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A nuestros padres por darnos la

mejor educacin y ensearnos que


todas las cosas hay que valorarlas,
trabajarlas y luchar para lograr los
objetivos de la vida.

INTRODUCCIN
Los cambios en los negocios, en su entorno interno y externo han obligado a todas las
organizaciones con fines o sin fines de lucro, a buscar medios para solucionar los problemas que
se vayan presentando, razn por la cual se necesita mecanismo y herramientas que ayuden a
tomar decisiones bajo planificacin previa.
Una de las herramientas administrativas ms importantes es el sistema de control interno. La
misma es de gran ayuda para afrontar los problemas de manera ordenada y sistemtica sin
desviarse de los objetivos de la empresa.
El control interno tiene diferentes enfoques los cuales deben abarcar cada parte de la
organizacin, empieza desde la definicin clara de los objetivos por cada rea o centro de
operaciones y continua con la creacin de cdigos, normas, polticas y manuales hasta anexar
todo los procesos dentro de la empresa con el fin de emitir informes tales como: financieros,
administrativos, tributarios, contables, los mismos que deben ser confiables para la medicin del
cumplimiento de sus funciones y objetivos.
As mismo los diferentes estudios han dado un gran impulso a la importancia del control interno,
uno de los ms relevantes es el informe COCO Y COSO el mismo ha tenido gran aceptacin por
parte de muchos organismos y le dio relevancia necesaria.
Por otra parte se recuerda que en la auditoria ya sea en cualquier tipo relacionado con lo
financiero tributario etc. Hay que recordar que la primera parte y la ms importante es la
evaluacin del control interno, es decir, al poner nfasis en el desarrollo constante y continuo en
el diseo y aplicacin de este se reduce futuros problemas en auditoras externas
Finalmente hay organizaciones que no tienen conocimiento del control interno porque no han
conceptualizado su importancia, muchas poseen sistemas los cuales se han ido formado a base
de experiencias el resultado no es el mejor: ya que si continan sus operaciones existe gran
prdida de tiempo y recursos, o el tropiezo es fatal y se quedan en el camino
Para una mejor comprensin del tema y con la idea de que se evolucione en el conocimiento de
la herramienta de auditora que se desarrolla, este trabajo se estructura de la siguiente manera:
2

Captulo I: Antecedentes; se detalla en mencin trabajos que sustentan la importancia del


control interno a travs de investigaciones dentro del contexto internacional y nacional.
Capitulo II: Generalidades del control interno; se har mencin de los conceptos relevantes e
importantes sobre el control interno sustentado con autores que respaldan el tema en cuestin.
Capitulo III: Riesgos y sistema de control interno en enfocado al aspecto tributario y contable
Capitulo IV: Caso prctico de control interno enfocado al aspecto tributario y contable
Es as que el objetivo del presente trabajo es aportar los conocimientos necesarios para que el
auditor utilice el sistema de control interno desarrollado por la empresa, como un procedimiento
de auditora para el cumplimiento de los objetivos del trabajo, y ello le permita la ejecucin de
una auditoria ms eficiente. As que con esto contribuiremos al continuo mejoramiento de las
concepciones respecto al control interno y el sistema de control interno aplicado en las
actividades de cada organizacin dentro de sus actividades internas con respecto a las reas o
departamentos que lo conforman.

Los estudiantes

NDICE

DEDICATORIA
3

INTRODUCCIN
CAPITULO I
ANTECEDENTES
1.1.

A NIVEL INTERNACIONAL

6
6
6

1.2.

A NIVEL NACIONAL

CAPITULO II
GENERALIDADES CONTROL INTERNO
2.1.

DEFINICIN

11
11
11

2.2.

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

12

2.3.

TIPOS DE CONTROL INTERNO

15

2.4.

AMBIENTE Y ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

16

2.5.

LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

18

2.6.

EVOLUCIN EN LA APLICACIN DEL CONTROL INTERNO

18

3.1.

CAPTULO III
RIESGOS DE CONTROL INTERNO
DEFINICIONES DE RIESGO

22
22
22

3.2.

TIPOLOGA DE LOS DIFERENTES RIESGOS DE UNA AUDITORA

30

CAPITULO IV
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4.1. DEFINICIN

35
35
35

4.2. OBJETIVOS

35

4.3. ELEMENTOS Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

36

4.4. MTODOS DE PROCESAMIENTO O TRANSFORMACIN

37

CASO PRCTICO

42

CAPITULO I
ANTECEDENTES
Los antecedentes estn referidos a estudios previos y relacionados con el tema en cuestin,
es decir, trata de trabajos sobre control interno, con el objeto de analizarlos y extraer de ellos
posibles alternativas que permitan cumplir con la ejecucin de la monografa en mencin.
1.1. A NIVEL INTERNACIONAL
El trabajo realizado por Rivas, J. (2001) en su investigacin titulada Propuestas de
estrategias para agilizar la gestin de cobro en la empresa Procesamientos de Datos
Contables S.R.L. tiene entre sus principales conclusiones establecer propuestas para
lograr un control eficiente en los procedimientos, operaciones y acciones. Es comn
escuchar, que actualmente se debe utilizar el control interno como el principal instrumento
de trabajo, no slo mejora lo anteriormente descrito, sino que adems optimiza los
recursos y permite el ahorro de tiempo, Su relacin con esta investigacin permite
observar que los planes gerenciales no pueden ser elaborados en base a sucesos no
previstos; en tanto que el control interno permite lograr los objetivos y metas trazadas por
la organizacin, por lo que una buena implantacin del sistema, es la nica garanta para

mejorar los procesos, procedimientos, rentabilidad o cualesquiera otro aspecto


administrativo en la empresa.
Snchez, M. y Snchez, Y. (2001) en su investigacin titulada Anlisis del sistema
computarizado GX ADMIN, utilizado en la empresa Intercable donde se trabaja con
proveedores, caja y banco, poseen fallas que traen como consecuencia atrasos en la
entrega de informacin. Al analizar el programa se establece que con la creacin de este
sistema mejorar considerablemente las operaciones administrativas contables de la
empresa. Al realizar el estudio correspondiente, y al obtener informacin de las personas
que manejan dicho sistema, se encontr lo que se puede llamar las ventajas en su
utilizacin. Dentro de estos podemos contar: que ofrece una gran rapidez, maneja un gran
volumen de operaciones, reduce en gran medida los errores. La investigacin se asemeja
en gran parte a esta, por lo cual se obtiene un apoyo, en lo relacionado al mdulo de caja
del sistema GX ADMIN.
Hernndez, D. (2007) en su investigacin titulada Deficiencias de control interno en el
proceso de ejecucin presupuestal y cuyas conclusiones se remiten a: se ha determinado
la existencia de deficiencias del sistema de control interno en el proceso de ejecucin
presupuestal, las mismas que afectan la tica, prudencia y transparencia de la gestin y
tienen que superarse con la implementacin de un sistema de control interno para los
hospitales del sector salud, en el marco de las normas de control interno para el sector
pblico. Si bien es cierto que un sistema de control interno por ms eficiente que sea no
es garanta de una buena gestin, sin embargo un sistema de control interno deficiente no
es facilitador para el desarrollo del proceso de ejecucin presupuestal; por tanto
recomend la implementacin de un sistema de control interno en los hospitales del sector
salud en el marco de mixtura de las normas de control interno para el sector pblico, las
normas del proceso de ejecucin presupuestal, los preceptos contenidos en el informe
internacional COSO (committee of sponsoring organizations of the commission) y los
nuevos paradigmas de la gestin y control institucional: tica, prudencia y transparencia
de la gestin. La reciprocidad de esta investigacin con la presente se basa en todo lo
expuesto sobre el control interno, lo que sirve como una buena gua del tema.
Viloria, N. (2005) en el artculo publicado sobre los factores que inciden en el sistema
de control interno concluye que: El sistema de control interno debe estar interrelacionado
6

con todas las actividades de la organizacin, debido a que debe incluir las medidas
necesarias para que la gerencia pueda realizar un seguimiento eficaz a todos sus
recursos. Es mucho ms que un instrumento dedicado a la prevencin de fraudes o al
descubrimiento de errores accidentales en el proceso contable; constituye una ayuda
indispensable para una eficiente administracin. Todo lo dicho en el artculo se utiliz
como apoyo en la redaccin de esta investigacin.
Garrido, B. (2011). En su tesis denominada: Sistema de Control Interno en el rea de
Caja del Instituto Universitario Tecnolgico de Ejido. Tesis pregrado Universidad de los
Andes. Republica Boliviana de Venezuela. Nos menciona que el sistema de control interno
debe estar orientado hacia la aplicacin de la optimizacin del tiempo, y la organizacin de
la informacin, como parte de las estrategias del control interno, para as cumplir con las
metas y los objetivos.
Rojas,W. (2008). En su tesis: Diseo de un sistema de control interno en una empresa
comercial de repuestos electrnicos. Tesis de Maestra. Universidad de San Carlos de
Guatemala facultad de ciencias econmica sostiene; Que el control interno debe ajustarse
a las necesidades y requerimientos de cada organizacin, debe consistir en un sistema
que permita tener una confianza moderada de que sus acciones administrativas se ajustan
a los objetivos y normas (legales y estatutarias) aplicables a la organizacin y un excesivo
control puede ser costoso y contraproducente. Adems, debe tenerse cuidado al disearlo,
porque las regulaciones innecesarias limitan la iniciativa y el grado de creatividad de los
empleados.
Ochoa, C (2011).En su tesis Importancia del control interno en inventarios. Tesis de
pregrado Universidad de Michocana de San Nicols de Hidalgo hace referencia; a la
importancia que est adquiriendo el control interno en los ltimos tiempos, a causa de
numerosos problemas producidos por su ineficiencia hizo necesario que los miembros de
los consejos de administracin asumiera de forma efectiva, unas responsabilidades que
hasta ahora se haban dejado en manos de las propias organizaciones de las empresas.
Por eso es necesario que la administracin tenga claro en qu consiste el control interno
para que pueda actuar al momento de su implantacin.
1.2. A NIVEL NACIONAL
7

Effio, F. (2011 pag 90-91). En su libro. Manual de auditora tributaria: planeamiento,


ejecucin, informe, caso prctico integral. PerV.1. Nos expresa; Es el plan de
organizaciones entre el sistema de contabilidad, funciones de empleados y procedimientos
coordinadores que tienen por objetivo obtener informacin segura, oportuna y confiable,
as como promover la eficiencia de operaciones de adquisicin y compra. Esta cuenta
registra los aumentos las disminuciones de las operaciones de mercanca, al contado, a
crdito o con garanta documental, las cuales constituye en el objetivo o giro principal de la
entidad, registradas a precio de costo de adquisicin.
Desde tiempos remotos, el ser humano la necesidad de controlar sus pertenencias y
las del grupo del cual formaba parte. Como consecuencia de ello, esta e nacimiento y
evolucin de los nmeros, los cuales empezaron con cuentas simples.
Su aplicacin puede observarse en los antiguos imperios en los que se perciba una
forma de control y cobro de impuestos. El hecho de que los soberanos exageran el
mantenimiento de las cuentas su residencia por dos escribanos independientes, evidencia
que de alguna manera se tena tipos de controles para evitar desfalco.
La auditora como profesin fue reconocida por primera vez bajo la ley britnica de
sociedades annimas de 1862. Entre 1862 y 1905, la profesin la auditoria creci en
Inglaterra y su principal objetivo entonces era la deteccin del fraude.
En 1518 se constituy el concejo de indias como rgano supremo de administracin
colonial, que ejerci funciones de tipo legislativo y mximo tribunal de apelacin en
asuntos contenciosos, civil, criminal y administrativo.
En cuanto al control y manejo de presupuesto este fue designado al tribunal mayor de
cuentas, quien revisaba la contabilidad del gasto pblico, as como la direccin y
superintendencia general de hacienda, que tena funciones de contralora.
El 20 de mayo de 2005, mediante decreto 1599 de adopta el modelo estndar de
control interno para el estado colombiano conocido MECI 1000:2005, el cual introduce
elementos de gestin modernos basados en estndares internacionales de control interno
de probada como son COSO, COCO, CADBURY y COBIT; por lo tanto determina las
generalidades y la estructura necesaria para estableces, documentar y mantener un
8

sistema de control interno en las entidades y agentes obligados conforme al artculo 5 de


la ley 87 de 1993.
El 27 de septiembre del 2005 se emitieron las circulares 03-04 -05 que establecieron
los lineamientos generales para la implementacin del modelo estndar de control interno
para el estado colombiano- MECI 1000-2005: determinaron lneas para la evaluacin
institucional por dependencia en cumplimiento de ley 909 del 2004 y recordaron la funcin
de verificacin de las acciones de prevencin o mejoramiento respecto a la defensa y
proteccin de los derechos humanos por parte de los servidores pblicos respectivamente.

BOURDIN, (1972) indicaba que el concepto de control debe visualizarse desde dos
aspectos. Un primer significado del control tiene que ver con la palabra "verificacin".
Ejercer control, en este sentido, es poner a punto un proceso de acumulacin
de datos con el fin de establecer "responsabilidades". El conjunto de control de gestin,
implica: i) definicin de normas; ii) acumulacin de datos efectivos; iii) clculo de
desviaciones entre datos efectivos y normas; iv) determinacin de responsabilidades. Esta
es una concepcin esttica y posterior.

CAPITULO II
GENERALIDADES CONTROL INTERNO

2.1. DEFINICIN
El Diccionario de la Real Academia define el control como la accin y efecto de com probar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir. Por su parte, WordReference, establece que el
control implica comprobar e inspeccionar una cosa (ejem. control de calidad, sanidad,
etc.), tener dominio o autoridad sobre alguna cosa (ejem. perder el control del coche) o
limitar o verificar una cosa (ejem. control de gastos, control de velocidad, etc.).

A nivel acadmico, respecto de los estudios del ciclo gerencial y sus funciones, el
control se define como la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la entidad y los planes ideados para alcanzarlos 1. En la
misma lnea, el control como actividad de la administracin es el proceso que consiste en
1Administracin, Una perspectiva global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mxico. McGraw Hill. 1994.
10

supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir
cualquier desviacin significativa 2.

2.2. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO


Entre sus objetivos, el Control Interno busca:
a. Promover y optimizar la eficiencia, eficacia, transparencia y economa en las
operaciones de la entidad, as como la calidad de los servicios pblicos que
presta.
b. Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier forma de
prdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, as como contra todo hecho
irregular o situacin perjudicial que pudiera afectarlos.
c. Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y sus operaciones.
d. Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la informacin.
e. Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales.
f.

Promover el cumplimiento por parte de los funcionarios o servidores pblicos de


rendir cuenta por los fondos y bienes pblicos a su cargo y/o por una misin u
objetivo encargado y aceptado.

g. Promover que se genere valor pblico 3a los bienes y servicios destinados a la


ciudadana.

2.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO


El Control Interno trae consigo una serie de beneficios para la entidad. Su implementacin y fortalecimiento promueve la adopcin de medidas que redundan en el logro de
sus objetivos. A continuacin se presentan los principales beneficios.
a. La cultura de control favorece el desarrollo de las actividades institucionales y
mejora el rendimiento.
b. El Control Interno bien aplicado contribuye fuertemente a obtener una gestin
ptima, toda vez que genera beneficios a la administracin de la entidad, en
todos los niveles, as como en todos los procesos, sub procesos y actividades en
donde se implemente.
2Administracin (10ed). Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Mxico. Pearson. 2009.
3 Para Mark Moore (1998), consiste en generar el mximo valor posible para la poblacin a partir de los
recursos financieros, humanos, fsicos y tecnolgicos existentes en la institucin.
11

c. El Control Interno es una herramienta que contribuye a combatir la corrupcin.


d. El Control Interno fortalece a una entidad para conseguir sus metas de
desempeo y rentabilidad y prevenir la prdida de recursos.
e. El Control Interno facilita el aseguramiento de informacin financiera confiable y
asegura que la entidad cumpla con las leyes y regulaciones, evitando prdidas
de reputacin y otras consecuencias.
En suma, ayuda a una entidad a cumplir sus metas, evitando peligros no reconocidos y
sorpresas a lo largo del camino.
La implementacin y fortalecimiento de un adecuado Control Interno promueve
entonces:
a. La adopcin de decisiones frente a desviaciones de indicadores.
b. La mejora de la tica Institucional, al disuadir de comportamientos ilegales e
incompatibles.
c. El establecimiento de una cultura de resultados y la implementacin de
indicadores que la promuevan.
d. La aplicacin, eficiente, de los planes estratgicos, directivas y planes operativos
de la entidad, as como la documentacin de sus procesos y procedimientos.
e. La adquisicin de la cultura de medicin de resultados por parte de las unidades
y direcciones.
f.

La reduccin de prdidas por el mal uso de bienes y activos del Estado.

g. La efectividad de las operaciones y actividades.


h. El cumplimiento de la normativa.
i.

La salvaguarda de activos de la entidad.

2.4. TIPOS DE CONTROL INTERNO


Tomando en cuenta las reas de funcionamientos, aunque no existe una separacin
radical de los controles internos, porque como se dijo antes, el control interno es un todo
integrado, y ms bien desde un punto de vista didctico, se ha establecido la siguiente
clasificacin:
2.4.1. Control interno administrativo
Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a
los procesos de decisin que llevan a la autorizacin de transacciones o
actividades por la administracin, de manera que fomenta la eficiencia de
12

las operaciones, la observancia de la poltica prescrita y el cumplimiento de los


objetivos y metas programados.
Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad,
eficiencia y economa de los procesos de decisin.

2.4.2. Control interno financiero


Son los mecanismos, procedimientos y registros que conciernen a la
salvaguarda de los recursos y la verificacin de la exactitud, veracidad y
confiabilidad de los registros contables, y de los estados e informes financieros
que

se

produzcan,

sobre

los activos,

pasivos, patrimonio y

dems derechos y obligaciones de la organizacin.


Este tipo de control sienta las bases para evaluar el grado de efectividad,
eficiencia y economa con que se han manejado y utilizado los recursos
financieros a travs de los presupuestos respectivos.
2.4.3. Control interno previo
Son los procedimientos que se aplican antes de la ejecucin de las
operaciones o de que sus actos causen efectos; verifica el cumplimiento de
las normas que lo regulan y los hechos que las respaldan, y asegura su
conveniencia y oportunidad en funcin de los fines y programas de la
organizacin.
Es muy importante que se definan y se desarrollen los procedimientos de los
distintos momentos del control previo ya sea dentro de las operaciones o de la
informacin a producir.
Los distintos momentos que deben identificarse para desarrollar los
procedimientos en todos los niveles que sean necesarios, se refieren al control
previo, control concurrente y control posterior interno. No existen unidades
administrativas que se encarguen por separado de este tipo de controles, estos
13

estn incorporados a los procesos normales que siguen las operaciones; los
controles previos se refieren a actividades simples, quiz como preguntarse
antes de autorizar la compra de algo, si no existe en los almacenes, o si existe
partida presupuestaria para proceder a comprometer los recursos, etc.
Los controles previos son los que ms deben cuidarse porque
son fuentes de riesgo, ya que si uno de esos no se cumple puede incurrirse
en compras innecesarias,

decisiones

inconvenientes,

compromisos

no

autorizados, etc. por lo que aqu tambin juega la conciencia de los empleados
ya que si cada uno de ellos se convierte en el control previo del paso anterior,
las posibilidades de desperdicio y corrupcin, son menores.
2.4.4. Control interno concomitante
Son los procedimientos que permiten verificar y evaluar las acciones en el
mismo momento de su ejecucin, lo cual est relacionado bsicamente con
el control de calidad.
2.4.5. Control interno posterior
Es el examen posterior de las operaciones financieras y administrativas y se
practica por medio de la Auditora Gubernamental; por su aplicacin se clasifica
en:
2.4.5.1. Control posterior interno
Es el examen posterior de las operaciones financieras y
administrativas y se practica por medio de la Auditora Interna de cada
organizacin.
2.4.5.2. 1.3.5.2 Control posterior externo
Es el examen posterior de las operaciones financieras y
administrativas y es responsabilidad exclusiva del Organismo Superior
de Control, a travs de la Auditora Gubernamental.
2.4.6. Documentacin del control interno
El control interno se encuentra en todos los niveles y en todas las acciones
y funciones, por tanto, debe estar respaldado por toda la legislacin, sistemas,
documentacin de soporte, informacin y dems criterios utilizados en las
14

operaciones, creando los archivos que las necesidades ameriten, de acuerdo a


la tecnologa existente.
Las funciones de los empleados y todos los procedimientos operativos,
deben constar en documentos que sirva de partida para evaluar y documentar
las acciones llevadas a cabo por cada persona.

2.5. AMBIENTE Y ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO


El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar
de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas
y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente, consecuencia de
la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems
agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las
actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia
que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye la plataforma
para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como
conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de
polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
a. La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
b. La estructura,

el plan organizacional,

los

reglamentos

los manuales de procedimiento.


c. La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas
y objetivos establecidos.

15

d. Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo


del personal.
e. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin
de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y


comits de auditora con suficiente grado de independencia y calificacin profesional. El
ambiente de control dominante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.

El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la


concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems
componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del
entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los
empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que
la direccin asigna autoridad y las responsabilidades, adems organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo
de administracin.

"El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la


integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los
empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa
todo". El entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos
y la preparacin del hombre que har que se cumplan.

2.5.1. Competencia profesional


Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de
competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo,
implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos
como empleados deben:

16

a. Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus


responsabilidades.
b. Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos
del control interno.

La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las


distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.
Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato
posea el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos
especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin,
capacitacin y adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica.
El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista
personal competente que comprenda los principios del mismo.
2.6. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO
El Control Interno puede proporcionar informacin administrativa sobre las operaciones
de la entidad y apoyar a la toma de decisiones de una manera informada, ayudando con el
logro de sus objetivos. Sin embargo, frecuentemente, se tiene expectativas mayores de lo
que puede brindar.
Un sistema de Control Interno, aun cuando haya sido bien diseado, puede proveer
solamente seguridad razonable -no absoluta- del logro de los objetivos por parte de la
administracin. La probabilidad de conseguirlos est afectada por limitaciones inherentes
al entorno del sistema de Control Interno.
Algunas de estas limitaciones son:
a. Los juicios en la toma de decisiones pueden ser defectuosos.
b. Pueden ocurrir fallas por simples errores o equivocaciones.
c. Los controles pueden estar circunscritos a dos o ms personas y la
administracin podra sobrepasar el sistema de control interno.
d. El diseo de un sistema de Control Interno puede hacerse sin considerar el
adecuado costo-beneficio, generando ineficiencias desde el diseo.
2.7. EVOLUCIN EN LA APLICACIN DEL CONTROL INTERNO
17

2.7.1. Antecedentes en la aplicacin del Control Interno


El desarrollo del Control Interno se inicia a partir de la aparicin de la gran
empresa, donde los propietarios se vieron imposibilitados de continuar
atendiendo personalmente los problemas productivos, comerciales y operativos
y donde se hizo imprescindible delegar funciones dentro de la organizacin as
como establecer procedimientos formales para prevenir o disminuir errores y
fraudes.

El desarrollo industrial y econmico de los negocios propici una mayor


complejidad en las entidades y en su administracin, surgiendo la necesidad de
establecer mecanismos, normas y procedimientos de control que dieran
respuesta a las nuevas situaciones. Los contadores idearon la "comprobacin
interna"4(trmino con el que se llamaba a lo que hoy en da es el Control Interno)
para asegurarse contra posibles errores y fraudes. Esta era conocida como la
organizacin y coordinacin del sistema de contabilidad y los procedimientos
adoptados, que tenan como finalidad brindar a la administracin, hasta donde
fuese posible y prctico, el mximo de proteccin, control e informacin verdica.

A partir de la dcada del 70, a causa del descubrimiento de muchos pagos


ilegales, malversaciones y otras prcticas delictivas en los negocios, comenz a
prestarse mayor atencin al establecimiento de mejores controles internos.
Hasta entonces, el Control Interno generalmente se haba considerado como un
tema reservado solamente a los contadores.

A partir de los aos 80, se comenzaron a ejecutar una serie de acciones con
el fin de dar respuesta a un conjunto de inquietudes sobre la diversidad de
conceptos, definiciones e interpretaciones que existan sobre el Control Interno
en el mbito internacional. La pretensin consista en crear un nuevo marco
conceptual para el Control Interno, que fuera capaz de integrar las diversas
definiciones y conceptos que haban sido utilizados hasta entonces.
4L. R. Dicksee (1905)
18

2.7.2. El Control Interno en la actualidad


Como lo menciona Gonzales (2005), el desarrollo del Control Interno busca
complementarse con nuevos modelos como el Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard) que reposa en una gestin por procesos altamente
desarrollada, en la que ambos se orientan, en ltima instancia, hacia la
elevacin creciente y sostenible de la eficiencia y eficacia de la organizacin.
Estudios sobre el tema, realizados en los ltimos lustros, coinciden en
reconocer un conjunto de necesidades de primer orden, como son:
a. La necesidad de que el Control Interno se integre al desarrollo del
conjunto de actividades que forman parte de la misin de la
organizacin, de manera que forme parte de los procesos regulares de
trabajo y, al mismo tiempo, se identifique como un proceso continuo y
singular, constituyndose en un sistema.
b. La necesidad de que los objetivos del sistema de Control Interno se
correspondan y refieran a los macro-propsitos de la organizacin,
esencialmente vinculados a su eficiencia y eficacia, estratgica y
operacional.
c. La necesidad de unificar el significado que el Control Interno tiene para
todos los miembros de la organizacin y dems personas implicadas.
Diversas iniciativas han tratado de estandarizar los conceptos, siendo una de
las ms importantes el Informe COSO 5(Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway) el que hoy en da es considerado como un punto de referencia
obligado cuando se trata materias de Control Interno, tanto en la prctica de las
empresas, el gobierno, as como en los centros de estudios e investigacin.
La tabla que sigue muestra los principales modelos de Control Interno que
existen en la actualidad.
Tabla 1:
5La propuesta que formula el presente documento se basa en los fundamentos de este enfoque
19

Principales modelos de Control Interno


Modelo

Pas de
origen
COSO
Estados
Committee of Unidos
Sponsoring
Organization
s of the
Treadway
Commission
CoCo
Canad
Criteria
of
Control
Board

ACC
Australian
Control
Criteria

Australia

Cadbury

Reino
Unido

Propsito

Aspectos Importantes

Apoyar a la direccin para Incluye la identificacin de riesgos


un mejor control de la internos y externos o los asociados al
organizacin.
cambio.
Resalta la importancia de la planificacin
y la supervisin.
Plantea pirmide de componentes de
control interrelacionados.
Ayuda
a
las Se sustenta en la teora general de
organizaciones
a sistemas y de la contingencia.
perfeccionar el proceso de Resalta la importancia de la definicin y
toma de decisiones a adopcin de normas y polticas.
travs de una mejor Plantea que la planeacin estratgica
comprensin del control, proporciona sentido a la direccin.
del riesgo y de la Define 20 criterios para diseo,
direccin.
desarrollo y modificacin del control.
Ayuda
a
las Resalta la importancia del autocontrol y
organizaciones
a confianza mutua.
perfeccionar el proceso de Hace nfasis en los conocimientos y
toma de decisiones, habilidades para el desarrollo de una
dndole importancia a los actividad.
trabajadores y a otros Incluye un modelo de gestin de riesgos.
grupos de inters en el
cumplimiento de los
objetivos.
Adopta una comprensin Se soporta en el sistema COSO,
de control ms amplia. exceptuando lo referente a sistemas de
Brinda
mayores informacin, lo cual se incorpora en otros
especificaciones en la elementos.
definicin de su enfoque
sobre el sistema de
control.

El modelo de Control Interno predominante y ampliamente aceptado a nivel


internacional es el enfoque del Marco Integrado de Control Interno COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway). Sin embargo, la calidad de
su implementacin depender del grado de desarrollo organizacional alcanzado
por las entidades as como por los mecanismos de verificacin o autoevaluacin
de los que disponga la entidad.
Es decir que entidades con un desarrollo organizacional avanzado, poseern
mecanismos de retroalimentacin que les permita verificar el grado de
20

implementacin de su Control Interno as como el resto de sus sistemas


funcionales o administrativos; por el contrario, entidades con un desarrollo
organizacional insuficiente, no dispondrn de mecanismos para verificar su
avance, lo cual dificultar tambin el control gubernamental.

CAPTULO III
RIESGOS DE CONTROL INTERNO
3.1. DEFINICIONES DE RIESGO
Inicialmente la humanidad asoci el riesgo con el peligro: las amenazas de la naturaleza
(fro, calor, lluvia, terremotos, etc.), la domesticacin de los animales, y los primeros
grandes descubrimientos (agricultura, fuego, la rueda, etc.) y con ello, prepararse,
mediante el ahorro y las previsiones, para enfrentar cada una de las estaciones y los
cambios climticos.
Si bien la humanidad sobrevivi a tales cambios, y signific un triunfo, no slo frente a
la adversidad si no frente a la muerte, qued comprendido que el riesgo nunca llega a ser
cero, es cambiante, siempre exige un esfuerzo permanente y sobre todo, est asociado
con el crecimiento y el bienestar. La palabra riesgo proviene del latn risicare que
significa: atreverse. En realidad tiene un significado negativo relacionado con el peligro,
dao, siniestro o prdida. Etimolgicamente la palabra riesgo, significa proximidad de un
dao. Tambin es la contingencia, desgracia o contratiempo. En la actualidad el riesgo es
todo aquello (positivo y negativo, de origen interno o externo) que puede (probabilidad)
afectar (impacto) un negocio.
21

El riesgo en la tributacin se puede definir como la posibilidad de que en el trabajo


propiamente tributario se den errores, omisiones, incertidumbres o fraudes. En trminos
de auditora existe el riesgo de que los errores, omisin, incertidumbres y/o fraudes no
sean detectados en el proceso de la ejecucin de la auditora. El riesgo de control interno
puede considerarse como una combinacin entre las posibilidad de la existencia de
errores significativos o irregularidades en los estados financieros y el hecho de que los
mismos no sean descubiertos.
As mismo menciona Martinez, J. (2001). La combinacin de frecuencia y probabilidad
y las consecuencias de un acontecimiento peligroso especifico. En este contexto, la
probabilidad tendra que tener un periodo asociado, ya que las medidas de riesgos
utilizadas toman la forma de consecuencia por unidad de tiempo. Martnez, J (2001),
Introduccin al Anlisis de Riesgo. Editorial Limusa SAC. Mxico.
Por otro lado Philippe, J. (2004) menciona que el riesgo puede ser definido como la
volatilidad de los flujos financieros no esperados, generalmente derivada del valor de
activos o pasivos. Las expresas estn expuestas a tres riesgos; negocios, estratgicos.
Phillipp,J .(2004). El Nuevo Paradigma para el control de Riesgo Derivado. Valor en
Riesgo, Editorial Limusa SAC. Mxico.
3.1.1. Identificacin del Riesgo
Segn Meja, R. (2006). Esta es una pregunta clave que cada responsable de un
proceso dentro de la compaa debe hacerse, y para la cual debe contar con
procedimientos y herramientas que ayuden a la identificacin de los riesgos, pues
un riesgo no identificado puede ser una amenaza no considerada y mucho menos
sus efectos en la compaa. Meja, R. (2006). Administracin de Riesgos un
enfoque empresarial. Universidad Eafit . Colombia.
Herramientas y tcnicas para la identificacin de Riesgos; Las tcnicas
de riesgo se basan tanto en el pasado como en el futuro. La direccin
podr utilizar diversas tcnicas para identificar posibles acontecimientos
que afecten al logro de los objetivos.
22

Inventario de Riesgo; Se pueden utilizar listados de riesgos de acuerdo a


cada rea funcional especifica o proceso. Debern ser elaborados por el
personal de la entidad o bien sern tomados de listas externas genricas
coherentes con las actividades. Los listados externos se revisan y
someten a mejor relacin con los riesgos y ser consecuentes con el
lenguaje comn de gestin de riesgos de la entidad
Tormenta de Ideas; Herramienta de trabajo que facilita el surgimiento de
ideas sobre un tema. La lluvia o tormenta de ideas habitualmente
conocida como braisnstorning es una tcnica de grupo para generar
ideas originales en un ambiente relajado. La meta de la tormenta de
ideas es obtener una lista completa de los riesgos
23

Tcnica DELPHI; Es una forma de llegar a un consenso de expertos. Es


una bsqueda de consenso entre especialistas (expertos) sobre eventos
futuros. Un facilitador emplea un cuestionario con definiciones claras de
los objetivos y resultados deseados, para solicitar ideas acerca de los
riesgos importantes del proyecto
Entrevistas; Las entrevistas son una de las principales fuentes de
recopilacin de datos para la identificacin de riesgos
Diagrama de Afinidad; Es una forma de organizar la informacin reunida
por ejemplo en sesiones de lluvia/ tormenta de ideas. El diagrama de
afinidad ayudar a agrupar elementos que estn relacionados, en este
caso los riesgos. El uso de un diagrama de afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el
equipo en vez de una discusin. El diagrama de afinidad generalmente
se relaciona con: Lluvia de ideas, diagrama de rbol, diagrama de causa
y efecto.

3.1.2. Evaluacin del riesgo


Segn Rubio, A. (2006). Para esto debemos considerar dos factores: el impacto en
el negocio o hecho en los objetivos de los procesos; s el evento ocurre; y la
probabilidad de ocurrencia del riesgo, independientemente de los controles que
pueden estar presentes. De la combinacin de estos dos factores podemos
confeccionar un Mapa de Riesgos de Negocios. Rubio. A, (2006). COSO II y gestin
integral de riesgos de negocio. Revista Estrategia Financiera
La valoracin de los riesgos permite a una entidad clasificar y valorar los eventos
potenciales que impactan en la consecucin de los objetivos. Por otro lado, el
objetivo de la evaluacin del sistema de control interno, es proporcionar como
resultado un conocimiento de dicho sistema que permita concluir respecto de su
efectividad para mitigar los riesgos identificados. Para esta evaluacin se debe
concluir acerca de s los controles son eficaces en la atenuacin de la probabilidad
y/o del impacto del riesgo identificado dentro de los procesos. Hay que tener en
cuenta tres escalas
24

Probabilidad; La posibilidad de ocurrencia del riesgo; est puede ser


medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de
factores internos y externos que puedan propiciar el riesgo, aunque ste
no se haya materializado. Se pueden establecer categoras a utilizar y su
descripcin, con el fin de que, quien aplique la escala mida a travs de
ella la posibilidad de ocurrencia de los riesgos. Escalas de
probabilidades
Evento; Es frecuente la materializacin del riesgo o se presume que
posiblemente se podr materializar
Impacto; Las consecuencias que puede ocasionar a la organizacin la
materializacin del riesgo. Se debe establecer las categoras y su
descripcin, de las consecuencias de la materializacin d los riesgos, por
ejemplo
Leve: Si el hecho a presentarse, tendra bajo impacto o efecto
sobre la entidad
Moderado: Si el hecho llegara a presentarse tendr medio impacto
o efecto en la entidad
Catastrfico: Si el hecho llegara a presentarse tendra alto impacto
o efecto en la entidad.
3.1.3. Clasificacin de Riesgos
Cepeda Alonso, Gustavo. AUDITORA Y CONTROL INTERNO. Editorial Nomos, S.
A. Primera Edicin, Colombia 1997. Pp 234.
3.1.4. Riesgos Financieros
Existen diferentes naturalezas de riesgos financieros, las cuales pueden ser
clasificadas en las siguientes categoras o tipos:
3.1.5. Riesgos de Mercado
Se entiende como la prdida que puede sufrir un inversionista debido a la diferencia
en los precios que se registran en el mercado o en movimientos de los llamados
factores de riesgo (tasas de inters, tipos de cambio, etc.).
25

3.1.6. Riesgos de Crdito


Es el ms antiguo y probablemente ms importante riesgo que enfrentan las
empresas. Se podra definir como la prdida potencial que es consecuencia de un
incumplimiento de la contraparte en una operacin que incluye compromiso de
pago.
3.1.7. Riesgos de Tasas de Inters y Liquidez;
Se refiere a las prdidas que puede sufrir una empresa por movimientos adversos
en tasas de inters. Los bancos son muy sensibles a las variaciones en las tasas de
inters y el manejo de activos y pasivos. El riesgo de liquidez tambin se refiere a la
imposibilidad de transformar en efectivo un activo (imposibilidad de vender un activo
en el mercado). Este riesgo est presente en situaciones de crisis cuando en los
mercados hay vendedores pero no compradores.
3.1.8. Riesgo Legal;
Se refiere a la prdida que se podra sufrir en caso de que exista incumplimiento de
una contraparte y en esa transaccin no se pudiera exigir por la va jurdica, cumplir
con los compromisos de pago. Se refiere a operaciones que tengan algn error de
interpretacin jurdica o alguna omisin en la documentacin.
3.1.9. Riesgo Operativo;
Est asociado a fallas en los sistemas, procedimientos, controles inadecuados,
fallas administrativas, controles defectuosos, fraude, o error humano, en los
modelos o en las personas que manejan dichos sistemas. Tambin est asociado a
prdidas por fraudes o por falta de capacitacin de algn empleado en la
organizacin. Tambin se atribuye este tipo de riesgo a las prdidas en que puede
incurrir una empresa o institucin por la eventual renuncia de algn empleado o
funcionario de la misma, que durante el perodo en que labor en dicha empresa,
concentr todo su conocimiento especializado en algn proceso clave.

26

3.1.10. Riesgos de Auditora


Es el riesgo de que los auditores emitan una opinin no calificada sobre los estados
financieros que estn materialmente equivocados. Los riesgos de auditora pueden
ser resultado de errores (equivocaciones no intencionales, tales como omisiones y
comisiones) o fraudes (equivocaciones intencionales, incluyen apropiacin indebida
y presentacin fraudulenta de estados financieros). El riesgo de auditora tiene
bsicamente cuatro componentes que a continuacin se describen:
3.1.11. Riesgo Inherente
El riesgo inherente consiste en la susceptibilidad del saldo de una cuenta o tipo de
transacciones de contener errores importantes, individualmente o cuando se agrega
con representaciones errneas de otros saldos o tipos de transacciones, asumiendo
que no hubiera controles internos relacionados. Es en funcin al tipo de negocio y
su medio ambiente, y de la naturaleza de la cuenta o tipo de transacciones.
Existen factores que afectan el riesgo inherente como los siguientes:
Integridad de la administracin.
La experiencia y conocimiento de la administracin y cambios en la
administracin durante el perodo, por ejemplo: la inexperiencia de la
administracin puede afectar la preparacin de los estados financieros
de la entidad.
Presiones inusuales de la administracin a dar una representacin
errnea de los estados financieros.
Naturaleza y tamao de la entidad, el volumen de las operaciones, su
ubicacin geogrfica.
Susceptibilidad de prdidas o malversacin, de los activos por ejemplo
los que son altamente deseables y mviles como el efectivo.
Transacciones inusuales de la entidad, por ejemplo ajustes que se
realizan al final del periodo.
3.1.12. Riesgo de Control
27

Es el riesgo de que cuando ocurran errores no sean detectados ni corregidos por el


sistema de control interno. Ello se debe a fallas en la revisin adecuada de las
transacciones; documentacin inadecuada; acceso ilimitado a efectivo e inventarios
o cualquier otro valor negociable; y carencia de registros de los inventarios
perpetuos.
Esas debilidades en el control contribuyen a que haya errores y fraudes en los
estados financieros. Siempre existir cierto riesgo debido a las limitaciones
inherentes a cualquier sistema de control interno. Para evaluar el riesgo de control,
se debe considerar lo adecuado del diseo de los controles, as como probar la
adherencia a los procedimientos de control. De no existir dicha evaluacin, se
deber asumir que el riesgo de control es alto.
El riesgo inherente y el riesgo de control determinan la posibilidad de que los
estados financieros estn materialmente equivocados. Estos elementos del riesgo
tambin afectan la validez de la evidencia de auditora.
3.1.13. Riesgo de Deteccin
El riesgo de deteccin es el riesgo de que los procedimientos del auditor no
descubran un error que exista en una cuenta o tipo de transacciones, el cual pueda
ser importante individualmente o en conjunto con errores de otras cuentas o
transacciones. El nivel de riesgo de deteccin se relaciona directamente con los
procedimientos del auditor; siempre existir cierto riesgo de deteccin, aun cuando
el auditor examine el cien por ciento del saldo de la cuenta o del tipo de transaccin,
cuando el auditor seleccione un procedimiento de auditora inadecuado, o aplique
mal un procedimiento de auditora adecuado, o al interpetrar equivocadamente los
resultados de la auditora.
3.1.14. Riesgo de Negocio
Se define como el riesgo consistente en que la entidad o empresa fallara en lograr
sus objetivos. Este riesgo le requiere al auditor tener una visin ms amplia de lo
que simplemente es el riesgo de auditora.
28

Una consideracin amplia de este riesgo es ms probable que d como resultado


una identificacin de los problemas que pueden causar declaraciones equivocadas
materiales en los estados financieros.
La consideracin de los negocios como un todo permite al auditor servir mejor al
cliente proveyndole oportunidades para asesorar en la direccin del negocio.
El enfoque de riesgo de negocio asume que existe una relacin entre riesgo de
negocio y el concepto tradicional del riesgo de auditora, y que la mejor manera
para identificar el riesgo de los estados financieros es considerar este concepto de
riesgo de negocio. Esto quiere decir que el auditor debe centrar su atencin en los
riesgos del negocio porque un entendimiento ms robusto de negocio es probable
que resulte una identificacin ms completa del riesgo inherente que puede afectar
los estados financieros. De la misma manera un incremento de atencin en los
controles que la entidad tiene en funcionamiento es probable una identificacin
completa del riesgo de control que pueden afectar los estados financieros.

3.2. TIPOLOGA DE LOS DIFERENTES RIESGOS DE UNA AUDITORA


Estupin Gaitn, Rodrigo. CONTROL INTERNO Y FRAUDES. Ecoe Ediciones, Bogota
2002. Pp 360.
Irregularidades; En el aspecto tributaria o financiero las irregularidades juegan un papel
bsico, en lo referente a riesgos de responsabilidad al no poder detectarlos, bsicamente
estas son las omisiones intencionales de cifras o revelaciones tributario o financieros. Las
irregularidades incluyen la presentacin de declaraciones juradas de informacin
financiera fraudulenta para presentar, omisiones, declaraciones con datos falsos etc; que
son engaosos se podrn considerar como desfalco tributario y en muchos de los caso
tambin financiero.
Las irregularidades en lo tributario pueden ser el resultado de una mala interpretacin u
omisin deliberadas de los efectos de hechos, operaciones u otros cambios intencionados
en los registros contables; PDT; PLAME; LCE etc bsicos. Las irregularidades pueden
implicar:

29

Manipulacin, falsificacin o alteracin de los registros contables, documentos o


comprobantes de pago con derecho al crdito fiscal e impuesto a la renta, isc; igv,
cdigo tributario etc.
Informacin falsa.
La presentacin adecuada y declarada de los tributos y su buen reflejo en el anlisis
financiero depende de varios factores, entre los que se encuentra la aplicacin del cdigo
tributario, impuesto a la renta, IGV, cdigo tributario, libros contables, comprobantes de
pago etc. el ejercicio de un criterio adecuado en la realizacin de las estimaciones
necesarias en aquellas reas en donde existan incertidumbres y el suficiente desglose de
aspectos significativos, adems de los elementos bsicos, que son la adecuacin y validez
de las operaciones y saldos EN MATERIA CONTABLE Y TRIBUTARIA.
Las posibles irregularidades que se efectan en las operaciones DEL RUBRO TRIBUTOS
de sus saldos y montos y formalidades pueden clasificarse, desde el punto de vista de su
ejecucin de la siguiente forma:
A. Desfalcos
Evasiones tributarias; (Ejemplo: no declarar impuestos en los periodos de
vencimiento ni despus de ello de una determinada cantidad de operaciones)
Desviaciones; Hacer que un desembolso que en un principio es legtimo se
desve de su destino correspondiente.
B. Distorsiones
Modificacin de documentos, libros, y otros documentos alterando sus
informaciones
C. Fraude
El fraude es el delito ms creativo: requiere de las mentes ms agudas y
podemos decir que es prcticamente imposible evitarlo. Porque en el momento
en que se descubre el remedio, alguien inventa algo nuevo. Se puede afirmar
que fraude es un engao hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulacin,
30

etc. El trmino "fraude" se refiere al acto intencional de la administracin,


personal o terceros, que da como resultado una representacin equivocada de
los estados financieros, pudiendo implicar:
Manipulacin, falsificacin o alteracin de registros o documentos.
Malversacin de activos
Supresin u omisin de los efectos de ciertas transacciones en los registros o
documentos.
Registro de transacciones sin sustancia o respaldo
Mala aplicacin de polticas contables.
3.2.1. Tipos de Fraude
Holmes, Arthur W., C. P. A. AUDITORA, PRINCIPIOS Y PROCEDIMIENTOS,
Tomo I, Unin Tipogrfica, Editorial Hispanoamericana, Segunda Impresin,
Mxico 1979. Pp 460.
Se considera que hay dos tipos de fraudes: el primero de ellos se realiza con la
intencin financiera clara de malversacin de activos de la empresa, esto
implicando tambin la parte tributaria. El segundo tipo de fraude, es la presentacin
de informacin financiera fraudulenta como acto intencionado encaminado a alterar
las cuentas diarias, mensuales y anuales.
3.2.2. Clasificacin de los fraudes:
Los fraudes denominados internos son aquellos organizados por una o varias
personas dentro de una institucin, con el fin de obtener un beneficio propio.
Los fraudes conocidos como externos son aquellos que se efectan por una o
varias personas para obtener un beneficio, utilizando fuentes externas como
son: bancos, clientes, proveedores, etc.
3.2.3. Por qu causas existen los fraudes?
Se considera que hay fraudes por:

31

Falta de controles adecuados en distintas reas de la organizacion


Personal escaso y mal capacitado en los temas mencionados
Baja / alta rotacin de puestos.
Documentacin confusa.
Salarios bajos.
Actividades incompatibles entre s.
otros
3.2.4. Riesgo Probable
Es la posibilidad que existe de que el auditor presente una opinin limpia sobre
determinados estados financieros, y que stos contengan irregularidades de
importancia. Lo anterior es consecuencia de la combinacin de tres riesgos ya
antes mencionados:
Que se den errores importantes en el proceso de contabilizacin y preparacin
de los Estados financieros. (Riesgo inherente)
Que los controles internos no detecten el error o la gerencia desve los controles
internos. (Riesgo de Control)
Que los procedimientos de auditora que se apliquen no detecten el error. (riesgo
de deteccin)
La combinacin de estas tres consecuencias tiene como resultado el riesgo
probable.
3.2.5. Riesgo Relativo
Es el riesgo que existe de que durante el proceso contable ciertas partidas se hayan
excluido o sufrido, un cambio en su presentacin, valuacin, descripcin, y que esto
pudiera modificar sustancialmente la interpretacin de la informacin financiera. El
riesgo relativo se relaciona primordialmente con lo que se conoce como:
Importancia Relativa. Las Normas Internacionales de Contabilidad dictan que:

32

La informacin tiene importancia relativa, o es material cuando su omisin o


presentacin errnea pueden influir en las decisiones econmicas de los usuarios,
tomadas a partir de los estados financieros. La materialidad depende de la cuanta
de la partida omitida, o del error

CAPITULO IV
EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
4.1. DEFINICIN
Para la administracin tributaria1 se entiende por Sistema de Control Interno, el conjunto
de elementos organizacionales interrelacionados e interdependientes, que buscan
sinrgica y armnicamente alcanzar los objetivos que le han sido asignados por la ley de
un pas a la administracin tributaria, en el marco de las polticas trazadas por esta
entidad. El Sistema de Control Interno se constituye entonces en la herramienta de gestin
que debe garantizar resultados acordes con la normatividad existente; la misin
institucional; el cumplimiento de objetivos y metas; la razonable administracin de la
informacin y de los recursos; y la calidad de las operaciones de la entidad; cuyo propsito
es reflejo de los principios orientadores de una gestin pblica transparente, en beneficio
general del Estado y de la sociedad.
33

4.2. OBJETIVOS
Procurar el logro de la misin y la visin de la entidad.
Asegurar la existencia de polticas y planes acordes con la misin y la visin de la
entidad;
Proteger todos los bienes y recursos, logrando que la administracin cubra todos los
riesgos, utilizando las medidas de seguridad que estime adecuadas para salvaguardar
la entidad y asegurar el cumplimiento de sus objetivos;

Garantizar la efectividad de todas las operaciones, promoviendo y facilitando la


correcta ejecucin de las funciones y actividades determinadas para el logro de la
misin institucional, en concordancia con los principios establecidos para el Sistema de
Control Interno;

Velar porque todas las actividades y recursos de la organizacin estn dirigidos al


cumplimiento de los objetivos de la entidad;
Garantizar que se efecte la evaluacin y el seguimiento de la gestin organizacional y
que sta corresponda a lo efectivamente realizado;
Garantizar que la informacin financiera, administrativa y de gestin, sea veraz,
razonable, confiable y entregada oportunamente a quienes compete conocerla;
Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones
que se presenten en la organizacin y que afecten el logro de sus objetivos; Evaluar
los riesgos y controles asociados as como su implantacin, las acciones correctivas y
la contribucin al proceso de toma de decisiones por parte del nivel directivo;
Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de
verificacin, retroalimentacin y evaluacin.
4.3. ELEMENTOS Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Para la construccin de un Sistema de Control Interno deben considerarse los siguientes
elementos o componentes: Insumos o Entradas, Constituyen los insumos o entradas del
Sistema de Control Interno:Los servidores pblicos o funcionarios de la administracin
tributaria;Los terceros vinculados a actividades de la entidad, tales como: los agentes
etenedores, los bancos y dems personas que realicen labores para la administracin
tributaria;Los sujetos pasivos de las obligaciones tributarias (contribuyentes);La
34

normatividad (constitucional, legal y reglamentaria, la doctrina y la jurisprudencia) referida a


los aspectos tributarios, as como los convenios internacionales en esta materia y dems
aspectos legales que soporten estos procesos;La informacin interna y externa, en
particular la referida al cumplimiento de las obligaciones de los sujetos pasivos, en materia
tributaria y la que se considere necesaria para las labores propias de la entidad;
El patrimonio de la administracin tributaria, referido al conjunto de bienes que posee para
el desarrollo de todas sus acciones; asignados a la administracin tributaria para el
cubrimiento de los gastos de funcionamiento y de inversin, as como los recursos del
crdito que le sean otorgados y los obtenidos a travs de convenios suscritos con entidades
nacionales o internacionales; Las polticas de gobierno, en especial las definidas por los
Ministerios de Hacienda yCrdito Pblico, como rectores de las finanzas pblicas en cada
pas y las definidas por las directivas de la entidad, en lo que atae a cada una de las reas;
Los gremios, asociaciones, cooperativas y similares.
4.4. MTODOS DE PROCESAMIENTO O TRANSFORMACIN
Para la ejecucin del macroproceso tributario en sus distintas etapas (de recaudo,
determinacin, discusin y cobro), la administracin tributaria debe adelantar los siguientes
procesos administrativos en todos los niveles organizacionales -Direcciones, Secretara
General,

Subdirecciones,

Subsecretaras,

Oficinas,

Direcciones

Regionales,

Administraciones-, as como en todas y cada una de las divisiones y grupos ejecutores:

4.1.1. Planeacin:
Es el proceso mediante el cual la administracin tributaria define su accionar a
travs de planes estratgicos, tcticos, operativos y de contingencia, en
concordancia con los mtodos, tcnicas y herramientas definidas por las unidades u
Oficinas de Planeacin; posee cubrimiento nacional e involucra a todas las reas y
dependencias. La planeacin se constituye en el eje concntrico sobre el cual todos
los funcionarios de la administracin tributaria pueden alcanzar la misin y las
metas que se les fijen, en la medida que en ella se definen los objetivos
organizacionales, los niveles de responsabilidad, los horizontes de tiempo, la
asignacin de los recursos y en cuanto observe los procesos, procedimientos,
funciones, perfiles, requerimientos, estructuras y sistemas de informacin.
4.1.2. Organizacin y procedimientos:
35

Es el proceso por el cual la administracin tributaria adopta una estructura


orgnica dinmica para dar respuesta a las necesidades de cada momento y
mantiene definidas claramente las jerarquas lineal y funcional, as como los
mecanismos de comunicacin organizacional, los niveles de coordinacin y
responsabilidad que le corresponden a cada dependencia. De igual forma, lo
constituyen el desarrollo, implantacin y divulgacin de los manuales de funciones y
procedimientos que deben elaborarse en todas las reas y aplicarse en todas y
cada una de las dependencias de la entidad de acuerdo con la normatividad vigente
y con los mtodos, tcnicas y herramientas que para el efecto establezca las
unidades u oficinas respectivas, en especial la de planeacin.

4.1.3. Direccin:
La confianza de la administracin tributaria se centra en que todos los funcionarios
con responsabilidad y mando debern poseer un perfil gerencial, basado en la
idoneidad y la tica profesional, el cual involucra habilidades para la toma de
decisiones, el liderazgo gerencial, la delegacin de funciones, la competencia
tcnica, el compromiso organizacional, la resolucin de conflictos, la negociacin, el
mejoramiento de los servidores pblicos y la optimizacin del proceso de
comunicacin. La esencia del proceso de direccin lo constituye la definicin,
divulgacin y asimilacin de polticas a todo nivel, en concordancia con la
planeacin organizacional y en armona con la misin institucional.
4.1.4. Administracin de recursos fsicos y financieros:
Este proceso se constituye en el elemento de apoyo al macroproceso tributario, en
la medida que suministra los elementos necesarios (mtodos, tcnicas y
herramientas) para adelantar los procesos tcnicos de manera oportuna y
procurando el uso racional de los mismos a travs de los procesos financiero
(presupuesto, contabilidad, tesorera) y administrativo (contratacin, almacn,
inventarios, servicios generales, etc.).

36

4.1.5. La administracin del talento humano:


Los funcionarios al servicio de la administracin tributaria se constituyen en el
elemento ms importante con el que ella cuenta y representan la confianza de la
sociedad de un pas para el buen recaudo de los recursos pblicos. Por tanto, los
procesos de reclutamiento, seleccin, vinculacin, induccin, capacitacin,
motivacin, promocin, desarrollo y retiro, giran en torno a la carrera administrativa
tributaria, la cual debe constituirse en una de las herramientas fundamentales para
el adecuado desarrollo de funciones a cargo de la entidad, junto con la
armonizacin de los procesos de evaluacin del desempeo y el de determinacin
de primas de productividad o rendimiento. Correspende a las Oficinas de Desarrollo
Humano propender por el desarrollo y mejoramiento de los mtodos, tcnicas y
herramientas, con la activa participacin de todos los funcionarios pblicos de la
entidad.
4.1.6. Sistemas de informacin:
La informacin del macro proceso tributario se constituye en el elemento
organizacional sobre el cual se construye la administracin tributaria. Por lo tanto,
cada rea de la entidad es responsable de la confiabilidad, oportunidad y calidad de
la informacin necesaria para el desarrollo de la misma y por el aporte que sta
realiza a los sistemas corporativos. Corresponde a las Oficinas de Informtica
liderar procesos de modernizacin tecnolgica, definir losestndares de la entidad
en materia informtica y tecnolgica, canalizar las necesidades en materia de
tecnologa, hardware y software, as como el suministro de la informacin de
acuerdo a las necesidades de cada una de las reas.
4.1.7. Monitoreo y seguimiento:
El desarrollo de todas las funciones asignadas a un rea debe conducir a la
efectividad de los resultados esperados. Por lo tanto, las acciones adelantadas por
stas deben garantizar resultados acordes con la misin y la planeacin
organizacional, la consistencia tcnica de los procesos, identificar y prevenir riesgos
potenciales, la transparencia de las acciones de los servidores pblicos que las
desarrollan en los niveles nacional, regional y local, a travs de acciones de
37

supervisin y seguimiento definidas en los planes de supervisin y control que


adelanta cada rea y que deben consolidar y coordinar por lo general las Oficinas
de Control Interno. De igual forma, en todas las dependencias de la administracin
tributaria, se deben realizar acciones de seguimiento y monitoreo que procuren la
consolidacin de una amplia cultura de autoregulacin o autocontrol a travs de la
implantacin de los mtodos, herramientas y tcnicas de control en los procesos
referidos a las funciones asignadas, por cuanto el control es inherente a todas y
cada una de las acciones que se adelantan en la entidad. El control, es
responsabilidad de todos y cada uno de los funcionarios de la administracin
tributaria.

4.1.8. Evaluacin del Sistema de Control Interno:


Corresponde a las Oficinas de Control Interno realizar una evaluacin peridica del
funcionamiento del Sistema de Control Interno, para lo cual deben definir y
reglamentar los mtodos, tcnicas y herramientas que deben aplicarse a todo nivel.
Salidas o Resultados del Proceso
Conforman las salidas del Sistema de Control Interno los resultados esperados por
una administracin tributaria en concordancia con las tendencias organizacionales
contemporneas. Como una aproximacin conceptual a este tema cito las
siguientes:
Una administracin tributaria sinrgica: es decir, que la administracin tributaria
debe ser una organizacin articulada en sus objetivos y esfuerzos para alcanzar los
resultados, en concordancia con su planeacin y misin. Deben entonces
procurarse resultados sinrgicos, que faciliten un accionar organizacional, holstico,
armnico e integrado, que evite la duplicidad de esfuerzos y la mala utilizacin de
los recursos disponibles.
4.1.9. Descentralizada
38

La administracin tributaria deber propender por la descentralizacin


administrativa a todo nivel, a travs de la definicin de mayores grados de
autonoma en las administraciones regionales y locales, referidos a los procesos
tcnicos y administrativos. En ella se armonizan los niveles de coordinacin
horizontal (entre reas) y vertical (entre los niveles: central, regional, especial, local
y delegado). Propende por la excelencia en la prestacin del servicio regional
descentralizado, fortalecido tcnica y administrativamente para la satisfaccin de
contribuyentes, responsables, usuarios y dems ciudadanos.
4.1.10. Una administracin tributaria previsiva:
La accin organizacional debe encaminarse a mejorar el cumplimiento voluntario de
las obligaciones de los sujetos pasivos. En tal sentido, propende por la generacin
de una cultura tributaria a todo nivel, que garantice la equidad tributaria y facilite las
relaciones del contribuyente con la administracin a travs de caminos expeditos de
simplificacin y racionalizacin administrativa. En las instancias administrativas
internas propende por acciones de prevencin encaminadas a atacar la evasin y la
elusin, as como la prevencin de las acciones dolosas y la corrupcin
administrativa.

4.1.11. Una administracin tributaria segura y efectiva:


En cuanto a la informacin que administra, procurando que sta carezca de riesgos
y que las operaciones en todos sus niveles se desarrollen bajo contextos de
eficiencia, eficacia y economa.
4.1.12. Una entidad orientada a resultados y a la sociedad:
La administracin tributaria debe contribuirle a su pas en concordancia con las
metas macroeconmicas que le son fijadas a travs de los planes nacionales de
desarrollo de cada pas.

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CASO
PRCTICO
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