Thiago Alan Dutra dos Santos, Engenheiro Mecnico/UGF e MBA em Engenharia de

Manuteno/UFRJ.
Consultor de Engenharia de Manuteno e Confiabilidade
Ano 2014 2 Semestre Material publicano no blog:
- brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br

Abordagem tcnica sobre Gesto POR Processos

1 Publicao 18/08/2014

Gesto POR Processo - Definio de Processo

Ol amigos e leitores do Blog Engenharia de Manuteno no Brasil! Como escolhido
por vocs, segue a primeira postagem sobre o assunto Gesto POR Processos.

O primeiro passo para compreender a Gesto POR Processo entender o bsico, e

para isso, nossa primeira postagem ser a uniformizao da definio de Processo:
- O que seria ou quais as definies de Processo para a GESTO?
Na definio formal, Processo seria uma palavra de origem no latim procedere, um
verbo que indica a ao de avanar, ir para frente (pro+cedere), significa tambm mtodo,
sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para se atingir um objetivo.
Para ns, preciso mais do que a mera definio de dicionrio. Para isso ento segue
uma sequncia de definies que se enquadram melhor a realidade industrial e de gesto, seja
qual for o ramo de atividade.
Joseph Moses Juran, ou J. M. Juran, por muitos considerado o guru ou pai da
Qualidade, definiu Processo em seu livro Juran on Quality by Design: The New Steps for
Planning Quality Into Goods and Services, Free Press, 1992, traduzido e lanado no mesmo
ano no Brasil como A Qualidade desde o projeto Os novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e servios, pela editora Cengage (conforme o ISBN 85-221-0756-4 da
primeira edio), como:
Um processo uma srie sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta.

Outro dos chamados gurus, H. James Harrington, no ano seguinte em seu livro
Aperfeioando Processos Empresariais: Estratgia Revolucionria para o aperfeioamento da
qualidade, da produtividade e da competitividade da editora Makron Books 1993, afirma que:
Um processo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da
organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Percebam que a definio bsica dada por Juran, em 1992, evoluiu, e no parou por
a!
H. J. Johansson em seu livro "Processos de negcios: Como criar sinergia entre a
estratgia de mercado e a excelncia operacional", da editora Pioneira 1995, continuou com
essa evoluo e introduziu ao conceito o que chamamos de Input e Output:
Um processo um conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o
transformam para criar um resultado (output). A transformao que nele ocorre deve adicionar
valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia
produtiva.
A abordagem de Input e Output tambm foi considerada na reviso da norma NRB
ISO 9000:2000.
Outra definio bastante interessante foi feita por Brache, A. P. e Rummler, G. A., no
livro "Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem prtica para transformar as
organizaes atravs da reengenharia" da editora Makron Books em 1994, em que o conceito
de Valor inserido ao processo:
Um processo uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo
vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo
visto como uma cadeia de agregao de valor.
Particularmente, baseado em todo material que conheo, poderia resumir o conceito
da seguinte maneira:
Seria uma sequncia de aes (atividade, funes ou tarefas) que visam a realizao
de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.
Com tudo que vimos poderamos resumir de maneira visual um processo como:

Muitas definies de processo podem ser encontradas alm das que foram citadas
em nosso blog. O que precisamos compreender que a evoluo dos processos contnua e
que a experincia de implantao das melhorias na gesto sempre trar algo novo que poder
mudar conceitos.

Preocupei-me em expor a definio bsica de Processo antes de iniciar

efetivamente a falar sobre Gesto POR Processo, pois muitos colaboradores de Manuteno
no tm uma viso clara sobre o assunto. Por isso, concluiremos as definies em nossa
prxima postagem e na sequncia falaremos sobre as diferenas entre a Gesto DE Processo e
as inovaes da Gesto POR Processo.
Divulgue entre seus amigos, colegas e companheiros de trabalho. Acesse, Curta,
Acompanhe e Compartilhe as informaes de nosso Blog. At a prxima postagem!

Thiago Alan Dutra dos Santos, Engenheiro Mecnico/UGF e MBA em Engenharia de

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Abordagem tcnica sobre Gesto POR Processos

2 Publicao 28/08/2014

Gesto POR Processo - Caractersticas de Processo

Ol amigos e leitores do Blog Engenharia de Manuteno no Brasil! Continuamos
nossas publicaes com a segunda parte do tema escolhido por vocs por vocs Gesto POR
Processos.
Hoje concluiremos as definies bsicas sobre processo, observando a hierarquia de
processos e algumas caratersticas, a partir da seguiremos com o detalhamento sobre a
Gesto POR Processos.
Como muito bem exposto por Rildo Santos, em seus treinamentos, Processo pode ser
dividido em trs componentes: Entrada (Input), Sada (Output) e Transformao (Processo
propriamente dito).
Entrada seria uma requisio, solicitao, produto ou at mesmo informao, aquilo
que sofrer qualquer tipo de transformao ou modificao.
Transformao seria o processo propriamente dito, as formas ou maneiras que
aglomeram aes para realizao do objetivo.
Sado seria o produto desta transformao, que no necessariamente precisa ser um
produto, pode ser um servio e tambm uma informao.
Mas para que algo seja transformado, outros dois fatores so necessrios: Regras e
Recursos.
Regras - seriam os documentos que norteiam os processos (manuais, normas,
procedimentos, etc.);
Recursos seriam os meios necessrios que permitem a realizao da transformao
(recursos financeiros, humano e de infraestrutura);

Quanto hierarquia, a observao das divises de Processos conforme a estrutura

empresarial respeita o nvel de detalhamento e abrangncia do mesmo. Desta maneira,
podemos decompor Processo em cinco nveis: Macroprocesso, Processo, Subprocesso,
Atividade e Tarefa.
Macroprocesso: Soma dos processos de uma empresa. um processo que
geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e sua operao tem impacto
significativo no modo como a organizao funciona.
Processo: Um processo uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou
servio, incluindo vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do
organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de valor.
Subprocesso: Divises do processo com objetivos especficos. a parte que interrelacionada de forma lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo especfico em apoio
ao macroprocesso e contribui para a misso deste.
Atividade: Conjunto de atividades com objetivo de realizar um resultado particular.
Geralmente desempenhada por uma determinada unidade (departamento ou pessoa);
Tarefa: Aes individualizadas realizadas por um membro da unidade (equipe ou
departamento), ou at mesmo por toda a equipe, que se somam para a realizao da atividade
determinada.

Normalmente o nmero de Tarefas maior que o de Atividades, que maior que o

nmero de Subprocessos, que por sua vez maior que o de Processos, assim como este de
Macroprocessos, como na figura acima, mas isso no regra.
Em meio a esta compreenso podemos realizar tambm a notao da chamada Rede
de Processos.
A rede de processos de clientes internos deve funcionar harmoniosamente, tendo
como objetivo essencial satisfao do cliente do prximo processo e o entendimento de que
o setor se torna fornecedor do produto ou servio.
preciso lembrar tambm que:
Bom Cliente: aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, informando ao
fornecedor as suas necessidades.
Bom Fornecedor: aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades dos
clientes e procura satisfaz-lo.
Observao: Est compreenso de extrema importncia quando se trata da Gesto
POR processos.
Desenhamos ento uma nova cara ao processo individualizado:

E da mesma maneira Rede de Processos:

Para concluir, o entendimento de Valor preciso ser somado ao Processo, como

realizado por Brache, A. P. e Rummler, G. A. (e exposto na postagem anterior), em resumo,
Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas ele agrega valor.

Assim podemos resumir o entendimento do Valor no Processo a uma simples

frmula matemtica, onde a diferena do valor de sada em relao ao Valor de Entrada ser
igual ao valor agregado ao processo.

Vs-Ve=Vp
(Valor de Sada) (Valor de Entrada) = Valor Agregado no Processo
Atravs dessa simples medio poderemos dar incio ao uma avaliao futura da
criticidade ou impacto de determinado processo, mas isso assunto para outras postagens.
Espero que tenha cooperado mais um pouco no entendimento bsico sobre
Processo, a partir da prxima postagem comearemos a entrar no mundo da Gesto POR
Processos, entendendo seu surgimento e objetivos.
Aproveito para antecipar que ainda esta semana estaremos publicando mais uma
entrevista, desta vez, conversamos com o vice-presidente da ABRAMAN Associao Brasileira
de Manuteno, Rogrio Arcuri Filho.
Continue conosco, acompanhe, compartilhe, divulgue entre seus amigos, colegas e
companheiros de trabalho as informaes de nosso Blog. At a prxima postagem!

Thiago Alan Dutra dos Santos, Engenheiro Mecnico/UGF e MBA em Engenharia de

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Abordagem tcnica sobre Gesto POR Processos

3 Publicao 22/09/2014

Gesto POR Processo - Definies e BPM

Ol amigos e leitores do Blog Engenharia de Manuteno no Brasil. Aps uma
pequena contuso no ombro finalmente de volta, ainda no completamente recuperado, mas
em condies de publicar.
Espero que tenham gostado da entrevista com o vice-presidente da ABRAMAN
Rogrio Arcuri Filho, foram informaes bastante importantes compartilhadas a respeito da
nova norma ABNT-NBR-55000/2014, mas hoje continuaremos com a terceira publicao sobre
o assunto escolhido por vocs, Gesto Por Processo.
Na abordagem de hoje entraremos das definies da Gesto por Processo. Nas duas
primeiras publicaes a preocupao foi esclarecer dvidas e equalizar as informaes sobre
Processo, para somente agora nos introduzirmos aos detalhes desta inovadora abordagem.
Basicamente o princpio desta metodologia surgiu a partir da constatao de que os
processos em sua grande maioria no obedecem s fronteiras das gerncias ou departamentos
6

na estrutura organizacional, por isso ento seria preciso algo com o objetivo de conect-los,
surgiu a Gesto POR Processos.

Uma das definies mais interessantes, na minha opinio, foi a realizada por
ROSEMANN e BRUIN em 2005 que diz o seguinte:
"Gesto por processos pode ser entendida como uma prtica de gesto
organizacional holstica, que exige compreenso e envolvimento da alta administrao e uma
cultura receptiva aos processos de negcio. baseada em uma arquitetura de processo, que
capta o inter-relacionamento entre os principais processos empresariais e que permite o
alinhamento com as estratgias, metas e polticas de uma organizao."
Talvez a informao mais importante para os Gestores que podemos extrair desta
definio seria que para a implantao de uma ferramenta de Gesto POR Processos
proporcionar de fato melhorias, gestores e alta direo das empresas precisam estar cientes
de que o equilbrio entre tecnologia, pessoas e processos ser o fator chave para o
desempenho de sucesso dessa ferramenta, ou seja, quase 100% dos processos que acontecem
em uma empresa, seja qual for rea de atuao, dependem de diferentes setores ou gerncias
para acontecer e justamente devido s particularidades tcnicas existentes em cada uma delas
no se pode contar que tudo andar com a mesma velocidade ou dedicao.
Mais ou menos assim, o que importante para voc pode no ser to importante
para mim! Essa a maior dificuldade na implantao. comum que se encontrem barreiras
culturais durante o percurso, pois bem sabemos que melhorias implicam em mudanas e as
pessoas nem sempre esto dispostas a lidar com o novo.
Por isso, uma metodologia preciso para se ter o total controle das fases da
implantao, neste sentido, o BPM (Business Processs Management ou Gesto por Processos
de Negcios) emergiu como um princpio de gesto focalizado em construir pontes entre
sistemas diversos, pessoas, e processos.

Podemos dizer ento que o BPM mostra o roteiro de como implantar a Gesto POR
Processo passo a passo. O BPM uma coleo de ferramentas integradas para dar suporte ao
ciclo de vida completo dos processos, da modelagem e execuo at a mensurao e a
otimizao dos Processos. Este roteiro est descrito e detalhado no BPM CBOK.
A algum tempo tive a oportunidade de conhecer uma outra metodologia para se dar
incio a implantao da Gesto POR Processo chamada de MAMP (Mtodo de Anlise e
Melhoria de Processos), baseada no conhecido MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas) que tem foco principal em equipamentos, mas claro como sua prpria descrio, o
MAMP foca em Processos.
Inicialmente iremos falar sobre o BPM que tem metodologia oficial amplamente
divulgada e de conhecimento geral, mas trataremos tambm do MAMP em postagens
posteriores.
Antes de definirmos o BPM (Business Processs Management ou Gesto por Processos
de Negcios), compreendamos duas definies importantes: Negcio e Processo de Negcio.
Negcio Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e
entregar valor aos clientes (fins lucrativos ou no, e governamental).
Processo de Negcio um trabalho realizado Fim-a-Fim, que ultrapassa qualquer
fronteira funcional necessria e que entrega valor aos clientes.
Somente estas definies j do ideia da dimenso que um projeto de Gesto POR
Processo. Em todo o Processo as interaes devem focar os clientes internos e externos de
maneira que a fluncia seja contnua.
O BPMBook trs a definio formal do BPM, mas particularmente gosto tambm do
material produzido por Gart CAPOTE e Rildo SANTOS, que auxiliam diretamente o dia-a-dia da
implantao.
BPM (Business Process Management / Gerenciamento por Processos de Negcio)
uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizado ou no, para alcanar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.
Outras definies importantes das necessidades do BPM esto expressas como:
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BPMS (Business Process Management Suite Systems) Um BPMS uma

ferramenta complexa que, em linhas gerais, responsvel pela realizao de grande parte do
ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio.
BPMN (Business Process Modeling Notation) Notao da Object Management
Group para modelagem de Processos. Segundo a prpria OMG, mantenedora da notao,
BPMN uma notao grfica que descreve as etapas de um processo de negcio. BPMN
descreve o fluxo ponta a ponta de um processo de negcio.
Assim conclumos mais uma postagem sobre a Gesto POR Processo. Na prxima,
detalharemos um pouco mais sobre o BPM e na sequncia falaremos tambm do MAMP para
concluir o assunto.
Espero que continuem acompanhando nossas publicaes, acompanhe, compartilhe,
divulgue entre seus amigos, colegas e companheiros de trabalho as informaes de nosso Blog
e os vdeos de nosso canal no YouTube. At a prxima postagem!

Thiago Alan Dutra dos Santos, Engenheiro Mecnico/UGF e MBA em Engenharia de

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Abordagem tcnica sobre Gesto POR Processos

4 Publicao 07/10/2014

Gesto POR Processos - BPM e MAMP

Ol Amigos e leitores do Blog Engenharia de Manuteno no Brasil.

Inicio a postagem de hoje pedindo desculpas pelo atraso na publicao, infelizmente
estou com alguns probleminhas de sade que esto me colocando em alguma dificuldade em
publicar. Bem, segue a ltima postagem sobre Gesto POR Processo, o tema de hoje BPM e
MAMP.

O BPM - Business Process Management, traduzido no Brasil como Gerenciamento

por Processos de Negcio, tem como definio formal pelo BPM CBOK da ABPMP
Internacional (Associao de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negcio):
BPM uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar,
medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para
alcanar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.
Na postagem anterior j havamos citado esta e outras definies, mas o que
veremos agora ser um pequeno resumo da composio do BPM, conforme o BPM CBOK:
1. Gerenciamento de Processos;
2. Modelagem de Processos;
3. Anlise de Processos;
4. Desenho de Processos;
5. Gerenciamento de Desempenho;
6. Transformao de Processos;
7. Organizao de Processos;
8. Gerenciamento de Processos Corporativos;
9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos.
Cada passo citado necessita de muito empenho e dedicao dos participantes, tanto
dos "aplicadores" da metodologia, quanto dos colaboradores que participaro na doao de
informaes confiveis para a realizao do trabalho.
Para dar os primeiros passos do BPM em uma organizao, cito um roteiro utilizado e
descrito por Gart Capote, em seus livros "BPM para todos" e "Guia para Formao de Analistas
de Processos", que particularmente recomendo a leitura por se tratarem de literaturas claras,
objetivas e altamente explicativas desta notvel metodologia.
No quero servir de "Spoiler", por isso apresentarei apenas um resumo muito, mas
muito curto e lembro ainda que sem o detalhamento e o total conhecimento da matria de
nada adianta na prtica da implantao. Como ele mesmo diz estes passos seriam "o
conhecimento mnimo essencial para dar incio ou andamento ao ciclo de vida de BPM".
Capote define 10 passos apenas para se iniciar as atividades:
1. Descobrir os Processos Atuais;
2. Descrever os Processos Atuais;
3. Definir o Sentido dos Processos;
4. Preencher a Cadeia de Valor;
5. Certificar a Estratgia;
6. Definir o que Importante;
7. Diagnosticar o que Importante;
8. Divulgar o Diagnstico;
9. Propor o Tratamento;
10. Fazer Acontecer.
Algumas observaes ponto-a-ponto.
Passo 1 - Descobrir os Processos Atuais: "Quantos processos sua empresa possui?",
isso mesmo, preciso conhecer os processos de sua empresa. Nem sempre se ter um nmero
elevado de processos quer dizer que o Negcio da empresa agrega valor ao desejo do cliente
interno ou externo;
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Passo 2 - Descrever os Processos Atuais: isso mesmo, Todos os Processos! Ao

menos o detalhamento mnimo. Utilizando preferencialmente a metodologia BPMN;
Passo 3 - Definir o Sentido dos Processos: Agora hora de ver para que lado cada
processo est apontando, se ele atende ao Negcio da Empresa ou a satisfao de uma
gerncia exclusivamente;
Passo 4 - Preencher a Cadeia de Valor: Agora est na hora de transformar a at ento
alegrica cadeia de valor em algo mais significativo em termos de gesto de processos. Aqui
uma teoria bastante interessante se aplica, o agrupamento dos processos;
Passo 5 - Certificar a Estratgia: preciso que a informao levantada seja
comparada com a realidade;
Passo 6 - Definir o que importante: a tomada de deciso sobre o que deve ser feito
est diretamente ligada a sua verdadeira capacidade de realizao.
Passo 7 - Diagnosticar o que Importante: pontuar e definir quais so os processos
de negcio com maior participao na criao de valor em direo ao objetivo do negcio;
Passo 8 - Divulgar o Diagnstico: muito importante dar retorno sobre o resultado
alcanado durante a anlise dos processos;
Passo 9 - Propor o Tratamento: Devemos usar esta etapa para elaborar as mudanas
necessrias ao processo;
Passo 10 - Fazer acontecer: Literalmente hora de por a mo na massa, pois a
organizao j conhece seus pontos de oportunidade.
Lembro que estes seriam apenas os passos para se iniciar o trabalho e que em cada
passo existe o detalhamento de uma srie de ferramentas que precisam ser implantadas para
se alcanar o sucesso, por isso no se contenham com estas observaes, necessrio a busca
das informaes.

Outra metodologia, mas esta com foco um pouco mais imediatista acredito, o
chamado MAMP (Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos).
O MAMP tem caractersticas prximas s do MASP (Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas).
Utilizando ferramentas de soluo de problemas nas organizaes de forma
ordenada e lgica, facilitando a anlise de problemas, determinao de suas causas e
elaborao de planos de ao para eliminao dessas causas.
O MAMP um conjunto de aes desenvolvidas para aprimorar as atividades
executadas, identificando possveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em
produtos, ou servios com alto valor agregado.

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A Anlise dos Processos e a mudana da viso da Gesto DE Processos para a Gesto

POR Processos dependem de uma srie de etapas que sero executadas de maneira paralela
pelos componentes da equipe.
Assim como o BPM, o MAMP tambm tem uma srie de passos a seguir:
Passo 1 Gesto POR Processo;
Passo 2 Conhecendo os Processos;
Passo 3 Mapeando os Processos;
Passo 4 Identificar os Problemas e Definir Criticidade;
Passo 5 - Identifica as Causas dos Problemas;
Passo 6 Identificando as Alternativas de Soluo;
Passo 7 Monitoramento do Processo;
Passo 8 - Normatizao do Processo;
Passo 9 Consolidao do Processo.
Faremos aqui apenas uma pequena observao sobre cada passo.
Passo 1 Gesto POR Processo: apresentao do conceito da Gesto POR Processos,
a fim de facilitar o entendimento dos futuros passos desta metodologia;
Passo 2 Conhecendo os Processos: preciso conhecer os principais processos
organizacionais, atravs de entrevistas e documentos apresentados, permitindo assim
relacionar os processos da organizao ou rea funcional;
Passo 3 Mapeando os Processos: momento de identificar a sequncia de atividades
desenvolvidas no Macroprocesso da Empresa. Uma ferramenta bastante interessante nesta
etapa o SIPOC;
Passo 4 Identificar os Problemas e Definir Criticidade: Com a quantidade de
informaes levantadas preciso identificar oportunidades e iniciar as definies de
criticidade. Ferramentas importantes neste passo, Matriz GUT e Pareto, por exemplo;
Passo 5 - Identifica as Causas dos Problemas: Agora preciso definir a Causa Raiz
dos problemas que determinaram a criticidade de cada processo;
Passo 6 Identificando as Alternativas de Soluo: O passo seguinte planejar a
eliminao das causas do problema.
Passo 7 Monitoramento do Processo: acompanhamento e validao de tudo que
foi observado e descrito at o momento;
Passo 8 - Normatizao do Processo: Nesta fase, elaboram-se as normas e fluxos
bem como a documentao de apoio;
Passo 9 Consolidao do Processo: necessrio desenvolver outras aes para que
as modificaes realizadas possam fazer parte da rotina das pessoas envolvidas.
Repito que cada pequena observao realizada no traz o conhecimento necessrio
para a implantao desta metodologia, pois cada passo contm uma srie de ferramentas que
devem ser implantadas no momento e sequncia correta para a obteno dos resultados
esperados.
Aqui encerramos as publicaes sobre Gesto POR Processos. Preocupei-me apenas
em tirar algumas dvidas sobre o tema e expor apenas algumas fontes de consulta que
podero auxili-lo na realizao de uma atividade de melhoria de gesto com foco no negcio
da empresa.
Como de costume, publicaremos na sequncia todo o material postado de maneira
compilada em documento nico, contendo toda a bibliografia utilizada e recomendada.

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Por enquanto, voc j pode votar para escolher o prximo tema que trabalharemos
em nosso blog. Procure na Lateral esquerda e escolha!
Acesse, compartilhe, acompanhe e Vote!! At a Prxima.

Bibliografia
ABPMP BPM CBOKTM v3.0, 2013, Business Process Management Common Body of
Knowledge.
BRACHE, A. P., RUMMLER, G. A., Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem
prtica para transformar as organizaes atravs da reengenharia, Makron Books, 1994.
CAPOTE, Gart, 2011, Guia para formao de Analistas de Processos.
___________, 2012, BPM para Todos.
HARRINGTON, H. James, Aperfeioando Processos Empresariais: Estratgia Revolucionria
para aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da competitividade, Makon Books,
1993.
JOHANSSON, H. J., Processos de negcio: Como criar sinergia entre estratgia de mercado e a
excelncia operacional, Pioneira, 1995.
JURAN, J. M., Jura non Quality by Design: The New Steps for Planning Quality Into Goods and
Services, Free Prees, 1992, traduzido e lanado no mesmo ano no Brasil como A Qualidade
desde o Projeto Os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios,
editora Cengage (conforme o ISBN 85-221-0756-4 da primeira edio).
ROSEMANN, M., BRUIN, T., 2005,Application of a Holistic Model for Determining BPM
Maturity, BPTrends.
Santos, Rildo F., Gesto POR Processos Fundamentos, apresentao no site
http://pt.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo, acessado em Maro de 2014.

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