You are on page 1of 96

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Motivacin Laboral

MONOGRAFA Para obtener el


ttulo de: Licenciada en

Administracin

Presenta:

Liliana Franco Contreras

Asesor:

M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza

XalapaEnrquez, Veracruz

Enero 2012

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Motivacin Laboral

MONOGRAFA Para obtener el


ttulo de: Licenciada en

Administracin

Presenta:

Liliana Franco Contreras

Asesor:

M.A. Luis Ricardo Olivares Mendoza

XalapaEnrquez, Veracruz

Enero 2012

AGRADECIMIENTOS
A
mi
Mam:
Gracias por estar siempre junto a mi y a
mostrarme el camino
correcto, por todo tu amor incondicional que me has brindado
para que sea una mejor persona por todos tus desvelos y
esfuerzos que el da de hoy empezaran a dar frutos doy
gracias a Dios por tenerte como madre, te amo mam!

A
mi
Pap:
Por motivarme siempre junto con mi mama para seguir
adelante y hacerme ver que todo lo que se desea se puede
lograr, todos tus esfuerzos no fueron en vano, gracias pap
te amo!

A
mi
hija:
Por que eres lo mejor de mi vida y eres la personita que me
motiva a seguir adelante adems de que es por ti que cada
da trato de ser una mejor persona te amo Sofa!

mis

hermanas:
Alma, Anglica y Judith por estar siempre conmigo en
momentos difciles y ser parte de mi felicidad, por su
comprensin y cario por todo esto y mas las amo!

A
Ismael:
Por tu gran amor que me has brindado, y la hermosa familia
que juntos formamos, gracias por estar incondicionalmente
conmigo te amo!

A
mis
amigos:
Gracias por apoyarme tanto, por los bellos momentos que
pasamos juntos y llenarme de hermosos recuerdos y se que
siempre contare con ustedes los quiero!

A mi Asesor M.A. Luis Ricardo Olivares


Mendoza:
Por darme su apoyo para realizar m trabajo, orientarme y
llenarme de enseanzas que me han servido tanto, adems
de ser un gran amigo con el que se puede contar muchas
gracias!

II

NDICE
RESUMEN ....................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 2
CAPITULO I ..................................................................................................................... 7
LA MOTIVACIN ............................................................................................................ 7
I. La Motivacin .............................................................................................................. 8
1.1 Concepto de Motivacin....................................................................................... 8
1.2 Tipos de Motivacin .............................................................................................. 9
1.2.1 Motivacin extrnseca
.............................................................................................. 10
1.2.2 Motivacin intrnseca
............................................................................................... 10
1.2.3 Motivacin transitiva
............................................................................................... 11
1.2.4 Motivacin trascendente
......................................................................................... 11

1.3 Ciclo de la Motivacin......................................................................................... 12


1.4 Teoras de la Motivacin .................................................................................... 13
1.4.1 Teora Homeosttica De La Motivacin
................................................................. 13
1.4.2 Teora De La Reduccin Del Impulso
.................................................................... 14
1.4.3 Teora De La Motivacin Por Emociones
.............................................................. 16
1.4.4 Teora Psicoanaltica De La
Motivacin................................................................. 16

CAPITULO II .................................................................................................................. 18
MOTIVACION LABORAL ............................................................................................. 18
II. Motivacin Laboral .................................................................................................... 19
2.1 Concepto de Motivacin Laboral ...................................................................... 19
2.2 Importancia de la Motivacin Laboral ............................................................... 20
2.3 Ciclo de la Motivacin Laboral ........................................................................... 23
2.3.1 Anlisis del Ciclo
...................................................................................................... 23
2.3.2 Objetivos Y Metas
.................................................................................................... 24

2.4 Teoras De Motivacin Laboral.......................................................................... 25


2.4 Tipos De Motivacin Laboral ............................................................................. 37

2.7.1 Transcendencia Temporal


...................................................................................... 38
2.7.2 Concepto De Ambiente
Laboral.............................................................................. 39

CAPITULO III ................................................................................................................. 41


LA MOTIVACION COMO INFLUENCIA EN EL AMBITO LABORAL ...................... 41
III. La Motivacin Como Influencia En El mbito Laboral ......................................... 42
3.1 Factores Motivantes ........................................................................................... 43
III

3.1.1 Estrategias A Adoptar Para Motivar A Los Trabajadores.....................................


49

II

3.1.2 Cmo motivar a los trabajadores para mejorar el rendimiento de la empresa?


............................................................................................................................
................ 49

3.2 Factores Des-motivantes ................................................................................... 52


3.2.1 Como Afecta La DesMotivacin?....................................................................... 54
3.2.2 Clima Laboral
........................................................................................................... 60

3.3 Los 10 Factores Que Des Motivan A Los Trabajadores ................................. 62


CONCLUSIONES.......................................................................................................... 63
FUENTES DE INFORMACION...66
INDICE DE FIGURAS................................................................................................... 68
INDICE DE TABLAS.68

IV

RESUMEN

El presente trabajo aborda las principales necesidades que poseen los


trabajadores en las organizaciones

as como los factores que inciden en la

motivacin laboral en dos momentos: inicial y actual. La metodologa est


sustentada por un estudio descriptivo con mtodos cualitativos y cuantitativos.
Result que las Necesidades que ms prevalecen son las de seguridad y se puso
de manifiesto que los Factores Intrnsecos y Extrnsecos se encuentran inmersos
en la motivacin laboral.
En esta investigacin se podr ver y se entender la importancia de
motivacin desde diferentes mbitos, laborales, psicolgicos, tambin se afirmara
que la motivacin tiene una relacin con las emociones personales y por tanto se
conocer como la psicologa influye en este tema ya que "el objeto de estudio
de la psicologa de la motivacin es: porque las personas y los animales
inician, eligen o persisten en la realizacin de acciones especficas en
circunstancias concretas
La motivacin laboral es una herramienta muy til a al hora de aumentar el
desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a
que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual
proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral
esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la
persona, su sistema de creencias, etc.

INTRODUCCIN

Hoy

en

da

la

motivacin

laboral

es

un

elemento

importante

en la

administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello,


dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura
organizacional slida y confiable.
Si se pretende que las personas trabajen ms y mejor, se debe saber
antes por qu trabajan. Y tambin descubrir si la finalidad o motivacin por la
que lo hacen es lo suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del
trabajo.
El campo de las organizaciones laborales, constituye por excelencia, un
campo interdisciplinario, ya que convergen diferentes disciplinas, en el quehacer
organizacional. Toda empresa, entendiendo por tal, todo emprendimiento humano
en funcin de un proyecto, requiere del concurso de diferentes saberes para poder
pasar del propsito al acto.
La psicologa, como rama del saber, especializada en comprender la
problemtica humana, siempre ha de ser una invitada especial en cualquier
evento social que reconozca cmo el hombre constituye un ser esencial,
determinante, condicionante o simplemente acompaante, para el logro de la
meta propuesta.
Al intervenir en el campo del trabajo, un psiclogo ha de contar con una
clara concepcin acerca del quehacer que se desarrolla en el campo en el cual ha
elegido; su labor en la organizacin laboral consiste, en contribuir a esclarecer la
problemtica humana en torno a la actividad que all se desarrolla.
No es menos cierto, que la motivacin laboral se ha convertido en una
problemtica en estos tiempos, los directivos en muchas ocasiones necesitan a
los psiclogos para que trabajen en sus empresas con vistas a identificar vas
3

de cmo motivar a los trabajadores; pues si estos no se encuentran motivados,


no se

pueden obtener resultados satisfactorios y de esta forma no se cumplen


los objetivos de las empresas.
La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en
cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su
mayor preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de nuestras vidas y nos
permite vivir nuestros das con ms armona, experimentando un bienestar
psicolgico considerable.
Es indispensable conocer lo incentivos que movilizan a las personas ir da a
da a sus trabajos con ms deseos, pero esto no es tan fcil de lograr en una
organizacin pues existe la interaccin de muchas subjetividades, que para lo que
para una persona puede ser motivante para otra no, es ah donde se encuentra el
papel del psiclogo y dems especialistas encargados de Recursos Humanos en
cada empresa.
En un anlisis exhaustivo basado en los criterios de los especialistas que
abordan el tema Frederick Taylor, Elton Mayo, Abram Maslow, Alderfer, Frederick
Herzberg, Lewin & Tollman, Skinner, Diego Gonzlez Serra y Fernando Gonzlez
Rey, se pudo apreciar como la motivacin laboral ha sido extrapolada de la
motivacin humana, y en muchos casos sin hacer anlisis profundos de
definiciones y categoras que nos permitan verlas como algo que depende de la
motivacin humana pero presenta sus peculiaridades; pues el contexto en que se
desarrolla es el laboral.
Partiendo, de que en mucho de los trabajos realizado se habla
indistintamente del trmino motivacin laboral

se pretende realizar un

anlisis reflexivo acerca de algunos estudiosos sobre el tema, sin obviar que
existen otros que tambin hicieron aportes pero muestran limitaciones.
Maslow realiza un abordaje al tema basado en una jerarqua de
necesidades pero desde una perspectiva humanstica, sin embargo esta teora
pudiera ser fcilmente extrapolada a aspectos ms especficos en las empresas:
5

en primer lugar hace alusin a las necesidades fisiolgicas las cuales pueden ser
traducidas en dieta apropiada, ambiente donde se pueda respirar aire puro,
regmenes de trabajo y descanso favorable, medidas para contrarrestar los
efectos negativos del trabajo, en segundo lugar las necesidades de seguridad
pudiendo ser vistas como: asegurar fuentes de empleo, salario, grupos de
medidas tcnicas
organizativas, organizacin del trabajo estable y adecuado, manteniendo
informado a los trabajadores de posibles cambios o modificaciones en el contexto
laboral, en tercer lugar presenta las de amor y pertenencia que pudieran ser
vistas como necesidades ser fieles a los valores y normas colectivas desplegando
esfuerzos para lograr los objetivos de la entidad, en cuarto lugar se localizan las
necesidades de estima que se asocian a elementos como el grado de
responsabilidad

estatus

de

los

trabajadores,

estmulos

espiritual es,

posibilidad de decisiones, promocin hacia cargos de mayor jerarqua, en quinto


lugar las de realizacin: relacionadas con las labores que ofrecen retos a las
capacidades del trabajador, que sean complejas interesantes o difciles en las
cuales es imprescindible el desarrollo profesional continuo, en sexto lugar las
necesidades cognoscitivas las cuales engloban los deseos del ser humano de
conocer y comprender los diferentes aspectos del ambiente laboral en que viven y
que llevan a explorar, indagar y experimentar nuevas impresiones y en sptimo
lugar se encuentran las necesidades estticas vindolas como el deseo del ser
humano de vivir en armona, en ambiente limpios ordenados y decorados.
Otra teora que aborda el tema es la teora de Skinner la cual puede tener
dos aplicaciones diferentes: la que realiza el directivo para obtener la respuesta
deseada del trabajador (reforzamiento positivo o negativo) y en la que se quiere
eliminar o reducir la incidencia de un comportamiento con el objetivo de que el
trabajador deje de realizar algo que perjudica tanto a la organizacin como a el
(extincin o castigo), considerando adems que estas estrategias de cambio
se
,manejan en trminos de estimulacin y sancin en dependencia de las
6

normas que rigen en cada empresa, portadora de una cultura organizacional.

Hezberg en su teora hace alusin a dos tipos de factores motivacionales:


los intrnsecos y los extrnsecos. La presencia de condiciones del mbito laboral
(factores extrnsecos), no implican necesariamente que el hombre se encuentre
motivado, pues en muchas ocasiones los hombres presentan estas condiciones y
sus necesidades econmicas completamente satisfechas y no se encuentran del
todo motivado. Le concede mayor importancia a los aspectos que se encuentran
inmersos en la actividad laboral (factores intrnsecos ). Aunque no deja de tener
razn en estos tiempos las concepciones han cambiado, los trabajadores en su
gran

mayora

materialmente

se

encuentran

(mdulos,

plus,

ms

motivados

reservaciones

al

lugares

ser

estimulados

tursticos

otras

remuneraciones que recibiendo diplomas de reconocimiento, con los primeros se


encuentran ms responsables y cumplen para llegar a la meta de poderlo obtener.
En esta tambin influye el sistema que tenga cada empresa de control de
la asignacin de los estmulos a los trabajadores segn su comportamiento. De
una forma u otra los trabajadores pueden motivarse, y eso es lo que interesa.
Aunque se han

mencionado algunos investigadores del tema no puedo

dejar de reconocer que para analizar esta problemtica es necesario realizar un


estudio exhaustivo, que aunque se haya hablado mucho , todava faltan cosas por
decir, producto a la misma dialctica a que estamos sometidos.

CAPITULO I LA
MOTIVACIN

I. La Motivacin
1.1 Concepto de Motivacin

La motivacin es un impulso que permite lograr y mejorar nuestras


expectativas de vida, un impulso emocional el cual permite dar un plus en
nuestras actividades cotidianas.( Rodrguez, Ramrez, 2004, p.85)

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de


provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Olivares,
Gonzlez, 2009, p. 63).

Una motivacin puede ser generada por un motivo o una necesidad


fisiolgica, incluyendo factores emocionales que originan una actitud de
emprendimiento y del querer lograr el xito, las cuales pueden surgir en
nuestro alrededor; de tal manera que la motivacin tiene su origen tanto en
factores personales como en la interaccin con el medio, se puede definir
a la motivacin como el proceso que desencadena, dirige y mantiene
el comportamiento humano hacia lo que considera importante.

1.2 Tipos de Motivacin


Es importante conocer los diferentes tipos de motivacin laboral ya que con esto
nos servir para clasificar al personal de una empresa y as lograr un
mejoramiento tanto personal como laboral.

1.2.1 Motivacin extrnseca


La motivacin extrnseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede
obtener de los dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas
buscan la propia subsistencia y el bienestar material.
Sin embargo, la motivacin extrnseca no es la mejor razn por la que se ha
de buscar la productividad. Es ms, ni siquiera la aumenta (incluso, puede
perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a m, una carga que debo
aceptar para obtener aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y,
aplicando la ley segn la cual todo costo debe minimizarse.

1.2.2 Motivacin intrnseca


La motivacin intrnseca se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo
mismo. Esta motivacin es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella
provee el medio ms propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades,
ampliar los espacios de nuestra perfeccin y desplegar el horizonte humano que
tenemos por delante.
En este caso, el trabajo resulta intrnsecamente motivador. Slo una cultura
que haga ver los valores positivos del trabajo (no positivos como medio para
conseguir otra cosa, sino positivos por s mismos) estar en condiciones de lograr
una productividad cada vez ms alta.

1
0

1.2.3 Motivacin transitiva


La motivacin transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los dems
a travs del trabajo.
En efecto, aunque los bienes intrnsecos al

trabajo

mismo son

efectivamente motivadores en la propia dinmica laboral, tienen un lmite


individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras
personas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los
otros, de manera que el inters de mi trabajo sale fuera de m para volcarse sobre
los dems. Y aqu es donde se encuentra la clave de la ci rculacin de
las motivaciones.

1.2.4 Motivacin trascendente


La motivacin trascendente se refiere a la actitud del lder para desarrollar
las potencialidades de sus clientes y subordinados.
La clave que surge en nosotros al contacto con las tres dimensiones de la
motivacin hasta ahora desarrolladas (extrnseca, intrnseca y transitiva), reside
precisamente en la calificacin moral del bien que proporciono a los dems
cuando trabajo con motivacin transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una
necesidad o conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones
sern transitivas pero no trascendentes; sern a lo sumo intrascendentes y esto
no es aliento ni motivacin.
La motivacin trascendente se orienta a satisfacer, en los otros,
necesidades no demandadas. Trascender adquiere aqu un sentido nuevo: por

11

beneficiar a otro.

1
2

1.3 Ciclo de la Motivacin


La motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que
se cumple una meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

FIGURA 1.1 CICLO DE LA MOTIVACION


FUENTE: Santos, J.A. (2005). Rec-hum. Estudios de Psicologa laboral y Administracin de
Recursos Humano.

En base al ciclo que muestra la figura se explicara cada uno de los puntos:
1.

Hay ciertas conductas que

pueden dar parmetros acerca de la

personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la


motivacin que se espera de ella, El hombre ve su medio como una tortura,
un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal
extraa tanto en su comunidad como trabajo, las personas que se comportan
de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograr que su
desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn
desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es difcil
de tratar.
2.

Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los


individuos que pueden dar la pauta para saber que est se mover con la
13

motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que reciba ya sea


un regao o un elogio.

3.

Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden


clasificar se de dos maneras 1) bsicas y 2) personales segn esta
clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es
el alimento, casa, agua,
educacin;

vestuario

ltimamente

incluyen salud y

las necesidades personales son todas aquellas que no son

bsicas.
Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a
realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del
individuo y de que tan prioritario es satisfacer la necesidad, obtendr motivacin
necesaria para salir adelante ante la adversidad.

1.4 Teoras de la Motivacin

Para analizar las teoras de la motivacin vamos a hacer una clasificacin


basndonos en los problemas que surgen en el tratamiento sistemtico de la
motivacin y, tambin, en las formas en la que estos problemas han
sido tratados por los especialistas

1.4.1 Teora Homeosttica De La Motivacin

Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por desequilibrios
fisiolgicos como pueden ser el hambre, la sed. Pero tambin sirven para explicar
las conductas que originadas en desequilibrios psicolgicos o mentales
1
4

producidos

15

por emociones o

por enfermedades mentales que tambin suponen la

reduccin de una tensin que reequilibrar el organismo.


La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control
destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas
internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de una
serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos lmites determinados,
pues de lo contrario peligrara la vida del organismo. As conocemos que existe
una serie de elementos y funciones que han de estar perfectamente regulados y
cuyo desequilibrio

sera

de

consecuencias

fatales

para

la

vida;

por

ejemplo, la temperatura, la tensin arterial, cantidad de glucosa o de urea en


la sangre, estas y otras funciones estn reguladas y controladas por los
mecanismos homeostticos, y cada vez que surge una alteracin en uno de estos
elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situacin poniendo en
marcha una serie de recursos aptos para ello. Entre los autores ms
representativos de esta corriente podemos sealar a Hull, a Freud y a Lewin entre
otros.

1.4.2 Teora De La Reduccin Del Impulso

Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad,


que es el estado de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada
por una carencia, por una falta de algo, en el organismo vivo.
La raz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones, de
algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del medio
interior del sujeto. El desequilibrio interior puede estar provocado por un dficit
de lo que el organismo precisa para su existencia.
Tales carencias externas provocan estados internos de necesidad,
aparentemente muy diversos, pero coincidentes en sus efectos perturbatorios. Ese
1
6

desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de reequilibracin que


no

17

cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido eliminado y


substituido por otro. Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa exigencia de
reequilibracin es lo que pretenden las teoras motivacionales basadas en la
homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivacin podemos destacar
a representantes como : Lewin Hull, es, sin duda, el mximo representante de esta
corriente. Basndose en las ideas de Thorndike sobre la motivacin Hull
elabora su teora. La "satisfaccin" de la que hablaba Thorndike fue reemplazada
por "reduccin de la necesidad", primeramente, y ms tarde por el de "reduccin
del impulso". Segn Hull:
Cuando la accin de un organismo es un requisito para incrementar
la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en una
determinada situacin, se dice que est en un estado de necesidad. Dado que una
necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaa a la accin del
organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la actividad asociada.
A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, stas se
consideran como productoras de impulsos -drives- animales primarios.
Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso
propende marcadamente a poseer el status sistemtico de una variable
interviniente o de una X nunca directamente observable
La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el
impulso. ste, integrado a su vez con otras variables intervinientes, contribuye
a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta es funcin :
Conducta = f(sEr) = f(D * K *sHr).
sEr---- potencial evocador de respuesta.
D------ drive o impulso.
K------ motivacin de incentivo o cantidad y calidad de la
recompensa. sHr---- fuerza del hbito.
1
8

1.4.3 Teora De La Motivacin Por Emociones

Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su


defensa a travs de importantes cambios de la fisiologa del organismo y
desencadenando los comportamientos adecuados que sirven para restablecer el
equilibrio del organismo.
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta
reducirlos con un mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del
impulso. Por eso autores como Spence consideran a las emociones como factores
motivantes.

1.4.4 Teora Psicoanaltica De La Motivacin

Esta teora est basada principalmente en los motivos inconscientes y sus


derivaciones.
El

punto

de

del psicoanlisis,

partida
es

de

Freud,

claramente

mximo

homeosttico.

representante
La

tarea

fundador

bsica

del

sistema nervioso es preservar al organismo de una inundacin estimular


desequilibradora y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del
dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales bsicas que guan y movilizan la
conducta del hombre) como el aparato que regula su accin, son conceptuadas en
trminos psquicos, en el lmite entre lo fsico y lo mental. Desde el punto de vista
de su origen, una pulsin es un proceso somtico del que resulta una
representacin estimular en la vida mental del individuo. La funcin de la pulsin
es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se produce al anular la
condicin estimular somtica negativa. Para ello cuenta con una capacidad
energtica capaz de orientarse hacia el objeto cuya consecucin remueve o
anula la condicin estimular dolorosa, provocando as placer.
16

El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo hedonistico de


tensin-reduccin que implica que la meta principal de todo individuo es la
obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la tensin que
producen las necesidades corporales innatas. La interpretacin que
Freud hace de la motivacin se conoce con el nombre de psicodinmica,
puesto que da una explicacin de los motivos humanos en trminos de
hipotticosconflictos activos subyacentes.

17

CAPITULO II
MOTIVACION LABORAL

II. Motivacin Laboral


2.1 Concepto de Motivacin Laboral

La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una


persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y
empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.

La motivacin laboral consiste fundamentalmente en mantener culturas y


valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por esto es
necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y
a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca
tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.En la
motivacin laboral el clima organizacional es la propiedad percibida por
los miembros de la empresa y que influye en el comportamiento de estos,
es decir, los aspectos internos de la organizacin conducirn a despertar
diferentes clases
el

de

motivacin

pero

en

trminos

ms

prcticos,

clima organizacional depende del estilo de liderazgo utilizado y de

las polti cas organizacionales. Es por esto que, para que la organizacin
produzca los resultados esperados, el administrador debe desempear
funciones activadoras y

emplear los incentivos

adecuados,

de real
19

inters de los

20

subordinados, para obtener motivacin. Sin embargo trabajar en equipo es


algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo obtienen
el xito deseado, esto se debe a que existen variables como la capacidad
de los miembros, la intensidad de los conflictos a solucionar y las presiones
internas para que los miembros sigan las normas establecidas, adems la
versatilidad humana

es

diversa (Cada persona

es

un

fenmeno

multidimensional, sujeto a la influencia de muchas variables) El Haz de


diferencias, en cuanto a actitudes, es amplio y los patrones de
comportamiento

aprendidos

son

infinitos.

Las

organizaciones

no

disponen de datos o medios para comprender la complejidad total de su


personal. (Dunnette, Kirchner, 2007, 156)

2.2 Importancia de la Motivacin Laboral

La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman
decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado.
En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les
produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn motivarlos a
realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y
rapidez.

Pondrn

mucho

empeo

si

consideran

que

as

conseguirn

determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso.

Maslow realiza un abordaje al tema basado en una jerarqua de


necesidades

pero

desde

una

perspectiva

humanstica,

sin

embargo

esta teora pudiera ser fcilmente extrapolada a aspectos ms especficos en las


empresas: en primer lugar hace alusin a las necesidades fisiolgicas las cuales
pueden

ser

traducidas

pueda respirar aire puro,


medidas para

en

dieta

regmenes

de

apropiada, ambiente donde


trabajo

descanso

se

favorable,
21

contrarrestar los efectos negativos del trabajo, en segundo lugar las necesidades
de

seguridad

pudiendo

ser

asegurar fuentes de empleo, salario, grupos de

vistas

como:

medidas tcnicas

organizativas, organizacin del trabajo estable y adecuado, manteniendo


informado a los trabajadores de posibles cambios o modificaciones en el
contexto laboral,

en tercer lugar presenta las de amor y pertenencia que

pudieran ser vistas como necesidades ser fieles a los valores y normas
colectivas desplegando esfuerzos para lograr los objetivos de la entidad, en
cuarto lugar se localizan las necesidades de estima que se asocian a elementos
como el grado de responsabilidad y estatus de
estmulos

espirituales,

posibilidad

los

trabajadores,

de decisiones, promocin hacia

cargos de mayor jerarqua, en quinto lugar las de realizacin: relacionadas con


las labores que ofrecen retos a las capacidades del trabajador, que sean
complejas interesantes o difciles en las cuales es imprescindible el desarrollo
profesional continuo, en sexto lugar las necesidades cognoscitivas las cuales
engloban los deseos del ser humano de conocer y comprender los diferentes
aspectos del ambiente laboral en que viven y que llevan a explorar, indagar y
experimentar nuevas impresiones y en sptimo lugar se encuentran las
necesidades estticas vindolas como el deseo del ser humano de vivir en
armona, en ambiente limpios ordenados y decorados.

Otra teora que aborda el tema es la teora de Skinner la cual puede tener dos
aplicaciones diferentes: la que realiza el directivo para obtener la respuesta
deseada del trabajador (reforzamiento positivo o negativo) y en la que se quiere
eliminar o reducir la incidencia de un comportamiento con el objetivo de que
el trabajador deje de realizar algo que perjudica tanto a la organizacin como a el
(extincin o castigo), considerando adems que estas estrategias de cambio
se
,manejan en trminos de estimulacin y sancin en dependencia de las
normas que rigen en cada empresa, portadora de una cultura organizacional.
22

Hezberg en su teora hace alusin a dos tipos de factores motivacionales: los


intrnsecos y los extrnsecos. La presencia de condiciones del mbito laboral
(factores extrnsecos), no implican necesariamente que el hombre se encuentre
motivado, pues en muchas ocasiones los hombres presentan estas condiciones y
sus necesidades econmicas completamente satisfechas y no se encuentran del
todo motivado. Le concede mayor importancia a los aspectos que se encuentran
inmersos en la actividad laboral (factores intrnsecos). Aunque no deja de tener
razn en estos tiempos las concepciones han cambiado, los trabajadores en su
gran

mayora

se

encuentran

materialmente (mdulos,

plus,

ms

motivados

reservaciones

al

lugares

ser

estimulados

tursticos

otras

remuneraciones que recibiendo diplomas de reconocimiento, con los primeros se


encuentran ms responsables y cumplen para llegar a la meta de poderlo obtener.

En esta tambin influye el sistema que tenga cada empresa de control de


la asignacin de los estmulos a los trabajadores segn su comportamiento. De
una forma u otra los trabajadores pueden motivarse, y eso es lo que interesa.

23

2.3 Ciclo de la Motivacin Laboral


Ciclo de la Motivacin Laboral:

FIGURA 2.1 CICLO DE LA MOTIVACION LABORAL


FUENTE: Santos, J.A. (2005). Rec-hum. Estudios de Psicologa laboral y Administracin de
Recursos Humano.

2.3.1 Anlisis del Ciclo

I.

La persona afronta su obvia realidad que sera estar desmotivado por su


empleo ya que este no satisface sus expectativas y necesidades.

II.

El individuo analiza su personalidad y se estudia a si mismo para que de


esta manera piense en su trabajo y de que manera est le puede ser de
satisfaccin para auto realizarse.

III.

El individuo debe hacer un anlisis a conciencia de lo que le gusta y lo que


desea y de lo que realmente es vital para vivir dignamente segn su
sistema de creencia, luego de lo cual al haber puesto en prioridad sus
necesidades se enfoca en la manera en como su empleo pueda llegar a
cubrir con estas necesidades.
24

IV.

En este punto la persona esta en busca de un estmulo que lo mueva a


realizar las actividades que le demanda su empleo, est estimulo puede
ser auto impuesto o propuesto; con auto impuesto se refiere a que la
persona se estimula de alguna manera por ejemplo con un pensamiento,
al hacer las cosas por una persona, por que quiere algo que por el
momento no puede comprar y por propuesto se refiere que el estmulo
venga de otra persona por ejemplo el jefe, con el cual l espera que el
desempeo del individuo suba y de esta manera obtener mayor
produccin.

V.

Aqu la persona dependiendo del estmulo puede o no sentir que el deseo


de hacer las cosas salgan de lo profundo de su ser, por eso es importante
el estmulo adecuado que provoque una aceptacin inmediata.

VI.

El resultado de todo el ciclo y lo que se andaba buscando, que es una


persona que tiene una gran motivacin laboral y que hace su trabajo con
gusto.

2.3.2 Objetivos Y Metas


En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se
confecciona un camino para poder lograra la

meta y surge la fuerza

(motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta,
pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y
sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con
respecto

estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con

nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos" (Santos, 2004),


segn este autor en el momento en que llegamos al lmite y no se logro conseguir
el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del
individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le
imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus
25

obvias realidades y reinventarse

26

as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus
necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se logra
obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio;
otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la
necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya
sea bsica o personal.

2.4 Teoras De Motivacin Laboral.


Teora De Expectativas
Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus
vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer lo que las
personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo

Teora de Porter y Lawler.


Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo
atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin
existente entre esfuerzo y recompensa.

Teora Integrador De Motivacin


Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenmeno de la
motivacin: necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa,
motivacin, desempeo y satisfaccin.

27

JERARQUA DE NECESIDADES
(ABRAHAM MASLOW)
La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las
motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las
necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco
categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del
individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad
(proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades
sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar
y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de
otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad).
Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide",
con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo
tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su
conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que
estn insatisfechas (las

necesidades satisfechas,

en

otras palabras,

no

motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras


comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar
motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los
diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos
incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con
incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden
ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas
relaciones interpersonales en su

grupo

reconocimientos

por ejemplo; las de autorrealizacin con la

ascensos,

de

trabajo;

las

psicolgicas

con

asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades


del trabajador

28

TEORA X Y TEORA Y
(DOUGLAS McGREGOR)
Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que
subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas
acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones
sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo
cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos
conjuntos de supuestos contiene en una visin tradicionalista y pesimista del
hombre y su relacin con el trabajo.
Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza,
trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la
organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo
complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de
contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los
trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso,
buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn
dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin,
son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las
demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus
acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente
que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una
direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de
influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo
que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones.
Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin
democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol,
ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y
brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su
trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que
concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con

29

el trabajo. Lo ms

30

importante, sin embargo es la materializacin de la


autocumple:

profeca que se

los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos


iniciales.

TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)
La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos
Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin
en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que
producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la
necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente
distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos
diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la
motivacin en el trabajo.
Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de
la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin.
Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen
satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando
aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno
de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar
insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si
operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar
insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo
habr

motivacin

adecuadamente.

cuando

ambas

clase

de

factores

estn

funcionando
31

TEORA E.R.C.
(CLAYTON ALDERFER)
La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen
tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren
la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la
especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de
Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias
con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo
personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades
psicolgicas de

autoestima

la

autorrealizacin

en

el

esquema

maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las


ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos
materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfaccin es absolutamente intrnseca).
Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la
energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer,
desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C),
dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y
se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la
posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es
bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por
ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una
necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso).
Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC.
Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia
(las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad
de esa misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una
32

necesidad

33

de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa


misma naturaleza.

TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS


(DAVID McCLELLAND)
Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez
que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de
Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de
necesidades: necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo de mantener
relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog),
que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y
tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer
influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que
de otra forma no ocurriran.
Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un
determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta del
individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. L
a orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a travs del
contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de
comunicacin y otras organizaciones. McClelland estableci que los realizadores
excepcionales (personas de extraordinario desempeo) se diferencian de los
buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque
tienen una altsima motivacin

al

logro

(ms

que

por

el

nivel

de

conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde


las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los
resultados y donde puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo.

34

McClelland estableci que hay una relacin histricamente comprobable


entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de
las naciones.
Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria para tener
ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivacin
para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las
tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS


(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)
La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la
motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el
desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un
trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin,
la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del
valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se
hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la
probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la
probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa
(Instrumentalidad).
As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto
a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de
cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la
capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la
probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba de
que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las

metas

organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen


desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales).
31

Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin,


(vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo
actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia
entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es
quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la
recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en
el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y
un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado.
Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el
desempeo esperado.

TEORA DE LA EQUIDAD
(J. STACEY ADAMS)
La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin
la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que
se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda
ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos
tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes
de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los
resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se
pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin
de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es
equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente.

En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de


elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se

32

siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y


desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o
incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente
asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus resultados).
Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas
pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los
aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o
cambiar la situacin.

Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones


con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra
persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros
puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la
propia persona en otra organizacin (externo propio).

TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA


(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)
La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las
recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando
una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe
alguna recompensa (motivador extrnseco) sto provoca una disminucin de la
motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala
que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a
percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes
de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su
motivacin intrnseca.
33

Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el


mismo efecto sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o
cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca,
mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la
afectan. Por

otro

lado,

las

recompensas

esperadas

(anunciadas

con

antelacin) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas


inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta
fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no
la afectara. De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin
intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey.
Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda
recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el
comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa,
afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su
competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin
de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la
autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si
la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por
otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy
competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la
informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.

34

TEORA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS


(EDWIN LOCKE)
La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas
especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que
un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones
(capacidad,

conocimiento

de

la

tarea,

atractivo

de

las

recompensas,

disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor


desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las
metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto
grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como
motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que
se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan deseos de
alcanzarla (intensidad de la motivacin),

orientan

la

conducta

en

un

determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo,


hasta que se logra la meta.
Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe
tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no
basta

con

metas

especficas

desafiantes,

con

la

posibilidad

de

retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta


moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya
sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es
percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la
percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la
meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque
los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros
que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad).

35

TEORA DEL FLUJO


(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)

La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la


realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera
que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por
el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera se
denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta
en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia
se funde con sus actos. La atencin queda tan concentrada que la persona pierde
la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin
enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede
alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su logro). El individuo
solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecucin.
La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga
una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las
competencias y habilidades
consecuencia,

es

del

ms intensa

individuo.
cuando

La
el

experiencia
desafo

es

del

flujo,

mayor

en
las

competencias necesarias para abordarlos son mayores.


La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems
de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para
tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos y
competencias no se

corresponden. As, Una

baja competencia (pocas

habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupacin.


Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una
elevada

competencia frente

tareas escasamente

desafiantes

causa

aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente


desafiantes conduce a la apata.

36

2.4 Tipos De Motivacin Laboral

La mejora de las condiciones laborales:

Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos,


los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer
sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin labor

El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y


fraccionada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo
de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria.

La adecuacin persona /puesto de trabajo:

Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella


persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para
desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e
interesada por las caractersticas del mismo.

La participacin y delegacin:

Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del


diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto
quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.

El reconocimiento del trabajo efectuado:

Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo


especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el
primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores.

37

Evaluacin del rendimiento laboral

Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la


informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador

El establecimiento de objetivos:

La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo


peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo
de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el
grado de cumplimiento de objetivos.

Motivacin a los empleados

Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda
a alcanzar sus metas importantes.

2.7.1 Transcendencia Temporal

Cuando el ser humano alcanza el xito en lo laboral este ha alcanzado la pun


ta del iceberg de sus aspiraciones sin embargo en la mayora de los casos
cuando se llega a este punto lo nico que se siente es un vaco enorme en el
corazn y en el alma,
sensitivos

ya

que

las

personas

son

seres

espirituales

las cosas materiales a pesar de que le haya costado un montn y

haya hecho muchos sacrificios al final no le deja nada de satisfaccin y aqu surge
la pregunta qu es lo que el hombre busca en la vida?, por ser un ser espiritual
lo nico que lo llenar son cosas espirituales que lo llevarn a la autorrealizacin
como persona.
La autorrealizacin de la persona es un punto en el cual la persona esta
bien consigo misma y con los dems y con el ambiente que lo rodea para algunas
38

culturas este es el paso ltimo en la escalada del hombre para sentirse lleno
y

39

pleno en su vida como por ejemplo la filosofa japonesa que lleva a un nivel
superior la existencia del ser humano con los cuatro verbos: ser, hacer, tener,
estar que dan origen al bien ser, al bien hacer, al bien tener y al bien esta r,
cada una representa un aspecto de la vida en la cual se debe de llegar al nivel
mximo del xito para optar a la autorrealizacin.

2.7.2 Concepto De Ambiente Laboral

Pago al propietario de un factor de produccin (trabajo, energa) de una cantidad


inferior al valor del producto.
Este trmino puede tener dos significados bsicos: el primero es el uso
de bienes materiales, normalmente con un suministro fijo, para los fines
establecidos por los que se realiza su manipulacin, y el segundo, ms
negativo, es un elemento clave de la teora marxista sobre la lucha de clases.
Esta teora establece la teora del valor del trabajo, que a su vez conlleva el
concepto de plusvala. Sostiene que el capitalista paga al trabajador el coste de su
produccin, pero recibe el precio de mercado del producto, paga costes
externos (alquileres, etc.) y se embolsa el resto (la plusvala) como ganancia.
Esta idea de la plusvala o ganancia nunca fue postulada por los economistas
liberales y, en cualquier caso, parece estar en desacuerdo con la doctrina
clsica del intercambio de equivalentes econmicos.
Adam

Smith

estaba

de

acuerdo

en

que

los

productores

en monopolio podan exigir una plusvala a sus clientes. Pero, sin embargo,
sostena que si los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y
tuvieran acceso a mercados libres, el precio de los bienes sera proporcional al
trabajo implicado en su produccin.

40

Los marxistas han sostenido que la explotacin del trabajador, cuando ste
no es el propietario, explica de forma objetiva los niveles de precios y empleo.
Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado de un
intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y
vendedores. La dificultad de la teora objetiva, que explica el mecanismo de los
precios como en la teora marxista a partir de las relaciones estructurales
de la explotacin de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo, reside
en

la variacin cultural e histrica del coste de produccin asociado a los

trabajadores, englobando el coste de formacin en habilidades o capital cultural


humano.
En cambio,

la

dificultad

de

la

teora

subjetiva

estriba

en

que

reduce la economa a una aplicacin de la sicologa de la eleccin olvidando


factores ms significativos, como la propiedad de la tierra y el capital, la
educacin laboral y el poder poltico de las personas bajo diferentes regmenes.
Finalmente hay que reconocer que existen muchas formas de explotacin
tanto poltica, como social o econmica. Marx no slo estudi la explotacin
en trminos econmicos, sino que desarroll una extensa reflexin sobre las
consecuencias sociales y polticas que tiene la mercantilizacin del trabajo

40

CAPITULO III
LA MOTIVACION COMO INFLUENCIA EN EL
AMBITO LABORAL

III. La Motivacin Como Influencia En El mbito


Laboral
Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los mecanismos
fisiolgicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al de la accin
por partes del cerebro como el hipotlamo, el sistema activador reticular y el
sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en
trminos de conducta y comportamientos.
Otro punto a destacar es hablar

de conducta motivada la estamos

diferenciando claramente de conducta instintiva.


Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto,
la conducta motivada s que la requiere. As pues no conviene confundir la
motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero
su origen y sus funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la
conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual
ponerse en marcha a desempear. Una conducta est motivada cuando se dirige
claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo
que nos impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se
presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma
intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir
que el campo de la motivacin en el mbito laboral abarca la totalidad del
psiquismo humano comprendiendo una gama amplsima de mviles que incitan al
hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As se puede sealar
42

mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el


sueo, la necesidad de trabajo, hasta los ms complicados y complejos como
puede ser el

impulso

deseo

de

cierta persona a

ser

ingeniero

de

telecomunicaciones, periodista, maestro. As pues vemos que toda actividad est


motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo
que nos impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un
circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales:
motivo, conducta motivada por el ambiente laboral y disminucin o satisfaccin
de la necesidad. (Rodrguez, Mauro; Ramrez, Patricia. Psicologa del mexicano
en el trabajo, p 35)

3.1 Factores Motivantes

En el trabajo se pueden encontrar diferentes factores motivantes, los cuales la


mayora son implementados por la empresa para mejorar el desempeo de cada
empleado, Herzberg (citado por Flores, Estrada) menciona que algunos de "los
factores motivadores se relacionan: con el contenido del trabajo , con las
experiencias de logro, reconocimiento y responsabilidad de la persona" (2001,
p.
183). Principalmente, se menciona que el tipo de trabajo influye como un factor de
motivacin, ya que, si el empleado se encuentra realizando un trabajo y/o
actividad que no sea de su agrado, puede responder de una manera aptica o
demostrando inconformidad mediante sus actividades. Tambin menciona que el
reconocimiento hacia el empleado por parte de la empresa, as como las
experiencias personales del xito y responsabilidad infundidas una parte por la
empresa y otra por el individuo, son factores motivacionales.
Herzberg tambin afirma que otros como "los factores de higiene son
extrnsecos o externos al trabajo, funcionan como recompensas a causa del alto
desempeo el cual debe ser reconocido por la organizacin. algunas de estas
43

recompensas pueden ser mayor tiempo para comer, realimentacin sobre el


desempeo (Herzberg citado por Flores, Estrada, 2001, p. 183-184), etc. estos

44

son algunos de los factores motivantes que pueden ser implementados en una
organizacin y/o empresa para mantener a sus empleados en un estado
motivante. Se mencionan recompensas que deben otorgarse no solamente a los
empleados ms destacados sino tambin aquellos que muestran un esfuerzo y
desempeo en sus actividades, de esta manera se conservara una rea de trabajo
de gran comodidad para el empleado, y un rendimiento ptimo para la
organizacin.
Existen otras maneras y formas de mantener una motivacin duradera en
los empleados y "se ha visto que pueden encontrarse sustitutos para las
satisfaccin de las necesidades. De tal forma que la intensidad de la motivacin
de una persona para actuar depende de la fuerza con que cree que puede
alcanzar lo que desea o que necesita y de la intensidad de ese deseo"
Un ejemplo seria que la empresa hiciese ver o entender al empleado que el
desempeo es algo que puede llevar ms all de lo que se propone, de esta
manera se puede lograr una motivacin de mayor intensidad . (Rodrguez,
Ramrez, 2004, p. 85).
El taylorismo considera que la conducta motivada se explica desde la
perspectiva del economic man, de ah que sostenga que es a travs de la
relacin entre salario y resultados como se consigue incrementar la eficiencia
laboral.
Las que interpretan que son los incentivos econmicos los que motivan al
trabajador a incrementar su esfuerzo laboral, de ah que sea el pago por pieza
producida el sistema ms eficiente para incrementar la productividad de las
personas, aceptndose que la produccin y el salario son variables que se
condicionan mutuamente. Dentro de este marco terico de pensamiento, se han
desarrollado modelos que coincidiendo en los fundamentos (la concepcin del
hombre como un ser econmico) difieren en cuanto a los sistemas de
incentivacin, que:

43

a) Para Taylor requieren de la composicin de dos elementos fundamentales:


1), la definicin de unidades de trabajo estandarizadas, y 2), la
especificacin del pago que corresponde a cada unidad de trabajo
realizada;

b) Para Gantt , quien, desde planteamientos muy cercanos a los de Taylor,


trata de resolver la limitacin que se produce si se aplica el modelo de
pago por unidad de trabajo, una vez que el trabajador ha sobrepasado los
estndares establecidos de produccin que se fijan como lmite del
crecimiento del incentivo, introduciendo la posibilidad de gratificar a los
trabajadores que alcanzan los estndares en funcin del tiempo que han
necesitado para conseguirlo;

c) Para los Scanlon Plan y Rutter Plan el sistema de incentivacin debe


basarse no en la productividad individual sino en la grupal o de equipo,
introduciendo el primero como criterio la disminucin de los costos de
produccin y el segundo el beneficio de la empresa.
Tres importantes aportaciones marcan el perfil y la eclosin de las teoras
sociales de la motivacin laboral:
d) La formulacin, por Williams, del postulado de la comparacin social, que
establece que la recompensa econmica que se recibe como respuesta al
incremento de productividad no cabe interpretarla en trminos absolutos,
sino relativos: la efectividad del incentivo depende sobre todo de la relacin
percibida por cada trabajador entre lo que l recibe y lo que reciben los
restantes miembros de la organizacin;
e) La aplicacin del principio de cantidad de trabajo disponible, puesto en
circulacin por Mathewson, en el que se sostiene que la percepcin en los
45

trabajadores y en sus organizaciones de que el incremento de la


productividad puede inducir inseguridad laboral y ser un indicador de la
falta de solidaridad con los desempleados, lo que cuestiona el optimismo
tayloriano acerca del economic man.
f) Los estudios llevados a cabo por Elton Mayo y equipo, que ponen de
evidencia que la variabilidad observada en la disposicin de los
trabajadores a aportar esfuerzo en beneficio de la organizacin est
determinada por otros factores adems de las condiciones de trabajo o los
incentivos econmicos, destacando estos investigadores el papel crtico
que tienen el clima de relaciones humanas, la cohesin del grupo de
trabajo, el estilo de direccin o la participacin como motivadores de la
C.L.
g) Landy y Becker proponen el siguiente cuadro en el que se relaciona qu
variable

dependiente

resulta

afectada

de

forma

ms

significativa

aplicando
diferentes modelos motivacionales
Variable

Teoras

dependiente

Necesidades

Refuerzo

Equidad

Expectativas

Objetivos

Eleccin
tareas
Esfuerzo

Satisfaccin

X
X

Eficiencia

Abandono

X
X

TABLA 3.1 Modelos Motivacionales


FUENTE: Landy, F.J. y Becker, W.S.: Investigacion del Comportamiento Organizacional, Teoria de la
Motivacion 9, 1987, pgs. 20

46

Por haber integrado el sistema de pago por rendimiento en un modelo general


de la motivacin laboral y la teora social cognitiva de Albert Bandura, tiene sin
duda un gran inters el estudio realizado por Alexander D. Stajkavic y Fred
Luthans Parten esto autores de que, al estar el comportamiento humano enraizado
en sistemas sociales, los incentivos pueden tener diferentes efectos segn cual
sea su:
Utilidad (grado en que permiten satisfacer determinadas necesidades),
funcin que los de ndole monetaria cumplen por su valor para adquirir
bienes, servicios y privilegios que tienen inters para el trabajador;
Contenido informativo, que en el caso del dinero depende de si el
incentivo es fijo (una cantidad de dinero para gratificar un determinado
nivel global de rendimiento) o variable (el trabajador recibe el incentivo
por unidad de produccin, lo que le permite obtener informacin de
forma permanente acerca de la relacin que existe entre su rendimiento
y los estndares fijados por la organizacin para evaluar los resultados).
Mecanismo de regulacin (la obtencin de dinero como contrapartida al
rendimiento genera comparaciones sociales acerca de la posicin del
individuo dentro del grupo laboral del que forma parte).
La efectividad de los incentivos econmicos se incrementa si su utilizacin se
hace de acuerdo con los pasos que define el modelo de modificacin de
conducta, que, de acuerdo con Luthans y Stajkovic, se desarrolla en las siguientes
fases:
Los incentivos econmicos han de estar claramente relacionados con el
rendimiento laboral y aplicarse conociendo el trabajador cmo ser
medido este rendimiento;
Es necesario determinar qu favorece la ocurrencia de la conducta que se
incentiva

(formacin

entrenamiento)

qu

puede

perturbar

esta
47

ocurrencia (la existencia de una tecnologa inadecuada u obsoleta, p.e.);

48

Ha de especificarse cmo se administra el incentivo de tal forma que


sea contingente y proporcional al rendimiento laboral;
Debe existir constancia de que la incentivacin produce una elevacin
del
rendimiento laboral.
Al comparar los incentivos ms usuales de la conducta laboral (reconocimiento
social e informacin de feedback respecto del rendimiento), Stajkavic y Luthans
hallan que los econmicos, cuando adoptan la forma de pago por unidad de
trabajo, o variables, son los ms efectivos:

Incentivo

Intervencin de

Incremento del

Significacin del

acuerdo con el

rendimiento

efecto del

modelo de

(porcentaje

incentivo en el

modificacin de

respecto del

rendimiento (t)

la conducta

rendimiento de

laboral

partida)

No

11

2.01*

31.7

4.35*

24

2.42*

20

2.04*

Dinero

Si
Dinero
Si
Reconocimiento social

Si

F e e db a c k re
sp e ct o
de los resultados
TABLA 3.2 PAGO POR UNIDAD DE TRABAJO

FUENTE: Stajkovic, AD y Luthans, F.: Efectos diferenciales de los motivadores de incentivos en


el desempeo laboral 2001 Pag:580

49

3.1.1 Estrategias
Trabajadores

Adoptar

Para

Motivar

Los

Estrategia a seguir:

1.

Identificar al sujeto que se necesita motivar.

2.

Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de


indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.

3.

Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo


es su personalidad y se ven cuales son sus necesidades al ver como se
comporta en lo personal y con las dems personas, adems de que se
identifica en cual de los niveles de la pirmide se encuentra el individuo en
cuestin.

4.

Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado


para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de
salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa,
ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a
capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al
ciclo motivacional y la pirmide de motivacin.

5.

Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a


respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante
con l.

3.1.2 Cmo motivar a los trabajadores para mejorar el rendimiento de


la empresa?

Todo empleado trabaja por un sueldo, el peor error que puede cometer
una pequea o mediana empresa es pensar que la nica motivacin que rige al
50

trabajador es el dinero. Incluso, a la hora de pensar en un medio para motivar


a

51

los empleados y obtener mejores rendimientos, quiz no sea el dinero la mejor


de las opciones.
Y es que la motivacin obedece ms a un componente psicolgico que
econmico. Quiz la sana competencia, la aceptacin y reconocimiento de los
logros,

las

relaciones

personales

entre

superiores

dependientes,

la

delegacin de autoridad y responsabilidad y la confianza, sean mejores


mecanismos de motivacin, cuando se aplican de manera correcta, que el propio
incentivo econmico.
La correcta aplicacin de estas medidas depende mucho de la
personalidad del jefe o del superior, pues requiere de una excelente habilidad de
liderazgo. Un lder no es quien impone respeto e infunde el miedo en su equipo,
sino quien sabe ganarse el respeto y la aceptacin de la gente por medio de una
actitud positiva.
Son varias las experiencias al respecto y varios los mtodos alternativos
de motivacin que permiten llegar a resultados asombrosos. Algunos son
bastante simples, como el hecho de que el superior se interese por lo que sucede
en la vida personal y profesional del subordinado, reconocer el trabajo bien hecho
e incluso agradecerlo, o llevar a cabo las reuniones de trabajo en ambientes
distendidos, por fuera del mbito laboral.
Tambin los hay ms complejos como establecer un sistema de puntuacin
en base a triunfos simples y precisos que implique determinados premios para
quienes alcancen cierto nivel de puntuacin, o incluso, agendar actividades de
grupo en las que se brinde la oportunidad de que el equipo se conozca y genere
lazos personales.
A la hora de motivar lo principal es la creatividad y la empata, el saber
ponerse en la piel del otro, comprender su comportamiento, sus ambiciones y sus
sueos, el saber cules son sus temores y limitaciones, para crear estrategias
orientadas no slo al equipo sino tambin a la persona misma. Siempre con
la
52

mentalidad de que no trabajamos con mquinas de hacer dinero sino con


seres humanos cuya vida va ms all de lo econmico.
Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del
Personal: La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los
rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e
incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es
uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin
del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado
de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.
sta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida
ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de
lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva su
productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa
y empleado.
Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a
los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los
programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados
tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo.
Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y
habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores
costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones
51

por la cual, las

52

instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta


procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de
trabajo que garantizan eficiencia.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar
para el personal y la organizacin.

3.2 Factores Des-motivantes

As como existen factores motivantes se puede afirmar que existen factores que
pueden llegar a interferir con nuestras actividades, y esto se debe muchas veces a
la mala comprensin de lo que es la motivacin, porque Olivares, Gonzlez
mencionan lo siguiente: en muchas ocasiones se concibe errneamente la
motivacin como un rasgo personal previamente determinado; es decir, algunos
lo poseen y otros no. Tal designacin nos hara considerar que un mismo
individuo siempre ser perezoso y falto de motivacin (2009, p. 63). En esta falsa
comprensin el individuo con baja autoestima no podr llegar a superarse
intelectualmente. Otro factor desmotivante seria que a la empresa no le importe la
destreza que pueden llegar a tener sus empleados en actividades mayores a las
actividades regulares en su jornada de trabajo, por ejemplo;

cuando un

empleado este motivado por el deseo de demostrar su capacidad y su trabajo no


le permite hacerlo, puede llegar a responder con apata y tratara de demostrar su
competencia

en

otras

situaciones,

por

ejemplo,

en

entretenimiento

distracciones. Con esto se puede afirmar que en ocasiones las empresas no dan
libertad a los empleados para realizar nuevas actividades, incluso desconocen la
competitividad que puede llegar a tener el empleado. (Dunnette, Kirchner,
2007,
156)
53

Otro factor des motivante es la mala relacin capacidad-motivacin, en la


cual si llega a presentarse una desigualdad entonces la motivacin que se le d al
empleado no ser eficaz, en otras palabras; la ejecucin en la industria no
depende solo de la motivacin sino tambin,

de la capacidad. La persona

altamente motivada e inepta fracasara en hacer un trabajo efectivo, de la misma


manera que suceder con un empleado muy capaz, pero aptico. (Dunnette,
Kirchner, 2007, 171).
Por otra parte los expertos en gestin de recursos humanos otorgan a la
motivacin, un papel fundamental para conseguir un alto rendimiento laboral.
Son mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su
rendimiento laboral: el estrs, la monotona, un ambiente enrarecido entre
compaeros, el salario Todos ellos tienen un elemento en comn: todos
reducen el nivel de satisfaccin en el empleado o, dicho de otra forma, provocan
una carencia de mayor o menor consideracin en la faceta emocional del
trabajador.
Los desencadenantes de dicha falta de inters pueden englobarse en tres
grandes reas: la referente a los recursos disponibles en la empresa para el
desarrollo de las tareas, la referente a la aptitud de los empleados para la correcta
resolucin de dichas tareas, la social o referente a la interrelacin entre el
personal y, por ltimo, la salarial.
La concrecin de objetivos no slo a nivel corporativo sino tambin a
niveles ms reducidos, contribuyen al establecimiento de metas mucho ms
realistas lo que, indudablemente, reducen de forma considerable la posibilidad de
caer en la frustracin.
En el plano social, la direccin de una empresa puede influir de forma
positiva o negativa sobre el ambiente en las relaciones entre sus empleados. La
vieja mxima de divide y vencers ha demostrado sobradamente no slo
54

su

55

ineficacia, sino incluso su inconveniencia. Un ambiente tenso en una oficina no


es el mejor caldo de cultivo para obtener mejores resultados.
El famoso burn out, o lo que popularmente conocemos como estar
quemado es una sensacin que

puede muy bien venir motivada por

detalles como unas instalaciones de aspecto poco agradable, la obligacin de


portar un atuendo poco favorecedor o simplemente porque no se contemplan
como necesarios los descansos.
Una poltica organizada en el rea de recursos humanos comporta
contemplar la vertiente emocional de los trabajadores como un activo ms de la
empresa, por lo que iniciativas como la institucionalizacin de los tiempos de
descanso, la promocin de actividades ldicas a nivel colectivo y los cambi
os habituales en la fisonoma del ligar de trabajo, pueden contribuir de forma
significativa a mejorar los resultados a medio y largo plazo.

3.2.1 Como Afecta La Des-Motivacin?

Fsico y emocional
El trabajo es prcticamente el segundo hogar de las personas, por lo que
es necesario mantener la motivacin independientemente del entorno
Las empresas deben mantener polticas de motivacin que no tienen
por qu estar relacionadas con dinero. Un salud cordial y la felicitacin oportuna
son muchas veces la mejor motivacin

56

La desmotivacin laboral lleva a las personas a sufrir un mayor desgaste


fsico y emocional.
Realmente una gran cantidad de personas pasan ms tiempo en el trabajo
que en sus hogares, por ello, es importante mantener un buen ambiente laboral,
pero sobre todo, sentir motivacin por la labor que se debe realizar a diario, de lo
contrario el desgaste fsico y emocional se acrecienta.
La desmotivacin laboral es una situacin muy frecuente que se origina por
diversas razones que tienen que ver con la empresa, pero tambin con el
trabajador en s, sea cual sea la causa, es necesario asumir la motivacin como
algo propio, independientemente de lo que suceda alrededor.
Pero tambin las empresas deben establecer polticas para motivar a sus
empleados, las cuales no tienen por qu solamente estar relacionadas con dinero,
a veces un saludo cordial, un trato igualitario, la posibilidad de ascenso y la
felicitacin oportuna, son ms que suficientes para mantener un ambiente de
motivacin
Y es que cuando una persona ya no siente satisfaccin alguna por el trabajo
y la funcin que desempea, es recomendable que haga una pausa y analice
qu es lo que ocurre, qu le lleva a sentirse insatisfecho en su trabajo y cules
podran ser las eventuales soluciones al problema.

Plan de vida
La psicloga Marielos Hernndez coment que el trabajo debe ser parte de un
plan de vida, el cual debe tener algn propsito especfico, como por
ejemplo cubrir gastos de estudios o del hogar, de esta forma va a implicar
una gran satisfaccin para la persona porque es un medio por el que logra sus
metas.
57

Si no se encuentra satisfaccin se comienza a desequilibrar la balanza y


se vuelve todo un domin de visiones negativas, esto puede ser desgastante, por
eso la persona debe plantearse por qu y para qu sigue en su trabajo para poder
as hallar nuevas opciones, Hernndez.
Segn la especialista, la persona motivada se ve y se siente feliz con todo
lo que hace, mientras que alguien desmotivado tiene una visin pesimista y
realiza su responsabilidad sin nimo alguno lo que es percibido por todos los que
le rodean ya sean compaeros y jefes.
Cuando las personas estn desmotivadas atraviesan por dificultades para
trabajar en equipo, presentan desconcentracin y distraccin para alejarse del
entorno laboral, algunas somatizan y sufren gastritis, colitis, dolor de cabeza,
entre otros males, tambin puede haber depresin y un estado de nimo
negativo.

Motor
Por su parte Juan Garita, psiclogo de Enfoque a la Familia, explic que la
motivacin es en general la capacidad que se tiene para encontrarse dentro de lo
que es un impulso, es decir, es como el motor que le permite a las personas
seguir trabajado y alcanzando sus objetivos.
Es importante que las personas reconozcan lo que uno hace, pero no hay
que esperar que los jefes lo hagan o solo sentirse motivado cuando el jefe da una
felicitacin, hay otras personas que pueden motivar al trabajador y eso puede ser
ms significativo que lo que diga un jefe.
Garita coment que en la medida de lo posible, las personas deben buscar
realizar un trabajo que les satisfaga algn deseo personal, por ejemplo, tener
buenas relaciones con los dems, servir a la comunidad, proveer un servicio o
58

llevar alivio a otros, entre otras funciones.

59

Si no hay nada que a la persona le guste o le motive, es momento para


buscar otro empleo. Muchos ponen de excusa el

dinero, pero ste se

puede conseguir haciendo cualquier cosa, hay que hacer algo que realmente
motive, por eso si hay desmotivacin hay que buscar otras opciones.

Causas
Garita manifest que hay motivaciones externas e internas. Las primeras
son el dinero y la posicin, las cuales tiene un tiempo de duracin determinado,
es decir, puede que en un principio las personas se sientan motivados por un
buen salario o un estatus, pero esa motivacin no es suficiente, pues no perdura.
Las internas estn ms relacionadas con el rol que se desarrolla, como la
capacidad de influencia dentro de la organizacin, la identificacin con la
misin de la empresa y si lo que se hace tiene trascendencia, si una de estas no
est presente, es cuando comienza la desmotivacin.
Quien tiene como fuente de motivacin el dinero rpidamente se desmotiva
o bien cuando ve que las posibilidades de ascenso son nulas; el salario no es n
i debe ser una motivacin. Para evitar esto, la misin de las personas debe
ir acorde a la de la organizacin.
Estar motivado, sobre todo en el trabajo, implica reconocer en la actividad
que uno realiza aquellos elementos que dan satisfaccin personal y profesional,
e ir por ellos. Entre ellos podemos nombrar el logro de metas, alcanzar puestos de
poder, tomar decisiones importantes, asociarse con otros, pertenecer a algn
grupo social en especial, etc.

60

Tras la motivacin hay responsabilidades compartidas entre empresa y


trabajador. La primera, empresa, debe generar las instancias higinicas
adecuadas para que las personas puedan desarrollar sus funciones cuanto a
seguridad, sueldo, calidad de vida, entre otros. As mismo, la empresa debe
reconocer los meritos y esfuerzos a travs de capacitacin, pasantas,
recompensas sociales y, por que no decirlo, econmicas tambin.
La segunda responsabilidad, la del trabajador, es la de dar su 110% en la
actividad que desarrolla. Implica dar de si lo mejor para alcanzar las metas y
merecer

las

recompensas

de

la

empresa.

Para

ello,

es

necesario

automotivarse da a da, o sea, mentalizar la satisfaccin que genera la


consecuencia de nuestros actos, lo que nos impulsa a la accin.
La desmotivacin, dado lo anterior, consiste en un desinters generalizado
por desarrollar las actividades y funciones del cargo, una prdida del entusiasmo
original por alcanzar metas y una disminucin de la energa con la que
trabajamos.
La principal causa tras la desmotivacin est en la prdida del sentido que
tiene el trabajo en nuestras vidas. Nos desmotivamos cuando nos esforzamos y
no recibimos a cambio aquello que nos prometi la organizacin, como dinero,
reconocimiento, desafos e identidad. Por ende, nos desmotivamos si no
nos pagan los montos y en las fechas convenidas, cuando nuestros jefes
no reconocen nuestros meritos, cuando caemos en la rutina y cuando la
organizacin de la que somos parte no nos infunde orgullo de pertenecer a ella,
entre otros.
Una persona desmotivada para una organizacin es un peso muerto con el
que debe cargar, y se transforma en un gasto permanente en la medida que esta
persona, que asumimos competente, no rinde al 100%.
En trminos psicolgicos, una persona desmotivada puede vivenciar altos
58

niveles de ansiedad y angustia. Es posible reconocer algunos signos como la


prdida de la concentracin en las tareas cotidianas, desinters por cumplir
las

59

normas, disminucin de los aportes en tareas grupales y esfuerzos muy ajustados


al mnimo exigido. As mismo, puede manifestar acciones de agresividad-pasiva,
desde la crtica hasta el boicot. Otras seales son la ausencia de descanso, de
apetito y de energa generalizada.
Motivar a las personas en su contexto laboral requiere que las
organizaciones determinen y eliminen, en primer lugar, aquello que los desmotiva,
por ejemplo cumpliendo lo convenido contractualmente, ajustando las condiciones
higinicas del entorno, estableciendo equidad en el trato y en las oportunidades,
etc. Luego, debe fomentar el desarrollo profesional de los/as trabajadores/as,
retroalimentar y reconocer el desempeo, proponer desafos profesionales y
brindarle seguridad, identidad y orgullo de trabajar en su organizacin.
Con todo, gran parte de la motivacin nace desde las mismas personas. De
nosotros depende ver el vaso medio lleno o medio vaco, y si bien existen muchos
elementos que atentan contra nuestra motivacin, siempre tenemos la oportunidad
de elegir entre hacer de nuestro da un gran da.
Reencantarse con el trabajo requiere de actividades como proponerse
metas profesionales a mediano plazo, realistas y satisfactorias, participar
activamente de equipos de trabajo, darle un toque personal a las actividades
rutinarias, redecorar tu oficina o entorno laboral, compartir con otras personas
en la empresa, aprender de los que tiene ms experiencia y por ltimo y no menos
importante, sonrer ms seguido.

60

3.2.2 Clima Laboral

El clima laboral es muy influyente en los empleados. Si hay un buen clima laboral
en la empresa, los trabajadores experimentan mayores sensaciones buenas y
optimistas que se reflejan en el rendimiento laboral de los mismos.
Por el contrario, cuando el clima laboral no es bueno, los empleados se
sienten descontentos, desmotivados y comienzan a buscar un cambio en su
carrera laboral. As mismo, la desmotivacin de los empleados puede deberse a
otros factores ms que, de igual modo, se relacionan con la mala direccin
empresarial aunque tambin pueden ser factores internos y propios de ellos.
Y cuando en la empresa existe un aire desmotivador para los trabajadores,
se genera una mayor rotacin laboral que indica que las polticas dentro de la
empresa deben ser cambiadas ya que no es normal ni saludable al crecimiento
empresarial una excesiva y constante rotacin laboral.
De este modo, para evitar o minimizar la rotacin laboral se debe evaluar la
motivacin de los empleados: cmo estn, cmo se sienten en su puesto de
trabajo, qu aspiraciones tienen, cmo se sienten con el equipo de trabajo que
comparten o con sus jefes, etc.
Por lo general, cuando los resultados evidencian la presencia de
desmotivacin laboral y se buscan las causas de stas, se comprueba que se
debe a la falta de objetivos o al estrs de los empleados. Acompaando estos
factores desmotivantes, se encuentran la falta de un plan de desarrollo
profesional, monotona, exceso de trabajo, mala relacin con jefe o compaeros,
mal salario, etc. Y si los empleados se sienten as, se ven arrastrados a tomar la
decisin de renunciar al trabajo y cambiar el entorno y clima laboral.

61

Paralelamente, se observa que varios empleados desmotivados contagian


dicho estado a sus compaeros incrementando el mal clima laboral y
conduciendo, esta situacin, a una notable rotacin laboral que no es buena
para la empresa.
Por ello, ante la evidencia de desmotivacin y rotacin laboral en la
empresa, los directores deben actuar para concluir la situacin. Deben
identificar el comportamiento de los empleados y reconocer porqu se sienten
desmotivados y actuar en consecuencia y revertir la situacin. No obstante,
los empleados tambin deben buscar qu es lo que los tiene de esa manera y
tratar de automotivarse ya que el mercado laboral actual no ofrece muchas
oportunidades y uno debe tratar de estar bien en un lugar que pasa varias horas.
Por otro lado, algunas de las seales que pueden percibirse de empleados
desmotivados son: pesimismo, absentismo, llegadas tardes o idas tempranas,
falta de compromiso, poca predisposicin, desinters y falta de integracin.
Herzberg afirma que de la investigacin mundial se deriva que los factores
que motivan y satisfacen a las personas en un trabajo son completamente
diferentes a aquellas que las desmotivan. Existen 10 factores que si no se dan
desmotivan a la gente en nuestras empresas, pero que si ponemos un
sobreesfuerzo en que sean perfectos nunca van a tener el impacto que queremos
lograr para tener colaboradores motivados.

62

3.3 Los 10 Factores Que Des Motivan A Los Trabajadores


1.

Polticas equivocadas o mala administracin en la empresa, ms del 35% de

las personas en una empresa pblica o privada se desmotivan por ello. Cuando
los colaboradores ven que la administracin y las lneas de accin no son
adecuadas se desmotivan.
2.

Tener supervisin desmotiva con un 20%

3.

Las malas relaciones con un superior

4.

Condiciones de trabajo

5.
10%

Salario, que reafirma la posicin de Maslow, desmotiva a un

6.

Malas relaciones entre los colaboradores

7.

Malas relaciones con los subordinados

8.

Seguridad

9.

Estatus

10. Problemas personales

63

CONCLUSIONES

En esta investigacin se pudo llegar a la idea de que la motivacin es una actitud


importante para poder lograr nuestras expectativas de vida mejorar el rendimiento
de nuestras actividades. Y que la conducta motivada se debe a la necesidad de
satisfacer motivos personales prioritarios como lo es el hambre, la sed, etc. as
tambin motivos secundarios como lo es el logro la afiliacin y poder.
Tambin se afirm que "las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos
motivacionales como resultado del ambiente en el que viven, impulsos que
afectan la manera en que consideran su trabajo y enfrentan la vida. As como
tambin la motivacin no se presenta de una forma aislada, sino por medio de
factor es o motivos que inyectan esta actitud en el individuo.
Se en entendi tambin, que el logro en si puede considerarse un motivo
humano fundamental, ya que este genera una grande satisfaccin en la persona y
una satisfaccin conlleva a un ciclo motivacional, en el cual mientras ms motivos
sean satisfechos ms intensa se vuelve la actitud en la persona para lograr
cumplir objetivos an ms grandes. Se afirm que los motivos son deseos que
pueden adquirir propiedades motivantes crecientes a travez del proceso
efectivo de satisfaccin.
Tambin se lleg a la idea de que la motivacin laboral es una herramienta
indispensable, ya que por medio de esta tanto el empleado as como la
organizacin pueden llegar a tener resultados satisfactorios tales como: una
buena relacin de trabajo, una mejor produccin, un incremento en las
expectativas de vida en el empleado, entre otras. Se lleg a la idea de que
existen factores en el empleo que pueden generar una actitud motivada en los
empleados, tales como el aumento salarial, el rea de trabajo, el reconocimiento
de la empresa hacia los empleados, entre otras. A si tambin se afirmo que
existen

factores

des motivantes que llevan al empleado a responder con


64

apata en su trabajo, entre

65

estos factores el ms destacado era el que la empresa no de libertad a los


empleados a realizar diferentes tipos actividades donde el empleado pueda
demostrar que es competente.
Adems de que la motivacin de los trabajadores est determinada por
los factores intrnsecos y los extrnsecos a la actividad laboral en los dos
momentos analizados.
Los trabajadores poseen una amplia gama de intereses, deseos y
expectativas con relacin a la misma. No existe un orden objetivo de los factores
que inciden en la motivacin laboral de los trabajadores y la jerarqua de los
factores motivacionales depende del puesto que cada trabajador ocupe.
Las teoras organizacionales nos sirven para entender los diferentes conceptos y
usos que se dan dentro de las empresas y se convierten en una importante
herramienta en la deteccin de problemas y mejoramiento de estas.
Las teoras analizadas a lo largo de esta investigacin muestra el desarrollo de la
comunicacin dentro de organizaciones y su importancia para la solucin a los
problemas.
Podemos afirmar que una adecuada comunicacin es la clave para detectar
problemas, para lograr un mejor desempeo, incremento de productividad
asi como a generar utilidades para la empresa ya que por medio de esta se
abarcan areas como integracin, motivacin, satisfaccin entre otras.
A lo largo de este estudio se presentaron conceptos que se relacionan al clima
laboral y transcendencia temporal, para posteriormente establecer variables de
anlisis.
Para que la los trabajadores den los resultados esperados por las organizaciones
es que los empleados se sientan motivados de la manera adecuada y para ello el
ser motivados de una mejor manera ayudara en su desempeo.

66

Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos


diferenciando claramente de conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto,
la conducta motivada s que la requiere. As pues no conviene confundir la
motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar, pero
su origen y sus funciones son muy diferentes Como su propio nombre indica la
conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual
ponerse en marcha a desempear. Una conducta est motivada cuando se dirige
claramente hacia una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo
que nos impulsa a actuar, la necesidad de trabajar por el pago. El motivo se
presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo, una necesidad.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni
tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo
de la motivacin en el mbito laboral abarca la totalidad del psiquismo humano
comprendiendo

una

gama

amplsima

de

mviles

que

incitan

al

hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos concluir


que los mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el
sueo, la necesidad de trabajo, hasta los ms complicados y complejos como
puede

ser

el

impulso

deseo

de

cierta persona a

ser

ingeniero

de

telecomunicaciones, periodista, maestro. As pues vemos que toda actividad est


motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, pues, lo
que nos impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un
circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo,
conducta motivada por el ambiente laboral y disminucin o satisfaccin de la
necesidad.

67

FUENTES DE INFORMACION
Davis, Keith; Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc
Graw Hill, Mxico, 2003. 46
Dunnette, Marvin; Kirchner, Wayne. Psicologa industrial. Trillas, Mxico, 2007.
Flores, Jos; Estrada, Ricardo (compiladores). Estudios organizacionales y
pequeas

medianas

empresas. Universidad autnoma

metropolitana, Mxico, 2001.


McGregor, D. (2001). El factor humano en la empresa, Coleccin Gerencia
Empresarial. Mexico
Mnch, Lourdes. Ms all de la excelencia y de la calidad total. Trillas, Mxico,
1998.
Olivares, Socorro; Gonzlez, Martin. Psicologa del trabajo. Grupo editorial
patria, Mxico, 2009.
Reeve, J. (2002). Motivacin y emocin (3 ed.) Mxico, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana
Robins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson
Educacin.
Rodrguez, Mauro; Ramrez, Patricia. Psicologa del mexicano en el trabajo.
Mc Graw Hill, Mxico, 2004
Thomas, K. (2001), Motivacin y plenitud 8 horas al da, Mxico, D.F.: Editorial
Grijalbo
Vroom, V. y Decci, E (comp.) (1999), Motivacin y alta direccin, Editorial
Trillas, Mxico, D.F.: Editorial Trillas

68

INDICE DE FIGURAS
1.1 CICLO DE MOTIVACION ................................................................................ 12
2.1 CICLO DE MOTIVACION LABORAL .............................................................. 23

69

INDICE DE TABLAS
TABLA 3.1 MODELOS MOTIVACIONLES ............................................................ 46
TABLA 3.2 PAGO POR UNIDAD DE TRABAJO ................................................... 48

70

You might also like