FACULDADE PITAGORAS

CURSO DE MBA EM GESTO DA MANUTENO, PRODUO E NEGOCIOS

DO INSTITUTO SUPERIOR DE TECNOLOGIA - ICAP

AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

COM ENFOQUE NO PROCESSO ENXUTO

MANASSS COSTA FILHO

CONSELHEIRO LAFAIETE
2011

Manasss Costa Filho

AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

COM ENFOQUE NO PROCESSO ENXUTO

Monografia apresentada Faculdade Pitgoras

como requisito para obteno de titulo de MBA
em Gesto da manuteno, produo e negcios
do Instituto Superior De Tecnologia - ICAP

CONSELHEIRO LAFAIETE
2011

Manasss Costa Filho

TERMO DE APROVAO

AS FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO

COM ENFOQUE NO PROCESSO ENXUTO

Monografia apresentada Faculdade Pitgoras

como requisito para obteno de titulo de MBA
em Gesto da manuteno, produo e negcios
do Instituto Superior De Tecnologia - ICAP

APROVADA EM:

AGRADECIMENTOS

Dedico esta monografia a Deus, a minha esposa Jojo

e minhas filhas Raissa e Ihana, que pacientemente
entenderam a ausncia e contriburam para esta
conquista.

RESUMO

Com o processo de globalizao que nos faz membros da grande aldeia global, onde as
fronteiras produtivas tornam-se cada vez menos existentes, e o clima de competitividade
cada vez mais complexo, levando as empresas a uma busca continua de melhorias nos seus
processos produtivos para garantir seu crescimento e sobrevivncia. O presente estudo
analisou as ferramentas do pensamento enxuto como requisitos para a obteno da qualidade
total. Observou-se neste estudo que a Produo Enxuta engloba uma srie de prticas e
tcnicas e tem como objetivo eliminar atividades que no agregam valor ou desperdcios
atravs de melhoria contnua. Os desperdcios so classificados como: superproduo, espera,
transporte excessivo, processos inadequados, inventrio e movimentao desnecessrios, e
produtos defeituosos. Os princpios enxutos incluem entender o valor para o cliente,
introduo do sistema puxado e a busca pela perfeio. Entre as principais tcnicas possvel
citar: Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), 5S, Fluxo Contnuo, Layout
Celular, Sistema Puxado, entre outras.

Palavras-chave: Qualidade Total; Competitividade; Produo enxuta

ABSTRACT

With the globalization process that makes us members of the big global village, where the
productive boundaries become less and less available, and the climate of competitiveness is
increasingly complex, driving companies to a continuous search for improvements in their
production processes to ensure their growth and survival. The present study examined the
tools of lean thinking as requirements for the achievement of the total. Was seen in this study
that the Lean Production includes a number of practices and techniques and aims to eliminate
activities that do not add value or waste through continuous improvement. The wastes are
classified as: overproduction, waiting, transportation excessive, inadequate processes,
unnecessary inventory, unnecessary movement and defective products. The lean principles
include understanding the value to the customer, the introduction of the pull system and the
search for perfection. Among the main techniques we can mention: Mapping the Value
Stream (Value Stream Mapping), 5S, Continuous Flow, Layout, Cellular, Pull System, among
others.

Key words: Total Quality, Competitiveness, Lean Production

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................8
1 INOVAO E COMPETITIVIDADE .............................................................................10
2 GESTO DA QUALIDADE TOTAL ...............................................................................12
2.1 Ferramentas da Qualidade Total.........................................................................................24
3 MENTALIDADE ENXUTA...............................................................................................28
3.1 Elementos Lean Production................................................................................................36
3.1.1 Setup rpido ................................................................................................................37
3.1.2 Autonomao..............................................................................................................37
3.1.3 Tecnologia da Informao ..........................................................................................37
3.1.4 Sistema kanban...........................................................................................................38
3.1.5 Arranjo fsico celular ..................................................................................................38
3.1.6 Operador polivalente ..................................................................................................41
3.1.7 Autocontrole ...............................................................................................................41
3.1.8 Poka-yoke ...................................................................................................................42
3.1.9 Nivelamento da produo...........................................................................................43
3.1.10 Produo em pequenos lotes ....................................................................................44
3.1.11 Kaizen / melhoria de atividades................................................................................44
3.1.12 Procedimento de trabalho padro .............................................................................46
3.1.13 Controle visual do processo......................................................................................48
3.1.14 Manuteno autnoma..............................................................................................49
3.1.15 Manuteno Produtiva Total (MPT).........................................................................49
3.1.16 Pr-processamento....................................................................................................50
3.1.17 5S ..............................................................................................................................50
CONCLUSO.........................................................................................................................52
REFERNCIAS .....................................................................................................................54

INTRODUO

A globalizao gerou o ambiente da aldeia global aonde as fronteiras aos poucos vo

deixando de existir, criando assim um ambiente de forte competitividade entre as instituies,
esse ambiente influenciado pela comunicao instantnea (on-line), propicia um clima de
cidadania global em que tende a equalizar conceitos, gostos, atitudes, etc., nos ambientes
corporativos obriga as instituies a buscarem, a desenvolverem a criatividade de forma a
obterem os melhores meios de sobrevivncia.
A competitividade gerada nesse ambiente leva a diversas consequncias. A mais
importante, talvez, que as instituies precisam aprender a se movimentar em ambientes
cada vez mais complexos, bem como devem apresentar caractersticas distintivas das outras
agregando valor diferencial aos seus produtos tornando-as competitivas, mantendo a
sobrevivncia e o crescimento continuo.
Diante desse cenrio como conseguir tal proeza? Como pode uma instituio tornarse competitiva e manter um crescimento continuo? Muitas so as respostas propostas por
estudiosos, executivos e consultores, cada um apresenta a sua verdade que se torna mutvel
nesse mundo da informao. Muitas so as formas de analisar os problemas, isolando seus
elementos principais e os relacionamentos entre eles. Consequentemente, tambm existem
muitas abordagens e solues diferentes, originando vrias tcnicas para atacar velhos
problemas (a exemplo: o Just in Time para resolver problemas de estoques e produo, a
Reengenharia para resolver situaes de ineficcia e crise, etc.), bem como a novas filosofias
gerenciais, ou seja, novas formas de enxergar a administrao das organizaes, novos
preceitos sobre gesto, coordenao, tarefas, etc. Como exemplo de novas filosofias de
gerncia, podemos citar a Arquitetura Organizacional (NADIER, 1993), a Gerncia Baseada
no Tempo (STONICH, 1990), a Aprendizagem Organizacional (STATA, 1989; SENGE,
1990), para citar algumas das mais conhecidas. E, tambm, por nos interessar de perto,
podemos citar a Gerncia da Qualidade Total, comumente conhecida pela sigla GQT, ou
TQC, retirada da qualificao em ingls Total Quality Control.
Para Davis et al (2001) os fatores principais de desempenho competitivo so:
produtividade, capacidade, qualidade, velocidade de entrega, flexibilidade e velocidade do
processo.

Consideraes iniciais apresentadas, pretende-se com esse estudo analisar as

ferramentas do pensamento enxuto como requisitos para a obteno da qualidade total.
A elaborao deste trabalho baseia-se na pesquisa bibliogrfica, os dados obtidos
foram baseados em livros, dissertaes de mestrado, teses de doutoramento, artigos
disponibilizados na Internet, artigos publicados em revistas especializadas.
Para reduzir a possibilidade de comprometimento em relao qualidade do trabalho,
foi analisada cada informao a fim de que no houvesse incoerncias ou contradies. Foram
utilizadas fontes diversas, objetivando fundamentar consistentemente o tema proposto.
Para responder o problema proposto e alcanar os objetivos deste estudo, utilizou-se o
mtodo dedutivo.
Segundo Andrade (1999, p. 23), a deduo o caminho das consequncias, pois
mostra uma cadeia de raciocnios em conexo descendente, ou seja, do geral para o
particular. Esse mtodo explica os fenmenos, relacionando os casos particulares aos
princpios gerais.

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1 INOVAO E COMPETITIVIDADE

No gerenciamento de empresas, as transformaes acontecem nos mais variados

setores, e surgem da necessidade das organizaes acompanharem as instabilidades advindas
pela acirrada concorrncia no mundo empresarial. Consequentemente, se o ambiente fosse
estvel, no seriam necessrias alteraes nas operaes e nas atividades dos negcios.
Desta forma, o ambiente interno e o ambiente externo constituem-se em variveis
permanentes que exercem influncia sobre o desenvolvimento das organizaes no decorrer
do tempo.
Em decorrncia desta atuao, a gesto das operaes tambm deve se modificar,
objetivando que a lucratividade e os objetivos possam ser mantidos, mesmo em face de
mudanas situacionais enfrentadas pelas organizaes.
Neste ambiente intenso e dinmico, o desenvolvimento de novos produtos e processos
crescentemente tem se tornado o principal foco de competio (WHEELWRIGHT; CLARK,
1992 apud MIYAKE, 2002).
Esta nova competio industrial fortemente focada no desenvolvimento de produto
est sendo dirigida por foras que, nas ltimas dcadas, tm surgido em muitas indstrias ao
redor do mundo, sendo elas: o aparecimento de uma intensa competio internacional, criao
de mercados segmentados com evolues tecnolgicas e clientes sofisticados (CAMARGO et
al, 2000).
O desenvolvimento de um produto corresponde a uma diversidade de atividades
organizadas com vistas a transformar um conceito de produto em produto acabado tangvel
que tem incio com a identificao de uma oportunidade surgida no mercado e culmina com a
produo, venda e a posterior entrega do produto (YU, 2003).
Atividades de projeto do produto, do processo e do sistema de manufatura so
essenciais para o desenvolvimento do produto (KIM et al, 2000 apud YU, 2003). Estas
atividades afetam de forma significante o xito de um novo projeto de desenvolvimento do
produto que, eventualmente, molda a prosperidade de uma empresa de manufatura.
Em manufatura, existem trs modelos de produo: a produo artesanal, que emprega
profissionais qualificados, a produo em massa, cujos operadores trabalham em mquinas
especializadas em uma nica tarefa, e a produo enxuta, que combina vantagens da produo

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artesanal (variedade nos produtos) e da produo em massa (baixo custo de produo) e conta
com funcionrios multiqualificados, bem como mquinas flexveis e automatizadas
(WOMACK et al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998).
O Pensamento Enxuto rene conceitos e prticas provenientes de trs modelos de
gesto em manufatura: JIT (Just-in-time), TPM (Total Productive Maintenance ou
Manuteno Produtiva Total) e TQM (Total Quality Management ou Gesto da Qualidade
Total) (SHAH e WARD, 2003).
Uma das importantes conseqncias da aplicabilidade do Pensamento Enxuto a
diminuio de perdas, isto , a eliminao de atividades que no agregam valor ao produto
final, seja ele um bem ou um servio (APTE e GOH, 2004; SNCHEZ e PREZ, 2004;
EMILIANI, 2004; WORLEY e DOOLEN, 2006).

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2 GESTO DA QUALIDADE TOTAL

A primeira preocupao com o termo qualidade registrada nos sculos XVIII e XIX
quando toda fabricao era feita por artesos que trabalhavam sob a superviso de mestres de
ofcio. A produo se caracterizava pela pequena quantidade, o ajuste era manual e a inspeo
informal de produtos prontos surgiu como forma de assegurar a qualidade. A inspeo formal
surge com a produo em massa e com a necessidade de produo de peas intercambiveis,
principalmente material blico. Em 1922 surge oficialmente o controle de qualidade com a
publicao de The Control of Quality in Manufacturing de autoria de Radford, G.S., em que
a qualidade vista pela primeira vez como responsabilidade gerencial distinta e independente.
Em 1931 Shewart, W. A., criador dos grficos de controle, uma das ferramentas mais
importantes do controle estatstico de processos, e do Ciclo PDCA (Plan Do Check Action)
ferramenta fundamental para o gerenciamento da qualidade, publica Economic Control of
Quality of Manufactured Product que trata cientificamente do controle de qualidade. Os
conceitos de controle de qualidade utilizando fundamentao estatstica so amplamente
utilizados na dcada de 40 na inspeo de material blico utilizado na Segunda Grande
Guerra. Na dcada de 50, a qualidade deixa de ser baseada na produo e passa a considerar a
quantificao de custos, zero defeito, controle total e engenharia da confiabilidade
(GARWIN, 1988).
Aps o final da Segunda Guerra Mundial foram encaminhados especialistas para
ajudar na reconstruo da indstria japonesa e assim, muitas tcnicas que auxiliaram os EUA
a vencer o Japo em tempos de guerra, tambm seriam utilizadas para sua reconstruo
(SARRIS, 1997).
At o final da Segunda Grande Guerra, o controle de qualidade no era uma prtica
incorporada pelas empresas japonesas, e seus produtos eram sinnimo de bens inferiores e de
qualidade incerta. Com a adoo do TQM Total Quality Management (gerenciamento
pela qualidade total), o Japo reergueu sua economia e sua produo caracterizada e
reconhecida como excelncia em qualidade. Nos anos 70 e 80 os aspectos estratgicos da
qualidade so reconhecidos e amplamente incorporados praticamente nas organizaes do
mundo inteiro (GARWIN, 1988).
Os fundamentos da gesto de qualidade adotados em nosso pas, em sua maioria, esto
calcados nos princpios de Deming e Juran que focam o atendimento no cliente, portanto,

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buscam a melhoria contnua dos produtos e servios atravs do aprimoramento dos processos
de trabalho e do desenvolvimento de todos os indivduos envolvidos nesses processos
(MALIK, 1996).
O termo qualidade, segundo a norma NBR ISO 9000, o grau no qual um conjunto de
caractersticas inerentes satisfazem uma necessidade ou expectativa, que geralmente
expressa de forma implcita ou explcita (ABNT, 2000).
Na literatura especfica so encontradas vrias definies para a qualidade (COSTA et
al, 2004). Segundo esses autores, at mesmo os gurus da qualidade" no seguem uma mesma
definio. Para Juran e Gryna (1974), qualidade a adequao ao uso.
Deming (2000 apud COSTA et al, 2004) define qualidade como sendo atender e, se
possvel, exceder as expectativas do consumidor. Crosby (1986) utiliza o conceito qualidade
de conformidade s especificaes.
As vrias definies existentes para a qualidade foram categorizadas por Garvin
(1984) em cinco abordagens de qualidade, a saber: a) a abordagem transcendental; b) a
abordagem baseada em manufatura; c) a abordagem baseada no usurio; d) a abordagem
baseada no produto; e) a abordagem baseada no valor.
Na primeira abordagem, de carter transcendental, a qualidade definida como
sinnimo de excelncia inata, ou seja, o melhor possvel em termos de especificao do
produto ou servio.
Na segunda abordagem, baseada em manufatura, a definio se baseia no objetivo da
qualidade que se traduz por oferecer produtos ou servios livres de erros, e que estejam de
acordo com as suas especificaes de projeto.
A terceira abordagem, baseada no usurio, incorpora na definio da qualidade, alm
da preocupao com as especificaes de projeto, a preocupao com a adequao s
especificaes do consumidor.
A abordagem baseada em produto, por sua vez, define a qualidade como um conjunto
preciso e mensurvel de caractersticas requeridas para satisfazer os interesses do consumidor.
Por ltimo, a abordagem baseada em valor define a qualidade em termos de custo e
preo, defendendo a idia de que a qualidade percebida em relao ao preo.
Como pode ser observada, a qualidade pode ser entendida de vrias formas e cada
grupo de clientes vai encar-la sob uma ptica prpria. Para uns, a qualidade refere-se
durabilidade dos produtos, enquanto para outros ela se refere beleza, ao conforto
proporcionado e adequao ao seu uso, entre outras caractersticas, podendo, at mesmo,

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englobar um conjunto delas. Desse modo, cada grupo ir determinar o que a qualidade
significa para si, tornando esse conceito cada vez mais subjetivo.
Conforme assinala Rodrigues (1999), foi aps o surgimento do campo de estudo
conhecido como Administrao Cientfica, no final do sculo XX, que as preocupaes com a
qualidade comearam a fazer parte dos objetos de estudo de forma sistemtica, e atravs do
surgimento de normas ou de objetivos organizacionais.
Alm disso, h que se considerar que o conceito da qualidade um conceito dinmico
e que a sua definio foi evoluindo ao longo do ltimo sculo. Para Garvin (1992), essa
evoluo ocorreu de forma regular e no como decorrncia de inovaes marcantes, sendo
composta de quatro estgios que ele denominou de eras da qualidade. Nessa evoluo, cada
era apresentou a qualidade sob um ngulo diferente, provocando mudanas nas prticas, nas
prioridades e nas responsabilidades da organizao. Por se tratar de uma evoluo, cada
estgio complementa o estgio seguinte, sendo assim identificados: a) a inspeo da
qualidade; b) o controle da qualidade estatisticamente; c) a garantia da qualidade; estratgia
de gesto em que se procura otimizar a produo e reduzir os custos (financeiros, humanos
etc.); d) a gesto da qualidade total.
A seguir feita uma apresentao sinttica dos trs primeiros estgios listados acima,
e para atender aos objetivos deste trabalho, o estgio denominado a gesto da qualidade total
merecer um enfoque especial que ser feito na prxima subseo.
Considerando os resultados obtidos nos estudos realizados por Garvin (1992), a fase
denominada inspeo da qualidade, apesar de estar presente desde o perodo dos artesos,
surgiu de maneira formal com o aparecimento da produo em massa e sua grande produo,
no sculo XVIII. Essa inspeo da qualidade fez com que o encaixe de peas, que era
executado de forma manual e tido como impraticvel, se tornasse um processo mais objetivo
passvel de verificao com a ajuda de um sistema racional de medidas, gabaritos e
acessrios.
O estgio seguinte, controle estatstico da qualidade, objetivou controlar a qualidade
no decorrer do processo e no apenas verific-la depois seu trmino, (RODRIGUES, 1999). O
emprego de tcnicas de amostragem da estatstica foi muito importante para a implementao
desse estgio, isto porque, com um nmero restrito da amostra, foi possvel determinar se o
lote completo daquilo que se estava produzindo era aceitvel, no sendo necessria a inspeo
de 100% da produo final.
No terceiro estgio, que trata da garantia da qualidade, o objetivo principal consistia
na preveno de defeitos, entretanto, os resultados fornecidos pelos instrumentos nele

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utilizados ultrapassavam as tcnicas estatsticas do controle estatstico da qualidade, conforme

relata Rodrigues (1999). Nesse estgio, a qualidade passou a considerar atividades mais
ligadas ao gerencia mento e baseou-se em quatro elementos, que so: a) a quantificao dos
custos da qualidade; b) o controle total da qualidade; c) a engenharia da confiabilidade; d) o
zero defeito.
Para Garvin (1992), esses elementos envolvem a preocupao na reduo dos custos
da produo por meio da melhoria contnua das organizaes. Essa melhoria prev a reduo
de defeitos nos produtos e/ou servios e a conscientizao de que a qualidade um conceito
que deve ser assimilado por todos, devendo estar presente em todas as etapas do processo, sob
a coordenao da engenharia de controle da qualidade. Encontra-se contemplada, tambm, a
garantia de um desempenho aceitvel do produto ao longo do tempo e a implantao de uma
nova filosofia onde o nico padro de qualidade aceito o de zero defeitos o que, na prtica,
significa fazer certo desde a primeira vez, evitando o retrabalho.
Ainda sobre a garantia da qualidade do produto, Campos (1992) assinala que ela
uma funo a ser assumida pela empresa, tendo, como principal finalidade, que confirmar se
todas as atividades da qualidade esto sendo conduzidas da forma requerida. Isso significa
atestar se todas as aes necessrias para o atendimento das exigncias dos clientes esto
sendo conduzidas de forma mais completa e melhor do que a empresa concorrente.
O estudo do ltimo estgio de evoluo da qualidade, conforme proposto por Garvin
(1992), apia-se na abordagem que Toledo e Carpinetti (2000, p.2) fazem sobre a gesto da
qualidade total. Eles destacam que o entendimento predominante das ltimas dcadas e que
certamente representa a tendncia futura a conceituao de qualidade como satisfao dos
clientes (TOLEDO e CARPINETTI, 2000, p.3).
Essa definio da qualidade, relacionada com a satisfao dos clientes, presente no
ltimo estgio proposto por Garvin (1992), denominado de estgio da gesto da qualidade
total, formula a idia do conceito da qualidade partindo da tica do cliente, na busca da
satisfao das suas necessidades.
Ainda nesse ltimo estgio evolutivo da implementao de um sistema de gesto da
qualidade, a alta direo da empresa deve se envolver diretamente no processo, ainda que os
resultados obtidos com as novas prticas no sejam observados de imediato.
Com base nessa compreenso, Juran e Gryna (1992), afirmam que a gesto da
qualidade total consiste de um processo que estruturado cuidadosamente para que as metas
da qualidade, a longo prazo, sejam estabelecidas nos nveis mais altos da organizao, alm

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de serem determinados e garantidos os meios a serem usados para o cumprimento dessas

metas.
tambm elucidativa, desse ltimo estgio e da definio de qualidade, a seguinte
citao:
A gesto da qualidade total significa que a cultura da organizao definida pela
busca constante da satisfao do cliente atravs de um sistema integrado de
ferramentas, tcnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contnua dos processos
organizacionais, resultando em produtos e servios de qualidade (SASHKIN e
KISER, 1994, p.34).

Nas palavras de Slack et al (1999), a Gesto da Qualidade Total uma filosofia, uma
forma de pensar e de trabalhar, que se preocupa com o atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes, mudando o foco da qualidade da operao para toda a organizao.
Por outro lado, Sashkin e Kiser (1994) afirmam que alguns fatores devem ser
considerados para que a implementao de um programa de gesto da qualidade total seja
bem sucedida. So eles: a) a participao e liderana da alta gerncia para iniciar a atividade
de gesto da qualidade total; b) a criao de equipes multifuncionais para auxiliar o incio de
um esforo para a implementao; c) trabalhadores e equipes com autoridade para identificar
e resolver problemas e aperfeioar os processos de trabalho.
De tudo que foi exposto, percebe-se que a implementao do processo da gesto da
qualidade numa empresa ser mais bem sucedida na medida em que haja a boa vontade e o
comprometimento de todas as suas instncias em torno desse objetivo.
Na Gesto da Qualidade Total, a qualidade passa a ter uma posio de destaque nas
empresas no processo de planejamento estratgico e na redefinio da estrutura
organizacional e das normas ou procedimentos de gerenciamento (RODRIGUES, 1999). Isso
leva ao surgimento de um ambiente propcio para que a qualidade seja vista com base no
cliente, na busca da sua satisfao.
O sistema de administrao da qualidade de uma empresa o conjunto das atividades
de planejamento, execuo e controle da qualidade de produtos e processos, de acordo com
Silva Jr. et al (1997). Para uma melhor compreenso do significado dos sistemas de gesto da
qualidade, e para atender s exigncias metodolgicas deste trabalho, faz-se necessria a
definio da categoria processo.
Harrington (1991) define processo como sendo qualquer atividade ou conjunto de
atividades que toma uma entrada (informao, materiais), adiciona valor a ela e fornece uma
sada a um cliente especfico.

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De acordo com Campos (1992), um processo um conjunto de causas que provocam

um ou mais efeitos. Este autor afirma, tambm, que uma empresa um processo e que dentro
dela existem vrios outros processos e entre eles esto, alm dos processos de manufatura, os
processos de servios.
Uma outra definio de processo encontrada em Monteiro (2003), ao afirmar que
processo um conjunto de atividades executadas seqencialmente que apresentam uma
relao lgica entre si. Para ele, o resultado de um processo sempre direcionado a um cliente
interno ou externo que , no final de contas, aquele quem define e avalia esse resultado.
A gesto por processos a utilizao de tcnicas utilizadas para monitorar e melhorar
continuamente os processos-chave, contribuindo significativamente para o desempenho
organizacional (GEROLAMO, 2003).
Os processos-chave de uma organizao, tambm conhecidos como centrais so
aqueles que proporcionam significativo valor aos clientes e geram vantagem competitiva
(MONTEIRO, 2003).
Pode-se afirmar que a instncia que mais tem contribudo com a abordagem acerca da
gesto da qualidade a International Organization for Standardization. Trata-se de uma
organizao no governamental (ONG) formada por 148 pases e nela representados por uma
entidade nacional de cada um deles, estando a sua sede central localizada em Genebra, na
Sua. No Brasil, as contribuies dessa ONG tm sido adotadas e publicadas pela Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). A sigla ISO, derivada da palavra grego isos que
significa igual, a forma abreviada que foi adotada como recurso para uniformizar a sua
citao nos mais diversos pases (INTERNATIONAL..., 2005).
Atualmente pode ser constatado que a ISO tem sido a maior fomentadora de padres
do mundo, destacando-se, entre eles, o padro da qualidade. Embora a sua atividade principal
esteja voltada para o desenvolvimento de padres tcnicos, esses padres tm implicado em
fortes repercusses econmicas e sociais importantes nas situaes em que foram adotados.
De acordo com Paula (2004), o grupo ISO TC 176 (Technical Committee da ISO para
a qualidade) foi criado em 1979 com o objetivo era elaborar normas sobre a qualidade,
uniformizando conceitos, padronizando modelos para garantia da qualidade e fornecendo
diretrizes para implantao da gesto da qualidade de organizaes. Apenas em 1987 as
Normas foram aprovadas, passando a se constituir na srie ISO 9000, baseada na ltima
verso na Norma BS 5750: 1987, sendo aceita rapidamente como padro mundial de
qualidade.

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A famlia de normas ABNT NBR ISO 9000:2000 descrita por Mendes (2005 apud
LIKER, 2006), que considera as normas listadas abaixo como partes dessa famlia: a) a NBR
ISO 9000: 2000, que descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e
estabelece a terminologia para esses sistemas; b) a NBR ISO 9001:2000, que especifica
requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, estabelecendo que uma organizao
precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam s necessidades do
cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, alm de objetivar o aumento da satisfao
do cliente; c) a NBR ISO 9004:2000, que fornece as diretrizes que levam em considerao a
eficcia e a eficincia do sistema de gesto da qualidade e que tem como objetivo aperfeioar
o desempenho da empresa e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.
Essa srie de normas se constituiu numa base terica de apoio para analisar e
aperfeioar a forma como a organizao administrada, ao invs de se identificar como um
conjunto de regras que ir resolver todos os problemas da organizao (WALLER et al,
1996).
A ABNT elaborou tambm a srie de normas ISO 14000 (DEGANI, 2003). Essa
autora lista as seguintes normas que esto relacionadas a essa srie: a) a NBR ISO 14001:
1996 Sistema de gesto ambiental Especificao e diretrizes para o uso; b) a NBR ISO
14006: 1996 Sistema de gesto ambiental Diretrizes gerais sobre princpios, sistemas e
tcnicas de apoio; c) a NBR ISO 19011: 2002 Diretrizes para auditorias de sistemas de
gesto da qualidade e/ou ambiental, em substituio s NBR ISO 14010, 14011 e 14012; d) a
NBR ISO 14040: 2001 Gesto ambiental Avaliao do ciclo de vida Princpios e
estrutura; e) a NBR ISO Guia 66:2001 Requisitos gerais para organizaes que operam
avaliao e certificao/registro de sistemas de gesto ambiental.
Os padres de ISO contribuem para o desenvolvimento e produo de produtos e
servios mais eficientes, seguros e limpos, salvaguardando os consumidores de defeitos
naquilo que foi contratado, e tornando suas vidas mais tranqilas. Alm disso, esses padres
favorecem o comrcio mais fcil e mais justo entre os diferentes pases, colocando
disposio dos respectivos governos uma base tcnica e segura para a atuao nas reas de
sade, de segurana e de legislao ambiental. Alm do mais, esses padres tm auxiliado na
transferncia de tecnologia de pases desenvolvidos para pases que ainda no atingiram esse
estgio.
No momento em que, num negcio ou numa indstria, a maioria dos produtos ou
servios entra em conformidade com padres internacionais, admite-se que um estado de
padronizao passou a existir em toda a indstria. Isso alcanado por meio de acordos de

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consenso entre delegaes nacionais que representam todos os stakeholders econmicos

interessados os provedores, os usurios, os reguladores de governo e outros grupos
interessados , na condio de consumidores.
Vistos desse modo, os padres internacionais provem uma estrutura de referncia, ou
um idioma tecnolgico comum, entre os provedores e seus clientes, o que facilita o comrcio
e a transferncia de tecnologia (INTERNATIONAL..., 2005).
Ao se reportar a processo, a NBR ISO 9001:2000 estabelece que uma das vantagens
da abordagem por processo o controle contnuo que ela permite fazer sobre a ligao entre
os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e
interao (ABNT, 2000).
De acordo com essa mesma norma, o sistema de gesto da qualidade baseado em
processo um sistema de melhoria contnua onde as necessidades dos clientes so
consideradas e traduzidas na produo, com o objetivo de satisfazer essas necessidades.
Contudo, essa melhoria s se tornar possvel com a mobilizao de recursos, com a
responsabilidade da direo e com a medio, anlise e melhoria do processo produtivo.
Esse modelo representado na Figura 1, a seguir:

Figura 1 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo

Fonte: ABNT (2000)

Destaca-se que a Norma ISO 9001:2000 possui cinco requisitos genricos e aplicveis
para toda organizao, sem que neles sejam considerados o tipo, o tamanho da empresa ou o
produto fornecido (ABNT, 2000). So eles: a) o sistema de gesto da qualidade; b) a

20

responsabilidade da direo; c) a gesto de recursos; d) a realizao do produto; e) a medio,

a anlise e a melhoria.
Um dos resultados que se busca hoje, com a implantao de um sistema de gesto da
qualidade, a mudana acompanhada de melhoria. Ele pode apresentar-se de duas formas,
assim identificadas: a melhoria revolucionria e a melhoria contnua.
Na melhoria revolucionria ocorrem mudanas grandes e dramticas na forma como a
operao trabalha (SLACK et al, 1999). Os impactos provocados por essa melhoria so
repentinos e abruptos. Esse modelo apresentado na Figura 2, vista a seguir:

Figura 2 Grfico da melhoria revolucionria

Fonte: Slack et al (1999)

Na melhoria contnua, tambm conhecida como kaizen, os passos que compem uma
abordagem de melhoria so mais numerosos e, por isso mesmo, menores, contrastando com a
melhoria revolucionria descrita anteriormente, segundo as palavras de Slack et al (1999).
De acordo com Campos (1992), melhorar continuamente um processo significa
melhorar continuamente seus padres e cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um
novo nvel de controle. O comportamento da melhoria contnua mostrado na Figura 3, a
seguir :

21

Figura 3 Grfico da melhoria contnua

Fonte: Campos (1992)

O caminho que leva ao sucesso, na obteno de melhorias contnuas nos processos,

aquele que conjuga os dois tipos de gerenciamento, manuteno e melhorias, utilizando para
isso o ciclo PDCA (CAMPOS, 1992).
O ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming) fornece um meio sistemtico para vislumbrar
uma melhoria contnua e composto de 4 etapas, assim identificadas: Plan (P), Do (D),
Check (C) e Act (A) (BROCKA; BROCKA, 1994).
A NBR ISO 9001:2000 faz a seguinte descrio de cada uma dessas etapas (ABNT,
2000): a) plan (planejar): estabelecer os objetivos e os processos que so necessrios para
fornecer resultados conforme os requisitos do cliente e polticas da organizao; b) do (fazer):
implementar os processos que foram planejados; c) check (verificar): monitorar e mensurar os
processos e produtos no que tange s polticas, objetivos e aos requisitos e relatar os
resultados; d) act (atuar): executar aes que promovam continuamente a melhoria do
desempenho do processo.
Esse ciclo representado na Figura 4, a seguir:

22

Figura 4 O ciclo PDCA

Fonte: Campos (1992)

Uma das responsabilidades delegadas organizao garantir que os requisitos do

cliente sejam determinados e atendidos com vistas a otimizar a sua satisfao. Para que isso
acontea, os clientes devem ser identificados, assim como as suas expectativas e necessidades.
Isso o que estabelece a NBR ISO 9001:2000.
Refora-se, assim, a importncia do cliente e, mais ainda, do cliente satisfeito. Na
definio formulada por Juran e Gryna (1992), cliente a pessoa que sofre o impacto com o
produto. Eles podem ser classificados em dois tipos, clientes internos e clientes externos. Os
clientes internos so aqueles que recebem os produtos internamente na organizao e o os
externos so aqueles que sofrem o impacto do produto, mas no fazem parte da empresa.
A meta que perseguida na busca da qualidade a satisfao do cliente em relao a
um produto somente alcanada quando as caractersticas do produto atendem s suas
necessidades, conforme assinala Juran (1993).
Alm do enfoque que a implementao de um sistema de gesto da qualidade faz
sobre o cliente, um outro enfoque, tambm, considerado importante para que essa
implementao seja bem sucedida. Trata-se do envolvimento da direo da empresa no
sistema, desde a sua concepo at a sua avaliao e o seu aperfeioamento.
Ainda segundo o que estabelece a ISO 9001:2000, a diretoria deve:
[...] fornecer evidncia do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a
implementao do sistema de gesto da qualidade e com a melhoria contnua de sua
eficcia atravs: a) da comunicao organizao da importncia em atender aos
requisitos dos clientes, como tambm aos requisitos regulamentares e estatutrios;
b) do estabelecimento da poltica da qualidade; c) da garantia de que sero

23

estabelecidos os objetivos da qualidade; d) da conduo de anlises crticas da alta

direo; e) da garantia da disponibilidade de recursos.

Como foi caracterizado anteriormente, o fato de possuir caractersticas de um sistema

de mudana e de melhoria contnua, o sistema de gesto da qualidade deve ser medido,
analisado e melhorado continuamente. Para que isso ocorra, segundo a ABNT (2000), a
organizao deve, primeiramente, demonstrar a conformidade do produto, garantir a
conformidade do sistema de administrao da qualidade e melhorar continuamente a eficcia
do Sistema de Gesto da Qualidade. A determinao dos mtodos aplicveis, incluindo as
tcnicas estatsticas e a extenso de seu uso, deve ser assumida pelo diretivo da empresa com
vistas melhoria pretendida.
Entre os requisitos exigidos para que a empresa obtenha a certificao do seu SGQ
esto a avaliao externa dos padres e procedimentos da qualidade e a realizao de
auditorias regulares para garantir que os sistemas no se tornem obsoletos (SLACK et al,
1999).
Conforme observa Thiago (2002), a certificao no pode ser considerada uma ao
isolada, mas sim um processo cujo incio ocorre na conscientizao da necessidade da
qualidade e de seus benefcios, que aumentam a competitividade e garantem a permanncia
das empresas no mercado. Para a obteno do sucesso devem ser observadas, a utilizao de
normas tcnicas e a disseminao dos conceitos de qualidade por toda a organizao, alm da
compreenso do ambiente onde a organizao est inserida.
Uma organizao, certificada de acordo com a NBR ISO 9001:2000, no perfeita,
sem falhas ou problemas, entretanto ao manter o controle de seus principais processos,
consegue um melhor gerenciamento dos seus recursos e garante a satisfao de seus clientes,
uma vez que as necessidades deles so consideradas na tomada de decises, conforme
assinala Valls (2004).
Com a padronizao dos processos baseada na NBR ISO 9001:2000, a previsibilidade
atingida, resultando na minimizao dos riscos e na reduo dos custos de operao, itens
importantes nos resultados sociais e econmicos da organizao.
Para que as aes, com vistas s mudanas e s melhorias sejam bem implementadas
nas empresas, necessrio conhecer o ambiente onde elas sero aplicadas. A forma mais
recomendada para obter esse conhecimento atravs do diagnstico.
Conforme assinala Camargo (2000), o diagnstico, de uma forma ampla, o
conhecimento do ambiente onde se pretende desenvolver uma ao, para que ele seja

24

diferente no futuro. Segundo esse autor, pode-se dizer que diagnstico uma fotografia do
ambiente que se pretende mudar.
Dessa forma, possvel concluir que o diagnstico que feito de uma situao, ou de
um determinado estgio evolutivo, identifica-se, em certa medida, com as etapas de um
processo de avaliao.
O diagnstico da qualidade constitui-se em uma atividade que possui o objetivo de
comparar os procedimentos empregados atualmente na organizao com padres de
referncia (DIAGNSTICO..., 2005).
A partir do diagnstico, possvel elaborar um plano de ao no qual o sistema da
qualidade a ser implantado na empresa vai ser definido. Nele, as aes a serem
implementadas sero planejadas para equacionar cada um dos problemas detectados no
diagnstico e estabelecer procedimentos de melhorias (CTE, 1997). Outros autores, como
Chan e Guimares (1991 apud CAMARGO, 2000, p. 40), definem diagnstico como sendo:
A ferramenta que, diferentemente das outras atividades vizinhas, permite a
identificao das oportunidades e dos meios, adaptados s caractersticas de cada
organizao, que serviro de subsdio na deciso das aes prioritrias para a
melhoria global de suas performances (CAMARGO, 2000, p.40).

Segundo Paladini (1995), o diagnstico que avalia o sistema de qualidade de uma

organizao deve levar em conta: 1) o ambiente onde encontra-se inserida a empresa; 2) a
estrutura atual da empresa, sua poltica e suas diretrizes organizacionais; 3) o processo
produtivo e suas especificidades; d) o nvel de sua atuao no mercado; e) as caractersticas de
sua mo-de-obra, mtodos de trabalho, equipamentos e materiais; f) os padres
administrativos em vigor; g) a estrutura de suporte qualidade existente.
Todos esses itens, quando analisados de forma conjunta, fornecem uma imagem da
realidade da empresa, seus pontos positivos e as suas oportunidades de melhoria (PALADINI,
1995).

2.1 Ferramentas da Qualidade Total

O sucesso na utilizao das ferramentas gerenciais est diretamente ligado

disponibilidade, acesso, registro, qualidade da informao e envolvimento de todos na
organizao. O uso da informao para controle e avaliao dos resultados ao final de cada
processo, associado autonomia dada aos funcionrios para a tomada de deciso com base no
uso de ferramentas gerenciais gera agilidade no processo produtivo atravs da soluo rpida

25

de problemas e comparao de resultados, podendo modificar ou confirmar os objetivos e os

recursos empregados ao longo do processo. Desse modo, as ferramentas gerenciais aliadas
informao passam a ser parte integrante do processo de administrao estratgica
(PONGELUPPE, 2002).
A tarefa de controle e avaliao de resultados no deve ser realizada como uma
avaliao esttica, afinal um processo que deve ser executado de forma contnua, durante
cada tarefa, utilizando as modernas tcnicas de gesto, como por exemplo, o TQC Total
Quality Control controle de qualidade total, essa avaliao e controle deve ser de
responsabilidade de cada executor. O ser humano que gera qualidade, no ato da realizao
das suas aes e no mais, como era no conceito antigo, deixar a cargo de uma rea de
controle e verificar a qualidade dos servios/produtos decorrentes de cada tarefa
(CASSARRO, 1999).
A preocupao com a garantia de fornecer produtos de qualidade e sem defeitos
constante para todos os fornecedores de produtos e servios e cada vez mais o cliente espera
um produto confivel, que apresente um nvel de desempenho especificado com alta
durabilidade e baixo ndice de falhas. Visando garantir o aumento da confiabilidade e prevenir
problemas, surge um novo enfoque de qualidade voltado conformidade e que tem como
objetivo a soluo de problemas encontrados ao longo do processo produtivo.
Uma das principais ferramentas no-estatsticas da qualidade total o diagrama de
causa e efeito, do tipo 6M (Figura 5), onde so relacionadas as causas do processo com os
efeitos no produto. utilizado quando se necessita identificar, explorar e ressaltar todas as
causas possveis de um problema. O diagrama 6M prioriza as causas primrias do processo
como o uso de mquinas, mo-de-obra, matria-prima, mtodo de trabalho, medio da
atividade e sua relao com o meio ambiente (TRINDADE et al, 2000).
O Diagrama de Ishikawa tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou
diagrama de causa e efeito, utilizado para buscar a origem das no conformidades e suas
inter-relaes em um processo (MONTGOMERY, 1985). Ele permite estruturar
hierarquicamente as causas de um determinado problema ou oportunidade de melhoria,
podendo ser utilizado para estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou
multivariada) de forma grfica e sinttica.
As causas que geram um efeito so agrupadas utilizando 6M: mquina, mtodo, meio
ambiente, material, medidas e mo de obra, para identificar as causas de um efeito ou
problema (SARRIS et al, 2009).

26

Vieira (1999) afirma que os 6M so as causas primrias dos problemas que mais
ocorrem nas indstrias; na rea de servios os 6M podem ser substitudos por equipamentos,
polticas, procedimento e pessoal.

Figura 5 Diagrama 6M
Fonte: Trindade et al (2000)

O desenvolvimento de um bom diagrama de causa e efeito depende do nvel de

conhecimento a respeito do tema que est sendo desenvolvido (MONTGOMERY, 1985).
Dentro das fases do PDCA, indica-se seu uso nas etapas de observao, identificao e
anlise de problemas (DELLARETTI FILHO, 1996). A fase P do ciclo PDCA o
planejamento e composto por objetivo, meta e mtodo; a fase D de desenvolvimento inclui
treinamento a equipe e execuo do mtodo proposto; a fase C a checagem cujo objetivo
principal verificar se a meta e o objetivos propostos foram ou no atingidos. Se os objetivos
propostos no so atingidos utiliza-se a fase A ao corretiva do ciclo PDCA, assim o ciclo se
reinicia at que o objetivo e a meta propostos sejam atingidos.
As ferramentas estatsticas bsicas da qualidade total so o histograma e os grficos de
Pareto, de disperso e de controle.
Segundo Almeida (2000, p.62):
O histograma um grfico de barras para se visualizar uma determinada
distribuio de dados por categoria, tornando mais fcil a anlise de variabilidade
com relao aos requisitos especificados. O grfico de Pareto constitudo por
barras verticais, o que favorece a visualizao quantitativa das causas de um
problema e quais delas so mais representativas para uma determinada fonte de
dados. A formatao do grfico demonstra a contribuio das causas em relao ao
efeito global. As principais causas correspondem a 80% da totalidade. O grfico de
disperso procura demonstrar a relao entre duas variveis associadas. O resultado
da anlise do grfico de disperso possibilita constatar se h uma possvel relao
de causa e efeito e sua intensidade. Normalmente se dispe a causa no eixo da
abscissa e o efeito no eixo da ordenada.

27

O grfico de controle (Figura 6) composto por uma linha mdia, outras duas linhas
(sendo uma superior e uma inferior) que representam os limites de controle e os valores
caractersticos do processo.
Os limites de controle so estimados pelo valor mdio, adicionado ou subtrado a 3
vezes o desvio padro. Quando todos os pontos do grfico localizam-se entre os limites de
controle, considera-se que o processo est sob controle. Quando, no mnimo, um ponto
localiza-se fora do mbito desses limites, entende-se que o processo est fora de controle
(BONILLA, 1995).

Figura 6 - Grfico de controle: os pontos do grfico representam a variao da qualidade em amostras

seqenciais
Fonte: Bonilla (1995)

A variao analisada pelo grfico tambm pode estar fora de controle quando (KUME,
1993):
- Pelo menos 10 de 11 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha central;
- Pelo menos 12 de 14 pontos consecutivos incidem num mesmo lado da linha central;
- Pelo menos 16 de 20 pontos consecutivos iro incidir em um mesmo lado da linha
central;
- Os pontos formam uma linha contnua ascendente ou descendente, apresentando uma
tendncia;
- Pelo menos 2 em 3 pontos consecutivos incidem prximos aos limites de controle; e
- A seqncia dos pontos mostra repetidamente uma tendncia para cima e para baixo
em intervalos quase sempre iguais.
Os grficos de controle bsicos podem ser por variveis ou por atributos. Os grficos
de controle por variveis so usados quando a variao obtida de modo quantitativo,
podendo ser subdivididos em: grficos da mdia pela amplitude e desvio-padro; e grficos de
disperso do desvio-padro e da amplitude. Utiliza-se os grficos de controle por atributos
quando a variao obtida de modo qualitativo, sendo que podem ser subdivididos em grfico
da frao com defeito e grfico do nmero total de defeitos por unidade (TRINDADE et al,
2000).

28

3 MENTALIDADE ENXUTA

O termo produo enxuta foi utilizado pela primeira vez por John Krafcik do
IMVP1. A produo enxuta por utilizar menores quantidades em comparao com a
produo em massa: esforos menores dos operrios, menos espao na fabricao, menos
investimento em ferramentas, menos horas de planejamento para desenvolver novos produtos.
Requer, tambm, menos estoques, gera menos defeitos e produz uma maior e sempre
crescente variedade de produtos.
A crescente aplicao dos conceitos da Produo Enxuta no ocidente, nos anos 80,
deveu-se a um benckmarking coordenado por Womack, Jones e Roos (1992), com a
participao de diversos pesquisadores, que mostraram a existncia de uma melhor forma de
organizar desenvolvimento de produtos e operaes de produo e gerenciar os
relacionamentos com os clientes e cadeia de fornecedores. Esses autores chamaram essa
abordagem, desenvolvida pela Toyota, de Produo Enxuta, pois tratava-se de uma forma
para fazer cada vez mais com cada vez menos. Atravs dos dados desse benckmarking, os
mesmos pesquisadores lanaram o livro The Machine Changed The World (1992), que se
tornou um dos best seller e inspirou (e ainda inspira) muitas organizaes a procurarem
reduzir seus desperdcios e implementar o TPS.
Os autores Womack, Jones e Roos (1992), analisando o crescimento no market share
das empresas japonesas, fizeram uma pesquisa comparativa entre as empresas montadoras
japonesas, mais particularmente a Toyota, Nissan e Honda com as empresas ocidentais (GM,
Ford, Fiat entre outras), chegando a concluso de que as montadoras do oriente estavam muito
melhores em termos de qualidade, produtividade, rentabilidade, isto , em todas as medidas de
desempenho citado por Slack (2002), ou seja em custo, qualidade, flexibilidade, rapidez nas
entregas e confiabilidade. Alm disso, as montadoras japonesas utilizavam ferramentas e
sistemas adaptados realidade da demanda mundial e atualizadas em termos de
conhecimento, gesto e tecnologia.
Womack e Jones2 (2004) afirmaram que existe um antdoto para o desperdcio
contemplado pelo Pensamento Enxuto, pois o mesmo no utiliza somente ferramentas e

International Motor Vehicle Program Programa para estudos sobre o setor automobilstico
Os conceitos de trabalho com e sem agregao de valor foram publicados no livro Lean Thinking (1996), onde
os autores apresentam uma perspectiva de valor aos olhos dos clientes

29

metodologias isoladamente, mas entende a organizao como um todo, isto , aplica o

pensamento enxuto em toda a empresa.
O grande desafio da maioria das empresas de produo em massa era como se tornar
em uma organizao enxuta. Para os autores acima, necessrio analisar a empresa como um
todo, ou seja, toda a sua cadeia de valor, desde a matria prima at a entrega do produto
acabado.
A Mentalidade Enxuta, oriunda dos autores Womack e Jones (2004), est embasada
numa filosofia de negcios, baseada no Sistema Toyota de Produo, que olha com detalhe
para as atividades bsicas envolvidas em todas as partes do negcio e identifica o que
desperdcio e o que o valor a partir da tica dos clientes e usurios.
As prticas englobam a criao de fluxos contnuos (FIFO3) e sistemas puxados (pull
system) baseados na demanda mais real possvel dos clientes, na anlise e melhoria do fluxo
de valor da empresa e na cadeia de fornecedores. A adoo dessa filosofia de gesto tm
trazido ganhos significativos s organizaes, mas poucas empresas esto conseguindo o
sucesso e a eficincia da Toyota, pois nessa montadora as prticas de TPS, foram
desenvolvidas h mais de cinqenta anos, e fazem da empresa, ou seja, de sua filosofia
cultural organizacional.
Mas, mesmo diante de inexistncia de sigilo industrial das ferramentas e metodologias
do TPS, somente algumas poucas manufaturas esto conseguindo implement-las, ou mesmo
se aproximar em termos gerenciais. Mas o sucesso da implementao no est somente na
aplicao das ferramentas, controles e prticas. Ao contrrio, a abordagem fruto da
coerncia e harmonia entre a estrutura, a organizao e a mentalidade das pessoas em como
arranjar e realizar tarefas. Para os autores acima, este fenmeno o DNA do Sistema Toyota
de Produo e sugerem uma srie de regras.
Para Taichii Ohno (1988) apud Liker (2006) a empresa enxuta aquela que observa a
linha do tempo (lead time) desde o momento em que o cliente faz o pedido at o ponto em que
se recebe o pagamento. A empresa enxuta reduz essa linha de tempo, removendo as perdas
que no agregam valor. A Toyota funciona como um banco, procura receber pequenas
quantidades de matria prima de seus fornecedores e procura terminar e entregar o produto o
mais rpido possvel evitando re-trabalhos, paradas, movimentaes, esperas, transportes e
estoques e que diminui os custos de produo, melhora a produtividade e aumenta a margem
nos lucros da empresa.
3

FIFO first in first out adotar fluxo contnuos onde for possvel, evitando-se assim, inventrios WIP

30

O conceito lean refere-se tambm coleo de elementos como, fluxo contnuo,

produo puxada, 5S, poka yokes entre outros, usados para favorecer o lucro a curto, mdio e
longo prazos; o crescimento; e possibilidade de fazer muito mais, com os mesmos recursos
(equipamentos e mo de obra).
Conforme Rentes (2000), a Produo Enxuta um sistema para identificar e eliminar
de forma sistemtica e sustentvel desperdcios na cadeia produtiva. Primeiramente,
identifica-se todos os desperdcios na organizao, atravs do uso de ferramentas de
benchmarking, mas, sem atac-los de uma s vez, pois os mesmos devem ser resolvidos a
curto, mdio e longo prazos. Os primeiros desperdcios so os de maior impacto financeiro
para a organizao. Ento deve-se elimin-los, criar procedimentos para que no ocorram
novamente e elaborar sistemticas para que o os produtos e servios fluam normalmente na
cadeia produtiva.
Segundo Nazareno (2003, p.66):
A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar
os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios, como,
por exemplo, excesso de inventrio entre as estaes de trabalho e tempos de espera
elevados. Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do
processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir em um cenrio
globalizado. Trata-se de uma viso bastante similar ao conceito de JIT, com a
diferena que ela introduz novas ferramentas, como CONWIP4 e Heijunka Box, as
quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT.

Para aplicar o TPS, comea-se a examinar o processo de produo a partir da

perspectiva de valor entregue ao cliente. A primeira questo no TPS sempre o que o cliente
quer com esse processo?, tanto cliente interno como externo. Isso define, aos olhos do
cliente, o que agrega e o que no agrega valor, em qualquer processo produo, informao
ou servio (LIKER, 2006).
Para Womack e Jones (2004, p.41), desperdcio qualquer atividade humana que
absorve recursos mas no cria valor. Para esses autores, h vrias atividades humanas que
podem ser eliminadas durante o processo produtivo conforme a filosofia Lean, como erros
que exigem retrabalho, acmulo de estoques de matria prima, produto em processo, produto
acabado e produo de itens que no se deseja. Desperdcio no ter o que o cliente deseja,
ou ter em estoque quando ele no deseja, ocorrendo o fenmeno de falta e sobra, ou seja,
investimentos desnecessrios.

Conwip constant work in process quantidade de estoque (cartes de kanban) constante

31

Na viso da produo push, o aumento da eficincia produtiva requer mais

empregados e mquinas para fazer mais rpido. Os aumentos de trabalhos causam grandes
transtornos, principalmente em determinadas situaes quando h decrscimo da demanda.
Como aumentar a eficincia produtiva sem contrataes e compras de equipamentos e
mquinas? Os japoneses responderam que a sada era pela eliminao de desperdcios
(muda5).
Conforme estudo realizado por Hines e Taylor (2000), em todas as manufaturas tpicas
existem atividades que agregam valor (i.e. processos de moldagem, dobra, usinagem etc),
pagas pelo cliente final e atividades que no agregam valor (i.e. transporte, movimentao,
inspees, estoque entre outros) pelas quais o cliente final no paga (figura 7).

Figura 7 - O enfoque tradicional das tarefas e o enfoque da produo enxuta

Fonte: Hines e Taylor (2000)

Para os autores supra-citados, em um ambiente de produo de bens, em empresas que

no so world class (considerando manufatura ou fluxo logstico), a relao entre os tempos
consumidos por atividades consideradas desperdcios variam de 55 a 95% dessas atividades.
Ainda para Hines e Taylor (2000, p.60-65), essas atividades so divididas em:
a) Atividades que agregam valor (AV)
Atividades que o cliente final est disposto a pagar, ou seja, tornam o produto ou
servio mais valioso e correspondem cerca de 5% das atividades.
b) Atividades que no agregam valor (NAV)
Atividades que aos olhos do cliente final no fazem com que o produto ou o servio
sejam mais valiosos e no so necessrias. Referem-se a cerca de 60% das atividades.

muda em japons significa desperdcios

32

c) Atividades necessrias, mas que no agregam valor

Atividades que, aos olhos do cliente final, no fazem com que o produto ou servio
sejam mais valiosos mas que so necessrias, a no ser que o processo atual mude
radicalmente correspondem a 35% das atividades.
Para Rother e Harris (2002) ao examinar os movimentos do operador, tm-se trs tipos
de movimento: agregao de valor (AV), trabalho incremental (necessrios) (NAV) e
desperdcio (NAV - deve ser eliminado).
O enfoque das empresas tpicas em melhorias de produtividade concentra-se em AV
(atividades que agregam valor ao produto), seja por meio da compra de mquinas ou
equipamentos para processamento do produto/servio na cadeia produtiva, pela obteno de
ganhos na contratao de mais mo de obra, normalmente aferidos em segundos ou minutos
por operao.
Na viso da Produo Enxuta, primeiramente ataca-se as atividades que NAV
preservando-se as AV.
Em um segundo momento, ataca-se os desperdcios das NAV necessrias. Nesse tipo
de atividade acontecem desperdcios (espera, transporte, set-up, dentre outros) que podem ser
eliminados.
Outro motivo para a implementao da Produo Enxuta em empresas baseia-se na
afirmao de Taiichi Ohno, que define a conta em desperdcios prxima de 95% do custo
total (LIKER, 2006, p.81).
Na figura 8, Liker (2006), percebe-se um caso tpico de manufatura onde se nota
claramente as AV e NAV.
Para o mais contundente crtico dos desperdcios, Taiichi Ohno (1988, p.19-20),
existem sete tipos de muda:
a) Defeitos nos produtos; correo, retrabalhos.
b) Superproduo de mercadorias desnecessrias, produo antes da demanda.
c) Excesso de estoques de mercadorias espera para processamento ou consumo.
d) Super-processamento ou processamento incorreto (desnecessrio).
e) Movimento desnecessrios de pessoas.
f) Transporte ou movimento desnecessrio de mercadorias.
g) Espera dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o
trabalho ou por uma atividade anterior.

E ainda, conforme Liker (2006) ocorre nas empresas, desperdcio da criatividade dos
funcionrios: perda de tempo, idias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem
por no envolver ou ouvir funcionrios.

33

Figura 8 - Perdas em um sistema de valor

Fonte: Liker (2006)

Para Womack e Jones (2004, p.121-122), Pensamento Enxuto uma forma de

especificar valor, alinhando a melhor seqncia de acordo com o que agrega valor para o
cliente final, com menos esforo humano, menos equipamento, menos estoque, menos espao
e tempo. Para os dois autores o pensamento enxuto baseia-se em cinco princpios:
1. Especifique o Valor
Inicialmente especificado o valor pelo cliente final. Para os autores, as necessidades
do cliente final geram valor e cabe s organizaes determinarem quais so essas
necessidades, procurando satisfazer o cliente final, sempre buscando a melhoria contnua.
2. Identifique a Cadeia de Valor
O mapeamento da cadeia produtiva serve para identificar as atividades que AV, NAV
que so necessrias e as que NAV que no so necessrias, desde a criao do produto, rea
administrativa, passando pela transformao fsica, logstica at a venda final, identificando e
eliminando qualquer muda.
3. Fluxo
O fluxo serve para identificar e eliminar desperdcios no processo produtivo. A etapa
seguinte fazer com que fluam as etapas restantes que criam valor e isso exige uma mudana
radical na mentalidade das pessoas. As melhorias nesta etapa precisam ser radicais (kaikaku),
em contraste com o kaizen (melhoria incremental contnua, implementaes gradual). As
pessoas precisam deixar de lado a idia de produo departamentalizada e constituir um fluxo
contnuo com as fases restantes. O reflexo na criao de fluxo contnuo na reduo de
tempos de concepo de produtos, processamento de pedidos e reduo de estoques. As

34

empresas precisam estar aptas a desenvolver, produzir e distribuir produtos com competncia,
agilidade e rapidez, para atender os clientes quase que instantaneamente. Quando se introduz
o fluxo, produtos que levavam anos para serem projetados so feitos em meses, os pedidos
que levavam dias para serem processados podem ser feitos em horas. Tempos de throughput6
que eram contados em meses, levam dias ou horas.
4. Produo Puxada
um procedimento inverso ao sistema push. As empresas passam a puxar a produo
a partir de uma determinada operao (depender de empresa para empresa), buscando fluir
os materiais continuamente e desta forma, eliminando os estoques (de matria prima, work in
process e produto acabado), dando valor ao produto. Sempre que no possvel estabelecer o
fluxo contnuo, a outra alternativa conectar os processos por meio dos sistemas puxados, por
exemplo, atravs de kanban.
5. Perfeio
A busca da melhoria contnua rumo a um estado ideal precisa nortear todas as aes da
empresa, em processos onde todos os integrantes da cadeia possuam conhecimento profundo
sobre o processo como um todo. Alm disso, h um feedback instantneo e altamente positivo
para os funcionrios efetuarem melhorias.
Mas conforme Liker (2006), a base do sucesso da Toyota est alicerada em 14
princpios, que so a base da cultura do STP e no somente em ferramentas e elementos do
STP. O STP um sistema criado para oferecer ferramentas para as pessoas melhorarem
continuamente seu trabalho. O sistema cada vez mais dependente da formao das pessoas.
necessrio mudar a cultura, muito mais que implantar apenas um conjunto de tcnicas para
melhorar a produtividade e eficincia. Ainda conforme o mesmo autor, o quinto S do
programa 5 S o mais complexo, ou seja, a manuteno da disciplina, sendo o elemento que
mantm os outros quatro em movimento. Esse esforo requer uma combinao de
administrao comprometida, treinamento e as compensaes necessrias para incentivar os
funcionrios a manterem adequadamente a melhorarem a cultura os procedimentos
operacionais e o ambiente de trabalho.

throughput tempo necessrio para que um produto ou servio evolua da concepo ao lanamento, do pedido
entrega ou da matria-prima s mos do cliente. Inclui o tempo de processamento e o tempo de fila.

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Figura 9 - O Modelo Toyota

Fonte: Liker (2006)

Muitas empresas ocidentais implementaram a Produo Enxuta h cerca de dez anos e

no esto tendo o mesmo desempenho da Toyota, devido a fatores tais como a falta de foco
nos 14 princpios que constituem o Modelo Toyota, ou seja, na formao de pessoas e no
planejamento em um longo prazo (LIKER, 2006).
Esses princpios so mais amplos que o simples emprego das ferramentas. Algumas
organizaes ocidentais fizeram uso de todas as ferramentas do STP, e no esto conseguindo
o mesmo sucesso da montadora japonesa, e no esto obtendo sucesso na sustentabilidade em
seu Sistema de Produo Enxuta. Porm, Liker chama a ateno em suas visitas, todas a
empresas do grupo Toyota utilizam completamente os 14 princpios e no somente a
aplicao de ferramentas e mtodos para a eliminao de perdas. Os 14 princpios foram
organizados em quatro categorias amplas: O resultado proveniente somente da utilizao da
variedade de ferramentas do STP ser de saltos de curto prazo em medidas de desempenho,
que no sero sustentveis como ilustrado no quadro 1. A verdadeira sustentabilidade por
empresas que praticam por completo est centrado em todos os quatorze princpios do Modelo
Toyota e na filosofia de pensamento a longo prazo (LIKER, 2006).

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Quadro 1 14 princpios do Modelo Toyota

Fonte: Liker (2006)

3.1 Elementos Lean Production

Os principais elementos do Pensamento Enxuto so caracterizadas nos itens a seguir.

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3.1.1 Setup rpido

Objetiva obter redues no tempo requerido para a realizao das atividades de setup
em maquinrios ou equipamentos que englobam troca de ferramentas ou de materiais e que,
portanto, implicam na necessidade de par-las (MIYAKE, 2002).
Segundo Womack et al (1990 apud WOMACK e JONES, 1998), o setup rpido pode
ser alcanado atravs do desenvolvimento de tcnicas simples para poder trocar as
ferramentas com freqncia.
O tempo de set-up est diretamente relacionado com o tamanho do lote de produo.
Da mesma forma que os tempos de set-up podem ser reduzidos, os lotes de produo tambm
podem, o que por conseqncia, reduz geometricamente o lead time de manufatura. A meta
inicial no reduzir o nmero de set-ups, mas reduzir o tempo necessrio para a manuteno
de mquinas nas ocorrncias de set-up (WOMACK e JONES, 1998).
Em muitas mquinas, o operador no 100% utilizado ou ocupado o que lhe permite,
dependendo do processo, da mquina e de sua qualificao, utilizar esse tempo ocioso para
realizar tarefas de set-up (WOMACK e JONES, 1998).

3.1.2 Autonomao

Significa no somente automatizar maquinrios e equipamentos, porm ainda dot-los

de condies para que possam operar de forma mais autnoma. Mquinas flexveis e cada vez
mais automatizadas so capazes de produzir imensos volumes de uma ampla variedade de
produtos (WOMACK et al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998).

3.1.3 Tecnologia da Informao

o uso de sistemas informatizados e inovadores que servem de suporte para as

operaes internas e externas para a transmisso de informao e interface com clientes e
fornecedores (WOMACK el al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998).

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3.1.4 Sistema kanban

qualquer mecanismo que sirva para comunicar o momento para reabastecer ou

produzir o que est sendo requerido e na quantidade solicitada, tornando possvel que o fluxo
de produo seja puxado (WOMACK e JONES, 1998).

3.1.5 Arranjo fsico celular

a organizao da produo em grupos de produtos ou peas que tm afinidades

importantes e fazem uso dos mesmos recursos de produo, a fim de tornar mais simples e
racionalizar a programao da produo, as movimentaes de materiais e o controle
(MIYAKE, 2002).
uma abordagem lean production que tem por objetivo a manufatura de uma
variedade de produtos com mnimo desperdcio possvel. Na manufatura celular, os centros
produtivos e equipamentos so organizados em seqncia alinhada, que favorece um fluxo
suave de materiais e componentes suave atravs do processo produtivo, com um mnimo de
transporte e fila (figura 10), com metas importantes como produo one piece flow e alta
variedade de produtos (JUNQUEIRA, 2006).

Figura 10 - Layout celular,

Fonte: Junqueira (2006)

Nas clulas, as partes similares de uma famlia de produtos so produzidas juntas,

confinadas fisicamente, utilizando os mesmos equipamentos e os mesmos trabalhadores. Esse

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arranjo faz com que os produtos fluam rapidamente e o processamento de materiais e

informaes seja eficiente. Os trabalhadores so mutifuncionais e fazem tarefas de
supervisores e pessoal de staff. So criados vrios controles visuais para melhoria da
performance da clula (JUNQUEIRA, 2006).
A implementao da metodologia lean normalmente representa uma das primeiras
alteraes na atividade produtiva no cho de fbrica e permite aumentar a velocidade e a
flexibilidade da produo, bem como reduzir as necessidades de capital, em forma de
excessos de inventrios, recursos e trocas de equipamentos grandes.
A Figura 11 ilustra o fluxo de produo em lotes e o sistema de filas, onde o processo
comea com grandes lotes dos fornecedores. As partes caminham em vrios departamentos
funcionais em grandes lotes de produtos at serem entregues aos clientes finais.

Figura 11 - Layout em lotes

Fonte: Trein (2001)

O conceito de layout celular traz benefcios, tais como reduo de lead time de
fabricao, diminuio de percursos entre as estaes de trabalho. Este mtodo consiste na
unio de operaes similares em grupos (clula) para se obter uma alta eficincia. Este
trabalho no aplicado somente em manufaturas, mas tambm em restaurantes, bancos,
seguros etc.
A reduo do lead time possibilita empresa diminuir seus custos de produo,
melhorar

produtividade,

melhorar

no

atendimento,

no

prazo

de

entrega

e,

conseqentemente, reduzir o nvel de estoques.

Para aumentar a produtividade da clula, a organizao deve ser ampla e substituir
mquinas de alto volume de produo por outras pequenas, mveis e flexveis, para reduzir o
tempo de ciclo e possibilitar vrias mudanas de layout.

40

Os equipamentos so freqentemente modificados para parar quando forem

completados os ciclos ou quando problemas ocorrerem, utilizando a tcnica chamada
autonomao (jidoka). Nessa transformao, os operrios so responsveis tambm pela
limpeza das mquinas e por administrar as mltiplas mquinas nas clulas (TREIN, 2001).
O layout celular utiliza operadores multifuncionais. Os operadores fazem uma
variedade de tarefas e operaes. Cada operador toma algumas decises, atravs de uma
diretriz especfica e discute providncias com outros operadores na clula. O trabalho com
operadores multifuncionais reduz o fluxo de trabalhos. Normalmente esses operadores tem
salrio diferenciado e que tendem a ser mais altos, porque tem mais habilidades e
capacidades. Os operadores tem uma maior noo e domnio do processo de fabricao
tornando-se mais participativos e interessados (TREIN, 2001).
Podem existir limitaes ambientais ou medidas de segurana, como em operaes de
pinturas, ou ento para movimentar mquinas pesadas e grandes, que no so facilmente
movidas, mas a regra geral em ambientes lean colocar rodas nas mquinas e no ter
mquinas grandes, mas sim pequenas e versteis. Na realidade, essas mquinas grandes
devem ser reduzidas e eliminadas, pois dificultam a flexibilidade e aumentam os custos de
capital.
De acordo com Trein (2001), a flexibilidade do layout produtivo pode ser otimizada,
com poucos investimentos, melhorando-se assim a produtividade e os nveis de eficincia da
empresa.
Ainda conforme Trein (2001) o layout celular traz ganhos como alta diversidade de
produtos, lead time reduzido e trabalho menor nos processos nas clulas.
Para Arajo (2007) o layout celular pode apresentar diferentes tipos de fluxo que
podem ser (Figura 12):

Layout em linha: tem como caractersticas facilidade de programar, seguir e controlar.

Permite um mtodo de movimentao econmica e retilnea alm de facilitar o acesso
aos dois lados do equipamento;

Layout em U: Acessrios ou contenedores retornam automaticamente ao ponto de

partida. A entrada e sada (carga, descarga, acondicionamento) esto juntos em um
local de fcil acesso, diminuindo a rea. Trabalhadores concentrados em um local,
podem ajudar uns aos outros mais prontamente.

Layout em L: Possibilita uma longa srie de operaes em um espao limitado.

Permite que a linha de alimentao inicie no corredor e termine no ponto de uso. Fcil

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de segregar o fluxo de entrada e o fluxo de sada de materiais fisicamente diferentes,

produtos, materiais, servios especiais.

Layout fluxo pente ou espinha: Ideal para seqncias de operaes que mudam ou
variam de tarefa a tarefa ou de pea a pea. Permite rotinas mltiplas com integrao
automatizada ao processo, movimento e controle.

Figura 12 - Tipos de layout em clula

Fonte: Arajo (2007)

3.1.6 Operador polivalente

um conceito oposto ao conceito de especializao no ambiente de trabalho, pois

obhetiva no restringir o trabalho a tarefas especficas, simples, repetitivas e constantes no
tempo, dando capacitao aos operadores para executar uma variedade maior de tarefas, a fim
de que todos tenham conhecimento do processo como um todo. A produo enxuta emprega
trabalhadores multiqualificados em todos os nveis da organizao (WOMACK et al, 1990
apud WOMACK e JONES, 1998).

3.1.7 Autocontrole

a transferncia de algumas decises da mdia gerncia ou da superviso para a base

da empresa, promovendo a responsabilidade da auto-inspeo com foco na qualidade e na
autonomia para solucionar anomalias (WOMACK et al, 1990 apud WOMACK e JONES,
1998).

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3.1.8 Poka-yoke
Associa-se idia de preveno de falhas devido distrao humana e ao ideal de
produzir sempre com qualidade, segundo Miyake (2002). O poka-yoke em servios aplicado
tanto para operadores (funcionrios) quanto para clientes, para evitar que ambos cometam
falhas humanas que gerem perdas no processo ou retrabalho.
Trata-se de um processo de melhoria projetado para prevenir a ocorrncia de um
defeito especfico. Os Poka yoke procuram prevenir erros humanos, aumentam a segurana,
eliminam produtos defeituosos e previnem danos a mquina (MANIVANNAN, 2006).
Shingo faz uma distino clara entre erros e defeitos. Para Shingo (1996) os erros so
inevitveis, por que depende do homem. impossvel manter a concentrao do homem, em
tempo integral, apesar de receber instrues, normas e procedimentos. Com relao aos
defeitos, estes resultam de uma sequncia de erros e os erros podem ser totalmente evitados,
atravs de dispositivos prova de erros. O Poka yoke utiliza criatividade e recursos de
engenharia para encontrar uma forma de preveno aos erros e ento descobrir a causa raiz
para atac-los e corrigi-los. Esse sistema no repudia os erros, mas sim, a idia de que os erros
inevitavelmente se tornaro defeitos.
Segundo Shingo (1996, p.23-24), os princpios dos mecanismos `a prova de bobeira
tornando desnecessrios funes como uso da memria, percepo, julgamento e movimento
so:

Eliminar das atividades necessrias de um trabalho que o tornam propenso a erros,

tornando desnecessrias as funes citadas. Exemplo: equipamentos quentes que
provocam queimaduras. Isolar partes do equipamentos quentes, para evitar
queimaduras.

Substituir de mtodos de utilizao por outros confiveis. Montar partes erradas.

Soluo: verificao da peas por sensores, tias (baratos) como gabaritos substituindo
as funes.

Simplificar para reduzir erros humanos no uso das funes que o trabalhado requer,
fazer smbolos grandes e de fcil visualizao, dividir peas grandes e pesadas para
facilitar o transporte, armazenar peas com a mesma especificao no mesmo lugar.

Detectar erros atravs de monitoramento, nos processos seguintes, para verificao

dos possveis desvios em relao aos padres estabelecidos. Dar forma as peas para
que seja impossvel montar errado. Em conjunto, arrumar as ferramentas, separar a
medida que for utilizada, e no fim, verificar se alguma continua no conjunto. Utilizar

43

sensores para detectar a presena (ou ausncia) de peas e a normalidade (ou

anormalidade) de movimentos.

Atenuar e organizar tarefas em paralelo, ou introduzindo dispositivos, protetores ou

observadores de choque, para reduzir ou absorver os defeitos e erros. Delegar aos
operadores a operar suas prprias chaves eltricas e manter a chave central somente
com o supervisor. Envolver materiais que absorva choques para no ocorrer danos.
As tcnicas no poka yoke objetivam descobrir e eliminar 100% dos erros na fonte,

criando dispositivos simples e a custos acessveis. Tambm, o conceito deve envolver os

funcionrios, a participar da substituio das funes, em vez de limitar o funcionrio a
somente utilizar a habilidade do servio. O funcionrio liberado para raciocinar e participar
de melhoria dos processos, do produto e da empresa.
Os Poka yokes so medidas que medem os erros. Melhora a qualidade. Na Toyota
chegaram a implementar o denominado circulo L, so estaes com dupla ou tripla
checagem em alguns itens, em que os clientes reclamam (BUSINESS WEEK, 2003).
3.1.9 Nivelamento da produo

Procura manter o volume produzido constante, uniformizando a produo (WOMACK

et al, 1990 apud WOMACK e JONES, 1998). De acordo com Monden (1994), o nivelamento
da produo aplicado para atender as variaes de demanda.
O fluxo contnuo ideal significa que os itens so processados e so movidos
diretamente e sem interrupo (espera) de um processo para o prximo, uma pea cada vez.
Outro conceito importante para implementar Lean o fluxo de uma pea (One-Piece
Flow). O criador do one-piece production foi Henry Ford. Haviam dois conceitos bsicos para
montagem de um carro. Um era manter o automvel parado e os recursos (mo-de-obra e
operadores) em volta na linha de montagem; o outro era manter parado os recursos e
movimentar o automvel. Inicialmente Ford adotou o primeiro conceito, mas notou que
haviam desperdcios no processo de

montagem como: desperdcio de movimento dos

funcionrios, desperdcio para encontrar os materiais, desperdcio no transporte de materiais.

Depois montou um processo, conectando com um cabo os automveis na linha de montagem
e ento eram puxados atravs dos vrios estgios da linha de montagem. Estas experincias
trouxeram grandes resultados com reduo de montagem de veculos de 13 horas para 50
minutos. Mas apesar do sucesso na poca do one-piece flow production para operaes na
linha de montagem, suas mquinas operavam em grandes lotes (SEKINE, 1992).

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O conceito bsico que no h necessidade de inventrios entre os processos, para

assegurar a no-ocorrncia de paradas por falta de inventrio, a no ser que a operao
seguinte seja gargalo. Caso contrrio, no tem lgica deixar material em fila antes da
operao, a menos que essa operao processe mltiplas unidades simultaneamente. Onepiece flow significa que a produo orientada para o mercado e essencialmente um esforo
para reduo de inventrios, dentre outros benefcios, tais como qualidade e reduo de
espao para processamento. As fbricas japonesas so projetadas para no se ter WIP, a
menos que necessrio, isto , os gargalos so conhecidos e administrados. Todo esse esforo
destina-se eliminao dos desperdcios. Os erros de processamento tambm so reduzidos a
fim de que reduza-se a quantidade de materiais WIP (SLACK, 2002).

3.1.10 Produo em pequenos lotes

Tem o objetivo de produzir de acordo com a demanda, com o objetivo de eliminar

perdas por superproduo e despesas de estoque e flexibilizar a produo. Baseia-se na clere
troca de ferramentas. Conforme Womack e Jones (1998), a produo em pequenos lotes
eliminava os custos financeiros dos estoques e tambm viabilizava que o operador
visualizasse os erros dos equipamentos quase que instantaneamente.

3.1.11 Kaizen / melhoria de atividades

So melhorias simples feitas pelos funcionrios de linha de frente, direcionadas a

certas ocasies onde hajam perdas no processo. Segundo Womack e Jones (1998), pode-se
atribuir pequenos reparos aos funcionrios, controle da qualidade e, inclusive, reservar
horrios para que a equipe sugira medidas para melhorar o processo.
As primeiras utilizaes de melhoria contnua foram atravs dos ciclos PDCA. Esse
ciclo representa um movimento contnuo, sem fim. O PDCA definido por Shiba et al (1993)
como uma sequncia de atividades cclicas para melhorar as prticas das empresas. O PDCA
envolve o planejamento, a execuo, a verificao e a padronizao e captura das lies
aprendidas para o incio de um novo ciclo (REALI, 2006).
O uso da ferramenta Kaizen est centrado nas atividades de melhoria nos processos e o
nome japons significa: Kai (mudana) e Zen (melhor) que significa melhoria contnua
(IMAI, 1990). As discusses sobre os problemas a serem solucionados, so baseados em

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dados de pequenas melhorias, rpidas e simples, mas com grandes vantagens competitivas
sobre as grandes melhorias.
Para Sharma (2003), as atividades acontecem em eventos com curto perodo e com
compromisso de altos resultados. Esta tcnica uma filosofia de trabalho e implementao
com melhorias rpidas, improvisadas e contnuas. Ainda conforme o autor, para o sucesso do
Evento Kaizen so necessrios objetivos claros, processo de equipe, foco em curto prazo,
investimentos baixos, rpidos e improvisados, alm da utilizao dos recursos disponveis e
com resultados imediatos.
Os objetivos e a escolha do Evento Kaizens devem estar alinhados com a estratgia
global da organizao, levantados previamente no Mapeamento da Cadeia de Valor Futuro.
Esta ferramenta est baseada em trabalhos de equipes, formadas por vrios nveis hierrquicos
da organizao, atravs de solues simples e rpidas. No Evento Kaizen as equipes dedicamse integralmente s atividades desenvolvidas e com poder de deciso (REALI, 2006).
As mudanas de curto prazo normalmente so rejeitadas pelas organizaes. O evento
Kaizen uma ferramenta de implementao lean muito focada no esforo com poucos dias7.
Normalmente, em um ambiente tradicional isto no ocorre, pois necessita-se de planejamento
e de tomadores de deciso. Tm sido relatados muitos casos de sucesso de Evento Kaizen
estruturado por empresas multinacionais e nacionais que utilizam a ferramenta, como Delphi,
Multibrs, Eaton, Dabi Atlante, TGM e Click Automotive, entre outras. A composio dos
times varia (4 a 12 elementos), contando com a participao dos membros de vrios
departamentos da empresa, como supervisores, gerentes, pessoal de suporte, operadores
(REALI, 2006).
Inclusive, hoje em dia, conta-se com a presena de alunos de graduao, que agem
como elemento surpresa, trazendo perguntas e questionamentos no inesperados. As
iniciativas do Evento Kaizen dependem muito do poder e da autonomia dos times.
Para Rentes (2000) essa metodologia ajuda a transformar a organizao e a difundir os
conceitos do lean manufacturing por toda a organizao, passando a ser uma metodologia de
gesto de mudana organizacional.
Um dos pontos chaves na eliminao dos desperdcios est na formao de times de
empowerment. Esse time composto por pessoas de outras reas. Uma vez definido o
problema ou muda a ser analisado por um time por Evento Kaizen, os gerentes fornecem ao
time a definio do problema, seu escopo, tempo e restries.

Normalmente utiliza-se de 1 a 5 dias.

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3.1.12 Procedimento de trabalho padro

a determinao de tarefas padronizadas para cada processo, a fim de que o tempo de

ciclo mdio seja sempre seguido, bem como a quantidade de material a ser utilizada
(MONDEN, 1984 apud MIYAKE, 2002).
A padronizao no oriunda do Sistema Toyota. A padronizao de operaes para
garantir a repetitividade, de forma a tornar-se eficiente uma criao de Frederick Taylor,
desde 1907 na administrao Cientfica, com as folhas de instrues para a correta
padronizao da fbrica (KANIGEL, 1997).
De acordo com Monden (1994) os objetivos da padronizao das operaes so:
obteno de alta produtividade atravs do trabalho; obteno do balanceamento de linha entre
todos os processos em termos de produo; e somente uma quantidade reduzida de material
em processo, denominada quantidade padro de processo manipulada pelos operrios sem
desperdcios de movimentao.
A padronizao transformada em documentos (folha de operaes), com instrues
de trabalho elaborada para cada etapa do processo produtivo, assim como tempos
operacionais e rendimento planejado em termos de padro de produo, devendo estar
disponvel e visvel a todos os funcionrios. As instrues de trabalho devem ser
continuamente revisadas e melhoradas. A padronizao de operaes auxilia no treinamento
de funcionrios, principalmente os polivalentes e recm admitidos.
Para a Delphi (2003) apud Perin (2005) a padronizao a chave para a criao de um
processo repetitivo. A escolha das melhores prticas e a capacitao dos funcionrios
contribuem para a definio e implementao de um processo padronizado que aquele onde
cada operador no processo produtivo tenha conhecimento sobre o que fazer, como fazer, e
quando fazer. Os problemas so facilmente rastreados, detectados e aes so encaminhadas.
Em um processo padronizado os desperdcios so facilmente identificados e eliminados ou
minimizados.
Em uma operao padro, uma seqncia estabelecida de tarefas a serem seguidas
pelos operadores que garantem o fluxo de peas e que satisfaam o ndice da demanda. A
padronizao a chave para a criao de um processo repetitivo e estvel quanto qualidade
e produtividade. Todos os envolvidos sabem o que fazer e quando fazer. As operaes
padronizadas garantem a sustentao dos ganhos com as melhorias. A melhor forma de
padronizao ocorre com a participao dos funcionrios na elaborao do padro. As

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operaes padronizadas precisam ser aplicadas em toda a cadeia de valor para assegurar um
fluxo eficiente de material e de informao (TBM, 1999 apud REALI, 2006).
De acordo com Forrester (1995), a padronizao das atividades cria relao entre as
operaes que adicionam valor ao produto e do suporte para elas. Em toda empresa enxuta, o
processo depende das pessoas, tornando-as mais participativas e flexveis. A participao dos
funcionrios nos trabalhos de padronizao fundamental, pois estas pessoas adquirem
capacidades para melhorar um processo existente. As melhores prticas passam a ser
realizadas seguindo padres. As equipes so responsveis por desenvolverem folhas de
operaes padro (documentao escrita e visual) para as operaes, registrando detalhes de
movimentos e o layout que compem a operao.
Em muitas organizaes a padronizao no valorizada em esforos direcionados ao
aumento de produtividade, dessa forma muitos processos ainda no so devidamente
padronizados podendo gerar desperdcios, elevando custos, por no reproduzir-se as melhores
prticas (PERIN, 2005).
Para Delphi (2003) apud Perin (2005) analisar as perdas para eliminar os desperdcios
no deve ser a primeira ao. A anlise da perda se d de cima para baixo. Neste caso, o
trabalho no conhecido cientificamente, permitindo falhas em apontamentos das paradas,
onde os tempos apontados para as paradas so baseados em experincias dos operadores e no
em estudo cientfico do significado de trabalho e da perda.
Para Delphi (2003) apud Perin (2005) necessrio primeiro conhecer com exatido o
trabalho. Nesta metodologia a anlise feito de baixo para cima com a definio de trabalho.
Nesta metodologia no observa-se falta de tempo para justificar as perdas. Neste caso as
perdas podem ser precisamente dimensionadas e atacadas.
Se um operador no conseguir realizar as tarefas conforme o trabalho-padro, ou ele
deve ser melhor treinado ou a folha de instruo precisa ser alterada (SPEAR; BOWEN,
1999). O trabalho padronizado, aliado noo de operador multifuncional e design adequado
assegura a flexibilidade necessria para atender a variaes da demanda.
No Sistema Toyota de Produo, atinge-se a multifuncionalidade dos operadores pela
rotao de trabalho ou revezamento, associado a um eficiente processo de treinamento on-thejob.
Segundo Abo (1994) esta prtica foi adaptada nos Estados Unidos na forma de um
programa de treinamento mais formal, utilizando manuais especiais vindos do Japo e
adaptados s caractersticas da fora de trabalho local.

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3.1.13 Controle visual do processo

Permite a rpida e explcita visualizao de como anda a produo a fim de que o

gerenciamento do sistema seja mais gil, com a apresentao de resultados prvios nos murais
para que todos os funcionrios possam acompanhar o processo. Na Toyota, utilizavam-se
quadros eletrnicos luminosos para que todos os empregados conseguissem acompanhar o
desempenho da produo (WOMACK; JONES, 1998).
Em uma fbrica lean, a gesto visual fundamental. As pessoas comeam o dia com
um breve encontro e estabelecem metas para o dia. As informaes sobre o dia so mostradas
e usual estabelecer metas hora a hora. O gerenciamento e as informaes no so
armazenadas em um computador ou gavetas de escritrio. As informaes fluem por meio de
grficos visuais sobre os trabalhos nas clulas, desempenho de qualidade, custo e desempenho
nas entregas, dados de inventrios, manuteno corretiva e desempenho das mquinas, bem
como o status de treinamento pessoa a pessoa, com o progresso por indivduo, alm de
medidas de desempenho das equipes. Em toda a fbrica, so mostrados os quadros de gesto a
vista, por setor (ANDERSON, 2000).
Com o controle visual possvel em poucos minutos fazer um tour pelo cho da
fbrica, saber o status das operaes, o que est anormal, como os materiais esto fluindo,
qual a tarefa e qual ser a tarefa da prxima operao. O aspecto chave do controle visual
medir o desempenho do cho de fbrica e acompanh-lo atravs de um quadro onde so
expostas as medidas das tarefas, para todos verem e entenderem. Essas medidas de
desempenho devem ser criadas, monitoradas e controladas pelo pessoal da rea. muito
importante que pessoas da rea possam explicar como gerenciada a performance e os seus
responsveis, alm de ser imperativo que eles saibam melhor-la. Somando-se a isso,
preciso que, quando tiverem a soluo, tenham suporte para corrigir as aes (FELD, 2001).
O quadro visual serve para mostrar o desempenho e comunicar problemas.
Normalmente um quadro dividido em duas partes. Uma parte contm as medidas de
desempenhos do cho da fbrica (programao, qualidade, tempo de ciclo, takt time etc). A
outra parte contm uma seo de problemas uqe foram documentados pelos operadores. Esses
problemas so revistos diariamente, impuslionando aes corretivas, a comunicao das
solues encontradas e o registro das aes mitigadas. O gerenciamento visual importante,
pois uma forma de melhorar as atividades, medidas, o status dos desempenhos, problemas e
visibilidade das regras operacionais (FELD, 2001).

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3.1.14 Manuteno autnoma

Em manufatura, a manuteno autnoma pressupe a diviso adequada entre produo

e manuteno e capacita os operadores para a execuo de tarefas simples de manuteno e
inspeo (MIYAKE, 2002).

3.1.15 Manuteno Produtiva Total (MPT)

Busca envolver todos os nveis e funes da organizao para maximizar o uso dos
equipamentos de produo. Este mtodo ajuda a ajustar com eficincia, os processos e
equipamentos existentes, reduzindo-se erros e acidentes. Considerando que o departamento de
manuteno um centro de programa de MP, para Nakajima (1989), o MPT um programa
de manufatura projetado para maximizar a efetividade dos equipamentos atravs da
participao e motivao dos trabalhadores.
Para Hayes (1988) as empresas precisam formar trabalhadores habilidosos e
desenvolver a participao de todos para competir como empresas de classe mundial. Um dos
aspectos chaves da MPT a manuteno autnoma, onde os trabalhadores so treinados e
preparados para tomar cuidado com os equipamentos e mquinas de seu uso.
Para a IM&C (2004), a MPT um rigoroso processo de manuteno com
envolvimento total, obtendo dados necessrios, descobrindo as causas razes e garantindo que
os problemas no voltem a ocorrer. Alm disso consegue antecipar problemas potenciais,
atravs da manuteno preventiva. A MPT libera a empresa do ciclo vicioso de problemas.
A MPT envolve todo o sistema produtivo, desde o projeto da fbrica, construo da
fbrica; em acidentes; defeitos e interrupes (manuteno preventiva); equipamentos prova
de erros (poka-yoke); para eliminar desperdcios de equipamentos, que funcionam mal;
produo de produtos defeituosos devido a equipamentos, tornando a manuteno mais fcil
(manuteno corretiva). Ainda projeta e instala equipamentos para que ocorram poucas
necessidades de manuteno, e que os reparos dos equipamentos sejam rpidos (IM&C,
2004).
A meta do MPT a eliminao total de todos os danos, incluindo paradas, setup de
equipamento, e equipamento ineficiente. A meta zero equipamentos parados e zero produtos
defeituosos, que diminuem a capacidade produtiva e recursos de produo. Tsuchiya (1992)
declarou que o JIT no pode se manter sem os fundamentos do MPT e outras atividades.

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O pai do MPT Seiichi Nakajima disse, no esforo por zero paradas, o MPT
estimula tambm uma produo com zero defeito, produo just-in-time, alm de dispositivos
de automao confiveis; sem o MPT, o TPS no funciona. As mquinas e equipamentos
precisam estar disponveis no momento em que so requisitados (NAKAJIMA, 1989).
As empresas que adotaram MPT esto reduzindo as quebras em 50% - 70% na
reduo da perda de produo, 50-90% na reduo de set-up, e 60% na reduo de custos por
unidade de manuteno (KOELSCH, 1993).
Para Ferrari et al (2002) as metas gerais do MPT so: mxima eficincia da planta;
plano preciso de manuteno preventiva; a difuso da relevncia da manuteno na empresa;
a difuso da participao dos trabalhadores de qualquer nvel; desenvolvimento da
participao da gerncia nos problemas e implementao em grupos pequenos.
Ainda conforme Ferrari et al (2002, p.18), o MPT tem vrios passos fundamentais:
eliminar as causas das perdas de produtividade. Normalmente so seis: a) quebras, atividades
de set-up, micro paradas, velocidade de reduo do valor nominal, defeitos para iniciar a
planta, defeitos de qualidade; b) criao de um programa de manuteno autnoma
(manuteno pelos operrios); c) planos de manuteno preventiva; d) capabilidade avanada
dos trabalhadores em manuteno; e e) projeto de um sistema de gerenciamento da planta.

3.1.16 Pr-processamento

Tambm chamado de processamento paralelo, o tratamento de produtos que

aguardam operaes em estoques intermedirios, para diminuir o tempo de ciclo (MIYAKE,
2002).
Bhasin e Burcher (apud PERIN, 2005) recomendam que sejam aplicadas
simultaneamente ao menos cinco ferramentas para o sucesso da implementao do
Pensamento Enxuto.

3.1.17 5S

O 5S um programa que procura reduzir desperdcios e melhorar a produtividade

atravs de ordem na estao de trabalho e uso de melhoria visual para encontrar um resultado
operacional consistente.
As tarefas dirias e as rotinas que mantm a organizao e regularidade so essenciais
para um fluxo eficiente das atividades. A implementao deste mtodo comea com uma

51

limpeza nos locais de trabalho da organizao e tipicamente a transformao comea no

cho de fbrica.
O 5S composto por cinco pilares, Organizao (Seiri), Arrumao (Seiton), Limpeza
(Seiso), Padronizao (Seiketsu), e Disciplina (Shitsuke), uma metodologia que sustenta a
organizao, limpa, desenvolve e sustenta a produtividade do trabalho. O 5S encoraja os
trabalhadores a melhorarem o local de trabalho, ensina a reduzir desperdcios, tempo ocioso
de mquina, inventrios de processos, padronizar operaes (MONDEN, 1994).

52

CONCLUSO

O fato das organizaes operarem em um ambiente dinmico e global conduz a vrios

problemas de manufatura como por exemplo aumento na variedade de produtos e resposta
rpida no atendimento ao clientes. Nas ltimas dcadas, as indstrias tm sofrido
transformaes, o que as obriga a mudar o comportamento e melhorar a performance de sua
manufatura para se manterem competitivas. O notvel crescimento da indstria japonesa e a
globalizao econmica tm sido apontadas como motivos da nova ordem na manufatura e
das organizaes.
Diante desse cenrio competitivo, novos requisitos so essenciais para o sucesso
competitivo das manufaturas. Alm da necessidade de diversidade de produtos a serem
oferecidos aos clientes, alteraram-se os requisitos em termos de qualidade, confiabilidade e
velocidade com mnimo custo.
Os processos na rea fabril so fceis de se observar, tanto nos perodos de bom
funcionamento como na ocorrncia de problemas. O desperdcio e o retrabalho so
identificveis de maneira clara, e o fluxo do material to importante que os equipamentos e
as equipes de trabalho so dispostos no decorrer dele. Toda uma cincia de aperfeioamento
dos processos industriais foi desenvolvida.
Grande parte dos esforos sobre o alinhamento das estratgias na operao esto
voltados aos sistemas de Produo Enxuta. O sistema de Produo Enxuta utilizado para
gerenciar a produo de forma que a operao trabalhe almejando atingir maiores nveis de
eficincia, eliminao de desperdcios, reduo de custos, agregao de valor ao produto e
atendimento as necessidades dos clientes.
Viu-se neste estudo que a Produo Enxuta engloba uma srie de prticas e tcnicas e
tem como objetivo eliminar atividades que no agregam valor ou desperdcios atravs de
melhoria contnua. Os desperdcios so classificados como: superproduo, espera, transporte
excessivo, processos inadequados, inventrio desnecessrio, movimentao desnecessria e
produtos defeituosos. Os princpios enxutos incluem entender o valor para o cliente,
introduo do sistema puxado e a busca pela perfeio. Entre as principais tcnicas possvel
citar: Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), 5S, Fluxo Contnuo, Layout
Celular, Sistema Puxado, entre outras.
Esta pesquisa contribuiu para a literatura de processo de desenvolvimento de produtos
aprofundando a discusso sobre a utilizao de princpios de melhoria originalmente adotados

53

nas prticas industriais de manufatura para melhoria tambm do processo de

desenvolvimento.

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