LA CORRUPCIN DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS.

Realmente no hay alternativa?

Oscar Diego Bautista1

Doctor por la Universidad Complutense de Madrid (UCM), Profesor en la Universidad Nacional

Autnoma de Mxico (UNAM).

LA CORRUPCIN DE LAS INSTITUCIONES PBLICAS. REALMENTE NO

HAY ALTERNATIVA?

En la antigedad hubo una ley por la que nadie que

no se hubiera mantenido fuera del comercio poda
ser admitido a ocupar un cargo de gobierno.
Aristteles, Poltica.

Durante la ltima dcada del siglo XX y los primeros aos del nuevo milenio,
las instituciones pblicas y/o de gobierno han pasado por un proceso de ajuste y cambio
debido al arribo de las tcnicas gerenciales provenientes del sector privado conocidas
como Nueva Gestin Pblica. Dichas tcnicas han generado, por un lado, una
modificacin sustantiva en la forma de organizar, estructurar y operar los servicios
pblicos y, por otro, algunos cambios en la conducta de los servidores pblicos pero
desvindose de la esencia de servicio pblico original. Ante este panorama, ste artculo
cuestiona si hay alguna alternativa a esta situacin.
1. Introduccin. Los principios de actuacin en las instituciones pblicas en los
inicios del siglo XXI.
En la dcada de los noventa, del siglo XX, tuvo lugar una modificacin relevante
en la forma de organizacin y operacin de las instituciones pblicas, es decir, en
aquellas que participan de la funcin de gobierno, que ejecutan las decisiones pblicas y
que se encuentran agrupadas en la administracin pblica. Dicha modificacin se llev
a cabo a raz de la aplicacin de un grupo de tcnicas denominado Nueva Gestin
Pblica. Para Barzelay La Nueva Gestin Pblica implica asumir una serie de
principios que definen una forma distinta de pensar la gestin gubernamental y la
incorporacin de nuevas pautas de desempeo institucional. Representa un cambio en la
perspectiva tradicional de la administracin pblica haca un sistema que pone nfasis
en los resultados, que reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional.
(Barzelay, 1998).
Estas tcnicas neoempresariales tuvieron su origen en los pases anglosajones:
Estados Unidos, Canad, Australia y Nueva Zelanda donde haca tiempo exista una
relacin estrecha entre gobierno y empresarios. Empresarios que son al mismo tiempo
gobernantes o viceversa, gobernantes que son empresarios. Esta situacin es clave para
comprender cmo se trasladan las ideas, los mecanismos as como el espritu
empresarial al mbito pblico bajo el argumento de crear una administracin ms gil y
eficaz que combata el burocratismo y la lentitud en los servicios, que responda a las
nuevas necesidades ciudadanas y que alcance los mejores resultados gracias al principio
de eficiencia y bajo el argumento de modernizar la administracin pblica.
A diferencia de otras tcnicas que se incorporaban para la mejora de la funcin
pblica de una en una, las tcnicas de Gestin Pblica llegaron en grupo, planteando un
modus operandi en el meollo de la gestin: en las estructuras administrativas,
respaldado por una filosofa y una estrategia concretas. De esta manera, el modelo

neogerencial tiene un propsito consistente en alterar el destino de todas las

administraciones pblicas, mediante la implantacin en todo el mundo de un modelo
estndar de manejo pblico consonante con los imperativos de la globalizacin. Se trata
de lo que Osborne y Gaebler han llamado una Revolucin Global cuya caracterstica
esencial consiste en ser, a su juicio, inevitable.
La implementacin de las tcnicas de Nueva Gestin Pblica no fue repentina,
se acompa de dos situaciones clave, por un lado, del agotamiento del funcionamiento
del sistema burocrtico de las administraciones pblicas y, por otro, la expansin total
del espritu capitalista tras la cada del muro de Berln y el fin de la guerra fra.
2. El agotamiento del funcionamiento del sistema burocrtico.
La forma de operar en la administracin pblica hasta la dcada de los setenta
del siglo XX, responde a la versin weberiana que destaca a la burocracia como
elemento fundamental en la estructura organizativa del Estado. Este tipo de
administracin supuso en su da una innovacin basada en lo racional y lo legal. Dicho
esquema cre estructuras con una delimitacin de competencias, donde los procesos se
encontraban rgidamente predeterminados, la toma de decisiones fuertemente
centralizada y la ejecucin de los actos estaba precedida de rigurosos controles previos.
El procedimiento era un instrumento clave en este modelo al ser considerado como el
mximo exponente de la racionalidad, como el medio ms adecuado para la defensa de
la legalidad. Estas consideraciones explican por qu la cultura administrativa de los
servidores pblicos ha estado durante dcadas enfocada hacia aspectos formales.
El poner demasiado nfasis en los medios y en el proceso provoc que el aparato
burocrtico creciera y con ello el incremento de recursos para su funcionamiento. La
complejidad de la accin administrativa en tiempos de crisis econmicas hizo crecer los
aparatos pblicos de forma tal que el gasto pblico se dispar en todos los pases
occidentales. Pero paralelamente a esta situacin, creci la imagen negativa de la
burocracia, la connotacin burcrata alcanz un sentido peyorativo, an vigente en
muchos casos, utilizndose para referirse a la lentitud en el servicio y prdida de tiempo
en cualquier trmite pblico.
Por muy criticable que fuera el modelo weberiano ste ha sido aceptable en la
medida en que una burocracia bien preparada, competente y entregada, posee el
conocimiento necesario y una visin amplia y sinttica de los problemas de los
ciudadanos. Sin embargo, como afirma Michel Crozier: Se volvi incapaz, por un lado,
ante la complejidad creciente de los problemas, su mediatizacin y la intervencin de
grupos de inters y, por otro, ante la fragmentacin de administraciones cada vez ms
compartimentadas. Las burocracias se han vuelto incapaces de preparar ninguna
decisin al analizar los problemas mediante un sistema basado en arbitrajes sucesivos.
Los lderes del sistema poltico-administrativo, incluso los ms responsables, se
muestran incapaces de razonar y de conceptuar los problemas sistmicos a los que se
enfrenta el funcionamiento de las organizaciones. (Crozier, 1996, 65).
El esquema tradicional weberiano fue vlido durante mucho tiempo, incluso an
existen varios elementos y principios del mismo que lo siguen siendo: autoridad,
jerarqua, orden, disciplina; sin embargo, entr en crisis. Sin duda, las aportaciones de
este modelo en la operacin de las administraciones pblicas del siglo XIX tuvieron un
carcter de avanzadilla. La erradicacin de la designacin de cargos bajo criterios
polticos, es decir, a dedo como sistema de botn o spoil system, fue un hecho

contundente que motiv la profesionalizacin de los funcionarios. Este hecho signific

cambiar una administracin de corte patrimonial, que ya no se ajustaba a un sistema
capitalista en plena expansin, por una administracin impersonal basada en uno de los
principios que todava caracterizan a las administraciones pblicas occidentales. La
permanencia en el empleo fue todo un logro. Pareca que toda suerte de corrupciones y
corruptelas desaparecera tras el establecimiento de un sistema de empleo pblico en el
que el trabajo de los funcionarios dependiera de su mrito y capacidad y no de las
veleidades de los polticos. De un sistema en el que la neutralidad de los funcionarios
asegurase el estricto cumplimiento de las rdenes (democrticas) de stos ltimos y en
el que servir al inters pblico fuera la motivacin principal tcnicamente eficiente en
grado mximo. (Romn, 2001, 229).
Sin embargo, el modelo se desgast con el paso del tiempo y comenzaron a
surgir las disfunciones. Aquellos principios de legalidad, permanencia, jerarqua,
control, neutralidad llevaron a la administracin pblica a operar de manera lenta, con
un exceso de reglamentos y procedimientos. Para realizar una accin, se requera la
autorizacin de diferentes reas. Por una firma que faltara todo se detena, sobre todo si
quien deba firmar estaba ausente, se haca el desentendido o simplemente se negaba a
hacerlo. Todo ello nos traslada a otra situacin, y es que el funcionario, el burcrata,
gozaba de un pequeo poder que se empeaba en hacer valer. Por otro lado, era tan
escrupuloso que, en el momento de firmar, se aseguraba, hasta lmites exagerados, de
que lo que autorizaba estuviera de acuerdo con la norma. La administracin era rgida,
fra, en ocasiones los buenos modales estaban ausentes y el ciudadano poda ser en
ocasiones maltratado al acudir a un servicio pblico. La sensacin del usuario ante la
realizacin de un trmite o servicio poda ser de incertidumbre o de temor,
ocasionndose frecuentemente esperas interminables. Adems, el ciudadano
difcilmente tena ante s vas para quejarse del funcionario si reciba un trato
inadecuado, y aunque lo hiciera, su reclamacin sola caer en saco roto.
Esa exigencia y rigurosidad de los procedimientos que ensoberbeca a los
funcionarios frente a los ciudadanos, generaba a su vez, paradjicamente, miedo en
dichos funcionarios en el momento de responder ante sus superiores. La responsabilidad
del servidor pblico lo era nicamente ante su jefe inmediato y no ante los ciudadanos.
El principio de jerarqua poda compararse incluso con el del mbito militar. El
funcionario tena la conviccin de que deba hacer lo que el procedimiento indicara, an
en contra de lo que pudiera dictar su sentido comn. Los resultados eran importantes,
pero no tanto como el ejecutar las acciones conforme al procedimiento. En palabras de
Weber: (...) para el funcionario es un honor su capacidad para ejecutar a conciencia y
con precisin una orden, poniendo toda la responsabilidad en quien se la manda, y para
ejecutarla como si respondiera a sus propias convicciones si esa autoridad
jerrquicamente a pesar de las ideas del funcionario- le insistiera en esa orden que a
ste le parece equivocada. Sin esa negacin de s mismo y sin esta disciplina moral en
su ms alto sentido se desmoronara todo el aparato.2
En este mismo sentido, Laura Romn ha escrito: El funcionario que actuaba
moralmente era aquel que no slo obedeca las rdenes de sus superiores, sino que
adems lo haca incluso si stas contravenan sus convicciones personales. De este
sistema de administracin impersonal poda deducirse el resto de las caractersticas del
funcionario ideal, del ethos burocrtico. (Romn, 2001, 241).
Los valores caractersticos ms comunes del modelo burocrtico weberiano se
presentan en el siguiente cuadro.
2

Max Weber, La ciencia como profesin. La poltica como profesin, p. 118.

VALORES EN EL MODELO WEBERIANO

Autoridad
Capacidad
Diligencia
Disciplina
Espritu de servicio
Honestidad
Imparcialidad
Fuente: Elaboracin propia

Integridad
Jerarqua
Lealtad
Legalidad
Mrito
Neutralidad
Obediencia

Permanencia en el empleo
Profesionalidad
Prudencia
Racionalidad
Rigidez
Veracidad

Lo que durante aos hizo posible la permanencia del modelo burocrtico

weberiano y de su modo de tratar la complejidad de funciones que caracterizan a las
administraciones pblicas, consisti en que junto al nivel de desarrollo econmico y
poltico comenzaba el ascenso de una nueva etapa histrica basada en elementos
cientficos de racionalidad y eficiencia. Dicho modelo correspondi con una etapa de la
existencia humana caracterizada, desde el punto de vista poltico, por la implantacin
del Estado de Derecho y el establecimiento del conjunto de reglas y procedimientos en
que ste se concreta, que hacen posible una organizacin profesional basada en el
procedimiento.
La crisis del modelo weberiano aunada a los cambios de valores que ya se
perfilaban en las sociedades contemporneas y a una mayor participacin ciudadana que
demandaba mejores resultados, hicieron posibles las transformaciones de las
administraciones pblicas, modernizndose sus estructuras burocrticas. La crisis del
paradigma burocrtico no slo se debe a la necesidad de gestionar ms y mejor con
menos recursos, sino al reto de responder a la transformacin del mundo administrativo
moderno, ordenado y racional de un nuevo tipo de sociedad que incluye en su actuar
nuevos elementos como la tecnologa o la informtica.
Frente a este panorama se hizo necesario adoptar nuevas y mejores formas de
organizacin y de procedimiento en la conduccin de las organizaciones. Debido a las
acusaciones de ineficacia, negligencia o irresponsabilidad generadas por el agotamiento
del modelo burocrtico se incorporaron nuevos mecanismos que dieran vida y agilidad
al sistema administrativo que se hallaba estancado. Al conjunto de nuevos instrumentos
se le dio el nombre de Nueva Gestin Pblica.

3. La expansin total del espritu capitalista tras la cada del muro de Berln y el fin
de la guerra fra
A partir de la Edad Moderna los descubrimientos geogrficos y los avances
cientficos haban empezado a transformar profundamente la economa y la vida en
Europa, desde donde empezaron a irradiarse los cambios a otras regiones del mundo. En
las ciudades, la burguesa mercantil emergi como un nuevo poder que acabara
desplazando a los seores feudales, dueos de las tierras.

Con el ascenso al poder de esta burguesa en el siglo XVIII y el nacimiento de

un nuevo sistema econmico: el capitalismo, la sociedad da un giro en sus cimientos.
Nuevos valores plasmados por el liberalismo aparecen: el libre comercio, la no
intervencin del estado en la economa o la libertad de amasar bienes materiales y
acumular riquezas de forma ilimitada. Al conjunto de estos valores es a lo que Weber
denomin espritu del capitalismo o espritu capitalista3 el cual se refiere a la
mentalidad o actitud que aspira sistemtica y profesionalmente al lucro por el lucro
mismo. La calificacin de capitalista responde al hecho de que esa mentalidad
encontr en la empresa capitalista moderna su forma ms adecuada y porque se
convirti asimismo en el motor <mental> ms adecuado para la misma aunque Weber
insiste en que espritu capitalista y sistema capitalista no son lo mismo: la
mentalidad o actitud y el sistema o forma se comportan de forma relativamente
independiente entre s. El <espritu>, es por tanto, una actitud, un habitus, es decir, una
disposicin psquica del individuo que se manifiesta en sus pautas de comportamiento,
en los criterios con lo que organiza su vida. El espritu es relativamente independiente
de las ideas, por una parte, y de las instituciones o sistemas en las que se desenvuelve la
accin del individuo, por otra. El <espritu> capitalista, en concreto, es esa actitud o
mentalidad respecto a la actividad econmica caracterizada por aspirar a ganar dinero
como un fin en s mismo.4
La composicin del orden internacional despus de la segunda guerra mundial
marca una nueva geografa poltica caracterizada por la llamada guerra fra. El
derrumbe del bloque socialista da pie a un nuevo ciclo hegemnico fruto del nuevo
equilibrio en las relaciones de fuerza tecnolgica y financieros entre los tres pases que
se mantienen como lderes en sus regiones y que dominan la economa mundial:
Estados Unidos, Alemania y Japn. Sin embargo, son los primeros quienes despuntan y
se consolidan como el nuevo imperio del mundo, y como tal propagan su ideologa, su
estilo de vida, sus valores de consumo y sus creencias al resto del planeta.
El espritu capitalista tiene su manifestacin en la libre empresa, en el
reconocimiento y adopcin de sus valores y cultura organizativa. El Taylorismo, que
marc una etapa de la historia econmica, sigue vigente aunque ahora se le conoce
como neotaylorismo o postaylorismo. Esta corriente rescata los elementos que le son
propios en su origen: iniciativa, innovacin, competencia. El xito se mide por los
resultados y stos se buscan como sea, incluso comportndose de forma contraria a la
tica. En ocasiones, en afn de ese xito, el ser humano saca lo peor que tiene dentro.
Pollitt, seala que la nueva corriente de gerencialismo o Nueva Gestin Pblica
representa en realidad el revivir de la gestin cientfica de Frederic Taylor. (...) La
recuperacin de esta idea ignora los progresos en el comportamiento organizativo desde
los tiempos de Taylor.5
El fin de la guerra fra que haba comenzado al termino de la Segunda Guerra
Mundial enfrentndose dos bloques encabezados por los Estados Unidos y la ex Unin
Sovitica tuvo su fin con el derrumbamiento de sta ltima y la cada del muro de
Berln en 1989. Dicho derrumbamiento arrastr consigo un conjunto de teoras e ideales
del bloque socialista respecto del modo de operar los asuntos de Estado en lo poltico,
econmico, social, comercial, etctera. En contrapartida dio amplio y libre paso a las
teoras econmicas ms ortodoxas del capitalismo. Siendo presidente de los Estados
3

Para una mayor explicacin sobre estos conceptos confrntese Max Weber, La tica protestante y el
espritu del capitalismo.
4
Joaqun Abelln, (2003) Estudio preliminar, en: La tica protestante y el espritu del capitalismo,
Alianza, Madrid, p. 17
5
Owen Hugues, Op. Cit., p. 125.

Unidos, Ronald Reagan (1980-1988), se impulsaron las polticas monetaristas de Milton

Friedman, siendo emuladas a su vez por la primera ministra del Reino Unido, Margaret
Thatcher (1979-1990). Las teoras de finales del siglo XVIII, encabezadas por Adam
Smith con su famosa mano invisible y concentradas en lo que se haba denominado
liberalismo, fueron retomadas por los nuevos idelogos de la libre empresa y,
acompandoles del prefijo neo, pasaron a denominarse como neoliberalismo.
El declive del bloque socialista y el triunfo del capitalismo en la batalla
ideolgica hicieron que las ideas, criterios y principios de ste ltimo se dispararan y
extendieran por todo el planeta y que la participacin del sector privado y su espritu
capitalista llegara al mbito de gobierno y de la gestin pblica de los Estados en los
diferentes sectores polticos, sociales, econmicos y culturales.
A principios de los noventa (siglo XX) se comienza a hablar del Consenso de
Washington, expresin que se refiere a la elaboracin de una estrategia internacional,
impulsada por los Estados Unidos en lo ideolgico, poltico, econmico y comercial
cuyo contenido se bas en los principios neoliberales o de Neoliberalismo Econmico.
En la formulacin de esta estrategia participaron verdaderos poderes fcticos que
pudieran posteriormente ejecutarla, entre ellos: los Organismos Financieros
Internacionales (OFI), el Congreso, la Reserva Federal, los altos cargos de la
administracin estadounidense as como grupos de expertos mediante think tanks. Los
temas bsicos acordados fueron: a) Disciplina presupuestaria, b) Cambios en las
prioridades del gasto pblico, c) Reforma fiscal encaminada a buscar bases imponibles
amplias y tipos marginales moderados, d) Liberalizacin financiera, especialmente de
los tipos de inters, e) Bsqueda y mantenimiento de tipos de cambio competitivos, f)
Liberalizacin comercial, g) Apertura de inversiones extranjeras directas, h)
Privatizaciones, i) Desregulaciones y, j) Garanta de los derechos de propiedad.6
Los partidarios de este nuevo enfoque, que consideraban la intervencin del
gobierno en la economa como ineficiente, argumentaron que la participacin del sector
empresarial -considerado eficiente, eficaz y productivo- era necesaria en el mbito
pblico, por lo que ste debera ser abordado por la empresa privada mediante la
incorporacin de las tcnicas de gestin empresarial.
La instrumentacin prctica de estas medidas comenz en los pases ms dbiles
o del tercer mundo para luego continuar con aquellos menos dbiles. Diversas
instituciones salieron en apoyo de la divulgacin de esta estrategia. La OCDE incorpor
estas medidas neoliberales y las sugiri en los pases miembros, bajo el argumento de
que Se deben de relajar los controles administrativos. (Hugues, 1996, 113). A su vez,
el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM) presionaron a los
gobiernos de los pases de Amrica Latina, Asa y frica para que aplicaran las
medidas. La estrategia neoliberal, eminentemente econmica, abarc poco a poco los
diferentes espacios geogrficos del planeta. Incluso algunos estudiosos de la Unin
Europea (UE) han sealado que las normas de poltica econmica del Tratado de
Maastricht constituyen una adopcin por parte de la Unin Europea del Consenso de
Washington.

Para un anlisis ms detallado sobre este tema ver: Jos Mara Serrano, El Consenso de Washington
Paradigma econmico del capitalismo triunfante? www.fespinal.com/espinal/realitat/pap/46.htm

4. El arribo de las tcnicas privadas al espacio pblico y su impacto en la conducta de

los servidores pblicos
Las Joyas de un gobernante son tres: su territorio,
su pueblo y su autoridad poltica; si lo que l tiene
como joyas es su jade y sus perlas, la desgracia se
cebar en el Estado.
Confucio, Los cuatro Grandes Libros
El programa gerencial de la Nueva Gestin Pblica comprende los siguientes
pasos: 1) Dejar que los gerentes gestionen. A diferencia del administrador, el gestor
reclama ms autonoma, ms margen de maniobra y a cambio ofrece mayores
resultados. 2) Estndares y medidas explicitas de actuacin. Se requiere que los
objetivos estn perfectamente establecidos. 3) Mayor nfasis en controlar los outputs.
Se acenta la necesidad de reforzar los resultados ms que los procedimientos.
4) Cambio hacia la disgregacin del sector pblico, lo que supone el desmembramiento
en unidades menores organizadas en funcin de los productos. La justificacin radica en
la idea de pretender obtener una mayor eficiencia mediante la disposicin de
concesiones dentro y fuera del sector pblico. 5) Cambio hacia una mayor
competitividad en el sector pblico. 6) nfasis en el estilo de gestin y en las prcticas
del sector privado. 7) nfasis en una mayor disciplina y parsimonia (moderacin) en el
uso de los recursos.7
La incorporacin del programa gerencial se debe a que La gestin pblica
acepta que el sector pblico comparte con el privado la necesidad de lograr objetivos de
la forma ms econmica y ms eficiente posible a travs de estrategias coherentes, de
tcticas y de estructuras apropiadas, de un personal motivado o de tcnicas gerenciales
adecuadas para desplegar y controlar la utilizacin de recursos organizativos
financieros, humanos, materiales, informativos, etc. (Gunn, 1996, 43).
En cumplimiento a estas medidas se argument que era necesario: a) aminorar la
participacin del Estado, b) desregular o eliminar diversas leyes al considerar que
exista una excesiva reglamentacin, c) reducir personal de la funcin pblica
(burocracia) mediante la liquidacin, despido o jubilacin, d) reclutar personal sin
contrato permanente, sin otorgar prestaciones ni generar antigedad y slo por periodos
cortos y renovables, e) disminuir el nmero de instituciones pblicas desmantelando el
Estado, f) privatizar algunos servicios pblicos dando formalmente va libre a las
empresas privadas.
Los precursores de la Nueva Gestin Pblica, convencidos del xito en su
aplicacin en la empresa privada, no dudaron en aplicarlas de manera idntica al mbito
pblico, fueran cuales fueran los factores culturales, sociales, administrativos propios de
cada pas. Sin embargo, en la implementacin de todas estas decisiones encontraron
obstculos en la conducta del personal pblico, ya que ste asuma pautas distintas a las
deseadas. Esperaban que los servidores pblicos actuaran o reaccionaran de igual forma
que el personal de la administracin privada olvidando que los objetivos entre el mbito
pblico y el privado son diferentes, que un Ministerio no se administra como un centro
comercial. Tampoco pudieron percibir que la cultura administrativa tiene sus
variaciones en cada pas y regin. Esta situacin la comenta con irona Paul Krugman al
decir: Lo que ocurre bsicamente es que los norteamericanos (estadounidenses)
7

Owen Hugues, Op. Cit., p. 113

creemos que el resto del mundo no existe, y nos cuesta tomarnos en serio su existencia.
Se trata de un gran pas con el idioma dominante, con la cultura dominante, y nos
resulta difcil fijarnos en lo que pasa fuera.8
Debido a que, en un primer momento, la respuesta del personal pblico result
contraria a la esperada, los precursores de la Nueva Gestin Pblica culparon a los
valores propios del servicio pblico por considerarlo un obstculo, un freno a la
innovacin y un dique al desarrollo. Para enfrentar la moral del servidor pblico, los
nuevos gestores pblicos reaccionaron modificando normas y reglas existentes mediante
una poltica de desregulacin e incorporando valores mediante una estrategia que se
denomin Nueva Cultura Administrativa. De esta manera, los gerentes pblicos
modernos poco a poco han logrado sustituir e incorporar nuevos principios en la cultura
del servicio pblico. Algunos de los nuevos valores establecidos en el mbito pblico
provenientes del modelo gerencial privado se presentan en el siguiente cuadro:

VALORES DEL MODELO GERENCIAL PRIVADO

Calidad
Cambio
Capacidad de accin
Comercializacin de los
servicios
Competencia
Fuente: Elaboracin propia

Economa
Eficiencia
Especializacin
Innovacin
Mayor iniciativa personal
Movilidad de personal

Participacin del
privado
Productividad
Racionalidad
Rapidez
Transparencia

sector

Estos valores, al influir en la operacin de las instituciones, comenzaron a dar

resultados. Algunos de los logros alcanzados son: a) Motivacin en los servidores
pblicos. El hecho de haber existido una administracin burocrtica haba generado que
una parte del personal se hallara inactiva con un ritmo de trabajo montono o rutinario
sin mayores expectativas en el trabajo; b) Elevacin de la productividad. La
incorporacin de los principios de eficacia y eficiencia en los sistemas de trabajo gener
un incremento en la productividad laboral, es decir, en los resultados; c) Mayor
aprovechamiento de los recursos. Los principios de economa y ahorro se aplicaron a
los presupuestos evitando el despilfarro as como una mayor transparencia en el
ejercicio del dinero; d) Estimulo de la iniciativa personal. El viejo estilo de trabajar de
forma jerrquica o vertical cedi paso a una mayor participacin de tipo horizontal
dando oportunidad a la creatividad y potencialidad individual; e) Optimizacin del
tiempo de servicio. Se agiliz el tiempo en la prestacin de servicios obtenindose
algunos resultados positivos como la reduccin de ciertos servicios eliminando as
antiguas y largusimas filas ante una ventanilla o el tiempo de respuesta en las
peticiones. f) Incorporacin de las Nuevas Tecnologas. A fin de hacer los servicios ms
eficientes y de adaptarse a los tiempos, las administraciones pblicas contemporneas
han incorporado la e-administration (administracin electrnica). g) Simplificacin de
los trmites administrativos. La multiplicidad de pasos para obtener un resultado final
se reduce; h) Restructuracin administrativa. Se ha intentado evitar la duplicidad de
funciones y oficinas con el consecuente beneficio de ahorro evitando el derroche del
8

Estap Tous, M Entrevista a Paul Krugman, La Vanguardia. Economa y Negocios, 11 de septiembre

de 1999. p. 8

10

gasto pblico. i) Calidad en el servicio. Se trata de que los servicios ofrecidos reunieran
cualidades elementales conforme a las normas internacionales estandarizadas.9
Pero no todo ha sido positivo en las tcnicas de gestin Pblica. El hecho de
introducir en los gobiernos los principios de la competencia privada, acompaados del
espritu capitalista, ha comenzado a generar conductas inadecuadas si se comparan con
los principios originales de tica Pblica y Buen Gobierno. Aunque an no se han visto
todos los efectos que stas tcnicas puedan generar, algunas situaciones ya
identificables son las siguientes:
Confusin en el servidor pblico en los objetivos y valores de servicio pblico.
Con la implantacin de las tcnicas gerenciales hay una transferencia de la
administracin privada a la pblica en la forma de trabajar. Se intenta gobernar como si
se administrara una empresa privada. En este proceso el lenguaje juega un papel
importante. Los altos funcionarios de la administracin pblica son ahora denominados
gerentes mientras que los ciudadanos se convierten en clientes10 generando as una
confusin en los servidores pblicos.
Prdida de protagonismo de las instituciones pblicas. El hecho de dar
oportunidad al sector privado en la prestacin de servicios resta protagonismo a las
funciones de las instituciones pblicas. Esta prdida de protagonismo puede
manifestarse de diversas formas. Por ejemplo, cuando se dejan de suministrar recursos
para personal o abastecimiento de una institucin sta funciona mal de inmediato,
generando crticas y malestar en la poblacin. Se desacredita lo pblico sacando
provecho el sector privado. Otro ejemplo tiene lugar cuando no se cumplen los
objetivos de los programas de gobierno de forma deliberada.
Evasin de la responsabilidad pblica. Con la transferencia al sector privado de
la prestacin de servicios, algunos gobernantes se lavan las manos cuando dicha
prestacin o no se realiza satisfactoriamente o es interrumpida por una huelga, bajo el
pretexto de que no son ellos quienes ofrecen el servicio. Esta afirmacin es falsa porque,
por definicin, el servicio pblico es toda actividad cuyo cumplimiento es asegurado,
regulado y controlado por las instituciones gubernamentales, y sta puede ser
proporcionada de manera directa o indirecta. En cualquier caso, el responsable del buen
desempeo es el gobierno.
Alteracin de los fines pblicos. Con la llegada de los valores empresariales y el
inters por obtener beneficios, la gratuidad en la prestacin de servicios se altera.
Servicios pblicos que son una contraprestacin por el pago de impuestos y que se
ofrecen de forma gratuita al ciudadano ahora se comienzan a cobrar. De esta manera, el
ciudadano tiene que erogar un doble pago.
Comercializacin de los servicios pblicos. Se busca obtener beneficios
econmicos desde las instituciones de gobierno cargando al ciudadano con un
suplemento adicional a los impuestos pagados. Por ejemplo, en los ltimos aos algunas
instituciones de carcter pblico como Ayuntamientos o Ministerios han permitido que
9

En 1946 se estableci la International Standard Organization, con sede en Ginebra, cuyo objetivo es el
desarrollo y promocin de normas tanto tcnicas como de gestin o de administracin internacional con el
fin de facilitar los intercambios comerciales de productos y servicios entre diferentes pases. Los
productos y servicios que se generan en un pas al cumplir con las normas internacionales encuentran
aceptacin al cumplir con los requisitos mnimos que piden los mercados. Si bien este organismo
originalmente era para los productos y servicios de las empresas, ahora lo son tambin para los servicios
pblicos.
10
Si entramos en la lgica empresarial entonces los ciudadanos ms que clientes de servicios pblicos,
son los accionistas del Estado y por lo tanto de las administraciones pblicas, pues tienen muchos ms
derechos de los que estn asociados al rol de cliente. Adems, entre la administracin pblica y la
ciudadana no hay un contrato comercial sino poltico y social.

11

los ciudadanos tengan que conectarse a una lnea de pago para solicitar o incluso slo
informarse de un servicio pblico al que de por s tienen pleno derecho.
Sueldos excesivos de los miembros del gobierno nacional, autonmico o
municipal y de los altos cargos de la administracin. Bajo el argumento de que hay que
evitar que el representante pblico caiga en la tentacin de ser corrompido, se equipara
su sueldo al de los directivos del sector privado en montos exorbitantes que ofenden la
sensatez, con el aadido de que este hecho se reproduce en los diversos representantes
pblicos (alcaldes, concejales, gobernadores, diputados, senadores). De hecho, muchos
alcaldes toman como primera decisin subirse el sueldo en su primer consejo municipal.
En diversos pases se han dado casos donde el incremento de sueldo de un alcalde es
mayor que del Presidente del pas.
Trato de favor desde el gobierno a las empresas privadas. Con el consecuente
beneficio reciproco en un negocio pblico- privado surgen casos de complicidad de
manera directa, por medio de un familiar, de alguna amistad u ocultando identidades
mediante prestanombres o testaferros.
Privilegio a las empresas privadas. El sector empresarial, respaldado por su
poder econmico y sus relaciones, obtiene apoyos preferentes por parte del gobierno
mediante polticas especficas o sectoriales.
Trampoln poltico al sector privado. Altos cargos polticos, una vez que han
dejado la responsabilidad pblica, son llamados por grandes compaas privadas, en
virtud de que conocen y manejan informacin privilegiada para las empresas, a pesar de
que esta situacin esta prohibida por Ley. En Espaa el artculo 8 de la Ley 5/2006 de
10 de abril de Regulacin de conflictos y de los Altos cargos de la Administracin
General del Estado seala que: Durante los dos aos siguientes a la fecha de su cese,
los altos cargos no podrn desempear sus servicios en empresas o sociedades privadas
relacionadas directamente con las competencias del cargo desempeado. Sin embargo,
el hecho de que personas que ocuparon altos cargos en su pas sean contratados por
empresas privadas del extranjero, hace imposible la aplicacin de las leyes a este
respecto, es decir, las evaden.
La suma de estas y otras situaciones, muchas de ellas sin sancin alguna, puede
generar en el conjunto de los servidores pblicos la tendencia haca una actitud
individualista acompaada del ansia por enriquecerse desde los cargos pblicos.
Las tcnicas administrativas por s mismas no son malas ya que estn diseadas
para mejorar los servicios pblicos, pero cuando el fin es otro sin duda repercute en los
objetivos. En este sentido, Blanca Olas considera que el impacto de las tcnicas
privadas no ha sido del todo positivo, que ha sido caro el precio que hay que pagar por
la destruccin de la cultura de servicio pblico de los funcionarios y de los riesgos para
la probidad y los valores ticos que conlleva la introduccin de criterios de mercado en
el sector pblico. La cultura de los empleados pblicos puede ser un freno para la
productividad pero tambin es un compromiso como los valores de la vida colectiva y
con los intereses que, hoy por hoy, representa el Estado. (Olas, 2001, 20).
Con la privatizacin de los servicios pblicos se desmantela el Estado de
Bienestar. La infraestructura creada con dinero pblico se remata a precios irrisorios
beneficiando sin duda al comprador.
La turbulencia que atraviesan las instituciones de gobierno provoca que los
cimientos de lo pblico se fracturen, que normas, leyes y valores sean alterados
generando un nuevo tipo de conductas que no son necesariamente positivas.
Una de los principales argumentos que se expone en la privatizacin de las
empresas pblicas seala que siguiendo estos criterios se obtendr un mayor bienestar
para la comunidad. Dicha afirmacin es refutable toda vez que las grandes empresas

12

acumulan miles de millones de euros generndose en realidad una acumulacin de

capitales en manos de una minora. Segn datos oficiales de la Sociedad de Inversiones
Exteriores, dependiente del Ministerio de Industria del Gobierno de Espaa en 2007,
Las empresas espaolas sacaron legalmente (que no ticamente) del pas 6.000
millones de euros a travs de parasos fiscales en los ltimos 10 aos. Las Islas Caimn
son el lugar favorito para ahorrar impuestos y trmites, seguidas de Panam, Islas
Vrgenes y Bermudas () Se trata de un esquema cada vez ms sofisticado de
deslocalizacin del capital de las multinacionales espaolas.11 Al cometerse fraude
fiscal se impide que los recursos obtenidos permitan continuar con el ciclo econmico,
mediante los impuestos, beneficiando de esa manera a la sociedad en su conjunto
mediante servicios u otras prestaciones pblicas. Cuando se saca el dinero del pas, se
desangra su economa. Bajo estas condiciones la tan difundida idea de beneficio social a
travs de la privatizacin cae por su propio peso.
Con el desmantelamiento de instituciones, desregulacin de leyes y cambios en
los sistemas de trabajo se genera un ambiente de confusin y turbulencia que ha
permitido un caldo de cultivo para la realizacin de prcticas corruptas. Carles Rami
afirma que Hay que abandonar la idea de que la introduccin de valores
neoempresariales en la administracin pblica es positiva en el sentido de que estimulan
una gestin mucho ms eficaz y eficiente. Este escenario slo es cierto cuando se
introducen estos nuevos valores en administraciones pblicas institucionalizadas que
poseen unos slidos valores pblicos. Desgraciadamente, la mayora de las
administraciones pblicas latinas no poseen una cultura organizativa slida y
cohesionada configurada sobre valores pblicos. En esta situacin de debilidad cultural
de lo pblico, la introduccin de valores neoempresariales de la mano de la Nueva
Gestin Pblica es muy negativa ya que los medios (economa, eficacia y eficiencia) se
transforman en los fines y se pierden de vista los objetivos ltimos de los programas
pblicos y a los colectivos de ciudadanos a los que van dirigidos.12
Cuando los instrumentos de la Nueva Gestin Pblica son implantados en
naciones con diseos institucionales diferentes al de los pases de origen, como por
ejemplo los pases latinoamericanos, africanos o asiticos, estos instrumentos pierden
una buena parte de sus supuestas bondades dificultando la consecucin de la eficacia y
eficiencia en las instituciones pblicas de los pases en que se implementan. El contexto
histrico, social, econmico y poltico es diferente en toda nacin, de ah que no existan
formulas mgicas, vlidas para todos. En palabras de Hugues: La Nueva Gestin
Pblica promete mucho, pero obviamente no se conseguir todo lo prometido. De
hecho, todava est por ver si las mejores partes del modelo anterior (el profesionalismo,
la imparcialidad, los elevados criterios ticos) pueden ser mantenidos en el marco de las
mejoras que promete el modelo gerencial. (Hugues, 1996, 131). Blanca Olas considera
arriesgado decir que hemos encontrado el equilibrio o que el camino emprendido no
admite ms que una direccin. Estn emergiendo lentamente algunos efectos no
previstos, econmicos y sociales, de algunas reformas emprendidas. Aspectos
considerados obsoletos e irrelevantes en el proceso de modernizacin de las
administraciones pblicas comienzan a requerir la atencin de los poderes pblicos y
de la sociedad. 13

11

Las empresas espaolas tienen 6000 millones en parasos fiscales, El Pas, 29 de octubre de 2007.
Carles Rami, Los problemas de la implantacin de la nueva gestin pblica en las administraciones
pblicas latinas: modelos de Estado y cultura institucional, En: Revista Reforma y Democracia N 21,
Centro Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo (CLAD), Venezuela, p. 19
13
Blanca Olas, Op. Cit., p. XIII
12

13

La incorporacin de tcnicas privadas al espacio pblico genera dudas entre los

representantes pblicos. Algunas interrogantes bsicas a plantearse son: Los servidores
pblicos verdaderamente querrn convertirse en gerentes? De ser as, por qu no estn
en el mbito privado? Por qu decidieron hacer una oposicin e ingresar al servicio
pblico? No ser acaso que el sobrenombre de gerente responde a las teoras de moda
insertadas por los idelogos neoliberales? En sentido contrario, ser que los
administradores privados aspiran a ser servidores del Estado? En caso afirmativo, por
qu no participan en un concurso de oposicin?
Si el objetivo en el mbito privado es la ganancia, y tomando en cuenta que
algunas personas provenientes del mbito empresarial ya poseen suficiente riqueza,
debe existir otro motivo que les impulse a desear ocupar un cargo pblico. Y la
respuesta, tal vez, sea el anhelo de poder.
Owen Hughes, estudioso de las tcnicas de gestin pblica se pregunta: Por
qu los funcionarios pblicos deben gozar de un puesto de trabajo permanente y para
toda la vida? Por qu no pueden trabajar sujetos a contrato?(Hugues, 1996, 112). Por
qu un individuo no puede enriquecerse en el sector pblico? Algunas razones que
responden a stas preguntas son las siguientes: a) El empleo fijo en los funcionarios
genera estabilidad y constancia laboral ante los cambios de gobierno y vaivenes
polticos. Cuando los puestos de los funcionarios dependen de los jefes inmediatos y
stos tienen la potestad de despedirles en cualquier momento, se genera una actitud de
sumisin hacia ellos, b) La estabilidad de personal permite la continuidad en los
programas de trabajo, c) Un funcionario con lealtad a la organizacin antepone este
principio a los intereses polticos, d) Un personal estable es parte de la estructura
administrativa la cual a su vez da fortaleza a un Estado porque con su reduccin las
instituciones pblicas se debilitan, e) Cuando los funcionarios trabajan por contrato se
puede crear una situacin de patrimonializacin de lo pblico y de corrupcin, f) La
estabilidad laboral es resultado del servicio civil de carrera para aquellos que elijan un
estilo de vida dedicado a la funcin pblica.
Dedicarse a la profesin de servicio pblico no equivale a tener un negocio para
probar suerte y obtener dinero, cerrarlo si se fracasa o traspasarlo cuando se est
cansado, como sucede en el sector privado. Un servidor pblico no puede enriquecerse
porque los recursos que maneja son de naturaleza pblica, resultado del esfuerzo
colectivo, de los impuestos que pagan los ciudadanos, y en los que stos depositan su
confianza. El cargo pblico existe para cumplir con la resolucin de demandas
ciudadanas con objetivos precisos. Cuando algunos individuos se enriquecen desde el
sector pblico es porque se hacen negocios ilcitos desde el cargo o se practica la
corrupcin. He aqu, por tanto, la diferencia sustancial entre el sector pblico y el
privado: el objetivo.
La empresa privada en su naturaleza, es creada para hacer negocio y obtener
dinero, ganancia, rendimiento o plusvala mientras que, en el sector pblico, el objetivo
es la resolucin de la pluralidad de intereses en los aspectos social, cultural y de
servicio, a pesar de que a veces se tenga que funcionar con finanzas desequilibradas.
Mientras que para la administracin pblica la sociedad es importante como fuente de
legitimacin, para el sector privado lo es como medio de obtencin de beneficios.
Mientras que para la administracin pblica la relacin con la sociedad comprende casi
todas las facetas de la vida de un individuo y se relaciona con ste en las circunstancias
ms variadas (desde la acreditacin pblica de su nacimiento hasta, en algunos casos, la
privacin de libertad), para la empresa privada la relacin con los individuos se produce

14

en una sola direccin, a saber, la que los convierte de potenciales clientes en

compradores reales. 14
Una interesante crtica respecto a la aplicacin de la gerencia pblica en el Reino
Unido la presenta Bovaird y Lffler, al sealar tres problemas conceptuales: El
primero consiste en aplicar las ideas del gerencialismo sin prestar suficiente atencin a
sus inherentes limitaciones. En lnea con los anlisis de Pollt, la nueva gestin pblica
no sera ms que una versin renovada, o ms bien renacida, de la gerencia clsica
(scientific management) con una severa incapacidad para abordar problemas complejos
o de racionalidad limitada y una acentuada inclinacin por las especificaciones de
produccin y medicin. El segundo problema revelara la incapacidad para comprender
que, a pesar del tamao del gobierno o, mejor an, de las dimensiones del ejecutivo y de
su complejidad, gobernar es una empresa nica. Gobernar no consiste en agregar
dimensiones, sino en manejar un sistema de mltiples dimensiones (procesos polticos,
sistemas de responsabilidad, presupuestos, funcin pblica, etc.) que operan en una
determinada cultura poltico-administrativa. Para conseguir un cambio en el nivel
sistmico no se puede actuar en una sola de sus dimensiones. El tercer problema se debe
a un error de comprensin. La gestin pblica no trata slo sobre cmo proporcionar
servicios pblicos, sino que al mismo tiempo institucionaliza valores profundos sobre el
orden de gobierno o gobernanza y es, por lo tanto, inseparable de la disposicin
institucional en la que se haya inmersa.15 De la experiencia britnica se concluye, por
un lado, que Es necesario reflexionar sobre los servicios pblicos desde su raz, como
un conjunto de bienes y servicios estrechamente vinculados al tipo de relacin que la
administracin entabla con los ciudadanos y que forman parte de la empresa de
gobierno y por otro, que No se debe olvidar que el Estado, aunque ya no dispone del
monopolio sobre la expertise ni sobre los recursos econmicos e institucionales para
gobernar es sin embargo, el instrumento clave para perseguir el inters general o
colectivo. (Olas, 2005, 130).
Blanca Olas seala que Mientras la tica del servicio pblico estuvo asegurada
por la slida formacin de los funcionarios pblicos y por sus cdigos deontolgicos,
imbuirles de espritu emprendedor, sacar a flote sus capacidades de gestin y orientarles
haca el rendimiento era la prioridad esencial. Pero cuando la nueva cultura amenaza
con relegar al bal del olvido los valores esenciales del espritu pblico se hacen
presentes las dificultades y los desafos16
Para Brugue y Subirats El sector pblico presenta problemas de ineficiencia, de
excesivo gasto, de poca capacidad de respuesta o de cerrazn organizativa; pero al
mismo tiempo, consideran que lo ms importante para entender la crisis del sector
pblico no son estas disfuncionalidades internas sino la prdida de valores y de
objetivos, as como la crisis del propio concepto de pblico.17
Una clasificacin existente de herramientas modernizadoras en la
Administracin Pblica agrupa, por un lado, aquellas que adoptan un enfoque de
empresa y que hacen nfasis en la economa, la eficacia, la eficiencia de los aparatos
pblicos y que a la vez proponen una clientizacin de los ciudadanos; a este grupo se le
denomina Neoempresarial. Por otro lado, al enfoque que pone especial atencin en la
politizacin, la racionalizacin, el control de la externalizacin de los servicios pblicos,
la participacin ciudadana y la tica en la gestin pblica se le ha denominado
14

Laura Romn, Op. Cit., p. 236

Blanca Olas, (2005) Servicios pblicos y gobernanza, En: Revista Sistema N 184-185, p. 129
16
Blanca Olas, Op. Cit., p. XIII
17
Quim Brugue y Joan Subirats, (1996), Introduccin, En: Lecturas de Gestin Pblica, MAP,
Madrid, p. 15
15

15

Neopblico. El peso distribuido en estos dos grupos es desigual ya que las corrientes
neoempresariales representan la mayora de las tcnicas y de la literatura existente por
lo que resultan ser la fuente de inspiracin directa en los equipos de gobierno de las
administraciones pblicas contemporneas.
Pese a crticas fundamentadas de especialistas y acadmicos en la materia, a las
tcnicas privadas en el espacio pblico, existe una tendencia grande a anteponer las
tcnicas neoempresariales a las neopblicas. La razn estriba en que stas ltimas son
mucho menos atractivas para los gestores polticos. Los valores y principios de tica
pblica estn en desventaja frente a los atractivos intereses empresariales. Una razn a
esta falta de inters parece obvia pues los valores neoempresariales de carcter
instrumental slo se implementan, lo que los hace ms operativos, rpidos y prcticos,
mientras que los valores de la tica pblica hay primero que interiorizarlos para despus
poder transmitirlos a los servidores pblicos tratando de despertar la conciencia, proceso
lento, sobre todo si se quiere llegar a las races de la persona. Pocos dirigentes polticos
tienen hoy la valenta o los recursos suficientes para hacer frente a la presin, y los que
lo hacen deben enfrentarse a adversarios formidables: los que forman la alianza entre las
dos ramas de la <superclase global>, y que son el capital extraterritorial y sus aclitos
neoliberales exceptuando escasas excepciones (entre los que destacan las de los pases
nrdicos). La mayora de los polticos optan por la va fcil: la de la formula TINA
<There is no alternative>. (Bauman, 2006, 190).
5. Realmente no hay alternativa?
El reconocimiento a la eficiencia de las tcnicas gerenciales slo puede
realizarse a travs de sus resultados, si verdaderamente hay efectos sobre el bienestar de
la comunidad. Ms all de la retrica poltica, los programas de gobierno donde se han
aplicado las tcnicas gerenciales, acompaadas de las medidas neoliberales, no han
dado los resultados vaticinados, sino ms bien lo contrario: mayor concentracin de la
riqueza, mayor desigualdad social, desempleo, aumento de la pobreza, debilidad de las
instituciones pblicas, corrupcin, etctera, situaciones que generan en los ciudadanos
descontento y desconfianza haca sus gobiernos.
La respuesta critica a los postulados neoliberales desde diferentes sectores en el
mundo se ha hecho evidente: movimientos ciudadanos, creacin de ONGs en diversos
sectores, surgimiento de grupos antiglobalizacin o contra el neoliberalismo. Algunos
economistas se han desligado del Consenso de Washington como Joseph Stiglitz, quien
fue Presidente del Banco Mundial y ms tarde Premio Nobel de Economa.
La atencin sobre lo que sucede en esta nueva realidad en las instituciones
pblicas ha dado origen a diversas crticas a las tcnicas empresariales y a nuevas
interpretaciones tericas de la Gestin Pblica, a cuestionarse si verdaderamente no hay
alguna otra alternativa. Afortunadamente la respuesta es positiva: s la hay.
Algunos estudiosos en cuestiones de Gobierno y Administracin Pblica han
ampliado o replanteado su punto de vista incorporando un elemento existente desde
antao pero que se haba ignorado o descuidado: la tica Pblica, la cual integra un
conjunto de principios y valores para la poltica, la administracin pblica y en general
todos aquellos asuntos que se relacionan con el mbito de lo pblico.
Al respecto, algunos autores han escrito lo siguiente:

16

Gerald Caiden: A una administracin en ocasiones moribunda debe seguirle

una organizacin pblica saludable a la que se asocien, como irrenunciables, los ms
altos estndares de honestidad e integridad.18
Por su parte, Laura Romn pregunta: Por qu nos interesa la tica pblica? Y
responde- Es importante porque nadie quiere ser gobernado por polticos y
funcionarios corruptos, inmorales o que acten de acuerdo a procedimientos poco
ticos.
Manuel Villoria sostiene que Cuando se han catalogado y medido los motivos
por los que los empleados pblicos trabajan en lo pblico y se esfuerzan, se ha
descubierto un importante volumen de motivos intrnsecos, es decir, motivos derivados
de la propia naturaleza del trabajo y de sus efectos. As, se han descubierto motivos
como la entrega a un programa pblico por identificacin personal con el mismo, o
como el orgullo de poder participar en procesos de formulacin de polticas pblicas;
tambin se han descubierto motivos como el deseo de servir al inters pblico, la
lealtad y el sentido del deber a la nacin, o la bsqueda de equidad social; finalmente,
se han descubierto motivos de tipo afectivo y altruista, como la conviccin de que el
programa en el que se trabaja es importante socialmente para ayudar a los ms
desfavorecidos, o como la bsqueda del bienestar general. Ciertamente, la presencia de
motivos intrnsecos, en contraposicin a los puramente externos pagas de
productividad, ascensos, etc.- favorece la toma de decisiones ticas en la administracin
y reduce la corrupcin en magnitudes difciles de medir pero intuitivamente
importantes. En consecuencia, la seleccin de personas con motivaciones intrnsecas
para el servicio pblico es, desde una perspectiva tica, una medida muy positiva.
(Villoria, 2005, XIII).
En palabras de Manuel Martnez Bargueo: La idea de servicio pblico es el
fundamento de la tica, por eso el trabajo en el sector pblico fue identificado desde sus
orgenes con la honradez, la laboriosidad, la eficacia, la transparencia y otros muchos
valores que hicieron del trabajo en el sector pblico una autntica tarea de la que la
sociedad espera frutos de calidad.19
Para Blanca Olas: Nada ms significativo al respecto que la creciente
preocupacin por la tica pblica y los valores de empleados y directivos. La nueva
cultura que se pregoniza como requisito indispensable para llevar a buen trmino el
proceso de renovacin, una cultura que pone nfasis en los costes, los resultados, la
hegemona del cliente y, ms recientemente la calidad de los productos, cede terreno
ante la preocupacin por los valores de lealtad y probidad del servicio pblico20
De igual manera, a la afirmacin de que los antivalores y las prcticas corruptas
han invadido cada mbito de la vida pblica (poltico, social, econmico, cultural,
familiar) coinciden algunos intelectuales de prestigio internacional como Junger
Habermas, Sigmund Bauman, Alasdair MacIntyre, Giovanni Sartori, Hans Kng,
Amartya Sen, George Steiner o Noam Chomsky. Sostienen que las sociedades
contemporneas viven sumergidas, de manera generalizada, en una crisis de valores,
situacin que genera una gran confusin y desorientacin en los individuos que las
integran, tanto en gobernantes como en gobernados. Dicha confusin genera una mente
hperpermisiva la cual se refleja en conductas nocivas que afectan a las sociedades
contribuyendo al incremento de los problemas mundiales.

18

Laura Romn, Op. Cit., p. 241

Manuel Martnez Bargueo, La tica nuevo objetivo de la gestin pblica, En: Gestin, Anlisis y
Polticas Pblicas, sep-dic, 1997, p. 24.
20
Blanca Olas, Op. Cit., p. XIII
19

17

A travs de la tica en el servicio pblico se vuelve a los principios originales de

la poltica y la administracin pblica, a las premisas originales que son los pilares del
edificio pblico. De esta manera, es posible erradicar con fundamentos falsas creencias,
ideologas, encantamientos as como la seduccin en la que nos tiene cautivos el sector
privado. Hay que despertar del hechizo, no caer en los cantos de sirena. Pero ello ser
posible si limpiamos la mente de los servidores pblicos y les inyectamos la filosofa
de lo pblico, rescatando as el alma de lo pblico.
Posteriormente, es necesario hacer lo mismo con el cuerpo administrativo.
Necesitamos que las instituciones estn sanas, fuertes y activas y no enfermas, dbiles y
pasivas. Y para garantizar la conducta de los representantes pblicos tanto de aquellos
que lo son por eleccin (polticos) como aquellos que lo son oposicin (funcionarios)
necesitamos llevar los valores ticos a una poltica de Estado. Hay que institucionalizar
la tica, haciendo de ella una poltica de Estado a travs de modelos como el Sistema
tico Integral (SEI).21
De este modo, se reconoce que la funcin pblica es una organizacin que
gestiona intereses generales y que las consideraciones ticas constituyen algo
consustancial a la actividad de quienes forman parte de las administraciones pblicas.
Se rescata la idea sobre la importancia de los valores en el servicio pblico para
alcanzar una transformacin efectiva que permita lograr una verdadera cultura
administrativa.
A finales de los aos noventa (siglo XX) y a comienzos del siglo XXI, diversos
gobiernos y organismos supraestatales han incorporado elementos de la tica Pblica
dentro de sus programas de gobierno. Hoy ms que nunca los principios y valores ticos
que distinguen las administraciones pblicas deben ser mantenidos.
Con la incorporacin a la gestin pblica de la tica se reconoce que es en sta
donde se deposita el <espritu> de la organizacin, debido a que son los principios y
valores los que justifican el actuar de los servidores pblicos. Cualquier programa de
reforma de las administraciones pblicas que aspire a tener xito, necesita forzosamente
incorporar un ethos para la organizacin. Cuando las tcnicas de gestin pblica se
acompaan de valores de servicio pblico se obtiene del personal una mayor capacidad
de innovacin, mayor sentido de la responsabilidad, espritu de servicio, solidaridad y
entrega en cada accin as como la cooperacin en la bsqueda del inters comn que es
la meta de toda poltica estatal.
Reflexiones generales
Las aportaciones generadas por estudiosos de las organizaciones privadas, desde
perspectivas psicolgicas, sociolgicas o econmicas aplicables y/o aplicadas en el
campo de la administracin pblica deben adaptarse a la naturaleza de lo pblico y no a
la inversa. En otras palabras, es posible aprovechar la utilidad prctica de las tendencias
empresariales pero descargarlas del espritu comercial-usurero, pues es precisamente
esto lo que desvirta el objetivo de lo pblico.
Las tcnicas del sector privado responden a los principios de una filosofa
empresarial acompaadas del espritu de inters mercantil, que al implementarse en el
sector pblico transforma los valores y principios de las personas que all laboran
21

Ver tesis doctoral: La tica en la Gestin Pblica. Fundamentos, estado de la cuestin y proceso para
la implementacin de un Sistema tico Integral (SEI) en los gobiernos, Madrid, 2007.
www.ucm.es/BUCM/2006.htm

18

sustituyendo los valores pblicos por los privados. Como resultado de la filosofa
empresarial aplicada en el servicio pblico se modifica la conducta, algunos
funcionarios se han convertido, o estn en camino de convertirse, en vendedores de
servicios. Las tcnicas gerenciales responden a una ideologa que da preferencia a lo
privado sobre lo pblico actuando con privilegios y generando desigualdades e
injusticias contrario a la razn de ser de todo Buen Gobierno que es la bsqueda de la
justicia y la equidad. En este sentido Bauman escribi que actualmente: () nuestras
instituciones polticas las que solamos recurrir si tenamos problemas y que se nos ha
enseado a ver como garantes de nuestra seguridad forman un aparato ajustado al
servicio del orden y el egosmo. (Bauman, 2005, 32).
Los hechos sucedidos a lo largo de 2008 en los EEUU con la cuasi quiebra de
las entidades Fannie Mae y Freddie Mac, y la quiebra de Lehman Brothers, ponen en
evidencia un sistema econmico neoliberal aceptado como panacea que, sin embargo,
ha tenido que ser rescatado de urgencia desde las instancias pblicas y, por tanto, con
recursos provenientes de los ciudadanos. La crisis generada en septiembre del mismo
ao a nivel mundial ha mostrado que la gestin pblica llevada de forma privada, y la
propia gestin privada, (llevada al extremo por el exceso de codicia) son dainas para
los intereses generales. La prctica de operaciones corruptas en la conducta de
banqueros y agiotistas han sacudido el sistema econmico mundial con consecuencias
perjudiciales para el ciudadano comn.
El principal problema de un gobierno auxiliado en criterios empresariales es que
excluye el principio de la equidad. Muchos lugares donde se aplicaron las polticas de
ajuste han obtenido resultados desastrosos. Amrica Latina es el ejemplo por
excelencia: la regin ms desigual del planeta. El contraste ofende a la dignidad humana
porque junto a la opulencia de una elite de hombres millonarios se encuentra una
multitud de personas que padecen la miseria extrema. En palabras de Bauman: Hasta el
momento la razn moderna ha estado al servicio del privilegio, no de la universalidad.
(Bauman, 2005, 89). Por su parte, Richart Rorty escribi: El nuevo individualismo, el
debilitamiento de los vnculos humanos y el languidecimiento de la solidaridad estn
gravados en una de las caras de una moneda cuyo reverso lleva el sello de la
globalizacin. En su actual forma puramente negativa, la globalizacin es un proceso
parasitario y predatorio que se nutre de la potencia absorbida de los cuerpos de los
estados-nacin y de otros mecanismos protectores de los que los sbditos disfrutaron (y
que, de vez en cuando, padecieron) en el pasado. 22
La participacin de la empresa privada en el mbito pblico no se limita a la
bsqueda de eficiencia en el trabajo va ms all, participa directamente del poder
poltico. El poder poltico es algo que numerosos empresarios codician, y ste solo se
encuentra en el mbito pblico.
La filosofa poltica advierte sobre los riesgos y consecuencias de colocar
hombres de negocios en los cargos pblicos. Algunos pueblos de la antigedad
establecieron una ley que prohiba a los que haban tenido negocios privados ocupar
cargos pblicos, sencillamente porque esas personas haban aprendido a lucrarse y con
ello alteraran la funcin de gobierno.
Algunos documentos histricos fundamentales que integran el papel del Estado
y sus instituciones de gobierno en relacin a la atencin que se debe dar a los
ciudadanos son los siguientes: a) En 1793, la Constitucin Francesa declaraba que la
sociedad tiene el deber de socorrer a los ciudadanos en desgracia, sea dndoles trabajo,
sea asegurndoles medios de vida cuando no pudieran trabajar; b) En 1948, la Asamblea
22

Richard Rorty (1999), Love and Money, en: Philosophy and social Hope, Penguin, p. 233 Citado por
Bauman, en: Miedo Lquido.

19

General de la ONU proclam la Declaracin de los Derechos Humanos cuyo artculo

25 dice: Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, as
como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial, la alimentacin, el vestido, la
vivienda, la asistencia mdica y los servicios sociales necesarios; tiene asimismo,
derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez, viudez, vejez y
otros casos de perdida de sus medios de subsistencia por causas independientes de su
voluntad; c) En 1950, la Convencin Europea para la proteccin de los Derechos y
Libertades, incorporados despus a los derechos fundamentales de la UE en 2001,
otorg derechos positivos a los ciudadanos, es decir, derechos que suponen
determinadas prestaciones: vivienda, atencin sanitaria, alimentacin; d) En 1966, el
Pacto Internacional de los Derechos Econmicos, Sociales y Culturales, en su artculo
9, reconoce El derecho de toda persona a la seguridad social, incluso al seguro social.
Con la privatizacin de los servicios pblicos la sociedad da un giro respecto a
sus objetivos histricos. Cuando no se cumplen los objetivos sealados por la
legislacin internacional se est negando u obstaculizando la posibilidad de lograr
bienestar social y aspirar a una vida digna.
Los estudiosos de los asuntos de gobierno y administracin pblica cuyos
principios bsicos estn sealados en la teora y filosofa poltica, no pueden sino
estremecerse al observar el panorama haca el que se conduce a las instituciones
pblicas.
El espritu de lo pblico est en crisis al ser sustituido da a da por el espritu de
lo privado. Histricamente, la importancia de los valores ticos en el servicio pblico y
su exigencia de que quienes ocupen cargos pblicos deben poseer calidad moral, ha sido
cuestionada una y otra vez. Son precisamente los interesados en asumir cargos pblicos
los que se caracterizan por la codicia, la ambicin o el anhelo de poder. Alejados, por
tanto, del perfil idneo, intentan desacreditar, combatir o eliminar la importancia de la
tica.
El liberalismo exacerbado del siglo XIX llev a la humanidad a una situacin
desastrosa. Con el fin de las guerras mundiales, se declar en los pases europeos que
nunca ms los ciudadanos pasaran hambre e injusticia, de ah que los gobiernos se
hayan caracterizado desde entonces por el establecimiento de polticas de bienestar
social. Tuvieron que pasar dos guerras para comprender que los seres humanos
necesitan de la solidaridad de unos con otros. Para poder cumplir dichas polticas fue
necesario construir una estructura bsica estatal formada por un conjunto de
instituciones pblicas. Sin embargo, en la ltima dcada, se ha ido desmantelando o
diseccionando para beneficio privado aquello que fue construido con dinero y trabajo
pblico, con esfuerzo e ilusin de una generacin que padeci miseria y dolor y que,
garantizando un mnimo de bienestar, tena la esperanza de que nadie volviera a estar
desprotegido.
En contraste con el fin original del Estado, nos hemos dirigido al extremo
opuesto, en palabras de Bauman: Abierto y crecientemente indefenso, el EstadoNacin pierde parte de su fuerza, que se evapora actualmente haca el espacio global, as
como mucha de su sagacidad y de su destreza poltica, que hoy se ven cada vez ms
regaladas (o abandonadas?) a la esfera de la poltica individual. Todo lo que de podero
y de poltica queda an en manos del Estado y de sus rganos ha ido menguando
gradualmente hasta alcanzar un volumen que cabe perfectamente en el recinto de una
gran comisara de polica equipada con una avanzada tecnologa de vigilancia Este
Estado reducido, apenas puede llegar a ser otra cosa que un Estado de la seguridad
personal. (Bauman, 2005, 191).

20

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Artculos de peridico
Las consultas privadas benefician a los mdicos pblicos, El pas, 11 de junio de
2008.
Las empresas de teleasistencia se lucran a costa de los usuarios, El Pas, 5 de junio de
2008.
El Ayuntamiento mantiene a delincuentes al frente de la funeraria. El Pas, 5 de junio
de 2008.
Desfalco en el Museo, El Pas, 18 de abril de 2008.
Sarkozy revaloriza las cadenas privadas, El Pas, 10 de enero de 2008.
Las empresas espaolas tienen 6000 millones en parasos fiscales, El Pas, 29 de
octubre de 2007
Blair declara por tercera vez por la venta de ttulos nobiliarios, El Pas, 29 de junio de
2007.
Es mejor ser Alcalde, se gana ms que de Ministro, En: 20 Minutos, 25 de junio de
2007.
La ONU investiga a <cascos azules> por trfico de oro. El Pas, 25 de mayo de 2007.
La Fiscala Inform en julio a Conde-Pumpido de corrupciones urbansticas en
Madrid, El Pas, 1 de marzo de 2005
Un constructor cataln admite el pago de comisiones por obras de la Generalitat, El
Pas, 4 de marzo de 2005.
Jorge Marirrodriga, <Enemigos> del FMI, El Pas, 28 de marzo de 2005.
Entrevista a Paul Krugman, La Vanguardia. Economa y Negocios, 11 de septiembre
de 1999, p. 8

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