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Motivacin Laboral
Administracin
Presenta:
Asesor:
XalapaEnrquez, Veracruz
Enero 2012
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Motivacin Laboral
Administracin
Presenta:
Asesor:
XalapaEnrquez, Veracruz
Enero 2012
AGRADECIMIENTOS
A
mi
Mam:
Gracias por estar siempre junto a mi y a
mostrarme el camino
correcto, por todo tu amor incondicional que me has brindado
para que sea una mejor persona por todos tus desvelos y
esfuerzos que el da de hoy empezaran a dar frutos doy
gracias a Dios por tenerte como madre, te amo mam!
A
mi
Pap:
Por motivarme siempre junto con mi mama para seguir
adelante y hacerme ver que todo lo que se desea se puede
lograr, todos tus esfuerzos no fueron en vano, gracias pap
te amo!
A
mi
hija:
Por que eres lo mejor de mi vida y eres la personita que me
motiva a seguir adelante adems de que es por ti que cada
da trato de ser una mejor persona te amo Sofa!
mis
hermanas:
Alma, Anglica y Judith por estar siempre conmigo en
momentos difciles y ser parte de mi felicidad, por su
comprensin y cario por todo esto y mas las amo!
A
Ismael:
Por tu gran amor que me has brindado, y la hermosa familia
que juntos formamos, gracias por estar incondicionalmente
conmigo te amo!
A
mis
amigos:
Gracias por apoyarme tanto, por los bellos momentos que
pasamos juntos y llenarme de hermosos recuerdos y se que
siempre contare con ustedes los quiero!
II
NDICE
RESUMEN ....................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 2
CAPITULO I ..................................................................................................................... 7
LA MOTIVACIN ............................................................................................................ 7
I. La Motivacin .............................................................................................................. 8
1.1 Concepto de Motivacin....................................................................................... 8
1.2 Tipos de Motivacin .............................................................................................. 9
1.2.1 Motivacin extrnseca
.............................................................................................. 10
1.2.2 Motivacin intrnseca
............................................................................................... 10
1.2.3 Motivacin transitiva
............................................................................................... 11
1.2.4 Motivacin trascendente
......................................................................................... 11
CAPITULO II .................................................................................................................. 18
MOTIVACION LABORAL ............................................................................................. 18
II. Motivacin Laboral .................................................................................................... 19
2.1 Concepto de Motivacin Laboral ...................................................................... 19
2.2 Importancia de la Motivacin Laboral ............................................................... 20
2.3 Ciclo de la Motivacin Laboral ........................................................................... 23
2.3.1 Anlisis del Ciclo
...................................................................................................... 23
2.3.2 Objetivos Y Metas
.................................................................................................... 24
II
IV
RESUMEN
INTRODUCCIN
Hoy
en
da
la
motivacin
laboral
es
un
elemento
importante
en la
se pretende realizar un
anlisis reflexivo acerca de algunos estudiosos sobre el tema, sin obviar que
existen otros que tambin hicieron aportes pero muestran limitaciones.
Maslow realiza un abordaje al tema basado en una jerarqua de
necesidades pero desde una perspectiva humanstica, sin embargo esta teora
pudiera ser fcilmente extrapolada a aspectos ms especficos en las empresas:
5
en primer lugar hace alusin a las necesidades fisiolgicas las cuales pueden ser
traducidas en dieta apropiada, ambiente donde se pueda respirar aire puro,
regmenes de trabajo y descanso favorable, medidas para contrarrestar los
efectos negativos del trabajo, en segundo lugar las necesidades de seguridad
pudiendo ser vistas como: asegurar fuentes de empleo, salario, grupos de
medidas tcnicas
organizativas, organizacin del trabajo estable y adecuado, manteniendo
informado a los trabajadores de posibles cambios o modificaciones en el contexto
laboral, en tercer lugar presenta las de amor y pertenencia que pudieran ser
vistas como necesidades ser fieles a los valores y normas colectivas desplegando
esfuerzos para lograr los objetivos de la entidad, en cuarto lugar se localizan las
necesidades de estima que se asocian a elementos como el grado de
responsabilidad
estatus
de
los
trabajadores,
estmulos
espiritual es,
mayora
materialmente
se
encuentran
(mdulos,
plus,
ms
motivados
reservaciones
al
lugares
ser
estimulados
tursticos
otras
CAPITULO I LA
MOTIVACIN
I. La Motivacin
1.1 Concepto de Motivacin
1
0
trabajo
mismo son
11
beneficiar a otro.
1
2
En base al ciclo que muestra la figura se explicara cada uno de los puntos:
1.
3.
vestuario
ltimamente
incluyen salud y
bsicas.
Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a
realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del
individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad, obtendr motivacin
necesaria para salir adelante ante la adversidad.
Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por desequilibrios
fisiolgicos como pueden ser el hambre, la sed. Pero tambin sirven para explicar
las conductas que originadas en desequilibrios psicolgicos o mentales
1
4
producidos
15
por emociones o
sera
de
consecuencias
fatales
para
la
vida;
por
17
punto
de
del psicoanlisis,
partida
es
de
Freud,
claramente
mximo
homeosttico.
representante
La
tarea
fundador
bsica
del
17
CAPITULO II
MOTIVACION LABORAL
de
motivacin
pero
en
trminos
ms
prcticos,
las polti cas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin
produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear
funciones activadoras y
adecuados,
de real
19
inters de los
20
es
es
un
fenmeno
aprendidos
son
infinitos.
Las
organizaciones
no
La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman
decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado.
En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les
produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn motivarlos a
realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y
rapidez.
Pondrn
mucho
empeo
si
consideran
que
as
conseguirn
pero
desde
una
perspectiva
humanstica,
sin
embargo
ser
traducidas
en
dieta
regmenes
de
descanso
se
favorable,
21
contrarrestar los efectos negativos del trabajo, en segundo lugar las necesidades
de
seguridad
pudiendo
ser
vistas
como:
medidas tcnicas
pudieran ser vistas como necesidades ser fieles a los valores y normas
colectivas desplegando esfuerzos para lograr los objetivos de la entidad, en
cuarto lugar se localizan las necesidades de estima que se asocian a elementos
como el grado de responsabilidad y estatus de
estmulos
espirituales,
posibilidad
los
trabajadores,
Otra teora que aborda el tema es la teora de Skinner la cual puede tener dos
aplicaciones diferentes: la que realiza el directivo para obtener la respuesta
deseada del trabajador (reforzamiento positivo o negativo) y en la que se quiere
eliminar o reducir la incidencia de un comportamiento con el objetivo de que
el trabajador deje de realizar algo que perjudica tanto a la organizacin como a el
(extincin o castigo), considerando adems que estas estrategias de cambio
se
,manejan en trminos de estimulacin y sancin en dependencia de las
normas que rigen en cada empresa, portadora de una cultura organizacional.
22
mayora
se
encuentran
materialmente (mdulos,
plus,
ms
motivados
reservaciones
al
lugares
ser
estimulados
tursticos
otras
23
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
(motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta,
pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y
sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con
respecto
26
as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus
necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se logra
obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio;
otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la
necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya
sea bsica o personal.
27
JERARQUA DE NECESIDADES
(ABRAHAM MASLOW)
La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las
necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco
categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del
individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad
(proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades
sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar
y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de
otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad).
Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide",
con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo
tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su
conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que
estn insatisfechas (las
necesidades satisfechas,
en
otras palabras,
no
grupo
reconocimientos
ascensos,
de
trabajo;
las
psicolgicas
con
28
TEORA X Y TEORA Y
(DOUGLAS McGREGOR)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas
acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones
sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo
cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos
conjuntos de supuestos contiene en una visin tradicionalista y pesimista del
hombre y su relacin con el trabajo.
Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza,
trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la
organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo
complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los
trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso,
buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn
dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin,
son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las
demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus
acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente
que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una
direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de
influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo
que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones.
Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin
democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol,
ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y
brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su
trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que
concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con
29
el trabajo. Lo ms
30
profeca que se
TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos
Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin
en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que
producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente
distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos
diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la
motivacin en el trabajo.
Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de
la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin.
Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen
satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando
aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno
de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar
insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si
operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar
insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo
habr
motivacin
adecuadamente.
cuando
ambas
clase
de
factores
estn
funcionando
31
TEORA E.R.C.
(CLAYTON ALDERFER)
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren
la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de
Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias
con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo
personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades
psicolgicas de
autoestima
la
autorrealizacin
en
el
esquema
necesidad
33
al
logro
(ms
que
por
el
nivel
de
34
metas
TEORA DE LA EQUIDAD
(J. STACEY ADAMS)
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin
la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda
ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos
tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes
de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los
resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se
pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin
de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es
equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente.
32
otro
lado,
las
recompensas
esperadas
(anunciadas
con
34
conocimiento
de
la
tarea,
atractivo
de
las
recompensas,
orientan
la
conducta
en
un
con
metas
especficas
desafiantes,
con
la
posibilidad
de
35
es
del
ms intensa
individuo.
cuando
La
el
experiencia
desafo
es
del
flujo,
mayor
en
las
competencia frente
tareas escasamente
desafiantes
causa
36
La participacin y delegacin:
37
El establecimiento de objetivos:
Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda
a alcanzar sus metas importantes.
ya
que
las
personas
son
seres
espirituales
haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge
la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual
lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la autorrealizacin
como persona.
La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta
bien consigo misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas
38
culturas este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno
y
39
pleno en su vida como por ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel
superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener,
estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien esta r,
cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel
mximo del xito para optar a la autorrealizacin.
Smith
estaba
de
acuerdo
en
que
los
productores
en monopolio podan exigir una plusvala a sus clientes. Pero, sin embargo,
sostena que si los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y
tuvieran acceso a mercados libres, el precio de los bienes sera proporcional al
trabajo implicado en su produccin.
40
Los marxistas han sostenido que la explotacin del trabajador, cuando ste
no es el propietario, explica de forma objetiva los niveles de precios y empleo.
Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado de un
intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y
vendedores. La dificultad de la teora objetiva, que explica el mecanismo de los
precios como en la teora marxista a partir de las relaciones estructurales
de la explotacin de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo, reside
en
la
dificultad
de
la
teora
subjetiva
estriba
en
que
40
CAPITULO III
LA MOTIVACION COMO INFLUENCIA EN EL
AMBITO LABORAL
impulso
deseo
de
cierta persona a
ser
ingeniero
de
44
son algunos de los factores motivantes que pueden ser implementados en una
organizacin y/o empresa para mantener a sus empleados en un estado
motivante. Se mencionan recompensas que deben otorgarse no solamente a los
empleados ms destacados sino tambin aquellos que muestran un esfuerzo y
desempeo en sus actividades, de esta manera se conservara una rea de trabajo
de gran comodidad para el empleado, y un rendimiento ptimo para la
organizacin.
Existen otras maneras y formas de mantener una motivacin duradera en
los empleados y "se ha visto que pueden encontrarse sustitutos para las
satisfaccin de las necesidades. De tal forma que la intensidad de la motivacin
de una persona para actuar depende de la fuerza con que cree que puede
alcanzar lo que desea o que necesita y de la intensidad de ese deseo"
Un ejemplo seria que la empresa hiciese ver o entender al empleado que el
desempeo es algo que puede llevar ms all de lo que se propone, de esta
manera se puede lograr una motivacin de mayor intensidad . (Rodrguez,
Ramrez, 2004, p. 85).
El taylorismo considera que la conducta motivada se explica desde la
perspectiva del economic man, de ah que sostenga que es a travs de la
relacin entre salario y resultados como se consigue incrementar la eficiencia
laboral.
Las que interpretan que son los incentivos econmicos los que motivan al
trabajador a incrementar su esfuerzo laboral, de ah que sea el pago por pieza
producida el sistema ms eficiente para incrementar la productividad de las
personas, aceptndose que la produccin y el salario son variables que se
condicionan mutuamente. Dentro de este marco terico de pensamiento, se han
desarrollado modelos que coincidiendo en los fundamentos (la concepcin del
hombre como un ser econmico) difieren en cuanto a los sistemas de
incentivacin, que:
43
dependiente
resulta
afectada
de
forma
ms
significativa
aplicando
diferentes modelos motivacionales
Variable
Teoras
dependiente
Necesidades
Refuerzo
Equidad
Expectativas
Objetivos
Eleccin
tareas
Esfuerzo
Satisfaccin
X
X
Eficiencia
Abandono
X
X
46
(formacin
entrenamiento)
qu
puede
perturbar
esta
47
48
Incentivo
Intervencin de
Incremento del
Significacin del
acuerdo con el
rendimiento
efecto del
modelo de
(porcentaje
incentivo en el
modificacin de
respecto del
rendimiento (t)
la conducta
rendimiento de
laboral
partida)
No
11
2.01*
31.7
4.35*
24
2.42*
20
2.04*
Dinero
Si
Dinero
Si
Reconocimiento social
Si
F e e db a c k re
sp e ct o
de los resultados
TABLA 3.2 PAGO POR UNIDAD DE TRABAJO
49
3.1.1 Estrategias
Trabajadores
Adoptar
Para
Motivar
Los
Estrategia a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.
Todo empleado trabaja por un sueldo, el peor error que puede cometer
una pequea o mediana empresa es pensar que la nica motivacin que rige al
50
51
las
relaciones
personales
entre
superiores
dependientes,
la
52
As como existen factores motivantes se puede afirmar que existen factores que
pueden llegar a interferir con nuestras actividades, y esto se debe muchas veces a
la mala comprensin de lo que es la motivacin, porque Olivares, Gonzlez
mencionan lo siguiente: en muchas ocasiones se concibe errneamente la
motivacin como un rasgo personal previamente determinado; es decir, algunos
lo poseen y otros no. Tal designacin nos hara considerar que un mismo
individuo siempre ser perezoso y falto de motivacin (2009, p. 63). En esta falsa
comprensin el individuo con baja autoestima no podr llegar a superarse
intelectualmente. Otro factor desmotivante seria que a la empresa no le importe la
destreza que pueden llegar a tener sus empleados en actividades mayores a las
actividades regulares en su jornada de trabajo, por ejemplo;
cuando un
en
otras
situaciones,
por
ejemplo,
en
entretenimiento
distracciones. Con esto se puede afirmar que en ocasiones las empresas no dan
libertad a los empleados para realizar nuevas actividades, incluso desconocen la
competitividad que puede llegar a tener el empleado. (Dunnette, Kirchner,
2007,
156)
53
de la capacidad. La persona
su
55
Fsico y emocional
El trabajo es prcticamente el segundo hogar de las personas, por lo que
es necesario mantener la motivacin independientemente del entorno
Las empresas deben mantener polticas de motivacin que no tienen
por qu estar relacionadas con dinero. Un salud cordial y la felicitacin oportuna
son muchas veces la mejor motivacin
56
Plan de vida
La psicloga Marielos Hernndez coment que el trabajo debe ser parte de un
plan de vida, el cual debe tener algn propsito especfico, como por
ejemplo cubrir gastos de estudios o del hogar, de esta forma va a implicar
una gran satisfaccin para la persona porque es un medio por el que logra sus
metas.
57
Motor
Por su parte Juan Garita, psiclogo de Enfoque a la Familia, explic que la
motivacin es en general la capacidad que se tiene para encontrarse dentro de lo
que es un impulso, es decir, es como el motor que le permite a las personas
seguir trabajado y alcanzando sus objetivos.
Es importante que las personas reconozcan lo que uno hace, pero no hay
que esperar que los jefes lo hagan o solo sentirse motivado cuando el jefe da una
felicitacin, hay otras personas que pueden motivar al trabajador y eso puede ser
ms significativo que lo que diga un jefe.
Garita coment que en la medida de lo posible, las personas deben buscar
realizar un trabajo que les satisfaga algn deseo personal, por ejemplo, tener
buenas relaciones con los dems, servir a la comunidad, proveer un servicio o
58
59
puede conseguir haciendo cualquier cosa, hay que hacer algo que realmente
motive, por eso si hay desmotivacin hay que buscar otras opciones.
Causas
Garita manifest que hay motivaciones externas e internas. Las primeras
son el dinero y la posicin, las cuales tiene un tiempo de duracin determinado,
es decir, puede que en un principio las personas se sientan motivados por un
buen salario o un estatus, pero esa motivacin no es suficiente, pues no perdura.
Las internas estn ms relacionadas con el rol que se desarrolla, como la
capacidad de influencia dentro de la organizacin, la identificacin con la
misin de la empresa y si lo que se hace tiene trascendencia, si una de estas no
est presente, es cuando comienza la desmotivacin.
Quien tiene como fuente de motivacin el dinero rpidamente se desmotiva
o bien cuando ve que las posibilidades de ascenso son nulas; el salario no es n
i debe ser una motivacin. Para evitar esto, la misin de las personas debe
ir acorde a la de la organizacin.
Estar motivado, sobre todo en el trabajo, implica reconocer en la actividad
que uno realiza aquellos elementos que dan satisfaccin personal y profesional,
e ir por ellos. Entre ellos podemos nombrar el logro de metas, alcanzar puestos de
poder, tomar decisiones importantes, asociarse con otros, pertenecer a algn
grupo social en especial, etc.
60
las
recompensas
de
la
empresa.
Para
ello,
es
necesario
59
60
El clima laboral es muy influyente en los empleados. Si hay un buen clima laboral
en la empresa, los trabajadores experimentan mayores sensaciones buenas y
optimistas que se reflejan en el rendimiento laboral de los mismos.
Por el contrario, cuando el clima laboral no es bueno, los empleados se
sienten descontentos, desmotivados y comienzan a buscar un cambio en su
carrera laboral. As mismo, la desmotivacin de los empleados puede deberse a
otros factores ms que, de igual modo, se relacionan con la mala direccin
empresarial aunque tambin pueden ser factores internos y propios de ellos.
Y cuando en la empresa existe un aire desmotivador para los trabajadores,
se genera una mayor rotacin laboral que indica que las polticas dentro de la
empresa deben ser cambiadas ya que no es normal ni saludable al crecimiento
empresarial una excesiva y constante rotacin laboral.
De este modo, para evitar o minimizar la rotacin laboral se debe evaluar la
motivacin de los empleados: cmo estn, cmo se sienten en su puesto de
trabajo, qu aspiraciones tienen, cmo se sienten con el equipo de trabajo que
comparten o con sus jefes, etc.
Por lo general, cuando los resultados evidencian la presencia de
desmotivacin laboral y se buscan las causas de stas, se comprueba que se
debe a la falta de objetivos o al estrs de los empleados. Acompaando estos
factores desmotivantes, se encuentran la falta de un plan de desarrollo
profesional, monotona, exceso de trabajo, mala relacin con jefe o compaeros,
mal salario, etc. Y si los empleados se sienten as, se ven arrastrados a tomar la
decisin de renunciar al trabajo y cambiar el entorno y clima laboral.
61
62
las personas en una empresa pblica o privada se desmotivan por ello. Cuando
los colaboradores ven que la administracin y las lneas de accin no son
adecuadas se desmotivan.
2.
3.
4.
Condiciones de trabajo
5.
10%
6.
7.
8.
Seguridad
9.
Estatus
63
CONCLUSIONES
factores
65
66
una
gama
amplsima
de
mviles
que
incitan
al
ser
el
impulso
deseo
de
cierta persona a
ser
ingeniero
de
67
FUENTES DE INFORMACION
Davis, Keith; Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc
Graw Hill, Mxico, 2003. 46
Dunnette, Marvin; Kirchner, Wayne. Psicologa industrial. Trillas, Mxico, 2007.
Flores, Jos; Estrada, Ricardo (compiladores). Estudios organizacionales y
pequeas
medianas
68
INDICE DE FIGURAS
1.1 CICLO DE MOTIVACION ................................................................................ 12
2.1 CICLO DE MOTIVACION LABORAL .............................................................. 23
69
INDICE DE TABLAS
TABLA 3.1 MODELOS MOTIVACIONLES ............................................................ 46
TABLA 3.2 PAGO POR UNIDAD DE TRABAJO ................................................... 48
70