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Le contrle de la distribution
Cela consiste pour le fabricant sassurer que le distributeur fait le maximum pour vendre le
produit. Sassurer quil rend les servies adquats, que limage des points de vente correspond
limage du produit, le produit est prsent dans de bonnes conditions, quil est vendu un bon
prix.
Prix trop lev : nuit aux ventes du produit
Prix trop faible : nuit limage de marque et au positionnement du produit.
Do lintrt du contrle le plus lev possible de la distribution.
Mais ce contrle a un cot et il va varier selon les modes de distribution.
Exemple : La vente des grossistes : contrle trs faible, dangereux pour limage
La vente des centrales dachat : contrle plus grand mais a a un cot (Ex de la
coopration commerciale)
La franchise permet un contrle trs lev via un contrat de franchise.
2.3.
Les diffrents canaux de distribution reprsentent des parts de march dans la vente totale.
Dans certaines catgories les GSA reprsentent limmense majorit des ventes. Ces performances
diffrentes des canaux de distribution contraignent les stratgies des fabricants et certains canaux
deviennent incontournables.
Exemple des vins et spiritueux : pendant trs longtemps les exploitants et les ngociants de
grands vins ne souhaitaient pas voir leurs produits en grandes surfaces. Mais ils ont ralis que
les parts de march taient si importantes dans les GSA quils ont accept la vente dans ce type
de canal.
Pour certains domaines, le canal de distribution simpose naturellement. Certaines entreprises,
PME notamment vont faire le choix de se spcialiser dans un canal de distribution marginal.
Exemple : les produits laitiers : on vend des collectivits plutt qu des GSA : La vente
distance.
Des vnements peuvent survenir lors de la vie d'un produit ncessitant alors une modification de
la stratgie initiale retenue. Deux cas peuvent se prsenter :
Une baisse de prix : cette dcision peut rsulter
De facteurs internes l'entreprise (exemple : baisse des cots de revient) volont
d'liminer un concurrent, ou d'augmenter la part du march.
De facteurs externes (exemple : baisse des prix du principal concurrent.
De l'apparition de nouveaux concurrents.
Une diminution du prix modifie la perception que le consommateur du produit. Il
faut donc veiller ne pas nuire son image de marque.
Dans tous les cas, il est indispensable d'envisager les consquences d'une guerre des prix qui
pourrait survenir, dgradant la situation du march dans son ensemble (exemple : le march des
ordinateurs).
Une hausse de prix : elle peut tre justifie par une augmentation du cot de revient du produit
(hausse du cot d'achat des matires) ou d'un lment du cot de revient (exemple : salaire), par
un accroissement de la demande qui devient suprieur l'offre (exemple : cas de pnurie fruit et
lgumes), ou par une volont d'augmenter la rentabilit de l'entreprise sur le produit. Elle est
manier avec prcautions, car le consommateur risque de se tourner vers des produits de
substitutions ou de renoncer son achat, il faut dans ce cas, se rfrer aux tudes de
dtermination de prix psychologique et tenir compte du coefficient d'lasticit de la demande par
rapport au prix.
La priode d'achat : le secteur du tourisme pratique des tarifs diffrencis selon les
saisons mme en priode de creuse, et de capter une clientle qui n'aurait pu s'offrir les
tarifs habituels.
Les prestations connexes l'achat : elles consistent offrir des rductions de prix au
client lorsque celui-ci se charge de certains services (exemples : transport, installation) au
contraire de lui facturer en supplment ces mmes prestations.
Une nouvelle mthode de fixation des prix, le yield management , s'est dveloppe dans les
transports ariens. Elle consiste proposer de trs nombreux tarifs diffrencis la clientle,
variables au jour le jour selon ses proprits l'achat.
3. La diversification
La diversification reprsente pour les distributeurs lune des voies possibles de croissance,
lorsque celle de la croissance extensive devient plus difficile, en raison notamment de la
saturation de leur march dorigine, de rglementations restrictives, ou dune concurrence
exacerbe.
La diversification consiste se lancer dans de nouvelles activits. Ces dernires peuvent tre plus
ou moins loignes de lactivit dorigine, et dfinissent de ce fait diffrents degrs dans la
diversification.
Il peut sagir pour un distributeur dabandonner une stratgie mono-format pour une stratgie
multi-format ; comme a pu le faire progressivement le groupe Carrefour spcialis dans
lhypermarch, en se lanant dans le supermarch, le hard-discount, la suprette, le cash-andcarry et le e-commerce.
-Le distributeur peut galement opter pour de nouvelles activits dans le domaine de la
distribution. Le groupe Auchan sest ainsi diversifi dans le bricolage (Leroy Merlin), le
sport (Dcathlon), lhabillement (Kiabi), lautomobile (Norauto), llectromnager
(Boulanger),
La diversification peut tre plus lointaine, et se faire dans un autre domaine que celui de la
distribution : par exemple dans le crdit, les voyages, la tlphonie, la restauration
La diversification peut enfin seffectuer dans le domaine de la production. Dans ce cas, il
sagit gnralement dune stratgie dintgration verticale, qui conduit des distributeurs
comme Intermarch, Dcathlon ou encore Ika, produire une partie des biens quils
distribuent dans leurs magasins.
4. Larticulation multi-canal
Larticulation multi-canal est lie la nature des achats effectus ; trans-canal des occasions
dachat diffrentes ; cross-canal une seule dcision dachat.
Lomni-canal
Confrontes au rapide dploiement des nouvelles technologies et lintensification de la
concurrence, la grande majorit des entreprises met en place une structure multi-canal ou transcanal (qui concerne aussi bien le distributeur que le consommateur).
Le multi-canal : lutilisation de plus dun canal pour rendre disponible les produits de
lentreprise aux consommateurs (Coelho et Easingwood, 2003).
La stratgie de distribution trans-canal est la maximisation des forces dun canal dans
lobjectif dune compensation des faiblesses dun autre canal (Hur, 2012).
Vision
stratgique
des canaux
Objectifs
Consquences
positives
Multi-canal
Trans-canal
Compartiments,
voire
en
comptition, en silos, avec leurs
propres objectifs, personnels et
systmes.
Canaux considrs comme
dventuels substituts.
Ajouter un nouveau canal
celui
existant
sans
bouleverser lorganisation du
canal
Canal
transactionnel
supplmentaire
Consquences
ngatives
En se rfrant cette stratgie dintgration, certains auteurs utilisent les concepts de crosscanal et d omni-canal .
Le cross-canal
Le cross canal induit la cration dun parcours unique client, un systme dinformation
performant qui soit le miroir de la relation du client avec la marque (back office) et qui donne
limage la plus exhaustive possible du client (Le mme CRM avec la mme interface pour tous
les canaux). Le SI doit sassimiler un parcours client sans couture .
Lomni-canal
Dans les deux cas, lon part de lusager pour dfinir la stratgie de distribution et les canaux sont
penss en complmentarit. Avec lomni-canal, le client est clairement identifi comme individu
unique quel que soit le canal choisi.
Ces deux concepts soulignent encore plus la ncessit pour les marques de se concentrer sur la
perception quont les clients de chaque canal et du niveau dintgration des canaux entre eux.
Cela conditionne une efficiente stratgie multicanale, qui, selon certains auteurs, est lorigine
de plus de confiance dans lentreprise, dune meilleure image et dune fidlisation de la clientle.
Plusieurs chercheurs (Kamarainen et Punakivi 2002, Lee et Shu 2005) ont mis en avant les
synergies dont peuvent bnficier les enseignes click et magasin en matire dachats, de
marques fortes, de disponibilit de bases de donnes consommateurs et de logistique. Pour
Goersch (2002), une marque intgre assure automatiquement du trafic et modernise limage
de lenseigne .
La coordination des informations obtenues sur les achats des consommateurs permet de
personnaliser loffre, de rcompenser les clients les plus fidles et de proposer par e-mail des
promotions individualises (Pentina et Hasty, 2009). Le cross-advertising de certaines offres
promotionnelles, par exemple offrir en ligne des accessoires pour un appareil vendu dans une
boutique, accrot le trafic des deux canaux (Pentina et Hasty, 2009).
Le m-commerce
Selon les rsultats dune tude ralise par l Ifop en octobre 2013, 32 % des possesseurs de
smartphone ou de tablette ont dj ralis un achat en ligne partir de leur terminal. Les produits
les plus achets sont lhabillement (24%), les voyages (13%) et lalimentation (10%). Le Japon
est un excellent exemple pour le marketing tlphonique mobile cibl. En effet, prs de la moiti
des utilisateurs de tlphones portables japonais rglent des achats en boutique avec leur mobile,
tandis que les enseignes envoient des textos pour informer leurs clients de nouvelles promotions.
Les clients recevront donc bientt, mesure qu'ils progresseront dans les alles d'un magasin,
des suggestions d'achat bases sur leurs pratiques prcdentes.
Grce au smartphone, les enseignes peuvent crer un lien personnel permanent avec le
consommateur. Un lien qui va se crer trs en amont pour se poursuivre et se dvelopper en
magasin, mais aussi dans une relation personnalise. Les enseignes peuvent rintgrer lachat en
magasin au bout du parcours virtuel, le parcours physique devenant le prolongement naturel du
parcours virtuel.
5. L'internationalisation
Les enseignes crent de la valeur et se rentabilisent via leur dmultiplication
linternational.
Pays
CA (milliards % de marge %
de $)
nette
croissance
USA
469.2
3.8
1.8
Tesco PLC
U.K.
101.3
0.2
-3.2
99.1
1.8
Costco
Wholesale USA
Corporation
Carrefour SA
France
98.8
1.7
USA
96.8
1.6
Schwarz
Treuhand KG
Metro AG
de
Unternehmens Allemagne
87.2
Allemagne
85.8
0.8
0.2
- 3.3
de
rcuprer
rapidement
l'investissement
d'un
hypermarch ;
la souplesse des horaires d'ouverture (9 h 30 22 h, 7 jours sur 7
en Malaisie et Taiwan) et des rgles administratives en gnral.