linhas gerais, os contatos empreendidos entre a Subsecretaria e os
setores de recursos humanos dos rgos estaduais, os quais culminaram com a
realizao do I Frum de Recursos Humanos do Governo do Estado, foram
suficientes para a identificao dos problemas supramencionados.
Alm daqueles, foram identificados problemas de natureza institucional,
completando um quadro que compunha com problemas de natureza tcnica, no
muito distinto em tipo dos problemas encontrados na gesto pblica no pas
(Guberman et Knopp, 2009) mas em grau acentuado, importante destacar.
Frente ao quadro diagnosticado, percebeu-se que a mudana necessria
para modernizar a gesto de recursos humanos no Estado do Rio de Janeiro
dependia da abertura de uma ampla frente de operaes, a ser criada paulatina e
gradativamente, operando sobre um eixo central para o qual os resultados
convergissem e que possibilitassem a sustentabilidade das aes a serem
empreendidas.

O paradigma dominante, at mesmo inspirador da mudana, foi o de

elevar a gesto de recursos humanos a um papel estratgico no Governo do Estado,
adotando uma perspectiva pr-ativa, descentralizada, compartilhada e flexvel
(Albuquerque, 1999), transformando-o em ativo intangvel para o Estado.
Para tanto, havia necessidade de um duplo esforo: o primeiro focado
para a correo (ou minimizao) dos problemas diagnosticados e o segundo focado
na construo de uma plataforma de operaes que municiasse os setores de
recursos humanos com o necessrio para atuao sob a nova perspectiva.
Assim, alm da realizao do j mencionado I Frum de Recursos
Humanos, iniciou-se um trabalho para garantir a conformidade da folha de
pagamentos e outro visando dar uniformidade e segurana base cadastral de
servidores.
Com isso, buscou-se preparar a base, no que diz respeito estrutura
encontrada, para a construo de um ambiente que possibilitasse a utilizao de
novas ferramentas de gesto.
A realizao do II Frum de Recursos Humanos foi mais uma ao neste
sentido, mas de caracterstica diferente. Isto porque buscou contribuir para a
disseminao de conhecimentos da rea de recursos humanos, bem como, de
maneira ainda informal, gerar um direcionamento estratgico para esta rea no
Governo do Estado. Ou seja, atuou em outra frente dos problemas diagnosticados.
Em paralelo s atividades narradas nos pargrafos antecedentes, iniciouse a concepo das atividades seguintes, que visavam tanto possibilitar a transio
entre os esforos de mitigao dos problemas encontrados e a construo da futura
plataforma de operaes dos setores de recursos humanos.
Estas atividades foram: um programa de capacitao das reas de
recursos humanos, o mapeamento e redesenho de processos de recursos humanos
e a aquisio do novo sistema informatizado de recursos humanos.
Como o objeto do presente artigo o sistema, cabe aqui somente
salientar a importncia das demais atividades.
Seria praticamente incua a adoo de uma nova ferramenta de gesto
de recursos humanos se ela no viesse acompanhada do preparo das reas para
utiliz-la mais proveitosamente possvel. Isso, ento, implica na necessidade
identificada de melhor qualificao dos quadros e do desenho ou redesenho dos
processos pertinentes. Se no realizadas, os resultados da implantao do sistema
poderiam/podero ser severamente comprometidos.

Em termos especficos do sistema, o Rio de Janeiro ainda utiliza o

chamado Sistema de Administrao de Pessoal (SAPE), desenvolvido na dcada de
1970, o qual se limita exclusivamente a ser um sistema gerador de folha de
pagamentos, mesmo assim com baixo nvel de automao.
A anlise realizada por tcnicos da Secretaria e da empresa de
processamento de dados do Estado (PRODERJ) apontaram que a aquisio de um
novo sistema seria mais vantajoso que a tentativa de aperfeioar o atual, dentro de
uma perspectiva de manuteno perfectiva tal modalidade de manuteno
responsvel pela maior parte de todo o esforo despendido em manuteno de
software (Rocha et al., 2001)
Desde o princpio, o projeto SIGRH/RJ caracterizou-se pela larga
interao entre as principais partes que se veriam envolvidas na implantao do
sistema. Por questes de natureza prtica, observando as externalidades e custos
de transao de uma deciso coletiva (Olson, 1971), optou-se pelo ingresso dos
demais rgos do estado em momento posterior do processo.
Desta forma, foi montada uma equipe composta pela SEPLAG (reas de
Recursos Humanos, PNAGE/RJ1, Governana Eletrnica e Modernizao de
Gesto), PRODERJ e Rioprevidncia (rgo oficial de previdncia no Governo do
Estado) para trabalharem desde o princpio na elaborao dos Termos de
Referncia que comporiam o processo de contratao, o que objetivava, alm da
elaborao melhor possvel dos requisitos, o envolvimento desde a origem daqueles
mais diretamente envolvidos, pessoal de linha e gerencial, contribuindo para a
gerao da melhor integrao entre as funes, essencial ao bom gerenciamento de
qualquer projeto (Kerzner, 2009) e da incorporao do conhecimento necessrio ao
sistema, numa perspectiva inovadora de aprimoramento contnuo como ativo
estratgico (Bessant, 1992; Pavitt et Steinmueller, 1999).
A concepo do projeto tambm contou com a contribuio de um
consultor externo na elaborao dos Termos de Referncia, devido necessidade
de obteno de informaes adicionais caracterizao mais precisa e completa
possvel de um sistema que viesse a atender s necessidades do Estado.

O PNAGE Programa Nacional de Apoio Modernizao da Gesto e do Planejamento dos

Estados e Distrito Federal a fonte financiadora do projeto e sua equipe no Rio de Janeiro se
envolveu nos trabalhos desde o princpio.

Os trabalhos ocorreram de forma surpreendentemente positiva. Isto

porque, se forem considerados problemas caractersticos de cooperao entre
organizaes pblicas (Guberman, 2010), os mesmos foram contornados sempre
que surgiam ou seja, problemas surgiram, mas foi possvel mitig-los mediante a
obteno do comprometimento aos objetivos previamente estabelecidos. Isto , o
enfoque tcnico contribuiu para a resoluo de um problema de natureza
institucional.
Na sua concepo, o projeto foi pensado para execuo em 3 frentes de
trabalho e contanto com 3 nveis de gerenciamento.
As frentes de trabalho contemplavam (1) a frente de negcios RH, de
responsabilidade majoritria da Subsecretaria de Gesto de Recursos Humanos; (2)
a frente de TI compreendendo estrutura fsica, com a participao majoritria do
Proderj; e (3) gesto de mudanas, que ficou a cargo da Subsecretaria-Adjunta de
Modernizao da Gesto.
Apesar de frentes distintas, o trabalho foi concebido para ocorrer de forma
integrada, pois a relao de interdependncia entre as frentes j havia sido
aprioristicamente identificada, sendo essencial o trabalho em conjunto para
obteno dos resultados esperados.
mister destacar tambm a relevncia do papel da gesto de mudanas.
Tornar mais humana a gesto de recursos humanos, como enuncia o ttulo deste
artigo, significa incorporar as reas na dimenso estratgica da gesto, dando-lhes a
oportunidade (e os meios) de atuar e tratar as pessoas que compem os quadros da
administrao estadual como verdadeiras fontes de conhecimento, parceiros na
busca pelo aprimoramento do desempenho organizacional e principais responsveis
pela qualidade dos servios pblicos prestados pelo Estado.
Todavia, se o discurso pode convencer, somente a realidade pode
desencadear o processo. Ou seja, a transformao s ser possvel se houver
comprometimento das lideranas com o processo de modernizao e se os gestores
dispuserem dos meios necessrios para promov-la e, principalmente, pereniz-la.
Isto implica no papel desempenhado pelo Sistema Integrado de Gesto
de Recursos Humanos, o qual municiar os gestores com as ferramentas
necessrias atuao conforme o paradigma desejado.

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Acontece que esta transformao mais fcil no enunciado que na

realidade. Como diria Primo Levi (2001, p. 215), a perfeio pertence s coisas que
se narram, no s que se vivem. Portanto, todo aporte de conhecimento, via
capacitao; de ferramental, via sistema; e de novos procedimentos, via
implementao de processos de gesto de recursos humanos, s resultar em
benefcios para os servidores estaduais e, por derivao, para a sociedade, se a
mudana for gerenciada, muito bem gerenciada.
Todo e qualquer processo de mudana gera desgastes e traz perdas
relativas curva de aprendizagem necessria a habilitar as pessoas a lidarem com a
nova situao, mesmo quando elas esto convencidas que a mudana positiva, o
que exige uma dosagem e um gerenciamento especfico para o processo (LeonardBarton, 1998).
No caso do SIGRH/RJ, no se trata apenas de uma mudana de
atividades, mas de uma mudana de natureza de atividades, implicando numa nova
cultura de trabalho at ento pouco disseminada em todo Governo do Estado.
Assim, at para evitar a especulao prejudicial ao processo, as reas de
RH do Governo foram sendo paulatinamente apresentadas ao sistema antes mesmo
da sua implantao de fato, ao mesmo tempo em que o ncleo estratgico do
Estado foi envolvido na gesto do projeto, compondo um dos nveis de
gerenciamento, sobre os quais fala-se agora.
O primeiro nvel o de implantao. Ele responsvel pelas atividades
instrumentais do Sistema, leia-se parametrizao de regras a partir da legislao de
RH, migrao de dados dos sistemas legados e customizao de ferramenta
adquirida para adapt-la realidade e cultura local. neste nvel que se encontram
as equipes de TI e RH que trabalham na preparao do Sistema para a sua entrada
em produo. Seus integrantes dedicam-se integralmente s atividades de
implantao do Sistema.
Todavia, suas atividades interagem com e dependem de outras
instncias. Como normatizaes necessrias correta parametrizao do sistema,
infra-estrutura de rede informatizada, mapeamento de processos, entre outros. Com
a finalidade de tratar destes e outros assuntos pertinentes foi criado o Comit
Executivo, cujos integrantes renem-se semanalmente com a finalidade de prover a
equipe de implantao com os recursos necessrios para o andamento dos

11

trabalhos, caracterizando a relao gerncia do projeto-gerncia de linha (Kerzner,

2009), pois do comit tomam parte diversos gerentes cujas atividades tm alguma
relao com o projeto.
A despeito da existncia do comit, h questes que implicam em
conseqncias para outros rgos do governo, quer seja pela interface com outros
sistemas ou projetos de outras secretarias, ou at mesmo pelo impacto poltico das
medidas adotadas. Nestas, e outras situaes afins, o Comit Gestor do projeto tem
o poder decisrio. Este comit composto por alguns Secretrios de Estado e
Presidentes de rgos da Administrao Indireta.
A organizao criada para a concepo do projeto foi aproveitada para
sua implantao, o que trouxe os ganhos da participao das equipes em todas as
etapas do projeto, conforme ser visto adiante.

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A DEFINIO DO MODELO
Dado o contexto e as observaes anteriores, optou-se por investir em
sistema que prestigiasse, ento, duas vertentes:

Valorizao Humana Estratgica

Um banco de dados consistente e gerador de informaes para a
tomada de deciso;
Uma Valorizao Humana estratgica no produzida somente por
investimentos em sistemas inteligentes de gesto de informaes, ela traz um
componente de leis e normas de carter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo
tempo, se assenta sobre relaes interpessoais, e depende de engajamento
profissional e competncia tcnica de forma que, na medida em que se aperfeioa e
melhora o nvel de entregas, profissionalizando os atendimentos, de certa forma est
humanizando a gesto pois, entre os maiores beneficiarios da estratgia esto os
servidores, ou seja os atores envolvidos. Por este motivo, a gesto de pessoas no
estado do Rio de Janeiro, dada sua dimenso, exige a adoo de prticas
especficas que prestigie as pessoas, solues amadurecidas, e ou j disseminadas
e consolidadas em outros estados e instituies.
Por outro lado, Gutierrez (1995, p.72-82) afirma que, as organizaes
devem adotar os sistemas de gesto de recursos humanos de acordo com as suas
realidades, orientando todos os recursos disponveis para o alcance dos objetivos
Banco de dados Consistente e Gerador de Informaes para a tomada de
deciso. Nos ltimos anos, empresas e instituies pblicas ou privadas tm
investido cada vez mais recursos na construo e manuteno de sistemas de
Business Intelligence, ou BI.
Um dos casos de sucesso mais conhecidos no mbito da administrao
pblica brasileira foi apresentado pela Secretaria de Fazenda do Estado de So
Paulo (VIEIRA, 2003).
Por meio de uma ferramenta de data warehouse acoplada ao seu Sistema
Integrado de Administrao Tributria (SIAT), anlises passaram a ser realizadas a
partir de uma base de dados econmicos, fiscais e de arrecadao de 800 mil
empresas e 13 milhes de veculos.

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Financiado em parte pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID), o projeto custou R$ 3,5 milhes. Por outro lado, em um dos primeiros
cruzamentos realizados, a Secretaria detectou uma inconsistncia tributria de R$
300 milhes, dos quais conseguiu recuperar R$ 17 milhes. Ou seja, um retorno de
quase cinco vezes o montante investido, somente em uma ao.
Analisando superficialmente casos como o acima descrito, curioso o
fato de que o universo da tecnologia da informao tenha demorado algumas
dcadas para descobrir a potencialidade, a amplitude e a importncia da integrao
dos dados corporativos, da transformao de dados em informao e de informao
em conhecimento.
Tal demanda, contudo, no nova. O advento do data warehouse em
grande escala no mbito das corporaes apenas reflete a evoluo tecnolgica
verificada nos ltimos anos, notadamente no que concerne ao surgimento de banco
de dados de alta performance e escalabilidade, alm de ferramentas de front-end
customizveis e com custos suportveis, viabilizando projetos dessa natureza tanto
em empresas de mdio porte como em rgos pblicos (Teramatsu, 2004).
Nos sistemas transacionais a ordem a de incluir os dados em um banco.
Atualmente, tal procedimento, nos sistemas analticos, evoluiu para retirar dados de
um banco. Por isso, h a concentrao de esforos para o desenvolvimento de
tecnologias que permitam os usurios finais o acesso a ao mximo de informao
que um conjunto de dados pode fornecer.

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UM POUCO MAIS SOBRE CONCEPO DO PROJETO

No final de 2007, tcnicos da SEPLAG, em busca de soluo para a
gesto de recursos humanos no estado, visitaram os Estados do Rio Grande do Sul
e Paran que haviam instalado Sistemas de Gesto de Recursos Humanos com
forte com potencialidade de um data warehouse utilizando a possibilidade da
evoluo tecnolgica. Os Sistemas, na plataforma Oracle foram concebidos e
instalados de forma a integrar todas as folhas de pagamento dos respectivos
estados visitados.
A SEPLAG articulou com o PNAGE /BID a possibilidade de financiamento
de um sistema desta envergadura visualizando a potencialidade de melhorias
possveis num universo de 450 mil pessoas entre ativos e inativos.
Em inicio de 2008 foi criado grupo de trabalho com o objetivo de conduzir
o andamento do processo de aquisio de um Sistema nos moldes definidos, que
seria nico e integraria a folha de pagamento de toda a administrao do Estado do
Rio de Janeiro.
O grupo de trabalho estratgico criado para conduo do processo de
aquisio envolvia participao direta do Subsecretario de Gesto de Recursos
Humanos, do Presidente e vice-presidente do Proderj (rgo que informtica do
estado do rio de janeiro- desnecessrio eis que descrito anteriormente) do
Superintendente de Governana Coorporativa da SEPLAG , alm de tcnicos de TI
do Rio Previdncia.
Em linhas gerais, o arcabouo definido para o sistema guardaria relao
com os modelos vistos nas visitas aos estados do sul do pas, de forma que no se
buscou a aquisio, mas a implantao de um sistema, customizado realidade dos
servidores e da arquitetura dos recursos humanos do estado.

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IMPLANTAO DO SIGRH-RJ
No incio de 2009 a Subsecretaria de Recursos Humanos (SUBRE)
coordenava outros dois grande projetos:

Anlise de conformidade da folha de pagamento

Identidade funcional.
Na busca de uma metodologia ideal de recepo de equipes e
implantao do SIGRH/RJ a Subsecretaria de Gesto de Recursos Humanos
(SUBRE) teve que buscar estratgia de ao, onde mesclava capacitao de equipe
interna de tcnicos de RH e TI com eventual implementao de outsourcing
utilizando especialistas que detivessem essa expertise.
Para estes desafios, o pessoal de frente das aes ficou praticamente
todo direcionado a aes derivadas dos outros dois projetos, de forma que para a
implantao do novo sistema de recursos humanos, em conjunto com a empresa
TECHNE, a vencedora da concorrncia.
A licitao ocorreu mediante os procedimentos do BID, pois o Sistema
financiando pelo PNAGE/BID que dispe de regras prprias de contratao. A
SEPLAG, ento, montou um edital contextualizando a arquitetura e condies de
sistema a ser contratado e, em 25 de maio de 2009, assinou com a empresa
TECHNE Sistemas o contrato para viabilizao da referida implantao.
Para a avaliao das propostas, foi utilizada a avaliao dos seguintes
critrios:

Sistema integrado de gesto de recursos humanos e folha de
pagamento

Servios de implantao do sistema

Servios de transferncia de tecnologia

Treinamento de usurios

Help-desk e suporte tcnico

Manuteno evolutiva e corretiva

Preo da proposta

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DIFICULDADES ENCONTRADAS
Mesmo sendo a TECHNE uma empresa de alto nvel, o projeto de
implantao implicaria em providncias que envolvem a definio, dimensionamento
e indicao das equipes a serem envolvidas na citada implantao.
Desde os primeiros momentos, quando do diagnstico ficou bem clara a
idia de que um sistema integrado de gesto de recursos humanos e folha de
pagamento exigiria por parte do prprio Estado, um background de fundamentos e
conhecimentos prvios dos requisitos de gesto, de segurana e de efetividade no
tratamento das questes que seriam tratadas, principalmente na parte tecnolgica.
A implantao em si, exigiria por parte dos tcnicos recepcionadores, uma
gama de cuidados para evitar qualquer inadequao na definio de atributos, por
ocasio da customizao e da parametrizao dos dados e no se pode esquecer
que as atividades antes desenvolvidas precisariam ser mantidas, afinal a folha
mensal teria que ser rodada normalmente todos os meses.
A experincia dos Estados (Paran, Rio Grande do Sul e Rio Grande do
Norte) que j haviam realizado esta implantao, deixou bem claro que um
planejamento bem feito, uma boa preparao do ambiente interno, rigor na seleo
das equipes para recepcionar internamente o arcabouo de informaes e
treinamento, so fatores determinantes e indispensveis para o sucesso da
implantao do sistema, alm claro de uma equipe alocada full time no projeto.
O sistema em implantap envolve diferentes aspectos, como se pode ver
abaixo:

Recursos humanos, gesto e pagamentos

Previdncia

Auditoria

Tecnologia da informao

Governana da legislao
Muitas so as providncias a serem tomadas pela gesto:

Depurar as bases de dados existentes

Reformular as estruturas de cargos e funes

17

Reformular estrutura das rubricas, proventos e descontos

Rever regras de negcio (regras que regem particularidades exclusivas
a determinados rgos)
Um dado agravante logo chamou a ateno, considerando que o sistema
atual de folha de pagamento sustenta-se em linguagem totalmente ultrapassada o
atual grupo de servidores que lida com a gesto de recursos humanos no Estado do
Rio de Janeiro, possui mais de 15 anos a frente desta atividade e ao longo do
tempo, de forma natural e esperada, enraizou diversos hbitos que agora, com a
implantao do novo sistema, precisam ser dissipados ou corrigidos.
Diante do cenrio descrito acima, ficou claro que a estrutura
administrativa mostrava-se limitada para funcionar como nico veculo para o
alcance da maior eficincia em face da aplicao dos novos conceitos e mtodos, a
exigir do administrador todo o esforo para a superao dos fatores que possam
evitar os impactos negativos observados, ao mesmo tempo que permitem atingir os
resultados esperados.
Com base nessa constatao a Subsecretaria de Gesto de Recursos
Humanos necessita que se buscasse no mercado servios tcnicos profissionais
especializados de fiscalizao e superviso, com a experincia especfica no
acompanhamento de implementao de processos similares, que tivessem uma
viso externa crtica e sem interesses diretos no processo (como poderia ocorrer
com os tcnicos da prpria Techne alocados no projeto de implantao da nova
soluo de RH) e assim reforar a equipe interna de tcnicos SEPLAG,
potencializando o processo de implantao do novo sistema e garantindo que
processos modernos e tcnicas de depurao de dados fossem efetivamente
aplicados a este projeto, permitindo a implantao de uma folha verdadeiramente
parametrizada, com gesto de RH e no apenas como ferramenta de gerao de
pagamentos de remuneraes. Neste sentido, a consultoria deveria ter expertise
nos seguintes assuntos:

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1 Estrutura das equipes

2 Funcionamento do Comit de Implantao

19

3 Distribuio de responsabilidades

Estas macro atividades foram previstas no processo de parametrizao

da folha de pagamento, mas mantidas as atuais condies de equipe (SEPLAG e
TECHNE), sem a utilizao de apoio de outsourcing de TI correriam o risco de
reproduzir um sistema ineficiente de folha de pagamento e sem uma viso integrada
de recursos humanos, perpetuando um processo conhecidamente ineficiente e sem
qualquer tipo de segurana no trato da maior despesa do Estado do Rio de Janeiro.
A sada foi a contratao de consultores especializados em regras de
negcios (regras que regem particularidades exclusivas a determinados rgos) e
Recursos Humanos que foram incorporados s equipes de trabalho do SIGRH com
foco em:
1. Acompanhamento e validao da etapa de parametrizao, definio
de metodologia de trabalho e suporte na construo dos instrumentos
necessrios;
2. Acompanhamento e validao da etapa de redefinio do Portal do
Servidor;
3. Acompanhamento e validao da etapa de definio e construo do
mdulo de informaes gerenciais;
Em resumo, o Sistema Ergon adquirido da empresa Techne um
produto de mercado j adotado por outros governos estaduais e prefeituras (Esprito
Santo, Rio Grande do Sul, Par, Prefeitura do Rio de Janeiro, Prefeitura do So
Paulo etc.). Ele foi adquirido com recursos do PNAGE/RJ e Tesouro Estadual.

20

Caractersticas:

Folha

de

pagamento

como

sub-produto

do

gerenciamento

cadastramento de eventos de RH, minimizando o lanamento de

informaes financeiras e priorizando o cadastro de informaes
funcionais

nfase na parametrizao e automatizao de rotinas de RH, de forma
a assegurar a consistncia e veracidade da base de dados

Ferramenta de apoio tomada de deciso.

21

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO
O cronograma de implantao prev atividades durante dois anos sendo
que seriam tratados inicialmente os rgos da administrao direta mais os rgos
da Polcia Militar e do Corpo de Bombeiros Militares, com previso de trmino para
julho de 2010.

Na segunda etapa seriam atendidas as autarquias,fundaes,empresas e

os pensionistas do Rio Previdncia.
As atividades durante essa primeira etapa esto definidas no quadro
abaixo:

22

O FUTURO
A aguardada consolidao do SIGRH-RJ como sistema nico de
Recursos Humanos certamente impe a necessidade de fortalecimento da
Subsecretaria de Recursos Humanos enquanto rgo central da rea de gesto de
pessoas,

resgatando

seu

papel

de

formulador,

catalisador,

facilitador

normatizador.
A partir da entrada do novo sistema em produo, dever estar
consolidada e disseminada uma poltica de RH nica, transparente e perfeitamente
compreendida pelos rgos setoriais, alm de ser imperiosa a necessidade de
profissionalizar o servidor que atua na rea seja por meio de um amplo processo
de capacitao assim como no estabelecimento de remunerao atrelada ao mrito
e ao desempenho de forma a mitigar o j conhecido turnover de tcnicos
envolvidos com a operacionalizao da gesto de recursos humanos.
Uma vez concretizada a implantao do SIGRH-RJ no mbito da
Administrao Direta e Indireta do Estado do Rio de Janeiro, configurado para a
completa gesto da vida funcional dos servidores e no somente com foco na
gerao de folha de pagamento , e caracterizando-se, ento, como um sistema
transacional robusto e consolidado, possvel imaginar um cenrio futuro onde duas
vertentes assumem uma preponderncia hoje inexistente: o uso macio da internet e
a consolidao de informaes de cunho gerencial.
Nesse sentido, e aproveitando a massificao da rede mundial de
computadores, o Estado dever estabelecer um canal amplo de comunicao e de
troca de informaes com o conjunto de seus servidores, sejam eles ativos,
aposentados ou pensionistas. A transparncia assumir um papel de carro-chefe
desse processo e todos os atores sero diretamente beneficiados, com a diminuio
da necessidade de deslocamento fsico at as unidades administrativas do Estado,
economia de papel e de tinta para a gerao de relatrios e contracheques,
atualizao de informaes pessoais em tempo real e coleta de dados que hoje
rapidamente tornam-se desatualizados.
No plano gerencial, sero eliminados os obstculos hoje presentes para a
obteno rpida de informaes sobre recursos humanos sumarizadas e voltadas
para o processo estratgico, mediante a construo de um data mart que alcance

23

todas as funcionalidades previstas no sistema transacional. Entretanto, mais do que

desenvolver uma ferramenta de apoio tomada de deciso no contexto do RH, o
Estado poder e dever utilizar essa base de dados consistente para a
construo de um grande data warehouse corporativo, no qual as informaes sobre
pessoas sejam apenas um dos insumos para a compreenso dos diversos negcios
geridos pelo Governo Estadual.
Mais do que descobrir a variao de um ms para outro do quantitativo
de professores em sala de aula na rede de ensino pblico do Estado do Rio de
Janeiro, preciso saber quanto custa, por exemplo, um aluno. Para responder a
uma questo como essa, o SIGRH-RJ dever conectar-se e coexistir com futuros
data marts que forneam respostas sobre custos com material didtico, merenda
escolar, uniforme, gua e luz consumidos em uma unidade escolar, servios
terceirizados, pessoal temporrio etc. E, logo, poder-se- tambm descobrir qual o
custo com um paciente da rede hospitalar, qual o custo com um detento do sistema
prisional, ou ainda qual o custo anual com impostos estaduais que so pagos pelo
cidado fluminense.

24

CONCLUSES
A implantao do SIGRH-RJ um desafio no gerndio. Enquanto se pode
falar do xito at o momento obtido, os desafios se prolongaro por mais do que os
15 meses que faltam para o sistema entrar em produo.
O que se pode destacar da jornada at o momento empreendida a
relevncia que os trabalhos de identificao e concepo tm no impacto da
execuo de um projeto.
Mesmo em se tratando de um sistema informatizado, o qual o caracteriza
com algumas peculiaridades tcnicas, a implantao do SIGRH-RJ pode (e deve)
ser vista como um projeto.
Contrariando a lgica de curto-prazo e da informalidade que tonalizam a
cultura nacional e que a faz tratar as atividades preparatrias de um projeto de forma
superficial, no projeto SIGRH-RJ a devida ateno foi dada e o devido esforo
alocado s atividades preparatrias, incluindo a o envolvimento dos principais
atores envolvidos.
Evidncia do reflexo no desempenho de um projeto, advindo do cuidado
nas suas fases preparatrias, a visita tcnica do BID, ocorrida em janeiro de 2010,
merece citao.
Na ocasio, o Banco enviou um profissional da rea de TI para tomar
contato com a implementao do Sistema. Ao receber as informaes e conhecer a
equipe de trabalho e instalaes, pode-se dizer que as impresses foram em sua
totalidade positivas, o Banco pde comprovar mais uma vez a seriedade com que o
projeto vem sendo tratado desde sua concepo, monitoramento e gerncia, com
respaldo e envolvimento da equipe.
Mas do maior desafio ainda s possvel ver seus contornos no
horizonte, a plena utilizao do Sistema para a efetiva transformao da Gesto de
Recursos Humanos no Governo do Estado do Rio de Janeiro. Este um prximo
captulo

desta

longa

jornada,

com

qual

SIGRH-RJ

contribuir

fundamentalmente e, se o retrospecto falar por si, com muita segurana pode-se

dizer que se chegar l.

25

REFERNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. Estratgias de Recursos Humanos e
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Barbosa de (Org). Administrao contempornea: perspectivas estratgicas. So
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gesto de pessoas [DF] 2004.

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___________________________________________________________________
AUTORIA
Luiz Carlos de Almeida Capella Graduado em Cincias Econmicas. Subsecretrio de Gesto
de Recursos Humanos da Secretaria de Planejamento e Gesto do Estado do Rio de Janeiro.
Endereo eletrnico: luiz.capella@planejamento.rj.gov.br
Gustavo Guberman Doutor em Administrao pela Fundao Getulio Vargas e Mestre em Gesto
Empresarial pela mesma escola. graduado em Economia pela Universidade de Taubat, onde
tambm realizou um MBA, e Intendncia pela Academia Militar das Agulhas Negras. Atualmente
Assessor-Chefe e Gestor do PNAGE na Secretaria de Planejamento e Gesto do Estado do Rio de
Janeiro (SEPLAG/RJ) e integra o Conselho de Desenvolvimento Econmico e Social do Estado do
Rio de Janeiro. Tambm atua na docncia superior, em cursos de graduao e ps-graduao,
palestrante e autor de artigos.
Endereo eletrnico: gusgub@gmail.com
Edson Teramatsu Jornalista graduado pela Universidade Federal do Paran, fez especializao
em Gesto de Tecnologia da Informao pela Universidade de Braslia. Atualmente coordena o
comit de implantao do Sistema Informatizado de Gesto de Recursos Humanos (SIGRH/RJ), na
Secretaria de Planejamento e Gesto do Governo do Estado do Rio de Janeiro.
Endereo eletrnico: edson@hexagonweb.com.br
Haroldo Fernandes da Silva Economista,contador, MBA-COPPEAD/UFRJ,pos-graduado em
controladoria FGV,ps graduado gerencia financeira PUC, foi professor fac economia da
UFRJ,professor FUNENSEG,diretor do Instituto de gesto setorial,foi contador geral da
CSN,coordenador programa reforma de estado do governo federal,superintendente
CAARJ,superintendente estadual da GEAP, assessor de diretoria da ANS.
Endereo eletrnico: haroldo.silva@planejamento.rj.gov.br