Unidad 1

Unidad 1. Evolucin Historica-Alles-Chiavenato

Introduccin al estudio de Recursos Humanos:
Que es la administracin de recursos humanos: accin de administrar, gobernar, regir,
aplicar, hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio al
fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios.
Capacitar y entrenar.
Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo.
Vigilar las compensaciones (pagos) sean correctas.
Controlar la higiene y seguridad del empleado.
Despedir empleados.
La administracin de recursos humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo,
coordinacin y control de las tcnicas capaces de promover el correcto desempeo del
personal.
Importancia de la ARH: lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante
conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno:
Tomar la persona equivocada.
Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho.
Que la gente no est comprometida.
Que los empleados piensen que su salario es injusto.
Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin,
pierda luego su nivel.
Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas
herramientas.
Conceptos de lnea y staff:
Se define como lnea aquella rea o sector que tiene a su cargo las tareas fundamentales
para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin (produccin y ventas).
Staff, aquellas otras que realizan tareas que, si bien son necesarias para un buen logro de
los objetivos centrales, no son imprescindibles o pueden ser terciarizadas (procesamiento
de informacin).
La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visin, la
misin y las prioridades de la funcin de recursos humanos.
La organizacin de recursos humanos diagnostica y mejora la funcin de su rea para aportar
servicios a la empresa. Crea un proceso que asegura que las estrategias de recursos humanos se
concreten.
Sus objetivos: se desprenden de los objetivos de la organizacin. Creacin y distribucin de
algn tipo de producto para ello la administracin de recursos humanos:
Crea, mantiene, desarrolla:
Un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin para el logro
de sus objetivos organizacionales.
Condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las
personas para el logro de sus objetivos individuales.
Lograr, eficiencia y eficacia por medio de las personas.
El administrador de personal: debe lograr que todos los puestos sean cubiertos por personas
idneas, de acuerdo a una planeacin de recursos humanos.
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Sus funciones bsicas.

1. Preparacin y seleccin.
2. Desarrollo y evolucin.
3. Compensacin y proteccin.
4. Relaciones con el personal.
El administrador debe ser profesional NO IMPROVISAR.
El rea de recursos humanos tiene doble relacin dentro de una organizacin, es de lnea
dentro de su rea y respecto de su jefe y es de staff en relacin con las otras reas de la
empresa.
Todos los gerentes de lnea son gerentes de recursos humanos porque tambin seleccionan,
entrenan, evalan y desarrollan a su personal.
Desde este punto de vista, el rea de recursos humanos es un sentido lnea y en el otro staff.
A su vez todos los dems gerentes de una empresa pertenecen de alguna manera a recursos
humanos, porque debe seleccionar a su gente, entrenarla, capacitarla y evaluarla.
En un organigrama el rea de recursos humanos debe ser ubicada dependiendo de la mxima
conduccin de la empresa.
Si es un jefe de personal que reporta al gerente administrativo, esto significa que la
empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole
administrativa.
Si por el contrario tiene un rea con un gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial
o el de operaciones que reporta al gerente general nos encontramos con una organizacin
que valora y cuida sus recursos humanos.
La estrategia de recursos humanos: esto requiere un fuerte compromiso de recursos
humanos con la organizacin. El gerente de recursos humanos deber abandonar el antiguo rol
de jefe de personal cuya tarea finalizaba en el correcto cumplimiento de las leyes.
Deber lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos.
1. La tarea comenzara por la visin y la misin de la compaa.
2. a partir de ellas las competencias y los centros de atencin u objetivos principales, que
son los valores y puntos ms importantes donde centrar su accionar.
3. Recursos humanos debe acompaar la estrategia general del negocio a travs de la
implementacin de procesos pertinentes.
La funcin de recursos humanos cambio sus prioridades: antes la preocupacin de los
gerentes de recursos humanos se centraba en resolver problemas gremiales, en forma casi
excluyente. Hoy adems de tener bien cubiertos estos frentes, se le exigen muchas prioridades:
Los empleados deben ser competitivos.
El rea de recursos humanos deber ser absolutamente profesional; no se puede
improvisar.
Los recursos humanos se miden en resultados financieros.
Recursos humanos debe crear valor, no reducir costos.
Recursos humanos debe crear compromiso, no cumplir una funcin de vigilancia sobre el
personal.
Planeamiento de recursos humanos estratgicos: una de las funciones del rea de
recursos humanos es participar en el planeamiento general de la compaa.
Deber por un lado planear los costes de su rea, puede aportar, participar y colaborar en
el planeamiento general.
Recursos humanos trabaja en forma integrada con las otras reas puede aportar ideas y
soluciones que luego incidirn en procesos de personal.
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Para realizar el planeamiento de recursos humanos es necesario vincular las prcticas del
rea con estrategia empresarial.
La estrategia deriva en planeamiento: una correcta poltica de recursos humanos incluye
necesariamente el planeamiento. Los procesos que aplica tienden a asegurar que las estrategias
generales de la empresa. De este modo las estrategias empresariales se convierten en
estrategias de recursos humanos. Es un imaginario crculo que se cierra.
Pasos mnimos a seguir para el planeamiento de los recursos humanos:
Cul es el foco de mi negocio? Que puede tener diferentes respuestas si la empresa
posee diferentes negocios, acta en diferentes mercados.
Que capacidades necesito de la organizacin para cumplir los objetivos del
negocio? Que puede encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si
tiene emplazamiento en diferentes mercados.
Como aplico las diferentes practicas de recursos humanos para aprovechar,
reforzar o eventualmente adquirir las capacidades necesarias?
Que puede
encontrar diferencias, no ya del mercado sino de la gente, si tiene emplazamientos en
diferentes zonas geogrficas (diferente mercado laboral).
El planeamiento de los recursos humanos es un tema de la direccin de la empresa. No es
posible que sea nicamente responsabilidad de recursos humanos. Las otras reas deben apoyar
y participar. Juntos debern dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.
Ningn proyecto de esta naturaleza lo puede realizar recursos humanos en soledad.
Para los autores Milkovich, Bourdread: La planificacin de recursos humanos consiste en recopilar
y usar informacin para apoyar las decisiones acerca de invertir recursos en las actividades de
recursos humanos. Y para los mismos autores un plan de recursos humanos especifica las
alternativas seleccionadas por medio de las decisiones de recursos humanos, y los atributos de
las normas que se utilizaran para evaluarlas.
Cuando planear? El planeamiento de recursos humanos acompaa el planeamiento general de
la compaa. Por lo tanto.
Cada vez que la empresa realice su plan anual.
En los momentos especiales de la compaa que pueden o no coincidir con el plan anual.
Al preparar el presupuesto del prximo ejercicio.
Como resultado de un anlisis estratgico del negocio.
Frente a una necesidad derivada del negocio, como abrir una sucursal o fabrica, Frente a
una fusin o compra.
anlisis de la demanda, en el inicio de un proceso de bsqueda.
Se parte del anlisis de la demanda al relevar un perfil.
Igualmente se analiza la demanda cuando se debe planear la apertura de una nueva
fbrica o el cierre de una sucursal.
El primer paso es analizar la demanda, lo que propone el cliente interno y/o la direccin de
la empresa. Esta demanda debe estar relacionada con las estrategias de la organizacin y
con sus planes generales de recursos humanos.
Frente a nuevas necesidades de personal o nuevos requerimientos sobre el mismo, se
debe analizar el aprovisionamiento del personal.
Primero se analiza el aprovisionamiento interno y cuando se agotaron todas las instancias
se analiza el aprovisionamiento externo. De la confrontacin de las variables surge el
curso de accin a seguir.
El aprovisionamiento interno puede tener muchas vertientes y puede ser negativo o positivo.
Negativo: el personal sale, por despidos, jubilacin o renuncias.
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Positivos: por nuevos puestos o reemplazos.

Y las sumas y restas por ascensos y descensos, transferencias.
El aprovisionamiento externo provee a la compaa candidatos de distinto tipo y coste que la
empresa puede o no estar en condiciones de incorporar. Una vez analizada la situacin puede
ser necesario replantear la demanda.
Indicadores de gestin de recursos humanos:
Indicador: es un parmetro de medicin orientado al nivel directivo, que ayuda a visualizar o
expresar la situacin actual y basada, derivada de la gestin global del negocio, considerando los
factores externos que inciden en su mbito de actuacin.
Objetivo de un sistema de verificacin de indicadores:
Habilitar el desarrollo de la inteligencia del negocio, propiciando la toma de decisiones
cada da.
Para que los indicadores sean tiles y se justifique hacerlos, deben ser pocos y muy bien
elegidos por representar aspectos importantes para esa compaa en particular.
Indicadores bsicos:
Head-count (cantidad de personas en relacin de dependencia).
Rotacin y retencin del personal, Ausentismo, Siniestralidad, Grados de riesgo.
Nueva imagen funcional de recursos humanos.
Indicadores organizacionales: Efectividad, Compensacin, Beneficios, Reclutamiento y
seleccin, Capacitacin, Plan de sucesin, Altos potenciales.
Indicadores de planeamiento del negocio: Efectividad gerencial, Plan de carrera, Altos
potenciales.
Indicadores de anlisis del negocio: Compensacin, Beneficios, Reclutamiento y seleccin,
Capacitacin.
Evolucin histrica.
Comienzo del siglo XX surge la idea de relaciones industriales, como consecuencia del fuerte
impacto de la revolucin industrial.
1950: paso a llamarse administracin del personal (administraban a las personas de acuerdo a
la legislacin laboral vigente).
1960: la legislacin laboral se volvi obsoleta, las personas fueron consideradas como los
recursos fundamentales para el xito de la organizacin.
1970: surge el concepto de administracin en recursos humanos. Se resaltan 3 aspectos
fundamentales:
1. Las personas son diferentes entre s: tienen personalidad propia, poseen habilidades,
conocimientos, competencias, se los consideran seres dotados de inteligencia, creatividad,
iniciativa, decisin, y no como los recursos de la organizacin.
2. Las personas son elementos vivos: poseen crecimiento, desarrollo personal, deben ser
vistas como fuentes de impulso propio y no como agentes inertes y estticos.
3. Las personas son socios en la organizacin: son capaces de conducirlas al xito y la
excelencia. Invierten (esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso) a cambio de
ganancias (salarios, incentivos, crecimiento profesional, desarrollo).
Unidad 2. El comportamiento humano.
Las personas El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y a
participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son cada da ms
complejos y dinmicos.
Constituyen el recurso ms valioso de la empresa, se las puede tratar:
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Como dotadas (de carcter propias de la personalidad, motivaciones, valores

personales).
Como recurso (habilidades, capacidades, conocimientos).
Estudiar a las personas es fundamental para la administracin de recursos humanos puesto que
ellos constituyen la empresa.
Para comprender el comportamiento de las personas es necesario entender que ellas viven y se
comportan en un campo psicolgico.
La teora del campo de Lewin: la comprensin del comportamiento humano depende
de dos suposiciones bsicas:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo
rodean.
2. Esos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico, llamado campo
psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin dinmica con las dems.
Ese campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente
psicolgico.
El ambiente psicolgico o de comportamiento es lo que la persona percibe, interpreta
del ambiente externo, pero, ms que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades
actuales.
Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente
psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas.
La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo.
Es negativa cuando puede causar algn dao o prejuicio.
Los positivos tienden a atraer al individuo, y los negativos tienden a causarle repulsin y
alejamiento. La atraccin es una fuerza o vector que se dirige hacia el objeto, hacia la
persona o hacia la situacin, en tanto que la repulsin es una fuerza o vector que impulsa
a alejarse, intentando escapar del objeto, de la persona o de la situacin.
La teora de campo explica por qu cada individuo puede percibir e interpretar de manera
diferente, un mismo objeto, situacin o persona.
La teora de la disonancia cognitiva: se sustenta en la premisa de que el individuo se
esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con el mismo. Si una persona
tiene conocimientos de s mismo y de su ambiente que no es coherente entre s (un
conocimiento es lo contrario del otro) resulta un estado de disonancia cognitiva que es
una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no
toleran la incoherencia y cuando ella ocurre (por ejemplo, un individuo cree algo, pero acta
contrariamente a esa esencia) el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el
cual se denomina disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin
que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden
relacionarse de tres maneras disonante, consonante e irrelevante.
1. Relacin disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero continua fumando (dos
conocimiento en relacin disonante).
2. Relacin consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar (dos
conocimientos en relacin consonante).
3. Relacin irrelevante: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear
(elementos en relacin irrelevante).
La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un
proceso de decisin en una persona.
Factores que influyen en el comportamiento humano:
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Interno: motivacin, capacidad de aprendizaje, percepcin del ambiente interno y externo,

actitudes, emociones, valores.
Externos: presin de jefes, cambios tecnolgicos, presin familiar, programas de
capacitacin, condiciones ambientales.
Las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de la
personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes. Cada persona es un
fenmeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como
internas. Dos teoras, la teora de campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes
para comprender el comportamiento de las personas.
La naturaleza compleja del hombre, surgen 3 enfoques.
1. El hombre como ser que realiza transacciones: no solo recibe insumos del ambiente
y acta entre ellos, sino que tambin adopta actitud proactiva, provocando los cambios
que ocurren en el ambiente.
2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo: es capaz de establecer
objetivos y realiza grandes esfuerzos para alcanzarlos.
3. El hombre como modelo de sistema abierto: se involucra activamente en
transacciones con el ambiente en la medida que busca sus objetivos. No solo desarrolla
capacidades mentales de procedimientos (pensar, decidir) sino que adquiere informacin
y saberes que le permiten conocer a las personas y el ambiente y as poder enfrentarlas.
La motivacin humana: es un uso de los factores internos que requiere una mayor atencin,
sino es imposible comprender el comportamiento de las personas.
La motivacin: es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera.
Existen 3 premisas que hacen dinmico el comportamiento humano.
1. El comportamiento es causado: se origina por estmulos internos y externos.
2. El comportamiento es motivado: todo comportamiento humano tiene una finalidad, no
es casual ni aleatorio, siempre est dirigido hacia un objetivo.
3. El comportamiento est orientado hacia objetivos: existe un impulso, un deseo, una
necesidad, una tendencia, todo explican el motivo del comportamiento.
Modelo de motivacin
NECESIDAD (deseo)
OBJETIVO
Estimulo
TENSION
COMPORTAMIENTO
CAUSA
INCONFORMIDAD
Ciclo motivacional: comienzo cuando surge una necesidad, que es la que origina el
comportamiento.
1. Aparece la necesidad.
2. Rompe el estado de equilibrio del organismo.
3. Produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento o accin capas de descargar la tensin y
liberarlo de la inconformidad y del equilibrio.
Estimu
lo
Necesid
incenti
ad
vo
NECESIDAD SATISFECHA
Equilibr
io
interno

Equilibr

Estimul

Necesida

tensi
n

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FRUSTACION
6

io
interno

o
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vo

Comportam
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derivado

COMPENSACI
ON

Necesidad no satisfecha produce frustracin

La motivacin de las personas.
La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin un mnimo
conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil de definirlo, puesto que se
ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una
persona a actuar de diferentes maneras o, por lo menos, que origina una propensin
hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un
estimulo externo, o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo
Maslow Jerarqua de necesidades: Maslow formula en su teora una jerarqua de necesidades
humanas y defiende que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de
la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior
de la pirmide). La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una
pirmide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como
necesidades de dficit (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denomin
autorrealizacin, motivacin de crecimiento, o necesidad de ser (being needs o B-needs).
La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la
necesidad de ser es una fuerza impelente continua.
La idea bsica de esta jerarqua es que las necesidades ms altas ocupan nuestra atencin slo
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirmide. Las fuerzas de crecimiento
dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarqua, mientras que las fuerzas regresivas
empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarqua. Segn la pirmide de Maslow
dispondramos de:

La teora de los 2 factores de Herzberg: se basa en el ambiente externo y en el trabajo

individual.
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1. Factor higinico: condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salarios, beneficios

sociales,
polticas
empresariales,
supervisin
recibida
(tipos),
clima
laboral
(directivos/empleados), reglamentos interno.
Son perspectivas ambientales y constituyen los factores que utilizan las empresas para motivar a
sus empleados. Estos factores higinicos, poseen una capacidad muy limitada para influir en
el comportamiento de los trabajadores.
La insatisfaccin en el cargo: es una funcin del ambiente de la supervisin, de los colegas,
se llaman factores higinicos.
2. Factores motivacionales: tienen que ver con el cargo, las tareas, los deberes
relacionados con el cargo. Producen satisfaccin duradera, aumento de productividad,
incluyen: delegacin de responsabilidad, libertad de decidir cmo realizar el trabajo,
ascensos, utilizar las habilidades personales (libremente), simplificar cargos, ampliacin y
enriquecimiento del cdigo.
La teora de los factores afirma que la satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las
actividades desafiantes y estimulantes del cargo. Se llaman factores motivadores.
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin.
Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Dinmica de higiene
1. Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las
condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar la ansiedad
que puede producir el ambiente.
2. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados
consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de
higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la
insatisfaccin.
3. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados
consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva
destacable.
4. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran
satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de sistemas integrados de
higiene.
5. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una motivacin
satisfactoria.
6. Los factores higinicos operan independientemente de los factores motivadores. Un
individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su
entorno laboral y prever los factores higinicos y motivadores para crear incentivos.
7. Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera
considerablemente.
8. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora
resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de insatisfacciones.
9. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza y vuelven a
un punto de inicio. Esto lleva al sndrome Qu has hecho por m ltimamente?
8

10.Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta
definitiva.
Modelo de la motivacin VROOM: su teora rechaza las nociones preconcebidas y reconoce
esas diferencias individuales. Su teora se refiere a la motivacin para producir: existen 3
factores en cada individuo que determinan la motivacin para producir:
1. Objetivos individuales: dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social,
reconocimientos (EXPECTATIVAS).
2. Relacin percibida entre consecucin de los objetivos y alta productividad: un
salario alto mejora su produccin y mantiene motivado, pero producir ms puede significar
el rechazo del grupo. Puede no ser Aceptado. (RECOMPENSAS).
3. Percepcin de su capacidad de influir en su productividad: cree que su esfuerzo no
incide en la produccin, no se esforzara demasiado. (EXPECTATIVAS Y RECOMPENSAS).
Teora de la expectativa: evidencio que el dinero puede motivar no solo el desempeo sino
que tambin el compaerismo y la dedicacin.
En conclusin: las personas desean ganar dinero no solo porque este les permite satisfacer sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las condiciones para
satisfacer las necesidades sociales de estima y autorrealizacin. El dinero es un medio no un fin.
Las personas creen que su desempeo en el mismo tiempo posible y necesario para obtener ms
dinero.
Clima organizacional: est relacionado con el ambiente organizacional existente, va ligado a la
motivacin de cada miembro.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que se vive.
1. Perciben o experimentan los miembros de la organizacin.
2. Influye en su comportamiento.
El buen clima implica:
Sentirse bien consigo mismo.
Sentirse bien con respecto a los dems.
Ser capaz de enfrentar por si mismos las exigencias de la vida.
Relaciones de intercambio:
Incentivos (pagos realizados por la organizacin a sus participantes.): salarios,
premios, beneficios sociales, crecimiento, elogios.
Contribuciones (pagos que cada participante hace a la organizacin a la que
pertenece): trabajo, esfuerzo, dedicaciones, puntualidad, eficiencia.
Contrato psicolgico: es una expectativa de lo que podr hacer y ganar la organizacin y al
individuo en esa nueva relacin.
Unidad 3
ESTILOS DE ADMINISTRACIN
Douglas M. McGregor, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un
estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica, y otro estilo
basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano.
Teora X
Basado en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por ejemplo:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza.

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Al hombre le falta ambicin

El hombre es fundamentalmente egocntrico.

Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio.

Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse.

No le gusta trabajar.
Necesitan que la controlen, dirijan, amenacen y castiguen.
El hombre evita la responsabilidad y no es ambicioso.

Teora Y
Se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a
saber:

El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.

Las personas no son, por naturaleza, pasivas o contrarias a las necesidades de la

empresa.

Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo.

El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no slo a aceptar responsabilidad,

sino tambin a buscarla.

Le gusta trabajar.
No hacen falta las amenazas, ni la coaccin, ni la fuerza.
A mayor trabajo y productividad si hay recompensas, logros y reconocimientos.
Busca las responsabilidades.
El hombre tiene imaginacin, creatividad.
Teora z. (ouchi)
Empleos a largo trmino.
Responsabilidad colectiva.
Control informal, implcito.
Decisiones colectivas.
Evaluacin y promocin lentas.
Preocupacin por la persona y su familia.

SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Likert, otro importante exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin
como un proceso relativo en el que no existen normas ni principios vlidos para todas las
circunstancias y ocasiones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede
asumir formas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de la organizacin.

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Tomando como base sus investigaciones, Likert propone una clasificacin en el cual define
cuatro perfiles organizacionales. Para facilitar la comprensin, solo se tendrn en cuenta cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicacin, relaciones interpersonales y sistemas de
recompensas y castigos.
Sistema 1. AUTORITARIO COERCITIVO:
Sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla
rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin. Es el sistema ms estricto y cerrado.

Proceso decisorio: totalmente centralizado.

Sistema de comunicaciones: es bastante precario.

Relaciones interpersonales: las relaciones interpersonales se consideran perjudiciales para

la buena marcha del trabajo.

Sistema de recompensas y castigos: hace nfasis en los castigos.

Sistema 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE

Proceso decisorio: centralizado en la alta gerencia, permite una mnima delegacin de

decisiones menores, rutinas y repetitivas.

Sistema de comunicaciones: relativamente precaria.

Relaciones interpersonales: la organizacin permite que las personas se relacionen entre

s, en un clima de condescendencia relativa.

Sistema de recompensas y castigos: nfasis en castigos y las medidas disciplinarias, el

sistema es menos arbitrario.

Sistema 3. CONSULTIVO

Proceso decisorio: participativo porque las decisiones especficas son delegadas a los
diversos niveles jerrquicos.

Sistemas de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales, en sentido

descendente.

Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y sanciones no llegan a

constituirse en los elementos activadores de una organizacin.

Sistema de recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas materiales y

simblicas, aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
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Sistema 4. PARTICIPATIVO

Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas en los niveles

organizacionales.

Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la empresa

invierte en sistemas de informacin.

Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en equipos.

Sistemas de recompensas y castigos: se hace nfasis en las recompensas.

La comunicacin: es el proceso de transmitir informacin entre 2 o ms personas.

Sus elementos:
Emisor o fuente: persona, cosa o proceso que emite el mensaje.
Transmisor: equipo que conecta la fuente con el canal, codifica el mensaje emitido hacia el
canal.
Canal: es la conduccin de algn mensaje entre puntos fsicamente distantes.
Destino: persona, cosa o proceso hacia el que se enva el mensaje.
Barreras de la comunicacin:
1. Ideas preconcebidas.
2. Rechazos de informacin.
3. Motivacin inters.
4. Credibilidad de la fuente.
5. Habilidades para comunicarse.
6. Clima organizacional.
7. Complejidad de los canales.
Comunicacin:
Ascendente: desde abajo hacia arriba.
Descendente: desde arriba hacia abajo.
Cruzada: de lnea, de abajo hacia arriba, de arriba abajo, entre todos.
Polticas de recursos humanos: son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar
que estas se desempeen de acuerdo con el objetivo deseado.
Polticas de integracin de recursos humanos:
Donde reclutar.
Como reclutar.
Criterios de seleccin.
Como socializar con los participantes.
Polticas de organizacin de recursos humanos:
Requisitos del personal.
Criterios de planeacin.
Criterios de evaluacin de calidad/desempeo.
Polticas de referencias de los recursos humanos:
Remuneracin directa.
Remuneracin indirecta.
Mantener fuerza de trabajo.
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 Relacin con los sindicatos.

Unidad 4 gestin de recursos humanos por competencias.
Competencias: son las conductas de las personas, si una persona tiene capacidades naturales
estas pueden ser potenciadas o anuladas segn sus conductas.
Elliot Jaques: plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La
capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar razonamiento
discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Seala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los
procesos mentales, los valores y los intereses de las persona o el compromiso con el
trabajo, y los conocimientos y las habilidades requeridos para ese trabajo en
particular. ninguno de nosotros es competente para todas las tareas y no est
igualmente interesado en todas las clases de tareas. Por otra parte los procesos
mentales si son genricos. Nosotros debemos argumentar que existe la complejidad
mental como parte del carcter de una persona sin considerar el tipo de trabajo.
Valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea en particular,
influyen sobre el grado de aprovechamiento del potencial del proceso mental de la persona.
Mc Clelland: comprender la motivacin humana a partir de este mtodo lleva a la definicin de
un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo basado en unos incentivos
natural, un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos.
Un motivo, puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, se trata de un
inters recurrente y no de pensamiento ocasionales.
Los tres sistemas de McClelland de motivacin.
1. Los logros como motivacin.
2. El poder como motivacin.
3. La pertenencia como motivacin.
Ernst y Young: define competencia como la caracterstica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito en un puesto de
trabajo. Las caractersticas o competencias que garantizan el xito son:
1. Los conocimientos: que derivan de la aplicacin de una tcnica especfica.
2. Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y experiencia.
3. Las cualidades: algunas estn relacionadas con rasgos o caractersticas personales y son
ms difciles de obtener y modificar en corto plazo.
Las competencias son, en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e
indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo periodo de tiempo
Clasificaciones de tipos de competencias.
1. Motivacin: los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
2. Caractersticas: caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o
informacin.
3. Concepto propio o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de
una persona.
4. Conocimiento: la informacin que una persona posee sobre reas especficas.
5. Habilidad: la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.
Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms
escondidas, mas adentro de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son
relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es
mediante capacitacin.
Modelo de Iceberg.
13

Donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y
luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo
de la personalidad.
Las competencias se pueden clasificar en, segn Spencer y Spencer:
1. Competencias de logro y accin.
2. Competencias de ayuda y servicio.
3. Competencia de influencia.
4. Competencias gerenciales.
5. Competencias cognoscitivas.
6. Competencias de eficacia personal.
Levy Leboyer: las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn
estrechas relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la
integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las
competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire,
conocimientos y cualidades individuales.
Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen ms que
otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente
en situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos
de personalidad y sus conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y
las cualidades re queridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.
Para Nadine Jolis. Las competencias se correlacionan entre si y se dividen:
Competencias tericas.
Competencias prcticas.
Competencias sociales.
Competencias del conocimiento.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la
implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al
personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya
que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.
Definicin de competencia segn Spencer y Spencer: competencia es una
caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionado a un
estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacion.
Caracterstica Subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la
personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y
el desempeo.
Estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quien hace algo bien
o pobremente, medido sobre un criterio general o estndar.
Spencer & Spencer tambin clasifican en dos categoras.
1. Competencias de punto inicial: son caractersticas esenciales (generalmente
conocimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en
cualquier empleo para desempearse mnimamente bien.
2. Competencias diferenciales: estos factores distinguen a las personas de niveles
superiores.
14

Las competencias y la inteligencia emocional.

El poder hacer, que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se
combina en el querer hacer representado por competencias tales como la motivacin para el
logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias
aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.
La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario,
significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad,
permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn.
Evolucin de las competencias segn los niveles jerrquicos.
A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, segn el punto de partida del
anlisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Nivel
inicial, nivel intermedio, nivel superior.
Grados de competencias: adems de definir las competencias, es necesario fijar distintos
grados: A (alto), B (bueno), C (mnimo necesario), D (insatisfactorio).
Pasos necesarios de un sistema de gestin por competencias: definir la visin de la
empresa (hacia dnde vamos); los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de la mxima
conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos:
Definir visin y misin.
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin.
Validacin de las competencias.
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias.
Definir criterios de desempeo.
Identificar una muestra.
Recoger informacin.
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas;
esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.
Validar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y
capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y un esquema de
remuneraciones.
Definicin de los niveles de competencias.
A, alto: o desempeo superior, es una desviacin tipo por encima del promedio de desempeo.
Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral.
B, bueno: por sobre el estndar.
C, mnimo necesario: para el puesto pero dentro del perfil requerido.
D, insatisfactorio: este nivel no se aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es
necesaria esa competencia, no ser necesaria indicar el nivel.
Un esquema global por competencias: se relaciona con toda organizacin y con todos los
procesos. No es posible pensar en implementar un esquema de gestin por competencias sin
que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.
Las caractersticas para una implantacin con xito de un sistema de gestin de recursos
humanos por competencia son:
Que es sistema sea aplicable y no terico.
Comprensible por todos los integrantes de la organizacin.
til para la empresa.
Fiable.
15

 De fcil manejo.
Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas.
Como aplicar gestin de competencias en cada proceso de recursos humanos.
Seleccin: para seleccionar por competencias primero deber confeccionarse perfiles y
las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir
tendr competencias derivadas del conocimiento y las aqu descriptas, que podemos
denominar competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin
deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil
requerido.
Entrevistas por competencias: la clave es detectar a travs de preguntas los
comportamientos observables en el pasado en relacin con la competencia que se desea
evaluar.
Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial: las empresas, cuando
implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: como estn mis
ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas?,
la cubren?, deber reemplazarlos?, Es posible entrenarlos?
Ante la compra-venta de empresas: se evalan distintos activos raramente se evala
el management de la misma. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcin de
las le interesan al comprador, sern un elemento diferenciador sobre el valor de ese
negocio.
Para implementar planes de carrera y planes de sucesin: los planes de carreras y
los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades
especficas con las competencias conductuales requeridas.
Plan de jvenes profesionales: debern tener las competencias que la empresa elija
para su futuro, si de ellos se desea obtener los prximos conductores de la organizacin.
Anlisis y descripcin de puestos: es la piedra fundamental, ya que a partir de esta
descripcin es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
Capacitacin y entrenamiento: adems de definir competencias ser necesario
conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos, a partir de evaluaciones por
competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las
evaluaciones de desempeo.
Desarrollo de los recursos humanos: si una empresa tiene descripciones de puestos
por competencias, planes de carreras con relacin a ellos y evala el desempeo de su
personal por competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin a las
competencias de la organizacin, su visin, misin y sus valores.
Evaluacin de desempeo: primero es necesario tener la descripcin de puestos de
competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de
desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.
Evaluacin 360: dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto
internos como externos. El concepto 360 es claro y sencillo, consiste en que un grupo de
personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional.
Compensaciones: significa que la empresa deber implementar sistemas de
remuneracin variable donde se consideraran para el clculo entre otros elementos, las
competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es
imprescindible evaluar el desempeo por competencias.
16

Unidad 5 reclutamiento y seleccin.

Investigacin interna: es la que identifica las necesidades de la organizacin respecto a los
recursos humanos a corto, mediano y largo plazo.
Investigacin externa: identifica lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecer, por
ejemplo, ejecutivos: directores, gerentes, asesores. Supervisores: jefes, encargados, lideres.
Tcnicas de reclutamiento empleadas: est en medio de las dos investigaciones.
Proceso de reclutamiento: surge a partir de las necesidades de recursos humanos presentes
y futuros de la organizacin, en algunos casos depende de una decisin de lnea. El
reclutamiento representa un sistema que procura atraer candidato de las fuentes de
reclutamientos identificados y localizados en el mercado de recursos humanos. Comienza con la
emisin de la requisicin de empleados.
El departamento que hace la requisicin de empleo es de Lnea, el departamento que se
encargara del reclutamiento es de Staff, es quien elige los medios (reclutamiento interno,
externo, mixto).
Proceso de reclutamiento.
Lnea: requiere el empleo.
Staff: se encarga de reclutar, elige el medio para reclutar (interno, externo, mixto).
Fuentes de reclutamiento: donde buscar los candidatos deseados.
La propia empresa.
Otras empresas.
Escuelas y universidades.
Otras fuentes de reclutamiento.
Diferencias entre reclutamiento y seleccin.
Reclutamiento: es la convocatoria de los candidatos para el proceso de seleccin.
Seleccin: es la clasificacin donde se escogen a aquellos que tengan mayor organizacin de
adaptarse al cargo ofrecido.
El perfil: identifica las cualidades personales especficas para desarrollar una tarea. Comprende
habilidades fsicas, experiencia, educacin. Es la base del proceso de seleccin.
Entrevista de seleccin.
1. Preparacin.
2. Ambiente, fsico, psicolgico.
3. Desarrollo de la entrevista: contenido de la entrevista, comportamiento del postulante.
4. Cierre de la entrevista.
5. Evaluacin del candidato.
Tipos de entrevistas.
Cerradas: respuestas si, o no.
Abiertas: permiten explayarse.
Mltiple choise: el candidato optara por la respuesta.
Preguntas sobre el que?: apuntan a la experiencia.
Por qu?: apuntan a las motivaciones y afines.
Cmo?: formas, medios.
Puede ser dirigido.
1. Dirigido:
i. Previamente establecidas.
ii. Siguen un orden.
iii. Se anotan observaciones mnimas.
iv. Se concentra en el candidato y no en las preguntas.
17

2. No dirigidas:
i. Pregunta respuesta.
ii. Se concentra en la intensidad de la respuesta.
iii. No hay preguntas armadas previamente.
3. Grupal.
4. Individual.
Pruebas de seleccin.
De conocimientos o capacidades: orales, escritas. De realizacin, pruebas de manejo,
generales, especificas, tradicionales.
Pruebas psicomtricas: capacidad, aptitud, conducta, inteligencia.
Pruebas de personalidad: carcter (se nace), temperamento (se hace).
Assesment Center: destrezas tcnicas, grado de habilidad.
Assesment Center: son pruebas grupales, de hasta 12 personas con 1 evaluador cada 4
personas. El tiempo de la prueba puede ser de un da o ms de trabajo.
Proceso de Seleccin:
Un solo acto para decir: 1 entrevista, 1 prueba de conocimiento.
Seleccin secuencial de 2 actos de decisin: 1 entrevista, 2 pruebas de
conocimiento.
Seleccin secuencial de 3 actos de decisin: 1 entrevista, 3 tcnicas de seleccin.
Seleccin secuencial en 4 o ms actos de decisin: mayor n de tcnicas, 1
entrevista.
Diseo del aviso: deber contener como mnimo.
1. Definicin de la empresa si no se requiere poner el nombre es importante recurrir a un
consultor externo.
2. Descripcin de la posicin: contenido, responsabilidades, lugar de trabajo, todos los datos
relevantes.
3. Requisitos excluyentes y no excluyentes.
4. Frases que indiquen que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto, vivienda.
5. Indicaciones finales: donde enviar CV o presentarse. Referencias: pretensiones
econmicas, fotos.
Unidad 6 Desarrollo y Capacitacin.
1. Descripcin y anlisis de cargos:
a. el anlisis de puesto: analiza los trabajos que se debern llevar a cabo de
acuerdo a las actividades necesarias para que las metas de las empresas puedan
ser alcanzadas.
b. Anlisis de puesto: desarrolla una descripcin detallada de las tareas
involucradas en una posicin. Determinan la relacin de un puesto dado, con otros
puestos, detalla cuales son los conocimientos, las habilidades y las destrezas
necesarias para que un empleado realice exitosamente el trabajo.
c. Descripcin del puesto: es una declaracin escrita de lo que el trabajador hace,
como lo hace y para que lo hace.
2. Estructura de anlisis de cargos:
a. Requisitos intelectuales: educacin, experiencia, iniciativa, aptitudes.
b. Requisitos fsicos: esfuerzo fsico, concentracin visual, exposicin al calor.
c. Responsabilidades adquiridas: por superacin personal, materias y equipos,
dinero, ttulos, documentos.
d. Condiciones de trabajo: ambientes de trabajos, riesgos de trabajos.
3. Mtodos de descripcin de anlisis:
18

a. Observacin: es el anlisis de puesto que se realiza con la observacin directa y

dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones. Es uno de los mtodos
ms utilizados.
b. Entrevistas: son flexibles y productivos, consiste en obtener datos relativos al
puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato.
c. Cuestionarios: se efecta solicitando al personal que conteste un cuestionario
para el anlisis de puesto, su contenido y sus caractersticas.
4. Evaluacin de desempeo: es una apreciacin sistemtica del comportamiento de las
personas en los que los puestos que ocupan.
5. Responsabilidad: puede ser de lnea, como de staff. La evaluacin de desempeo lo
puede hacer el: supervisor directo, el propio empleado, una comisin evaluadora.
Beneficios de la evaluacin de desempeo:
Para el gerente: evala el desempeo y comportamiento del personal, mejora el
desempeo, comunicacin con los empleados.
Los subordinados: conocen las reglas del juego, conocen las expectativas de sus
superiores, conocen las medidas que se toman para mejorar el desempeo, se autoevala.
La organizacin: evala su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, identifica
quienes necesitan capacitarse, identifica quienes pueden promocionarse.
Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo.
Mediante escalas graficas.
Mtodos de eleccin forzosa.
Mediante investigacin de campo.
Mediante incidentes crticos.
Mtodo de comparacin de pares.
Mtodos de frases descriptivas.
La entrevista de evaluacin: constituye un punto fundamental para el sistema, es la
comunicacin que sirve de retroalimentacin (feedback) y que reduce las discordias entre el
superior y el subordinado.
Capacitacin de personal: es un proceso educativo aplicado al personal a corto plazo, de
manera sistemtica y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos ,
desarrollar habilidades y competencias en funcin a los objetivos.
Sus contenidos: transmiten informacin, desarrollan habilidades, desarrollan o modifican
actitudes, desarrollan conceptos.
Que es necesidad de capacitacin.
lo nico que justifica la capacitacin es que en alguna parte hay alguien que tiene que hacer
algo y no sabe como hacerlo
Tres ejes de pensamientos.
1. Hay alguien
2. Que debe hacer algo
3. No sabe hacerlo
Ha aparecido la necesidad de capacitacin!
Alguien que debe hacer algo, sabe que debe hacerlo, pero no sabe hacerlo.
Tipos de necesidad: las que ya tenemos y las que produciremos al implementar un
proyecto.
Si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca han sido hechas;
Si el proyecto cambia la manera en que se est haciendo alguna cosa.
19

Necesidad de capacitacin por Discrepancia: puede ser considerada como una

necesidad de capacitacin solamente si la causa de ese desempeo insatisfactorio es
una falta de conocimientos, habilidades o actitudes. Necesitamos la coincidencia de
cuatro percepciones:
1. La del discrepante.
2. La de su jefe.
3. La del sistema de poder de la organizacin que deber decir que de ese
cambio.
4. La del capacitar, porque quien deba operar sobre esta necesidad deber
entenderla en toda su amplitud.
Necesidad de capacitacin por Cambio: estas son necesidades que sobrevendrn
cuando un proyecto cambia la manera de hacer algo que ya se est haciendo y se est
haciendo bien, pero algo justifica el cambio y este no se lo podra hacer si no mediase
alguna forma de aprendizaje.
Necesidad de capacitacin por Incorporacin: se llama as a aquellas necesidades que
aparecen como efecto de incorporar una nueva actividad o tarea a algo que ya se est
haciendo y no se lo podra hacer si no mediase un acto de aprendizaje en las personas
que desarrollaran esta nueva actividad.
todos los involucrados deben coincidir en la percepcin de la necesidad aunque haya
diferentes matices entre los distintos observadores.
Los que deben detectar la necesidad son:
1. El participante.
2. El jefe directo del participante.
3. La estructura de poder de la organizacin.
4. Las personas que intervienen en la administracin del proceso de capacitacin.
La deteccin de la necesidad concluye, de alguna manera, con una suerte de consenso
entre estas cuatro figuras sobre los siguientes puntos:
Algo que debe ser hecho no se esta haciendo o no se esta haciendo en la forma
deseada.
Sabemos quien o quienes son los que debern hacer cambios o incorporaciones
en lo que estan haciendo.
Sabemos que no podran hacerlo si no mediase alguna forma de aprendizaje.
el proceso de deteccin de la necesidad de capacitacin concluye cuando se ha
alcanzado este consenso.
Capacitacin y las competencias.
La relacin de la capacitacin con los estudios de las competencias requeridas para el
desarrollo de una cierta posicin o funcin organizacional es muy clara, puesto que
todo proceso educativo resulta mucho mas fluido cuando a la persona se le ha
clarificado cuales son las conductas que, segn la interpretacin del diseo
organizacional, favorecern el xito de su desempeo.
El desarrollo de las competencias personales y organizacionales es otra fuente de
generacin de necesidades de capacitacin.
Liderazgo: Puede decirse que el liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene
para influir en un colectivo de personas, haciendo que este colectivo trabaje con entusiasmo en
el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de
empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
20

eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores).
De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e
influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin
embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene
la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms
determinantes a la hora de construir el liderazgo.
Categoras y tipos de lder.
Lder autocrtico
Lder democrtico
Lder laissez faire
Lder paternalista
Lder carismtico
Liderazgo lateral
El Liderazgo Gerencial: es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer
trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder
y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades
de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin
desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto
del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
"Lder tradicional": es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se.
Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede
significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros
usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto
(como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a
la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto
que toma la primera posicin en algn mercado.
21

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla
de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as
como trates a la personas, as ellas te tratarn.
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de
la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems
personas para luego tomar decisiones.
Tipologa de liderazgo y caractersticas.
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems
integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta
ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del
trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios
de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es
unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son
explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre
las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados
trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si
logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del
grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se
lo solicitan.
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
22

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como
lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder
carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una
nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios
no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos
personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo.
Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una
vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo
nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los
ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por
otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos;
por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un
plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los
gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad
de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la
personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate
y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para
lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un
grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los
miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una
manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo
de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los
'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:
liderazgo individual (ejemplo a seguir)
liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
liderazgo institucional
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de
lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada.
La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso
Segn los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la
reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define
como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para
cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo
23

que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y
liderazgo.
Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:
1. Descubrirse a s mismo
2. Apreciar a los constituyentes
3. Afirmar valores compartidos
4. Desarrollar capacidad
5. Servir un propsito
6. Sostener la esperanza
Coaching: El coaching es un sistema de comunicacin positiva y efectiva que ensea a
preguntar, a escuchar, a responder, a tomar conciencia y a establecer un plan en accin con
nuevas y mejores expectativas. En la metodologa conversacional propia del coaching, la
escucha, la apertura mental y la atencin, juegan un papel primordial. El coach ofrece apoyo,
estmulo, inspiracin, y desempea el rol de espejo del cliente (tambin llamado coachee). Un
buen coach es un compaero y socio de indudable vala a la hora de afrontar retos, cambios,
promociones, nuevos proyectos, etc. El coach ayuda a ver nuevas perspectivas, nuevas
posibilidades, a cambiar el enfoque de las dificultades, atendiendo a esta reflexin: "Los
problemas no pueden resolverse desde el mismo nivel de conciencia en el que fueron creados."
Albert Einstein. El Coaching es tambin un proceso de genuino descubrimiento, nos enfoca en el
futuro y en las soluciones, apuntando a nuevas posibilidades y alternativas.
El coaching se ha revelado como una herramienta fundamental y muy eficaz en estos
tiempos, por sus sorprendentes resultados. Habamos avanzado tanto en tecnologa
de comunicacin y, en comparacin, tan poco en comunicacin
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin,
que a su vez se presenta con suma moderacin.
Definicin: El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin
convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin
preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de
los talentos individuales.
Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeo superior.
Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las
funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres.
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Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms
competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior
creyendo que:
Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un
desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para
desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones:
Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante.
Las personas tienen las competencias para desempear os trabajos y tareas que se esperan de
ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la
importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto
significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las
conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las
interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos y equipos como
una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupode competencias que pueden ser aprendidas
y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y
liderizar.
Caractersticas del coach:
Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:
CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas
comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo
que siempre cuesta tiempo y dinero.
APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin,
materiales, consejos o simplemente comprensin.
CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en
ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y
otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.
MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo
anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros
de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el
equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?,
Cundo?.
PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas
para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras
ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No
asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
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RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados
con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente
reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar
la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El
mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza
y por ende, de su credibilidad como lider.
RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua.
Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin
con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su
deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro
de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a
saber:
Desarrollo de una relacin de Sinergia.
Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo.
Funciones el coach: Liderazgo visionario inspirador, Seleccionador de talentos, Entrenador de
equipos, Acompaamiento de vendedores en el campo, Consultor del desempeo individual de
los vendedores, Motivador y mentor de desarrollo de carrera, Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.
Por
qu
un
coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que
replantearse
su
manera
de
observar
la
vida,
a
los
otros,
al
trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or,
escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una
interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un
tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente
sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y
luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de
que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por
una
manera
de
interpretar,
escuch
lo
que
pudo
escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella
a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a
conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa
persona
o
a
ese
proyecto.
Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo
escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo
que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones.
Le muestrael acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que
el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo
lo
va
a
conseguir".
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Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad
lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos,
como capacidad de inventiva tenga la gente.
Conducta
Del
Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en
conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades:
ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn
escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales
incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de
asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que
subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo
que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio
prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por
la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente
informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver
problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han
hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta
forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que
considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los
sentimientos que la otra persona ha expresado.
AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del
aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes.
Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora
continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin
hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias
que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona demuestra
durante una interaccin de coaching.
DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras
cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa:
Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de
la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello".
Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada
interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de
conversacin durante cada seccin de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos
de
la
conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y
consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la
informacin
En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:
Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
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En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un

resultado
positivo.
La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de
conversacin
que
se
desea
realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
5. Caractersticas del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje
que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza
en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y
respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad
compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la
mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la metade la
conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en
la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en
que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelocomunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el coaching.
Elementos
Del
Coaching
Son los siguientes:
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido
discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia
la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de
entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y
conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el
desempeo.
Coaching... El nuevo liderazgo
Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos
trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la
satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de
liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
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Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por
los logros superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el
liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

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