INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING

FACULDADE MONTEIRO LOBATO

PS-GRADUAO EM
GESTO DE PESSOAS COM COACHING

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO (TCC)

MODALIDADE: ARTIGO CIENTFICO
DISCENTE: NEUDO PESSOA DE MELLO JUNIOR

2014

CULTURA ORGANIZACIONAL
SIGNIFICA NA PRTICA?*

COM

COACHING:

QUE

Neudo Pessoa de Mello Junior **

RESUMO
O presente artigo foi elaborado com o objetivo de abordar as relaes entre organizao,
cultura organizacional e coaching. Utilizando-se da pesquisa bibliogrfica como metodologia
de investigao, discute-se o que necessrio para que, na prtica, uma organizao seja
considerada como possuidora de uma cultura organizacional com coaching. Para tanto, na
primeira sesso apresenta-se a Organizao e seu elemento conectante ou impulsionador, que
faz com que tudo funcione, qual seja, a Gesto Organizacional. Na segunda sesso, traz-se
uma reflexo sobre a Cultura Organizacional, e seus elementos constitutivos visveis ou
invisveis. Na terceira e ltima sesso, apresenta-se o Coaching, suas ferramentas e
funcionamento. As discusses empreendidas ensejam a concluso de que uma cultura
organizacional com coaching existe numa organizao quando os indivduos so o foco e tudo
que compem esta organizao, principalmente sua cultura, leva em considerao as pessoas.
Na prtica, uma organizao somente tem o coaching como parte de sua cultura quando todas
as pessoas, lideres e liderados, os processos e sistemas tem em seu DNA os conceitos e
preceitos do coaching e, inconscientemente, tudo acontece com o foco no individuo, para que
este faa sempre o seu melhor.

Palavras-chave: Organizaes. Cultura Organizacional. Gesto Organizacional. Coaching.

* Artigo elaborado como Trabalho de Concluso de Curso (TCC) da Ps-graduao em Gesto de

Pessoas com Coaching

** Especialista em Gesto de Pessoas, Finanas e Contabilidade, Graduado em Cincias Contbeis,

Gestor de pessoas, processos, controles e risco operacional. npmjr@onda.com.br

1 INTRODUO

Muito se tem falado da eficincia do Coaching em obter resultados extraordinrios,

mudanas impossveis que acontecem como verdadeiros milagres transformacionais. Sendo
assim, como um passo natural, ou para alguns como modismo, as empresas comeam a
extrapolar o uso do coaching, que antes era utilizado como beneficio ou soluo de
crescimento profissional para seus executivos, agora, para a organizao como um todo, seja
como um slogan de marketing ou na busca de melhorias reais, crescimento e lucro.
Em Administrao ou gesto organizacional no existem frmulas mgicas prontas
para o sucesso, o uso do potencial do coaching dentro da organizao tambm no tem sua
receita de bolo.
Assim, como possvel, na prtica, tirar vantagem de algo que proporciona tantos
resultados positivos?
Este artigo busca indicar um caminho que, caso faa sentido para o leitor, poder ser
percorrido, complementado ou alterado, mas, acima de tudo, poder ser utilizado como um
Norte em seu mapa mental.
Utilizando-se da pesquisa bibliogrfica como metodologia de investigao, discute-se
o que necessrio para que, na prtica, uma organizao seja considerada como possuidora de
uma cultura organizacional com coaching. Para tanto, na primeira sesso apresenta-se a
Organizao e seu elemento conectante ou impulsionador, que faz com que tudo funcione,
qual seja, a Gesto Organizacional. Na segunda sesso, traz-se uma reflexo sobre a Cultura
Organizacional, e seus elementos constitutivos visveis ou invisveis. Na terceira e ltima
sesso, apresenta-se o Coaching, suas ferramentas e funcionamento.
Todo caminho, conhecido ou no, tem o incio, o meio e o fim, que obrigatoriamente
precisam ser percorridos, sem atalhos, assim, para entender o conjunto que forma o trinmio
do ttulo deste artigo, ou seja, Organizao, Cultura e Coaching, o incio passa pela
conceituao do que sejam e como atuam cada um destes componentes. J o meio desenrola3

se no entendimento do que cada componente possui em comum. Como sequncia natural, o

fim traz as concluses desse autor cujo o propsito de instigar o leitor a refletir sobre a
temtica proposta na teoria, bem como na prtica.
Por intermdio do entendimento das definies e caractersticas de cada componente e
pela comparao das similaridades entre elas, buscando o ponto comum convergente,
possvel identificar ou inferir quais seriam as caractersticas de uma Cultura Organizacional
que tem em seu cerne os fundamentos do Coaching.

GESTO ORGANIZACIONAL

1.1. ORGANIZAO

Uma das partes do trinmio abordado neste artigo a Organizao, que no ttulo existe
na figura da palavra Organizacional. Assim, faz-se necessrio um entendimento, por parte do
leitor, do que uma Organizao.
Segundo Maximiano (1992, p.56) uma organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao
torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes.
Segundo Robbins (1990, p.4), a organizao "uma entidade social conscientemente
coordenada com uma fronteira relativamente identificvel, que funciona numa base
relativamente contnua para alcanar um objetivo e/ou objetivos comuns". Uma organizao
constituda por pessoas para que ela mude tambm as pessoas tm que mudar. No entanto, o
ser humano nico e, como tal, cria o seu prprio pensamento individual, quer por
antecipao, quer por reao. Uma organizao formada pela soma de pessoas, amparadas
pelas mquinas, outros equipamentos e todo um sistema que facilitam o trabalho. A
organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um
objetivo comum.
4

Sendo a organizao um conjunto diversificado de recursos, incluindo-se vrios

indivduos com pensamentos prprios, como possvel fazer tudo isso funcionar para o
sucesso de uma empreitada ou a conquista de objetivos?

1.2. GESTO
A gesto o ato de gerenciar negcios, pessoas ou recursos, com o objetivo de
alcanar metas definidas. Como elo entre os recursos e os objetivos de uma organizao, cabe
ao gestor combinar os meios na proporo adequada, sendo, para isso, necessrio tomar
decises constantemente num contexto de restries, pois, nenhuma organizao dispe de
todos os recursos e a capacidade de processamento de informaes do ser humano limitada.
Uma definio possvel de Gesto descrev-la como

... uma atividade complexa, envolvendo a combinao e a coordenao de recursos

humanos, fsicos e financeiros, por forma a que se produzam bens ou servios que
sejam simultaneamente procurados e que possam ser oferecidos a um preo que
possa ser pago, tornando ao mesmo tempo agradvel e aceitvel o ambiente de
trabalho de todos os envolvidos. (SANTOS, 2014, p.01).

Para Chiavenato (1993) administrar nos dias de hoje significa fazer uma leitura dos
objetivos propostos pelas instituies e empresas e transform-los em ao organizacional
partindo das funes administrativas ou seja do planejamento, organizao, direo e controle
atravs do esforo de todos, realizado em todas as reas e em todos os nveis da organizao,
a fim de alcanar os objetivos propostos da maneira mais adequada situao.
A administrao uma filosofia em ao, segundo Park (1997), pois observando a
realidade, constroem-se ideias, que so transformadas em ao pelo princpio criativo e a
administrao visa um equilbrio entre a compreenso e a extenso de nossas ideias.
A Gesto, tambm, uma prtica na qual arte, cincia e ofcio se encontram, atravs
da qual a Organizao flui na busca de alcanar seus objetivos. (O LIVRO DOS NEGCIOS,
2014)

Agora, se todas as organizaes so formadas por coisas e pessoas, e atravs dos

mecanismos de gesto caminham ao encontro de seus objetivos, o que torna cada organizao
nica? Como uma organizao adquiri uma identidade prpria?
Para encontrar respostas preciso abordar sobre outro componente do j mencionado
trinmio, qual seja, a cultura, mais precisamente, a Cultura Organizacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional pode ser definida como a soma de fatores visveis e invisveis
definidores de como a organizao se comporta interna e externamente. Formada por hbitos,
prticas, valores ticos e morais, comportamentos, smbolos, princpios, crenas, polticas
internas e externas, sistemas, padres e clima organizacional, influencia todos os membros da
organizao, sendo tambm influenciada por eles.
A cultura organizacional, em constantemente em transformao, formada por
preceitos e definies, modelos e exemplos, pensamentos e desejos, regras e normas,
estruturas e sistemas, colaboradores e gestores. dinmica, alterando-se desde a fundao da
organizao, pela ao de todos os que a compem, pois possui elementos dinmicos,
principalmente as pessoas.
Assim, a cultura organizacional e a gesto da organizao tendem a modificarem-se
com o passar do tempo, seja por influncias externas (sociedades, tecnologias, globalizao)
seja por influncias internas (obsolescncia, colaboradores, gestores).
Segundo Schein (2001) a cultura organizacional precisa fazer sentido e ser til para os
membros:
A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padro de pressupostos
bsicos compartilhados que so aprendidos pelo grupo medida que o mesmo
resolve seus problemas de adaptao externa e de integrao interna. Quando estes
pressupostos funcionam o bastante para serem considerados vlidos, so ensinados
para os novos membros como o meio correto de perceber, pensar e sentir os
problemas enfrentados doravante. (SCHEIN, 2001, p.17).

A cultura determina o que possvel, o que se faz na organizao, mas no o como se

faz. Ela no define procedimentos, mas norteia-os. Ela condiciona as reaes frente a
diferentes necessidades organizacionais, mas como um padro funcional pode perder sua
efetividade, caso ocorram grandes mudanas, diretas ou indiretas, na organizao.
O autor identifica trs nveis de manifestao cultural, que so determinados pelo grau
em que o fenmeno cultural visvel para o observador. Em um primeiro nvel so
encontrados o que ele chama de artefatos, que incluem todos os fenmenos que algum v,
escuta e sente nos encontros com um novo grupo com uma cultura nova (SCHEIN, 2001, p.
25).
Constitudos por processos organizacionais, organogramas e comportamentos
rotineiros dentro da organizao, no devem, segundo o autor, serem os nicos elementos
usados para definir a cultura de uma organizao.
O segundo nvel so os valores e crenas existentes na organizao. o que
verbalizado e acordado pelo grupo a partir de sua constituio e do processo de socializao.
importante lembrar que estes valores nem sempre so o que as pessoas efetivamente fazem,
mas sim o que o grupo gostaria que fosse feito.
Schein (2001, p. 30) alerta que ao analisarmos crenas temos que discriminar
cuidadosamente entre aquelas que so congruentes com os pressupostos existentes na
organizao daqueles que so apenas racionalizaes ou aspiraes para o futuro.
Os pressupostos bsicos constituem um terceiro nvel e o mais difcil de ser
explicitado, pois corresponde a comportamentos e posturas automticas e vistas como bvias
e normais, muitas vezes adotadas de forma inconsciente, e que de acordo com Freitas (1991,
p.8) dizem respeito a Relacionamento com o ambiente, natureza da realidade, tempo e
espao, natureza da natureza humana, natureza das atividades humanas; natureza dos
relacionamentos humanos. Esses elementos so invisveis e anteriormente conscientes.
A Cultura organizacional, ento, seria o conjunto de tudo aquilo que visvel ou no e
que conscientemente ou no afeta os comportamentos, escolhas e decises que as pessoas
fazem dentro e para a Organizao (empresa).

Sendo assim, dos componentes de uma organizao, as pessoas so, no mnimo, o

mais complexo e, tambm, o mais importante para a identidade, manuteno, crescimento e
sucesso de uma organizao.
Portanto, na sesso a seguir trata-se do terceiro componente do trinmio j mencionado, o
Coaching. Pois a matria prima para o processo de Coaching so as pessoas.

COACHING

3.1 DEFINIES

Para Timothy Gallwey Coaching uma relao de parceria que revala/libera o

potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. ajuda-las a aprender ao
invs de ensinar algo a elas. (IBC, 2014).
John Withmore define que O Coaching consiste em liberar o potencial de uma pessoa
para incrementar ao mximo o seu desempenho. Consiste em ajudar-lhe a aprender em vez de
ensinar. (IBC, 2014).
Para Marques (2014),

Coaching um processo com incio, meio e fim, definido em comum acordo entre o
Coach (profissional) e o Coachee (cliente), onde o Coach apoia o cliente na busca de
realizar metas de curto, mdio e longo prazo, atravs da identificao e
desenvolvimento de competncias, como tambm do reconhecimento e superao de
adversidades (IBC, 2014, p. 25).

Coaching um processo objetivo, estruturado e focado no atingimento de metas, num

curto espao de tempo e proporcionando resultados extraordinrios.
Pode-se dizer, tambm, que, na viso do Instituto Brasileiro de Coaching um
processo que visa aumentar o desempenho de um indivduo (grupo ou empresa), ampliando os
resultados positivos, atravs de metodologias, ferramentas e tcnicas conduzidas por um
profissional em uma parceria sinrgica e dinmica com o cliente. (IBC, 2014)
8

Coaching, ento, seria um conjunto de ferramentas, metodologias, pensamentos,

tcnicas e diversas outras solues que, utilizados pelo profissional Coach, alcanam
resultados extraordinrios em um curto espao de tempo, focando e trabalhando pessoas.

3.2

FERRAMENTAS, TCNICAS E METODOLOGIAS

Assim como existem diversas modalidades ou tipos de coaching, existem inmeras

ferramentas, tcnicas ou metodologias que podem ser aplicadas, conforme a situao, o
momento e a necessidade do processo de coaching. Sem aprofundar, mas focando no
conceito, algumas ferramentas fundamentais para a formulao de uma definio para o que
seria uma Cultura Organizacional com Coaching, so:
a) Mtodo FASER Foco (os envolvidos precisam estar focados no processo); Ao
(S existe aprendizado e mudana se houver ao); Superviso (No processo tem
que existir feedback e superviso, com mensurao a todo momento); Evoluo
Contnua (O processo s fornece resultados extraordinrios se o cliente evoluir de
maneira contnua) e Resultados (Coaching somente Coaching se houver
resultados).
b) Voc s existe no tempo Presente - Tudo acontece no aqui e agora. O futuro
projeo/imaginao/desejo. O passado interpretao/ressignificao. O presente
cria o passado.
c) Crenas Limitadoras O sistema de crenas muito importante ao indivduo. Se
ele acredita que pode fazer, que realmente capaz de fazer, ele faz, e se acredita
que no pode, enviada uma mensagem ao seu inconsciente formando a crena
limitante que o impede de fazer e desenvolver determinada habilidade.
d) Rapport e Rapport de Alma para Anthony Robbins o Rapport a capacidade de
entrar no mundo de algum, faz-lo sentir, que voc o entende e que vocs tm um
forte lao em comum. a capacidade de ir totalmente de seu mapa do mundo para
o mapa do mundo dele. a essncia da comunicao bem-sucedida.
e) Ouvir na essncia disponibilizar-se por completo para ouvir o que o outro est
dizendo, tanto nas palavras ditas como nas no ditas. ouvir o silncio e o

comportamento, os gestos e o olhar. Tudo sem julgamento e concluses

precipitadas. o caminho para a ateno focada.
f) Tcnica da Recapitulao consiste em repetir de forma igual ou similar as
afirmaes feitas. ter certeza quanto ao entendimento da mensagem, a
oportunidade do coachee ouvir o que ele disse. Serve para criar uma comunicao
eficiente, gerar receptividade e dar feedback.
g) FeedbackBurger Composto de trs passos, uma tcnica para gerar um estado
receptivo, com foco no positivo. Inserir o ponto de melhoria, atravs do feedback e
sugestes. E finalizar com foco no positivo, nos resultados que podem ser
alcanados.
h) Autofeedback uma analise estratgica de si mesmo.
i) Sistemas Representacionais Avalia, define e entendo como cada indivduo se
relaciona com o mundo externo. Seja Digital, Sinestsico, Auditivo ou Visual cada
um tem suas caractersticas distintas e entender isto potencializa resultados.
j) Formatando os Objetivos/ Orientao para Resultados Plano de Ao
5W2H/Rota de Ao/Perdas e Ganhos Estas so ferramentas que viso a
definio de metas, aes e escolhas, avaliao e ajustes.
k) Roda das Competncias e Roda da Inteligncia Emocional Ambas servem para
uma autoavaliao e autoconhecimento, seja de suas habilidades profissionais ou
emocionais.
l) Cocriao processo onde respostas ou possibilidades so geradas em conjunto,
seja com a juno de conhecimentos mtuos, seja com a discusso de
conhecimentos individuais, seja com perguntas feitas pela falta total de
conhecimento sobre o assunto.

3.3

PROCESSO

Coaching um processo e como todo processo tem incio, meio e fim. Um processo de
coaching dura em mdia 10 encontros. Cada encontro ou sesso tem uma durao mdia de 1
hora.
Cada sesso pode ser considerada como um subprocesso, tendo assim, inicio
(abertura), meio (decorrer da sesso) e fim (encerramento ou desconexo), e tratando de
10

assuntos sempre lincados com o objetivo maior. Este objetivo sempre acordado j nas
primeiras sesses, preferencialmente na primeira, entre o Coach (profissional) e o Coachee
(cliente).
Todo processo de coaching para ser efetivo precisa, obrigatoriamente, ter resultado e,
no qualquer um, mas sim o atingimento do objetivo (meta) acordado.
Todo processo de coaching precisa ter um plano de ao definido para registrar e
demonstrar, na prtica, o caminho a ser seguido na busco do objetivo contratado.
Todo processo de coaching precisa ter ao, isto , demandas prticas para o Coachee
e, consequentemente, acompanhamento, avaliao das entregas e ajustes no plano de ao.
Todo processo de coaching faz com que o Coachee haja, faa, execute, defina e
discuta todas as etapas, objetivando e propiciando que o Coachee seja dono do processo e, por
consequncia, dono de seus prprios passos.
Todo processo de coaching foca na pessoa, trabalha a pessoa, realiza a pessoa,
movimenta a pessoa e da resultados/impactos positivos e poderosos na pessoa, denominada de
Coachee.
Que processos de coaching podem ser individuais ou em grupo, pois focam pessoas e
em ambos, a cocriao est sempre presente.
Ento, o que , na prtica, uma cultura organizacional com coaching?

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CONSIDERAES FINAIS

Como as organizaes so um grupo de pessoas com atribuies, competncias,

habilidades, metas definidas e objetivos comuns, pode-se afirmar, que independentemente do
tamanho da organizao ou do tipo de gesto utilizados, seria possvel implantar dentro da
cultura organizacional os preceitos do coaching como pensamento norteador e metodologia
prtica de processo para o dia a dia.
Por que no, dentro da cultura organizacional, em seu DNA empresarial, reconhecer
que o ser humano capaz de tudo quando acredita e que, somente conhecendo realmente cada
um na sua essncia, sem julgamentos pelo seu mapa mental, mas buscando navegar pelo mapa
mental do outro, buscar o estado de ateno focada e em rapport, agir em flow nas realizaes
do dia a dia, no presente?
E se todos os processos, procedimentos, aes, reunies, definies ou qualquer outra
coisa dentro da organizao tivessem como estado natural (cultura organizacional) o foco na
ao? No agora? Na meta clara? Na avaliao e correo? E no resultado no menor tempo
possvel?
Por que no focar no melhor de cada um, suas habilidades e capacidades, seu potencial
para fazer o que sabe e acredita? Deixando de perder tempo e dinheiro na correo de suas
deficincias e potencializando suas fortalezas para obter melhores resultados?
Assim, seria possvel afirmar que uma cultura organizacional com coaching existe
numa organizao quando os indivduos so o foco e tudo que compem esta organizao,
principalmente sua cultura, leva em considerao as pessoas.
Na prtica, uma organizao somente tem o coaching como parte de sua cultura
quando todas as pessoas, lideres e liderados, os processos e sistemas tem em seu DNA os
conceitos e preceitos do coaching e, inconscientemente, tudo acontece com o foco no
individuo, para que este faa sempre o seu melhor.
Lembre-se sempre de se lembrar de nunca esquecer que uma cultura organizacional
somente ter o coaching em seu DNA, quando este for uma competncia inconsciente da
organizao e, por consequncia, das pessoas que a compem.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, MAKRON BOOKS, 1993.

FREITAS, M. E. de. Cultura organizacional: formao, tipologias e impactos. So Paulo:
Makron Books, 1991.

INSTITUTO BRASILEIRO DE COACHING. Definies de Coaching. Equipe IBC,

Goiania, Ago.2010. Disponivel em: http://www.ibccoaching.com.br/blog/definicoes-decoaching/. Acesso em: 20 Out, 2014.

MAXIMIANO, Antonio Cesar. Introduo a Administrao, 3. Ed, So Paulo, Editora

Atlas, 1992.

O LIVRO DOS NEGCIOS, Traduo Rafael Longo 1. Ed. So Paulo. Globo Livros.
2014.

PARK, K. H. (coord.) Introduo ao estudo da administrao. So Paulo, Pioneira, 1997.

ROBBINS, Stephen P. Organization Theory: Structure, Desing, and Applications. 3rd ed.
New Jersey:Prentice-Hall, 1900.

SANTOS, Carlos M., Instituto P. Viana Castelo,In: materiais de Economia e Gesto.

Disponvel em: http://www.ci.esapl.pt/jcms/materiais/Econ%20Gest/Gestao.PDF. Acesso em
20 Out, 2014.

SCHEIN, Edgar H. Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. Trad.Monica Braga

Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2001.

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