EL NUEVO "LOOK" DE RECURSOS HUMANOS

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Capitulo 3

El nuevo look
de recursos humanos

RR HH como sistema de gesti6n del valor

La noci6n de evaluaci6n cuantitativa de la funci6n de recursos
humanos todavia es un cambio tan radical para muchas personas
que es casi como comenzar de nuevo. No solo exige una nueva for
ma de hacer el trabajo, sino una nueva forma de pensar en el.
Muchas personas se incorporan a la funci6n de recursos humanos
porque les gusta trabajar con personas como 10 opuesto a cosas 0
numeros. Hay muchomas referente a los recursos humanos en la
vida empresarial de hoy.
Una idea que ha sido muy uti! para ayudarnos a captar la com
plejidad de las grandes organizaciones modernas es la teoria de sis
temas. Ya no se oye mucho sobre la teoria de sistemas. Esto se debe
a que ahora se acepta como un lugar comun. Una definici6n senci
lla de un sistema es una serie de partes 0 piezas unidas de un modo
un tanto ordenado para formar un todo complejo. Cada sistema
habitualmente se compone de sistemas mas pequefios, llarnados
subsistemas, Y tambien es parte de un sistema mayor. El pensa
miento de sistemas no es un concepto del siglo xx. Ni es el sub
producto de la tecnologia cientifica modema. John Donne 10 sefia
16 hace mas de.350 afios cuando dijo:

Ningun hombrees una isla, completamente de S1 rnisma; todo hom

bre es una parte del continente, una parte del oceano.'

En su forma mas simple, los sistemas toman algo del entorno,

llamado una entrada, y 10cambian por medio de un proceso. Luego
hacen que ese algoocambiado vuelva al entomo como una salida
que, es de esperar, tendra mas valor que las entradas. El enfasis esta
en la palabra valor. Los sistemas mas complejos tienen metas u
objetivos establecidos hacia los cuales procesan la entrada, mas un
mecanismo de informaci6n de retorno para mantenerlos a punto.
Los sistemas complejos no solo reciben entradas y hacen salidas al
mundo exterior, sino que tarnbien intercambian entradas y salidas
entre subsistemas internos. Es decir, las salidas de un subsistema se
convierten en las entradas de otro. Existe una interrelacion y una
interdependencia inherentes entre las partes de cualquier gran sis
tema. Este quiza sea el hecho mas critico que tienen que aprender
los empleados de recursos humanos si quieren sobrevivir y prospe
rar.
El departamento de RR HH es inherentemente un sistema que
afiade valor, aun cuando algunas personas 10 lleven de aquella
manera. Sus subsistemas principales son dotacion de personal, pla
nificacion, relaciones con los empleados y obreros, rernunera
ciones y prestaciones, sistemas de informaci6n (SIRRHH),
formaci6n y desarrollo. Inc1uso imaginandose superficialmente al
departamento de RR HH en acci6n se ve que existe una interacci6n
constante y necesaria entre los subsistemas. Por ejemplo, entradas
para dotaci6n de personal en forma de solicitantes se procesan y
salen a la organizacion externa como nuevos empleados contrata
dos, adernas de al departamento de RR HH como entrada para los
registros. Mas tarde, esos nuevos empleados contratados seran
entrada para las funciones de orientaci6n y remuneraciones. Aun
mas tarde seran recogidos por formaci6n y quiza por relaciones
con los empleados. Cada vez que los empleados entran en contac
to con una funci6n dentro del departamento de RR HH, se trans
forman de algun modo. Estos individuos transformados entonces
pasan a ser entrada para otra funcion. Por consiguiente, la calidad
del trabajo en una secci6n afecta al proceso de la siguiente secci6n
del sistema.

'John Donne, Devotions XVII.

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EL NUEVO LOOK" DE RECURSOS HUMANOS

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COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Independientemente de la verdad de eso, muchas compafiias

estan publicando dec1araciones de visi6n. Lemas como el de
Motorola Satisfaccion total del cliente y el de Chevron El mejor
del negocio se supone que comunican la dedicaci6n de la direc
ci6n a empleados y c1ientes. Los departamentos de RR HH tarnbien
estan aireando sus dec1araciones de vision en un intento de' reo
rientar a sus plantillas en nuevas direcciones que afiadan mas valor.
Para muchos profesionales de RR HH esta es una idea novedosa,
pero ha estado en vigor en algunos grupos de RR HH durante mas
de una decada. Antes 10 llamabamos una filosofia de gestion, Como
quiera que 10 llamemos, una vision es la base esencial desde la que
toda funci6n toma su orientacion.
.
Es mucho mas eficaz para una organizaci6n tomarse el tiempo
necesario para formular y divulgar una vision que para el emplea
do tener que buscar y quizas malinterpretar un sistema de creencias
de la organizacion. Si ya existe una vision de la organiza,ci6n, es
facil redactar una dec1araci6n departamental apropiada. Si no es evi
dente, la tarea sigue sin ser demasiado dificil. El tipo de pensamien
to que for.ma la base para un vision de departamento de RR HH
es como sigue:

Gestion feudal
El trabajo de recursos humanos se suele practicar de forma frag
mentada. Los grupos de dotaci6n de personal se centran en el
trabajo de proporcionar nuevos empleados cualificados. Remune- .
raciones se esfuerza por mantener la equidad en los sueldos y pres
taciones para todos los empleados. Formaci6n facilita a las perso
nas e1 acceso a nuevos conocimientos Y habilidades. Cada grupo
parece totalmente ajeno al trabajo de los otros. Rara vez existe
alguna evidencia de actividades colectivas. Esto no s6lo es inefi
ciente para la actuaci6n optima de la organizacion. sino que a
menudo es un sintoma de una dolencia mucho mas pe1igrosa en el
organismo departamental. Para establecer y mantener un departa
mento de RR HH saludable y de alto rendimiento, la funci6n debe
llevarse a cabo como un sistema de mutuo apoyo. El departamento
no puede pasar por alto las interrelaciones intrinsecas entre sus par
tes y no puede ser eficaz de un modo fragmentado. Recursos huma
nos es un departamento, una unidad, inextricablemente conjuntada.
El exito y el fracaso son fen6menos colectivos, no individuales.

1. Recursos humanos existe en una organizacion porque afiade

valor tangible al prestar servicios necesarios a un coste com
petitivo.
2. La mision de recurs os humanos es mejorar la productividad
y eficacia de la organizacion desde ellado de las personas.
3. Recursos humanos debe impulsar la gestion de la organiza
ci6n en 10 referente a los asuntos que conciemen a los emplea
dos.
4. Recursos humanos es una funci6n profesional, cuyo personal
son empleados dedicados al desarrollo de la plantilla de
maneras que sean satisfactorias para el individuo y benefi
ciosos para la organizaci6n.

Una vision para RR HH

Durante la primera parte de la decada de los ochenta parecia que
habiamos descubierto el secreto de la prosperidad sostenida. Estados
Unidos retozaba en uno de los mas duraderos periodos de creci
miento econ6mico. Entonces, repentinamente, la fachada comenz6 a
agrietarse y vimos los primeros signos de una nueva ola. Para cuan
do llego 1990, ya habiamos empezado 10 que ahora parece un tiem
po interminable de incertidumbre econ6mica. Este viraje de la
expansi6n a la contraccion y el estancamiento ha llevado a las orga
nizaciones a reexaminar 10 que hacen. El ultimojuego estrategico es
el desarrollo Y articulacion de una nueva vision de la empresa.
John Rock de la divisi6n Oldsmobile de GM apunt6 ir6nicamente:

Las actuales dec1araciones de visi6n suelen ser breves y muy

centradas en los objetivos de la organizaci6n. Ejemplos tipicos son:

Un pufiado de tios se quita la corbata y la chaqueta, se meten en una

habitaci6n de un motel durante tres dias, y ponen un pufiado de palabras
gilipuertas en un trozo de papel, y luego vuelven a 10 mismo de antes.'

- Ser un socio de la empresa.

- Ayudar a la direcci6n a crear un ambiente de exito.
- Facilitar un cambio positivo.
- Afiadir valor.

'Fortune, 16 de mayo de 1994, pagina 18.

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COMO MEDlR LA GESTION DE RECURSGS HUMANOS

EL NUEVO LOOK" DE RECURSOS HUMANOS

Mensajes de posicion

Sugiero que abandonemos las palabras servicio y apoyo como

descriptoras para el departamento de RR HH y en su lugar usemos
el termino socio. Socio implica dos 0 mas personas que se yen a SI
mismas como iguales cooperando en pos de un objetivo cormin,
Esta es una manera mas apropiada y eficiente de trabajar en estos
tiempos altamente competitivos. La pregunta es: lEsta la direc,
ci6n dispuesta a aceptar a RR HH como socio?
Diversos estudios han demostrado que el departamento de RR HH y
la direcci6n no coinciden en cual es, deberia ser 0 podna ser el papel del
departamento de RR HR. La puerta esta abierta a RR HR, perc muchos
no saben como atravesar1a. Un estudio de Wm. Schiemann & Associates
y la revista Quality" informaba de que e160por ciento de mas de 800 eje
cutivos afmnaban que el servicio interno inferior afecta adversamente a
su capacidad de competir eficazmente. S610 el 24 por ciento considera
ba positivamenteRR HR. Entre los que consideraron desfavorablemen_
te sus servicios internos, se citaron como problemas los siguientes; falta
de liderazgo, cu1tura inapropiada de 1aorganizaci6n, falta de nece
sidad percibida de mejora y estructuras internas inapropiadas en la
organizaci6n. Cuando se les pregunt6 por pnicticas eficaces citaron
la medici6n de operaciones, de 1a productividad y de la eficiencia
del sistema de cumplimiento como las practicas mas importantes.
Las siguientes dos practicas de exito eran medir las estructuras, los
papeles y los puestos de trabajo, y medir las capacidades de
los emp1eados_ Los autores del estudio, Mary Azzolini y John Lingle,
sugieren seis pasos que los ejecutivos de personal deberian dar para
mejorar e1 servicio al cliente interno:

Estas visiones de la razon de ser de RR RH suelen ir seguidas

de un mensaje dirigido a los clientes de RR RH. El mensaje trata
de valores y caracteristicas que RR HH promete ejemplificar en sus
tratos con clientes. En efecto, describen los tipos de comporta
mientos con los que los clientes pueden contar. Palabras como pro
fesional, competente.flexible, receptivo, estrategico, y comprensivo
se usan para transmitir el estilo de funcionamiento de RR HH.
El ejercicio de establecer una visi6n departamental ha sido muy
util para unificar departamentos de RR HH que estaban operando
de un modo feudal. Una de las caracteristicas encontradas en los
mejores departamentos de RR HH es el reconocimiento formal de
interdependencia.' Los mejores se reunen con regularidad para
compartir sus planes y buscar conflictos potenciales asi como siner
gia. Si el proceso de determinaci6n de visi6n y valoraci6n se lleva
a cabo de un modo participativo, el personal tiene un sentido de per
tenencia y compromiso con el producto. Todo e1 mundo tiene clam
10 que es apropiado. Si optan por no suscribir la vision, son libres
de buscar una organizaci6n que sea mas compatible con su estilo.
Como resultado de ello y tanto si los empleados 10 asumen como si
no, los principios mas fundamentales de funcionamiento se han
promulgado y nadie puede alegar que no sabe cual es su finalidad.

;,Servicio, apoyo

socio?

1. Desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en

curso y Ia estrategia empresarial.
.
2. Evaluar a los c1ientes, a1 personal y a los proveedores para
localizar lagunas en la prestacion del servicio.
3. Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capaci
dades de trabajo con la estrategia empresarial y las expecta
tivas de los clientes.
4. Garantizar el compromiso, y definir claramente los papeles y
las responsabilidades.
5. Proporcionar mejora continua de la actuaci6n por medic de
la comunicaci6n.

El tema de posicionar, 0 reposicionar, los RR H'H es cuesti6n de

autopercepcion. Para que Beguea institucionalizarse una nueva forma
de pensar y actuar, tiene que ser coherente con la vision que el indivi
duo tenga de sf mismo. Durante muchos aiios el departamento de
recursos humanos se ha visto como una funci6n de servicio. Servicio
puede definirse como hacer una labor para beneficio de los demas.
La actitud inferior implicita en esta definicion parece haber infectado
a muchas personas, tanto en direcci6n como en el departamento de
RR HH. Las personas que tienen un complejo de inferioridad 10
comunican verbalmente y no verbalmente a quienes las rodean.

l D_" .. ;'" Ampr;r,o

49

Guidebook, Saratoga Institute, Saratoga, CA, 1993.

, Mary Azzolini et al., Quality. 1994.

EL NUEVOLOO!0, DE RECURSOS HUMANOS

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COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

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fo de gesti6n en nuestros tiempos, habla de la cuesti6nde la medici6n

en variosde sus escritos. Hace dos afirmaciones basicas. Primero, afir
rna quepocos factoresson tan importantes para la actuaci6n de la orga
nizaci6ncomo la medieion. Segundo, lamenta el hecho de que la medi
ci6n sea el area mas debil de la gesti6nactual. En su Ultima epoca, W
Edwards Deming, un pionero en metodos estadisticos para e1 control
de calidad, sefialo que en Jap6n se pone mucho enfasis en las estadis
ticas para directores de empresa. En parte fue la aplicaci6n de las
tecnicas estadisticas ensefiadas por Deming 10 que hizo que Jap6n
pasara de ser un fabricante de imitaciories baratas a lider intema
cional en productos de calidad. Tom Peters, e1 actualmente popular
experto en gesti6n, ha dicho de una docena de maneras que los
datos objetivos son necesarios para gestionar una funci6n.
Practicamente todos los autores de libros de gesti6n han lamentado
que 1a medici6n sea critica para el exito y que la mayoria de los
directores estadounidenses no tengan habilidades cuantitativas ade
cuadas. Las siguientes son unas pocas de las afirmaciones que se
hacen en 10 concemiente a la medici6n:

6. Estab1ecer medidas continuadas para seguir y contro1ar 1a

prestaci6n del servicio.
5

En un estudio de 1a Universidad de Michigan se pregunt6 a altos

directivos cuales consideraban que eran las habilidades clave para RR

HH en 1adecadade los noventa. Las respuestas mostraron que 1adirec

cion quiere que RR HH se imp1ique mas, siempre que adquieran cier

tas capacidades de gesti6n empresaria1 y gesti6n del cambio. En 10 que

respecta a 1a empresa, 1a direcci6n quiere que RR HH gane competen

cia en las areastecnica, estrategica Yfmanciera. C1aramente, e1 ejercicio

de esashabilidades llevaria a RR HH a una asociaci6n con SUS c1ientes.

La diferencia principal entre apoyo Yasociaci6n se encuentraen 1a

pregunta formu1ada a1 c1iente. La persona de apoyo pregunta: l.Que
servicios (cuales) quiere de nosotros? E1 socio pregunta: l.Que esta
ocurriendo con usted? E1 enfoquepasa de los productos a los objeti
vos. En e1 primer caso, e1 c1iente frecuentemente no sabe que servicio
profesional es e1 quemas se necesita. En e1 segundo caso ambaspartes
estill dedicando sus mentes a resolver problemas Yconseguir metas.
RR HH esta en una encrucijada. Por una parte hay tendencias
muy definidas hacia 1areducci6n de p1antillas, 1acontrataci6n con
terceros, e inc1uso 1a eliminaci6n del departamento de RR HH
como 10 hemos conocido. Se de varios casos en los que e1 departa
mento se ha reducido en un 90 por ciento y 1a funci6n se ha de1e
gado en 1a direcci6n de linea. A medida que corra la voz de que 1a
direcci6n puede llevar una organizaci6n sin un departamento de RR
HH definido, muchos DEG seguiran la tendencia.
Por otra parte, los DEG estan buscando personas energicas, prag
maticas y con talentopara crearuna funci6n de gesti6n de personal que
afiada valor. La direcci6n no aceptara una funci6n dominadapor chu
patintas y maniacos de los pape1es. Quierentener en e1 equipode ges
ti6n alguien que pueda demostrarles c6mo potenciar a las personas.
GEMA N.o

No se puede gestionar 10 que no se mide. (Peter Drucker)

Las mediciones son la clave. Si usted no puede medirlo, no puede
controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede gestionarlo. Si no puede
gestionarlo, no puede mejorarlo. (James Harrington en Business
Process Improvement)
Si no 10 mide, s610 esta practicando. (Robert Galvin, ex DEG de
Motorola)
Si no 10 mide, la gente sabra que no va en serio en cuanto a cum
plirlo. (James Belasco en Teaching the Elephant to Dance).

Podria llenar un capitulo con citas que apoyan la medici6n de 1a

actuaci6n. Es incuestionable que esta justificada y que es exigible
a todas las personas que optan por ejercer un efecto en sus organi
zaciones. Las {micas preguntas son c6mo hacerlo y hacerlo bien, y
que efecto puede tener en su personal hacerlo bien.
Ante esta abrumadora evidencia, a1gunas personas persisten en
la noci6n de que pueden sobrevivir sin medici6n de la actuaci6n.
Cu1pan al resto de las personas de 1aorganizaci6n -sus clientes
por no comprender que su funci6n es algo diferente de todas las
demas entidades de 1a organizaci6n, que dependen del analisis
cuantitativo. El Dr. Deming muri6 muy frustrado y enfadado por
culpa de este tipo de personas, que no aceptaban la necesidad de
una nueva evaluaci6n fundamental de la necesidad del cambio.

4: Las personas triunfadoras crean asociaciones.

Expertos de gestion hablan de medici6n de la actuacion

Existeun amplio apoyo para la medici6n de 1a actuaci6n en lostex

tos publicados sobre gesti6n. PeterDrucker, quizas e1 principal fi16so
~

T"'. __

~ ....,." rtP n~vicl Ulrich.

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!
~

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COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

EL NUEVO LOOK DE RECURS OS HUMANOS

Los resultados definitivos

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diferentes. Por 10 tanto, encuentran puntos que pueden 0 deben

tocarse, y que el director de recursos humanos podria no haber
visto jamas, Todos los empleados disfrutan llevando aljefe algo
en 10 que no se ha pensado antes, siempre que se les reconoz
ca e1 rnerito. Una vez que los objetivos de medici6n estan pro
mulgados, las personas se centran naturalmente en los asuntos
que alli se incluyen y como consecuencia suelen encontrar alga
verdaderamente valioso que se ha pasado por alto.
4. Aproxima mas RR HH a los departamentos de linea. Una de
las quejas mas constantes de la direcci6n de linea es que el
equipo de recursos humanos no parece estar interesado en los
problemas importantes de la organizaci6n, concretamente e1
rendimiento sobre la inversi6n (ROI).
Una de las criticas mas oidas en un estudio que Saratoga lle
v6 a cabo a 10 largo de dos afios entre clientes de recursos
humanos era: RR HH no entiende la empresa. Obviamente,
los sistemas de gesti6n de recursos humanos (GRH) deben
incluir factores que se refieran a 1a calidad, productividad, ser
vicios y rentabilidad de la organizaci6n. Controlar los costes
de contrataci6n e inforrnar sobre ellos puede ser util, perc
relacionar una nueva estrategia de contrataci6n con una
mejora en la calidad operativa, la productividad y el servicio
es mucho mas imperioso.

La medici6n tiene un papel crucial que desempefiar en todo sis

tema, como demostr6 el estudio Schiemann/Quality. Hace algo
mas que limitarse a evaluar la actuaci6n. Un sistema de medicion .
proporciona un marco de referencia que ayuda a la direccion a lle
var a cabo diversas tareas importantes:

1. Centra al equipo de RR HH en asuntos importantes. Las

organizaciones son lugares complejos e intensos. Muchas
fuerzas compiten por recibir atenci6n y energia, Si un pro
grama de medicion se diseiia como una herramienta de deci
sion para la direccion, diferenciara las tareas del equipo de
RR HH de acuerdo con prioridades mas 0 menos acuciantes.
Si la reducci6n de costes es un asunto principal en un grupo
de empleo, los datos ayudan a los seleccionadores a decidir la
manera mas econ6mica de captar candidatos. A los formado
res, les dice el rendimiento sobre la inversi6n de un programa
de formacion. Fundamentalmente, el equipo aprende que
coste, tiempo, cali dad, cantidad y reacciones humanas son
contrapartidas en torno a las cuales se producen decisiones y
acciones.
2. Aclara expectativas. Un sistema de medici6n no es inerte ni
reactivo; es directivo y c1arificador. Una vez que se han esta
blecido los objetivos de costes, tiempo, cali dad, cantidad y
satisfaccion del cliente, el equipo comprende 10 que se espe
ra de ellos. Se conocen las normas de actuacion y los nive1es
aceptables de desviaci6n de estas normas. Si los objetivos se
establecen para reducir costes de contrataci6n, reclamaciones
recurrentes y tiempo de formaci6n, 0 para incrementar la
eficiencia en el procesamiento de registros y el tiempo de tra
mitacion de solicitudes recibidas, el equipo sabe 10 que es
una actuacion aceptable.
3. Imp lica, motiva y fomenta la creatividad. Segun mi experien
cia, una vez que un sistema de medici6n esta en funcionamien
to, el equipo empieza a competir para cumplir 0 superar los
objetivos. Cuando el sistema esta en pleno funcionamiento, las
personas del equipo proponen nuevos e importantes asuntos
que pueden medirse, junto con formas ingeniosas de hacerlo.
Ya que el equipo de recursos humanos ocupa puestos en dife
rentes niveles desde el de direcci6n, sus puntos de vista son

Resumen
Recursos Humanos es un sistema dentro de otro sistema mayor.

Todo 10 que ocurre dentro de RR HH, en una u otra medida, afecta

al sistema mayor. Inc/uso si RR HH parece no tener ningun efecto

positive, eso, en si mismo, es un efecto. Sin embargo, RR HH tie

ne un efecto sabre la organizaci6n por medio del servicio que pro

porciona a sus clientes dentro de la misma.

Para funcionar a un nivel 6ptimo, RR HH necesita una visi6n de

cual es su funci6n. La visi6n unifica al equipo y brinda una base sobre
la que tomar futuras decisiones. Saber para que esta usted es una cosa.
Otra, es que ha de comuniccirselo a sus clientes. A eso 10 llamamos
posicionamiento. Todos los proveedores 0 vendedores ocupan una
posici6n dentro de la mente de sus clientes, tanto si cada una de las
dos partes se da cuenta como si no. RR HH necesim posicionarse
como un socio que aiiade valor y no como un sirviente. Esta es la posi
cion, mucho mas eficiente y util, que han de ocupar ambas partes.

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COMO MEDIRLA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Usted no puede limitarse a dec1arar que es un socio. Se tiene que

ganar la asociacion adquiriendo las habilidades necesarias, y demos
trando a los socios c1ientes que usted verdaderamente tiene algo de
valor para ellos. Cuando empieza a funcionar de ese modo estable
ce vinculos visibles entre su trabajo y los resultados definitivos de _
la compafiia. Como demostrar eso es el tema del resto de este libro.