Captulo 1:

O IMPERATIVO DA INOVAO
Maximiliano Carlomagno e Felipe Scherer

RESUMO
O livro traz os conceitos fundamentais para a criao e implementao de um programa de gesto da
inovao nas empresas. O texto inicia com uma abordagem que explica a importncia de a inovao ocorrer de forma continuada nas empresas,
no sendo apenas um evento espordico. Com essa perspectiva so apresentados os conceitos bsicos, como diferenciar inveno de inovao e
tambm separar melhorias de inovaes, questes importantes para a gesto da inovao. A partir da so apresentados os conceitos e ferramentas que podem acelerar a implantao nas empresas.
O Radar da Inovao amplia a perspectiva dos tipos de inovao, no restringindo a viso da inovao como sendo produtos e processo, apresentando 12 tipos possveis de inovaes. O Octgono da inovao so as oito dimenses organizacionais que precisam ser configuradas para que a
inovao ocorra: estratgia, liderana, pessoas, cultura, funding, relacionamentos, estrutura e processo. dado especial destaque para a construo de prticas para fomentar a gerao, experimentao e implementao de ideias inovadoras.
So apresentados tambm ferramentas para fazer a gesto do portflio de iniciativas e da medio dos resultados atravs de indicadores de
inovao. Dando a perspectiva prtica do livro, 11 cases de empresas inovadoras so analisados luz das ferramentas apresentadas no livro,
destacando como elas conduzem suas iniciativas de gesto da inovao. O apndice traz um assessment para avaliar o nvel atual de inovao da
empresa e uma discusso importante sobre a diferena entre os tradicionais programas de idias dos programas de gesto da inovao.
Obra recomendada para profissionais de marketing, planejamento estratgico, recursos humanos, P&D, gestores de projetos e empreendedores.

O Imperativo da Inovao

Extrado de:
Gesto da Inovao na Prtica: como aplicar conceitos e ferramentas
para alavancar a inovao
Por
Felipe Scherer e Maximiliano Carlomagno

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editoraaltas.com.br
Editora Atlas S.A
So Paulo
ISBN978-85-224-5615-4

Copyright 2009 Editora Atlas

Este captulo foi originalmente publicado como o primeiro Captulo de

Gesto da Inovao na Prtica: como aplicar conceitos e ferramentas
para alavancar a inovao, So Paulo, Atlas, 2009.

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de 17 de dezembro de 1980 (Cdigo Penal), Artigos 184 e pargrafos
185 e 186. (Lei 5.988 de 14 de Dezembro de 1973).

Sumrio
Prefcio
Introduo
1

O Imperativo da Inovao

A Amplitude do Conceito de Inovao

Os Tipos de Inovao

A Gesto da Inovao: o Octgono da Inovao

Gerenciando o Processo de Inovao

Inovao Aberta

Experimentando que se Aprende!

A Construo de um Portflio de Inovao

Mtricas para a Inovao: o Innovation Scorecard

10

Ferramentas de Gesto da Inovao

Cases
Apndice A: Programa de Ideias
Apndice B: Assessment da Inovao
Apndice C: Os 7 Mitos da Inovao na Crise
Referncias

O Imperativo da Inovao

As perguntas mais frequentemente formuladas por empresrios

acerca do futuro so: Como fazer com que minha empresa cresa
continuamente? Como enfrentar as crises? Como manter minha
empresa no mercado? Como vencer a concorrncia?. H uma
nica resposta para essas questes: atravs da inovao. As
empresas tm executado um extraordinrio trabalho em busca da
reduo de custos e do aumento da produtividade e da qualidade.
Mas como uma empresa pode se diferenciar das outras, se todas
esto utilizando as mesmas tcnicas? Novamente, a resposta :
atravs da inovao.
O paradoxo sobre a inovao que todos sabem que ela
fundamental para a sustentabilidade e para o crescimento isto ,
todos concordam com a resposta s questes acima. Mas poucos
conhecem a forma como fazer da inovao o instrumento para a
competitividade. Poucos possuem a habilidade de gerenciar o
processo de inovao. Ao longo dos ltimos anos, inmeras
pesquisas realizadas por empresas de consultoria como Arthur D.
Little, McKinsey, Boston Consulting Group tm constatado que:

70% dos executivos afirmam que a inovao prioridade

mxima em suas empresas. Mas a maioria reconhece que a

abordagem geralmente informal, faltando aos executivos confiana
em suas decises sobre inovao (McKinsey);

mais de trs quartos dos executivos afirma que a ateno dada

inovao pela mdia serviu pelo menos para alertar a empresa sobre

a importncia da inovao. Mas apenas 19% disseram que essa

ateno fez com que a empresa considerasse a inovao seu foco
principal. MK

menos de um quarto dos executivos acredita que eles dominam

completamente a arte de obter valor a partir da inovao; (ADL,

Tucker)

metade dos executivos se mostra insatisfeita com os retornos

advindos dos investimentos em inovao; BCG

63% das empresas usam menos de cinco medidas da inovao,

sendo a principal o acompanhamento dos gastos em projetos de

inovao. BCG

Os dados demonstram que, realmente, os executivos sabem da

imperiosa necessidade de adotar a inovao como estratgia, mas
reconhecem faltar a eles o conhecimento das ferramentas e dos
instrumentos que permitam colocar a teoria em prtica. As empresas
no adotam prticas consistentes de inovao, no preparam seus
lderes e no possuem maneiras de medir o processo de inovao.
Enfim, apesar de tanto destaque sobre as vantagens de ser inovador,
por que to poucas empresas so consideradas inovadoras? Eis aqui
algumas das razes.
Inovar significa tolerar erros. Neste mundo da qualidade total, do
defeito zero, da padronizao, as prticas gerenciais se voltam para a
eliminao total dos erros, para as atividades repetitivas e
perfeitamente controlveis. Como inovar significa tentar, buscar, errar,

refazer, persistir, no sobra espao, nesse ambiente de total

previsibilidade, para a criatividade e para a inovao.
Inovar significa assumir riscos. As atividades de inovao tecnolgica
demandam

recursos

para

pesquisa

desenvolvimento.

Os

investimentos realizados nem sempre resultam em ganhos, em

retorno dos investimentos. A averso ao risco inibe as atividades
inovadoras. mais barato continuar fazendo a rotina e o habitual do
que alocar tempo e recursos na busca de novas e incertas
alternativas.
Inovar leva tempo. O desenvolvimento de um novo processo ou de
um novo produto pode levar meses e, at, anos para que passe da
idia ou da necessidade para a produo e para o mercado.
Estratgias voltadas para o curto prazo impedem a empresa de olhar
para frente e de perseguir uma viso de futuro.
Inovar significa valorizar as pessoas. O processo de inovao
fundamentalmente baseado no giro do conhecimento tcito, do
conhecimento que est na cabea das pessoas. Incentivar a
socializao do conhecimento dentro da empresa significa valorizar o
ser humano e qualific-lo para contribuir com sua criatividade, sua
iniciativa e seus resultados. Empresas que consideram as pessoas
como custo acabam se tornando incapazes de inovar.
Inovar significa mudar. Estruturas organizacionais mecansticas,
rgidas e resistentes mudana no so compatveis com a inovao.
A empresa inovadora tem uma estrutura orgnica, flexvel e com
poucos nveis hierrquicos. A inovao se origina do caos organizado.

Uma cultura inovadora s se cria modificando atitudes, crenas e

valores arraigados.
Inovar tem que levar a resultados. Inovar no significa inventar. Uma
empresa que simplesmente gera novos conhecimentos, mas no os
incorpora a produtos morre de inanio. O segredo no ser
inovativo, ser inovador.
Como se observa, ser inovador no tarefa fcil. Inovar demanda
constncia, teimosia, resilincia, persistncia. A estrada da inovao
cheia de percalos, de abismos, de becos sem sada. A trajetria
difcil, tempo e recursos so necessrios e os resultados nem sempre
so imediatos. Inovar significa aprender com os prprios erros, tentar
novas solues, e nunca desistir.
Por isso to poucas empresas inovam. Apenas aquelas que acreditam
que, se h o lado obscuro da inovao, h tambm o lado
compensador, o desafio de buscar e conquistar novos e frutferos
resultados.
A inovao garante vantagem em funo de romper com as prticas
existentes. As empresas, em geral, esto pouco preparadas para
responder inovao gerada por um concorrente. E no bastam
melhorias incrementais para que as organizaes alcancem vantagem
competitiva no mercado global. Quanto mais sistmica, radical e em
maiores partes do modelo de negocio for a inovao, maior ser a
dificuldade de imitao. Para que as competncias em inovar gerem
vantagens competitivas duradouras, elas devem ser valiosas, raras,
difceis de imitar pela concorrncia e gerenciveis pela empresa.

Como consequncia, aquele que inova adquire a vantagem e usufrui,

durante um certo perodo, daquilo que Joseph Schumpeter chamava
de lucros extraordinrios, margens superiores realizveis por no
haver concorrncia ao produto ou servio inovador lanado no
mercado.

Portanto,

as

inovaes

geram

novos

mercados,

transformam setores industriais inteiros e bases vigentes de

competio, alem de mudarem os padres e as expectativas de
clientes. Esse impacto garante o monoplio temporrio e enseja altos
ganhos de competitividade.
A formao de competncias em inovar e a sua transformao em
resultados fazem parte da estratgia da empresa. A estratgia, hoje,
vista como sendo muito mais do que um simples plano: uma
perspectiva, um curso de ao, um jeito de jogar o jogo e de
venc-lo. Estratgias tradicionais so voltadas manuteno do
status quanto ao crescimento incremental. Estratgias baseadas na
inovao so dirigidas para resultados superiores, para a liderana,
para a vanguarda no lanamento de novas solues para o mercado.
So utilizadas pelas empresas que buscam na inovao em
qualquer de suas formas o crescimento acelerado, agregao de
valor e de gerao de maiores margens. Esse processo de priorizar
estrategicamente a inovao no pode ser episdico, deve ser
contnuo, pois a vantagem obtida temporria: pesquisa realizada
pela McKinsey com quatrocentas empresas, durante trinta anos,
evidenciou que o desempenho superior no dura na realidade, em
mdia, mais que cinco anos.

Inovao na Polaroid
Quem nunca escutou aquela estria de que o fundador da Polaroid era um pai de uma menina de pouca
idade que depois de tirar uma foto teria perguntado a ele: "mas pai, no d pra ver a foto agora?" Da
teria vindo todo o insight criativo para a criao das fotos instantneas da Polaroid.
O modelo da Polaroid era baseado na venda da cmera mais a possibilidade de impresso instantnea.
No universo digital no h a segunda fonte de receitas. As empresas vendem a cmera e depois no
vendem o filme. No h filme. Ainda nessa direo, a velocidade de inovaes incrementais como tela
touchscreen, megapixels, e lente so maiores agora do que anteriormente.
O que gerou essa necessidade de mudana no modelo de negcios. A tecnologia?
Analisemos o comportamento do consumidor a partir de um modelo bastante simples e eficaz do
Professor Christensen, de Harvard. Sempre pergunte: "what is the job to be done?" ou numa traduo
no literal "qual o trabalho a ser feito?". O consumidor no compra produtos. Ele busca solues para
"realizar um trabalho ou resolver um problema".
A realidade que mudou o "job to be done" dos consumidores de fotografia. O diferencial da
instantaneidade que a Polaroid detinha reduziu-se a um atributo de oferta muito pouco relevante.
A foto digital enseja outro comportamento. A prioridade no mais ter um papel para guardar numa
pasta por 30 anos e acess-lo a cada reunio anual da famlia. O compartilhamento da foto muito mais
fcil e barato. Com a foto digital o consumidor pode melhorar suas fotos, criar animaes e enviar para
seus amigos quando quiser. O consumidor agora quer " uma maneira barata e fcil de sempre reviver os
momentos que passou".
Para atender esse "trabalho a ser feito" a Polaroid precisaria primeiro entend-lo com maior clareza para
ento proceder os ajustes necessrios ao modelo do negcio. Recentemente a empresa lanou uma
impressora porttil para ser utilizada com outros aplicativos e uma cmera com impresso instantnea.
Fonte: PETER LATTMAN; JEFFREY MCCRAKEN. 'Vultures' Vie in Auction For the Remains of Polaroid.
The Wall Street Journal. Publicado em 17 abril 2009.

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