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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCION
El presente ensayo tiene como finalidad realizar un breve resumen del captulo
6 del Libro Organizacin y Gestin Integral del Mantenimiento, cuyo autor es
el Sr. Santiago Garca Garrido, en el captulo 6 nos habla sobre la importancia
de gestionar recursos humanos en el mantenimiento, dndonos un alcance
para poder saber si nuestros colaboradores son activo valioso para la empresa
o simplemente son un costo adicional, para ello el autor propone varios temas
fundamentales que debemos conocer para poder tomar una buena decisin en
cuanto a productividad, disminucin de costos, ambiente y organizacin del
rea del mantenimiento.
Para comenzar el libro pone como parte fundamental un ejemplo que es el
siguiente: En los aos 60-70, por cada dlar gastado en mano de obra de
mantenimiento las empresas gastaban dos dlares en materiales y repuestos.
La situacin, hoy en da, es claramente opuesta: por cada euro gastado en
repuestos los departamentos de mantenimiento gastan dos euros en mano de
obra.
De acuerdo al texto descrito anteriormente hoy en da el valor de la mano de
obra es ms valorada, nuestros recursos humanos o nuestros colaboradores
como se refieren en los ltimos tiempos son la parte clave para el desarrollo de
una empresa, si una empresa desea optimizar sus procesos y disminuir costos,
ser necesario comprobar si nuestro personal contratado est realizando las
actividades suficientes para cumplirlo.

Aqu es importante para la empresa

tener claro la esencia de disminuir costos, y tener claro si el personal, que es


un factor importante para ayudar a minimizarlo o aumentarlo, conoce bien los
procesos dentro de la organizacin y si labora de acuerdo a lo que necesita la
empresa, si cumple eficazmente a su desarrollo. Finalmente el autor a travs
de una serie de preguntas propone definiciones e informacin til para saber
como actuar si somos encargados del rea del mantenimiento, las preguntas
que propone son las siguientes: Tenemos la cantidad de personal que
necesitamos?, El personal que tenemos tiene la formacin adecuada?, El
personal est organizado del modo adecuado?, El personal tiene el

rendimiento adecuado? Ante estas dudas sobre el personal en la organizacin


se hace necesario buscar una solucin, para ello se tiene que definir
claramente los puestos de trabajo, procedimiento y funciones, indicadores de
eficiencia, definir los perfiles de competencia, con el prposito de controlar la
forma de trabajo y analizar el cumplimiento de las tareas, indicador que
permite evaluar el rendimiento laboral.
2. DESARROLLO
En esta parte desarrollaremos los temas a tomar en cuenta por el autor para
empezar a organizar el rea de mantenimiento, se explicar en forma breve y
resumida algunos puntos importantes que considero son de gran utilidad para
poder optimizar los procesos de la empresa y hacerla ms competitiva.
Se analiza la definicin de puestos de trabajo y se hace hincapi que el
objetivo de una empresa que pretende optimizar sus costes en mantenimiento
debe ser el de reducir al mnimo posible los puestos de trabajo indirectos,
que vendran hacer todos aquellos puestos que no estn relacionados
directamente con la ejecucin del trabajo, sino que se dedican a tareas de
apoyo, planificacin, control o preparacin de las tareas que debe ejecutar el
personal directo. Los puestos indirectos que a continuacin explico de forma
breve y resumida son los siguientes:
Director de Mantenimiento. Es la persona en la que el Director General
delega todo el rea de mantenimiento, sobre todo desde el punto de vista
organizativo y econmico.
Responsable de Oficina Tcnica de Mantenimiento. Estudia la planta,
cada equipo su criticidad el modelo de mantenimiento ms adecuado. Elabora
el Plan de Mantenimiento y la lista de repuesto mnimo, y los propone al
Director de Mantenimiento y/o al Jefe de Mantenimiento.
Jefe de Mantenimiento. En las plantas en las que no existe Director de
Mantenimiento, es la persona responsable del rea de mantenimiento.
Encargados y Jefes de Equipo. Son aquellos encargados que se ocupan de
obtener del personal el rendimiento adecuado, de solucionar los problemas
tcnicos y de proporcionar al personal directo los materiales y los medios
tcnicos que precise.

Planificador. Es la persona responsable de planificar el mantenimiento


programado, de acuerdo a las tareas indicadas, a las modificaciones y los
aadidos que le comunica el Jefe de Mantenimiento, y a las indicaciones del
Responsable de Oficina Tcnica de Mantenimiento.
Preparador. Con la programacin preparada por el Planificador, o siguiendo
las indicaciones del Jefe de Mantenimiento, Encargado o Jefes de Equipo, es el
responsable de preparar las herramientas especficas, los materiales y la
documentacin necesaria para la ejecucin.
Verificador. Es la persona responsable de la verificacin de piezas de
repuestos, bien de las que se construyen en talleres propios o subcontratados,
bien de las que se reciben de un proveedor.
Analista de averas. Estudia las averas, incidentes, funcionamientos
anmalos, etc., que se puedan producir en la planta. Su misin es identificar
las causas que lo produjeron y evitarlas.
Jefe de taller. Es el personal que trabaja en el taller de mantenimiento
(torneros, fresadores, soldadores, cerrajeros, etc.).
Tcnico en seguridad. Personal encargado de velar por la seguridad de los
trabajadores en intervenciones de mantenimiento sobre todo en equipos que
se le han retirado las protecciones.
Administrativo. Personal de oficina, encargado de realizar tareas rutinarias
como redactar cartas, archivar documentacin, enviar y recibir faxes, recibir
llamadas telefnicas, etc.
Grabador de datos. En plantas que cuentan con un Sistema de
Mantenimiento Asistido por Ordenador, la cantidad de datos que hay que
introducir en el sistema puede ser enorme, y puede necesitar que se destine
una persona a tiempo completo para la tarea de introducir datos.
Responsable de almacn de repuesto. Es el encargado de comunicar al
responsable de compras que un repuesto determinado se ha agotado o ha
rebasado el nivel de stock mnimo.
Responsable de compras. Es el responsable de realizar las compras de
materiales, repuestos, consumibles, etc. que se necesiten en la planta.
Responsable del depsito de herramientas. Es el responsable de las
herramientas se encuentren en perfecto estado (funcionamiento, calibracin,
etc.) y de que no se extrave.

Mientras que los Puestos

directos son

los que estn

directamente

relacionados con la actividad de mantener. En general, su salario contempla la


realizacin de un nmero de horas anuales, cuyo exceso debe ser abonado
como horas extras, tenemos los siguientes puestos:
Mecnico ajustador. Componen el grueso del personal de mantenimiento.
Su misin es el desmontaje, reparacin, sustitucin, montaje y ajuste de los
elementos mecnicos de un equipo.
Electricista de baja tensin. Se ocupa de la parte elctrica de los equipos
e instalaciones. Trabajan en un rango de tensiones comprendido entre los 24 y
los 1.000 voltios.
Electricista de alta tensin. Se ocupa del mantenimiento de las
instalaciones elctricas cuya tensin sea superior a los 1.000 voltios.
Electrnico. Su actividad diaria est relacionada con los PLCs, tarjetas de
control, cuadros de mando, sensores de los diversos equipos y actuadores
conectados a los PLCs.
Instrumentista. Es el electrnico especializado en aparatos de medida
(medidores de presin, sensores de temperatura, analizadores, sensores de
peso, de humedad, de caudal, de vibracin, etc.), y en los dispositivos
actuadores relacionados con estos (principalmente vlvulas de control).
Engrasador. Es el encargado de ejecutar el Plan de Lubricacin de la planta
o instalacin.
Cerrajero. Encargado de las reparaciones de estructuras metlicas,
mediante diversas tcnicas (soldadura, forja, fundicin, etc.)
Hidraulista. Es el responsable de los sistemas oleohidrulicos de las
empresas.
Matricero. En plantas que utilizan moldes en su proceso productivo, es el
encargado del mantenimiento de dichos moldes.
Especialista en vlvulas. Es el encargado del mantenimiento, ajuste y
reparacin de vlvulas y elementos de cierre de fluidos.
Especialidades relacionadas con la herramienta que utilizan. Existen
otra serie de puestos que toman su nombre del equipo o herramienta que
emplean para realizar su trabajo. Es el caso del soldador, tornero y fresador

(que se ocupan respectivamente de los trabajos de soldadura, del manejo del


torno y del manejo de la fresadora).
Para desarrollar de manera eficiente los diferentes puestos analizados
anteriormente es importante organizar las diferentes reas y dependencias,
para ello es fundamental realizar nuestro organigrama para el rea de
mantenimiento y tener claro la relaciones, las funciones y el destino de la
informacin y trabajos asignados. El texto menciona fundamentalmente 3 tipos
de organigramas que lo explico brevemente a continuacin:
Organigrama bsico, a pesar de ser mediana o pequea la empresa es
necesario agrupar dos categoras fundamentales: oficiales y ayudantes. Puede
haber departamentos de apoyo al Jefe de Mantenimiento como

calidad,

seguridad y medioambiente, pero sin depender de ste, ni jerrquica ni


funcionalmente.
Organigrama de estructura avanzada, cuando el nmero de operarios
crece, es necesario prever una organizacin ms completa, que contemple la
creacin de una serie de puestos especficos, como apoyo al personal directo
como ayuda para facilitar la gestin del departamento.
Es

importante,

en

este

organigrama,

subrayar

la

diferencia

de

responsabilidades entre el Jefe de Mantenimiento y el Encargado.


Organigrama complejo, en el caso de que la planta sea una gran factora
con varias decenas de operarios de mantenimiento, con varios centros de
trabajo claramente diferenciados dentro de la factora, ser necesario clasificar
por funciones para conocer las dependencias dentro de la organizacin.
Ahora bien teniendo la informacin de los diferentes puestos de trabajo y la
organizacin de los mismos dentro de la empresa, se debe tener en cuenta el
espacio y ubicacin del personal que labore en mantenimiento ya que esto
permitir su buen desarrollo de sus actividades.
El autor nos dice que un mantenimiento centralizado y distribuido se basa
en plantear la posibilidad de centralizar el mantenimiento en un nico
departamento y en un taller nico o diferenciar el mantenimiento por reas,
montando talleres, almacenes y oficinas diferentes en cada zona, desde el que
se dara servicio a las distintas reas, las ventajas vendrn a ser :

El personal est ms cerca de los puntos en los que tiene que intervenir.
El personal conoce mejor los equipos.
El control sobre el personal directo aumenta, aumentado pues el
rendimiento.
El material de repuesto est ms cercano a cada uno de los equipos.
Entre las desventajas, cabe citar las siguientes:
En general, la plantilla aumenta, al necesitarse personal de todas las
especialidades.
Hay menos personal formado para realizar el mantenimiento de un equipo.

Aumenta,

en

general,

el

nivel

de

necesidad

(hay

ms

personal

imprescindible).
El inmovilizado en material es mayor, pues hay parte del material que est
repetido.
Tambin sabemos que el rea de mantenimiento es fundamental para la
continuidad de la produccin y funcionamiento de la empresa, si se elige un
mal horario para el personal que labore en esta rea es evidente que se est
gastando por dems o no se est apoyando al plan de Produccin en conseguir
sus metas, y esto perjudicara las ventas de la empresa. En conclusin no se es
ms competitivo y no se estara optimizando.
Para empezar se define el mantenimiento a turnos rotativos, y ste se da
cuando el mantenimiento no es programado: puede presentarse una avera
imprevista en cualquier momento, afectando de una u otra manera a la
produccin de la planta.
En primer lugar se define la disponibilidad mnima de los equipos ms crticos,
y a partir de ah dimensionar y fijar los horarios del personal. El segundo factor
a considerar ser el nmero de equipos crticos de la planta, si este nmero es
alto, y no hay alternativa de paradas, necesitaremos que el personal de
mantenimiento est presente en el horario de produccin. Un tercer factor
determinante es el estado de las instalaciones. Si las mquinas son poco
fiables, con pequeas paradas continuas que afectan a la cadena de
produccin, el planteamiento de horarios y turnos de trabajo ser distinto al de
la planta. El cuarto y ltimo factor es el coste de una parada. Se debe evaluar
si la necesidad es inadmisible, y tener personal mayor al necesario.

Entonces existen necesidades por cubrir por el rea de

mantenimiento de

acuerdo al tipo de situacin que nos encontremos, para ello el autor propone
tres tipos de horarios que podemos tomar en cuenta dependiendo nuestra
organizacin:
Plantas de proceso continuo, son aquellas que trabajan las 24 horas 7 das
a la semana, en este tipo de proceso se debe tomar en cuenta los objetivos del
rea de Produccin, analizar el plan y tomar decisiones en tener personal a
tiempo completo o solo personal que pueda cumplir esta labor finalizada la
jornada, dependiendo de la utilizacin de los equipos y de las metas de
produccin. Otro factor a evaluar sera la capacidad de respuesta ante averas
imprevistas. Se debe tomar en cuenta siempre el coste de una parada. Es difcil
poder dar un valor universal sobre este coste, pues cada empresa,
dependiendo de sus caractersticas, considerar un coste alto lo que para otra
empresa es considerado bajo o medio. En resumen el nmero de equipos
crticos determina el personal de mantenimiento. Ser necesario tomar rutas
alternativas para la produccin, empleando otros equipos, teniendo productos
intermedios o en proceso en almacn, o aplicar el resto de las tcnicas para
rebajar la criticidad de los equipos, tambin tendremos como consecuencia un
ahorro en los costes de mano de obra de mantenimiento.
Plantas con un solo turno de trabajo, en este caso va de acuerdo a la
capacidad de reserva ante una respuesta de avera de un equipo o instalacin,
se debe tener en almacn, producto procesado o de exceso de capacidad. Si
esta capacidad es alta, con un solo turno ser suficiente, coincidente adems
con

el

turno

de

produccin.

Ocasionalmente,

habr

que

programar

intervenciones fuera de hora, y no ser necesario ningn servicio de retn al no


haber produccin fuera del turno de trabajo. Si la capacidad de respuesta es
baja (est comprometida la produccin y adems no se cuenta con almacenes
o depsitos), debemos preguntarnos por la fiabilidad de la instalacin. Si es
alta, la opcin ser un solo turno de trabajo. Si es media o baja, debemos
preguntarnos por el coste de una parada. Las posibilidades que analizamos son
tres, como en el caso anterior: un coste bajo, un coste medio y un coste alto.

Plantas que trabajan a dos o tres turnos, el ltimo caso es el intermedio,


el de plantas que trabajan a dos o tres turnos. El esquema es muy parecido al
anterior, con la salvedad de que puede ser necesario tener personal de
mantenimiento de forma continua, de manera que pueda garantizarse que hay
personal disponible para efectuar trabajos de mantenimiento fuera del horario
de produccin.
El autor tambin nos pone en conocimiento algunos tipos de trabajadores que
pueden ser parte fundamental para el rea y algunos criterios que debemos
tomar en cuenta al momento de relacionarse con los operadores y directivos.
Se define la especializacin y polivalencia, la especializacin viene dada
por

el

tipo

de

trabajo

de

mantenimiento

realizarse

se

dividen

particularmente en tres: mecnica, electricidad e instrumentacin. A un


mecnico no se le ocurra tocar nada que tuviera que ver con la electricidad, y
para un instrumentista era desagradable mancharse las manos. Este el
problema principal que afrontan algunas empresas, lo ideal sera crear
departamentos nicos. Pero se encuentran con dos dificultades:
No hay personal polivalente en el mercado, y deben formarlo en el seno de
la propia empresa.
El personal de mantenimiento es reacio a la polivalencia, y prefiere
mantener actividades separadas. La accin sindical fomenta esta actitud.
Algunas ventajas ms importantes de la especializacin es que, al tener una
parcela menor en la que centrar el aprendizaje y el entrenamiento, es posible
profundizar ms, y el conocimiento que se tiene de los equipos es ms
exhaustivo. Entre los inconvenientes estaran los siguientes:
En intervenciones que requieren de varias especialidades, el rendimiento
disminuye.
Aumenta el nmero de personas imprescindibles.
Aumenta el nmero de operarios que se necesitan en el departamento.
No cabe duda que es necesario fomentar la polivalencia como tctica para la
optimizacin, la polivalencia de un operario de mantenimiento es la anttesis
de la especializacin. Fomentar la polivalencia soluciona los inconvenientes
que encontramos en la especializacin: disminuye el nmero de personas
imprescindibles (ms personas formadas para un nmero mayor de tareas),

aumenta el rendimiento, y permite disminuir el nmero de recursos humanos


del departamento de mantenimiento.
Otro factor fundamental es la flexibilidad, Las ventajas que tiene una plantilla
flexible (dimensionada de acuerdo a los momentos de ms baja actividad, y
que aumenta su disponibilidad de horas/hombre solo cuando se necesita) es
que se consigue optimizar el coste: se gasta ms cuando hay ms trabajo, y el
rendimiento de la plantilla no se ve afectado en periodos de baja actividad.
Los inconvenientes, no obstante, son tan importantes como las ventajas:
El personal que se incorpora ocasionalmente no conoce la planta con tanta
profundidad.
El rendimiento es menor, ya que no conocen las instalaciones, los talleres,
equipos, etc.
Habitualmente la hora/hombre del personal subcontratado es ms cara que
la hora/hombre de la plantilla habitual.
El coste de las horas/extras tambin es habitualmente ms caro que el de
las horas normales. El personal ocasional tiene ms posibilidades de sufrir
accidentes que los operarios habituales.
Para crear un ambiente grato y generar motivacin, el personal de
mantenimiento es un personal algo ms complicado que el personal de
produccin o el administrativo. El autor nos define ciertas caractersticas
peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la poltica de
gestin de este personal.

En primer lugar, este personal no es fcilmente

sustituible. No es fcil ir al mercado laboral y encontrar tcnicos con formacin


y experiencia en los equipos concretos de nuestra instalacin. Por tanto, el
personal de mantenimiento es un personal al que debemos reclutar, formar y
mantener en la empresa. En segundo lugar, el nivel de tensin es ms alto que
en otros departamentos, pues mantenimiento suele estar en el centro de los
problemas de una fbrica. Cuando sucede un incidente, como una parada de
mquina, una emergencia, etc., es mantenimiento el encargado de su
resolucin, en el tiempo ms breve posible. Esto genera nervios, tensin, y
estrs. En tercer lugar, entre el personal de mantenimiento suele existir mayor
nivel de competencia entre compaeros que en otros departamentos; juzgan a
menudo el trabajo realizado por los otros, y establecen su propio ranking de

vala, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros. Todo esto hace
que el personal de mantenimiento, como decamos, sea distinto, y necesite un
tratamiento especial. Una de las claves de su rendimiento est indudablemente
en su motivacin. Al personal de mantenimiento no se le debe exigir ni
imponer. No se puede dirigir a los operarios dedicados a mantenimiento con un
ltigo, ni se les puede pedir que no piensen y que solo trabajen (al estilo
Tayloriano). En cambio, el personal motivado acabar antes una tarea, pondr
su inteligencia y su saber-hacer al servicio de los intereses de la empresa y no
tendr el mismo volumen de tiempos perdidos que el personal que acude
diariamente a su trabajo sin ms objetivo que hacer lo mnimo para que no le
despidan.
El autor define algunos hechos que motivan al personal de mantenimiento:
Que sus opiniones sean escuchadas.
Que cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez
Notar que la empresa le considera un trabajador valioso, y no un simple
nmero.
Que sus mandos le tratan con respeto.
Que la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades.
Es tambin importante tener motivar al personal de mantenimiento
Escuchar sus sugerencias.
Darle formacin, y si es posible, durante su jornada laboral.
Interesarse de manera peridica por las dificultades de su trabajo.
Tambin se toma en cuenta algunos procesos aditivos como la contratacin
de personal, cuando se ha iniciado un proceso de cambio en el departamento,
han cambiado las necesidades de la planta o se han producido bajas
inesperadas, tendremos necesidad de adicionar personal a la plantilla de
mantenimiento. La contratacin de personal debe seguir un proceso que
asegure que la incorporacin va a ser exitosa. Los pasos de ese proceso son los
siguientes:

reclutamiento

de

candidatos,

es

fundamental

tener

trabajadores con actitud de servicio, con experiencia comprobada y residencia


lo ms cerca posible, proceso de seleccin, importante que tenga los
suficientes conocimientos tcnicos para el tipo de trabajo que necesitamos,

entrevista final, aqu es necesario conocer mejor al candidato proponer


nuestras necesidades y evaluar si cumplen para la empresa, periodo de
prueba y periodo de adaptacin, una vez superadas todas las pruebas de
seleccin y aceptadas por ambas partes las condiciones de incorporacin, se
formaliza el contrato de trabajo y el personal seleccionado comienza su
actividad. Con un buen proceso de seleccin an no hemos garantizado que la
incorporacin ser exitosa. Es importante tener mucha informacin para poder
realizar procesos sustractivos o reduccin de la plantilla, es evidente que
en los procesos de optimizacin y de cambio, nos encontramos a menudo con
la necesidad de prescindir de los servicios de determinadas personas o de una
parte del personal.
Una de las opciones comentadas por el autor es el Despido, si se trata de
personal eventual, con contratos de duracin definida o de obra o servicio, el
trmite es sencillo: esperar a que concluya la obra o servicio o que finalice el
plazo de contratacin. En el caso de contratos de duracin indeterminada
(contratos indefinidos o fijos) es algo ms complicado. Cuando la legislacin
en materia laboral es proteccionista, existen ciertas trabas para despedir al
trabajador. Finalmente, se reduce a una cuestin de coste: cuanto mayor
antigedad y mayor sueldo tenga el trabajador, mayor ser la indemnizacin.
Indemnizando con la cantidad adecuada el problema se resuelve fcilmente. En
muchas ocasiones, la cantidad con la que se debe indemnizar al trabajador es
alta, lo que constituye una traba para su despido. En otras ocasiones, el
despido puede ser debido a razones disciplinarias, lo que no conduce a
indemnizacin si la empresa demuestra de forma fehaciente la existencia de
estas razones disciplinarias (falta grave). El despido, por otro lado, puede
generar conflicto social con los representantes sindicales del trabajador, con lo
que el despido de un trabajador con contrato indefinido, sin ms, suele ser el
ltimo recurso, antes de haber agotado otras vas para conseguir el cese de la
actividad del trabajador en el departamento de mantenimiento. Existen otras
formas como: Bajas incentivadas, Una alternativa razonable suele ser
proponer

al

trabajador

una

indemnizacin

determinada

si

abandona

voluntariamente el puesto de trabajo. Solicitud de baja voluntaria, Esta


forma poco tica de proceder a la eliminacin de plantilla de un trabajador

consiste en provocar en l el deseo de que abandone la empresa. Cambio de


departamento, Otra de las soluciones ms recurridas es cambiar a la persona
o personas que se desea que dejen de prestar sus servicios en Mantenimiento
a otro departamento. Jubilaciones anticipadas, Otro de los recursos
habituales de las empresas para reducir plantilla de forma no traumtica son
las jubilaciones anticipadas. Expediente de Regulacin de Empleo (ERE),
Cuando el nmero de empleados del que se desea prescindir es alto, puede ser
interesante solicitar un Expediente de Regulacin de Empleo ante la autoridad
laboral competente. Para ello hay que aportar a la Administracin, adems de
una

serie

de

documentacin,

unas

razones

objetivas,

perfectamente

argumentadas y documentadas que demuestren la necesidad de esta


reduccin de plantilla.
Algo importante que no debe olvidar la empresa para poder tener al personal
motivado y contar con el si considera su

importancia son los planes de

formacin, cuando contratamos un nuevo operario de mantenimiento,


tratamos de que este tenga una formacin acorde al puesto a cubrir. No
obstante, cada planta es un mundo diferente, por lo que, por muy alta que sea
la formacin de partida de cada operario, siempre debemos disear un plan
para adecuar los conocimientos y entrenamiento de toda la plantilla a las
necesidades de la planta. Una forma de acometer la formacin es que el
personal ms antiguo forme al personal que se incorpora.
Se tiene en cuenta algunos tipos de formaciones que son los siguientes:
Cursos genricos, como por ejemplo, Curso de Mecnica bsica para
electricistas. Curso de Electricidad bsica para mecnicos. Curso bsico de
Instrumentacin, etc.
Cursos especficos,

Los cursos especficos son cursos tiles en una nica

planta o instalacin. Es formacin concreta en la planta a mantener y, en


general,

no

es

trasladable

otras

plantas,

por

ejemplo:

Curso

de

mantenimiento de calderas de un tipo determinado, Curso de mantenimiento


de compresores de una marca determinada, Etc.
Es necesario para optimizar la Formacin en Procedimientos de Trabajo,
en los que se indiquen detalladamente cada una de las tareas a realizar, los
materiales y herramientas necesarios, las precauciones a tener en cuenta, los

ajustes y comprobaciones que debemos realizar para asegurar que el trabajo


ha quedado correctamente terminado, etc.
Finalmente el autor nos propone

otras formas de optimizacin En los

puntos anteriores hemos visto algunas formas de optimizacin: estudio del


organigrama ms conveniente, polivalencia, flexibilidad de la plantilla y
motivacin. Todas estas formas hacen aumentar considerablemente el
rendimiento de la plantilla de mantenimiento, pero existen adems otras
formas

de

optimizacin.

Diferenciacin

de

actividades

(montaje,

modificaciones, apoyo a produccin) sobre el departamento de mantenimiento


recaen habitualmente no solo las tareas propias de este departamento, sino
que en muchas plantas industriales se asigna a este personal la realizacin de
otras actividades.

Las actividades de mantenimiento pueden repartirse de

manera que la carga sea lo ms constante posible, y dimensionar la plantilla


con respecto a esa carga. Existe un caso ms en el que Mantenimiento realiza
funciones que no le son propias: el apoyo a las actividades de produccin. Es
muy habitual que el departamento de mantenimiento se ocupe de las
siguientes funciones:
Cambio de moldes.
Modificaciones de parmetros de mquinas.
Instalaciones provisionales (iluminaciones provisionales, instalacin de
ventiladores, etc.).
Estas funciones se realizan, adems, con el personal de produccin parado,
inactivo, hasta que el personal de mantenimiento termina su trabajo. La
optimizacin en este caso supone formar al personal de produccin en
actividades que le son propias, dejando al personal de mantenimiento libre de
tal carga de trabajo.
El personal indirecto es, por definicin, improductivo. Por tanto, todas las
actividades que realizan son susceptibles de optimizacin. Al plantearnos la
reduccin del personal indirecto, debemos plantear en primer lugar el estudio
de todas las actividades que realiza este personal indirecto. Algunas de ellas,
las ms susceptibles de ser optimizadas, son las siguientes: Reuniones,
redaccin de informes, recogida de datos, e introduccin en el sistema

informtico, distribucin de tareas entre el personal, preparacin de materiales


y gestin de rdenes de trabajo.
Otras formas de mejora son evitar la centralizacin de determinado personal
en grandes empresas, con zonas claramente diferenciadas, es muy comn
crear departamentos de mantenimiento completamente independientes. Esta
forma de actuar, que tiene algunas ventajas, duplica estructura, personal
indirecto y hace que determinado personal con un alto nivel de especializacin
est infrautilizado. Una forma de optimizar en estas empresas es crear un
departamento central que englobe determinados especialistas que, en cada
una de las plantas por separado, no tendran cubierta toda su jornada. Algunas
de estas especialidades susceptibles de ser centralizadas son las siguientes:
Soldadores.
Especialistas en Hidrulica, en empresas en las que la hidrulica es una
especialidad importante. Electricistas de Alta Tensin.
Personal dedicado en exclusiva a la realizacin de tareas de mantenimiento
predictivo (anlisis de vibraciones, termografas, etc.).
La comprobacin continua de rendimientos tambin debe emplearse para
optimizar y este se puede comprobar de tres formas:
Seguimiento de operarios.
Estimacin a partir del nmero de rdenes de trabajo realizadas en un
periodo determinado.
Diferencias de productividad entre operarios, determinando las razones de
los altos y los bajos rendimientos.
La

subcontratacin de muchas empresas opta por contratar a empresas

externas una parte o todo el departamento de mantenimiento. En general, con


esta forma de actuar se persiguen dos objetivos:
Disminuir costes.
Aumentar la calidad de servicio, en las cuales tenemos como ventajas: que
se mejora la flexibilidad de la plantilla, sobre todo en puntas de trabajo. Se
mejora el control sobre los trabajos. En muchas ocasiones es ms sencillo el
control sobre un contratista que sobre el personal de la plantilla habitual.
Determinadas empresas especializadas en mantenimiento industrial, adems
de aportar mano de obra, aportan conocimientos y mtodos de trabajo que
suponen un valor aadido. Se externaliza no solo mano de obra y gestin, sino

que tambin se externaliza riesgo. Determinados tipos de contrato hacen que


el contratista asuma las consecuencias de su gestin. As, si se trata de un
contrato de mantenimiento integral, todo el coste de mano de obra.
Otra prctica realizada para optimizar costos es el TPM (Total Productive
Maintenance) es un tipo de gestin de mantenimiento basado en la implicacin
del personal de produccin en el mantenimiento de los equipos. Esta mayor
implicacin se traduce en que las tareas de mantenimiento bsicas y la
solucin

de

pequeos

problemas

corre

por

cuenta

del

personal

que

normalmente opera los equipos.


Las tareas que se delegan en este personal son las siguientes:
Limpieza, lubricacin, reapriete de tornillos, comprobacin, lectura y registro
de parmetros, resolucin de pequeas averas.
3. CONCLUSIONES
- Se puede concluir que los temas abarcados en este captulo son necesarios
para

poder

tomar

decisiones

oportunas

al

momento

de

planificar

el

mantenimiento dentro de una empresa.


- Es fundamental saber que si necesitamos optimizar el rea de Mantenimiento
tenemos

que

conocer

cada

aspecto

relacionado

con

su

estructura

funcionalidad, y eso implica saber gestionar nuestros recursos humanos que


son una activo importante para el cumplimiento de metas y cabios dentro de la
organizacin.
- Para tener un cambio en la organizacin y
primordial

profundizar

algunos

temas

mejorar la competitividad, es
que

permitan

controlar

el

funcionamiento, mejorar la productividad y conseguir los objetivos del Plan de


Mantenimiento.
- Finalmente con las tcnicas e informacin propuesta por el autor se permite
aclarar algunas dudas sobre las preguntas que se hicieron al principio del
captulo y se permite tener un horizonte ms claro sobre el mantenimiento
dentro de una Organizacin.