VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct.

2003

La reforma administrativa en Mxico desde la perspectiva de la formacin

de funcionarios pblicos
Dr. Alejandro Carrillo Castro
Dr. Gildardo Hctor Campero Crdenas
Ninguna reforma a la administracin pblica podr realizarse plenamente
si no toma en cuenta la preparacin y capacitacin de las personas que en ella trabajan
(Comisin de Administracin Pblica. Informe sobre la
Reforma de la Administracin Pblica Mexicana. 1965).

LOS ORGENES

El Retorno a los Clsicos

El tema que nos ocupa, Formacin y Reforma Administrativa, se inscribe dentro del largo
camino que se inicia a partir de la antigua polis griega, cuando las expresiones reforma del
Estado, buen gobierno, prevalencia de las leyes, inters pblico, administracin
pblica y buena administracin, ya estaban en uso. Tambin, desde entonces, el pueblo
quera informarse, y se juzgaba conveniente para la democracia, -como uno de sus rasgos
habituales- hacer rendir cuentas de su administracin a quienes desempeaban los cargos
pblicos. Para cumplir con esos deberes, y realizar las reformas, podan escoger
instituciones de otras repblicas que ms convinieran al gobierno, elegidas previa reflexin,
experiencia y perfeccin conveniente (Herodoto. Los Nueve Libros de la Historia; Platn. La Repblica,
Las Leyes, El Poltico; Aristteles. La Poltica; Cicern. Tratado de la Repblica;. de Coulanges. La Ciudad
Antigua).

Asimismo, en esa poca surgi la necesidad de la formacin de los hombres de Estado, de

los dirigentes de la vida pblica; de educar para llegar a ser un buen gobernante y prestar los
servicios pblicos. Por consiguiente, slo los ms instruidos y experimentados en la ciencia
de gobernar deberan de aceptar el mando, reuniendo las cualidades del estratega, del buen
dirigente de la economa, siempre en estrecha relacin con la poltica, y del buen
administrador de la polis, con ayuda de la jurisprudencia y del arte de hablar. Conocimientos
que, a su vez, deberan estar unidos a las virtudes cvicas y al ideal de la legalidad como la
ms alta virtud del ciudadano. Enseguida, tomando en cuenta la capacidad, el carcter y la
conducta, y despus de las pruebas suficientes, se hara la eleccin de quienes fueran
considerados ms a propsito y dignos de tener un puesto. De este modo ira bien la
administracin pblica, por cuanto estara siempre servida por los mejores con el
consentimiento del pueblo, al dejar la ciencia o el arte de organizar y gobernar a quienes se
dedicaran exclusivamente a aqulla. (Jaeger. Paideia; Jenofonte, Recuerdos de Scrates; Platn, La
Repblica, Las Leyes, El Poltico; Aristteles, La Poltica; Cicern. Tratado de la Repblica ).

El Comienzo en Mxico
En Mxico, desde el inicio de su vida independiente fue obligacin de cada ministro,
conforme al Reglamento Provisional de Gobierno de 1821 (Regencia del Imperio) Proponer

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las reformas y mejoras que [creyese] conducentes en los cuerpos y ramos dependientes de
su ministerio, combinando con los dems... lo que [pudiera] convenir al bien general del
estado en todos los ramos de la administracin. Asimismo, la aptitud e idoneidad seran los
criterios para llenar las vacantes del personal; con base en la suficiencia y el talento se
dara a cada uno la ocupacin para la cual tuviera ms aptitud; y se debera cuidar el
cumplimiento exacto y escrupuloso de sus obligaciones, adelantndose desde entonces
los fundamentos de un servicio profesional de carrera y de la rendicin de cuentas, ya
prescrita a los Secretarios del despacho por la Constitucin Poltica de Cdiz para el buen
gobierno y la recta administracin del Estado (Cortes de Cdiz, 1812) .
En otro momento relevante de nuestra historia, el Gabinete del Presidente Benito Jurez
decidi, en el ao de 1861, coronar lo conquistado en los terrenos poltico y social con la
revolucin de la administracin pblica, la reforma administrativa, para que aquello
diera fruto. Previsin, organizacin, orden, mtodo, economa, moralidad y una
administracin de justicia que hiciera efectiva las leyes, fueron sus principios rectores.

REFORMA ADMINISTRATIVA DEL ESTADO DE BIENESTAR

Ya en el siglo XX, con la participacin activa del Estado en la vida econmica y social, se
crearon comisiones de eficiencia interna (1935, 1939) e Intersecretarial (1943) para el
mejoramiento de la organizacin de la Administracin Pblica, a fin de suprimir servicios no
indispensables, mejorar el rendimiento del personal, hacer ms expeditos los trmites con el
menor costo y conseguir un mejor aprovechamiento de los fondos pblicos (Carrillo, 1980).
Despus, con la creacin de la Comisin de Administracin Pblica (CAP) en 1965 se
extiende por tres lustros un programa de reforma administrativa integral para: a) coordinar la
accin y acelerar el proceso de desarrollo econmico y social; b) Introducir tcnicas de
organizacin administrativa; y c) Lograr la mejor preparacin del personal gubernamental
(Secretara de la Presidencia/Comisin de Administracin Pblica. 1965 ).
En el Informe sobre la Reforma de la Administracin Pblica Mexicana, preparado por la CAP
ese mismo ao, se reconoce que en Mxico no exista un rgano central dentro del gobierno,
a manera del servicio civil, que marcara los lineamientos generales conforme a los cuales se
llevara a cabo la poltica de administracin de personal. Adems, se haca necesario contar
con personal competente, tcnicamente capacitado y familiarizado con sistemas y mtodos
modernos, para contar con una administracin pblica eficiente y de alta probidad. Para tal
propsito, se hacan necesarias la capacitacin dentro de la funcin pblica y por parte de los
institutos, universidades, escuelas y centros de enseanza superior que, con la ayuda del
Estado, se ocuparan en formar personal altamente especializado. Tambin se haca
necesario preparar y capacitar ejecutivos, directores y mandos medios de alta calidad,
mediante seminarios y mesas redondas, lo cual resultara sumamente til en la formulacin y
realizacin de cualquier reforma administrativa.
REFORMA GERENCIAL DEL SECTOR PBLICO
Al inicio de los aos ochenta surge en el mbito internacional un movimiento global de
reforma cuya dimensin ideolgica exigi un cambio de valores en el sector pblico,
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identificados con el paradigma de racionalismo econmico y la gerencia de la empresa

privada. Sobre este fundamento ideolgico se formul todo un conjunto de tcnicas y
comportamientos que constituyen el contenido de la Nueva Gerencia Pblica y la
Reinvencin del Gobierno, cuyo objeto ha sido reducir su tamao, imponerle una
disciplina e incentivos tipo mercado, aminorar los costos y mejorar su desempeo. Para esto
ltimo, es necesario dejar que los gerentes pblicos gerencien al otorgarles mayor
flexibilidad y devolucin de autoridad y, a la vez, hacer que los gerentes pblicos
gerencien, al asegurar su rendicin de cuentas. Reformas administrativas que
eventualmente tienen xito, o muchas veces la retrica tiende a rebasar la prctica (Barzelay,
2001; Echebarra y Mendoza, 1999; Kettl, 2001; Polidano, 1999; Mascarenhas, 1993; OECD, 1997).

Dentro de esa orientacin, los pases miembros de la Organizacin para la Cooperacin y el

Desarrollo Econmico (OCDE) -a la cual Mxico se integr en 1994- han implementado una
serie de reformas a la administracin pblica, las cuales en trminos generales pueden
agruparse en dos generaciones, a saber: la primera para controlar el gasto gubernamental; y
la segunda, con objeto de mejorar los servicios y las relaciones con los ciudadanos. La idea
de que el gobierno debera hacer ms con menos, en un contexto presupuestario estrecho,
gui el primer movimiento de este tipo de reformas, que incluyeron la reduccin del tamao
del sector pblico y la privatizacin de empresas pblicas, seguidas de restricciones fiscales
que continan en la mayora de los pases. La segunda ola de reformas, ha tenido por objeto
un mejor gobierno. Esto es, principalmente, mejorar la prestacin de servicios, una
regulacin de mejor calidad, devolver responsabilidades a los niveles cercanos a los
ciudadanos, mejor acceso a la informacin gubernamental, y mayor transparencia (Asian
Development Bank, 2000).

De igual manera, a partir de 1990, organismos internacionales (The World Bank; United Nations;
OECD), enfatizan el tema de gobernanza (governance), y a Mxico se le recomIenda
(Giugale, 2000), complementar su reforma estructural con acciones que eleven los estndares
de rendicin de cuentas y participacin ciudadana. Un Gobierno con eficiencia, y procesos
transparentes y justos (para atraer capital adicional), que responda con rapidez a las fuerzas
y demandas de democratizacin, descentralizacin, globalizacin y justicia.
En esa circunstancia se inscribe la reforma administrativa en Mxico de las ltimas dos
dcadas. A partir de 1982, el cambio estructural llevara a transitar por el periodo ms
severo de ajuste econmico. La meta era un Estado ms fuerte, [pero] no necesariamente
ms grande. El tamao de la Administracin centralizada se redujo y el sector paraestatal
decreci de 1155 entidades en 1982 a 412 entidades al ao de 1988. La reforma adopt el
nombre de Simplificacin Administrativa, para reducir, agilizar y dar transparencia a
estructuras, trmites y procedimientos administrativos, as como descentralizar y
desconcentrar atribuciones hacia los gobiernos locales. Mediante un servicio civil de carrera
se pretenda mejorar la capacidad tcnica y administrativa del personal, y fomentar su
vocacin de servicio. Era necesario promover la capacitacin permanente del personal
federal, y coadyuvar a la de los estados y municipios (Poder Ejecutivo Federal. 1983).
Con la estrategia de Modernizacin del Estado en el periodo gubernamental 1989-1994
(Poder Ejecutivo Federal, 1989) se intent avanzar en el cambio estructural y la recuperacin
econmica. Prioritario fue el estricto desempeo de la Administracin Pblica, la eficacia y la
eficiencia de los servicios pblicos. Adems de medidas de buena gobernanza, como
claridad y transparencia en las funciones pblicas; informacin a la ciudadana; mecanismos
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de voz para la sociedad; fortalecer el pacto federal; y desregular para alentar la actividad
privada. La modernizacin de las empresas pblicas, reducidas a 219, implic sujetarlas a
criterios de desempeo, rentabilidad, competencia en el mercado, y a convenios de
desempeo y calidad. Se exigi de empresarios pblicos altamente calificados y la
profesionalizacin de los servidores pblicos, en todos los niveles. (Secretara de la
Contralora General de la Federacin, 1990).

En 1995 inicia el ltimo periodo presidencial (1995-2000) previo al actual cambio de partido
en el poder. Se anuncia la reforma del gobierno y (la) modernizacin de la
administracin pblica (Poder Ejecutivo Federal, 1995) para orientarla al servicio y acercarla a
las necesidades e intereses de la ciudadana; fomentar la dignidad y profesionalizacin de
la funcin pblica; y combatir la corrupcin e impunidad. Con tal propsito se formul el
Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica 1995-2000 (PROMAP) con
acciones de: Participacin y Atencin Ciudadana; Descentralizacin y Desconcentracin
Administrativa; Medicin y Evaluacin de la Gestin Pblica; y Dignificacin,
Profesionalizacin y tica del Servidor Pblico. Con respecto a la capacitacin de lo
servidores pblicos, el Diagnstico General del PROMAP afirmaba que la misma no era
sistemtica y se careca de un sistema de adiestramiento integral. Por consiguiente, dentro
del servicio civil que se instaurase, se fortalecera la capacitacin como inversin prioritaria
para desarrollar aptitudes y habilidades tcnicas y administrativas, capacidades y actitudes
demandadas por el nuevo enfoque de calidad, al igual que promover el uso de nuevas
tecnologas y una nueva cultura de servicio que favoreciera los valores ticos.

SITUACIN ACTUAL: INNOVACIN Y CALIDAD GUBERNAMENTAL

Cuando se presenta un cuadro generalizado de ineficiencia, burocratismo, exceso de
regulacin y trmites en la Administracin Pblica, lo que se pone a la orden del da es un
esfuerzo sistemtico y a fondo de innovacin gubernamental que requiere de la participacin
decidida de la sociedad (Carrillo, 2002).
En consecuencia, hoy se implementa una Estrategia para la Innovacin y la Calidad
Gubernamental en el marco del Sistema Nacional de Planeacin Participativa, el cual
comprende los macro procesos de: 1. Planeacin estratgica; 2. Seguimiento y control; y
3. Mejoramiento organizacional. El Sistema Nacional de Indicadores proporciona los
elementos para analizar las estructuras y los procesos de la Administracin Pblica, e
implantar un proceso de mejoramiento continuo. (Poder Ejecutivo Federal, 2001).
Por consiguiente, el Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006 seala la necesidad de medidas
de buen gobierno. Unas correspondan a las normas bsicas de accin
gubernamental (gobernanza): 1. Apego a la legalidad; 2. Gobernabilidad democrtica; 3.
Federalismo; 4. Transparencia; y 5. Rendicin de cuentas. Otras medidas se refieren a un
modelo de innovacin y calidad para transformar radicalmente los esquemas burocrticos
tradicionales de gestin por otros ms emprendedores, mediante cambios en la mejora y
optimizacin de lo bien hecho y que generan valor agregado a la sociedad, adems de un
cambio profundo de cultura Se necesita un gobierno estratgico, competitivo, flexible y
orientado al servicio y a resultados apegados a la tica. (Poder Ejecutivo Federal, 2001;
SECODAM, 2001; Presidencia de la Repblica, 2001). Medidas todas ellas que conforman lo que
podemos calificar como un Enfoque de Gobernanza, apoyada en la Gerencia y la tica
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Pblicas, para la Reforma Administrativa (ver conceptos similares de Bourgault, 2002; y Poulin,
2002).
Tipos de Reformas segn el Enfoque de Gobernanza, apoyada en
la Gerencia y la tica Pblicas, para la Reforma Administrativa

El primer tipo de reformas, relativo a los principios de gobernanza (transparencia de la

gestin, combate a la corrupcin; participacin social, perfeccionamiento y desregulacin
normativa; y coordinacin con los gobiernos locales). El segundo, de gerencia pblica, se
ocupa de la innovacin y la calidad gubernamental, incluyendo: A. polticas de gobierno,
planeacin estratgica, convenios de desempeo y administracin por proyectos. B.
medidas de reorganizacin administrativa, descentralizacin, desconcentracin y
coordinacin; C. reingeniera de procesos, mejora continua y certificacin de calidad,
simplificacin administrativa y sistemas de atencin al pblico; D. gobierno digital o
electrnico (atencin ciudadana, Compranet y Tramitanet); E. austeridad y eficiencia en
el manejo de los recursos humanos, materiales y financieros. F. sustitucin de controles
rgidos por la facultacin (empowerment) y la autonoma. El Tercero, acciones de tica
en el servicio pblico, que incluyen el sentido de responsabilidad social, los cdigos de
conducta y la prevencin de actos de corrupcin (Presidencia de la Repblica, 2002).

Para conducir e instrumentar esas reformas, intervienen: la Oficina de la Presidencia para la

Innovacin Gubernamental, la Secretara de la Funcin Pblica (antes Secretara de
Contralora y Desarrollo Administrativo) recientemente establecida por Decreto de Ley del
Congreso de la Unin de abril de 2003, la Comisin Intersecretarial para la Transparencia y
Combate a la Corrupcin, el Consejo y la Comisin Federal para la Reforma Regulatoria y el
Instituto Federal de Acceso a la Informacin.
FORMACIN PROFESIONAL
Conforme a la actual Estrategia para la Innovacin y Calidad Gubernamental, el buen
gobierno tiene como principal meta crear los sistemas y condiciones que permitan atraer,
motivar, capacitar y retener a los mejores hombres y mujeres en el servicio pblico. Se
busca profesionalizar la tarea de los Servidores Pblicos, para que los recursos humanos
de la Administracin Pblica Federal impulsen el cambio hacia un Gobierno de calidad, a
travs de la formacin que imprima a su gestin un enfoque de innovacin, calidad y
compromiso en un marco de valores ticos (Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo,
2001).

Acciones de Profesionalizacin en la Administracin Pblica Federal

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Con tal orientacin, adems de intervenciones en reas sustantivas o sectoriales, se han previsto, y
realizan las siguientes acciones, mediante cursos, talleres, diplomados, especialidades y maestras: 1.
En el rea de gobernanza: transparencia, informacin ciudadana, y combate a la corrupcin. 2. En el
rea de gerencia pblica: A. introduccin a la administracin pblica; B. planeacin estratgica,
planeacin, programacin y presupuestacin, construccin de indicadores, diseo y administracin de
proyectos; C. normatividad, nuevo enfoque de control interno, auditora, contralora social; quejas e
inconformidades del pblico, y capacitacin a usuarios en normatividad jurdica aplicable y simplificada;
D. disposiciones legales en materia de recursos materiales, obra pblica, patrimonio inmobiliario y
bienes muebles; adquisiciones; E. desarrollo organizacional; simplificacin administrativa; reingeniera
y mejora de procesos y servicios pblicos; calidad total; normas de calidad (ISO 9000/2000), atencin
ciudadana; y medicin del grado de satisfaccin al usuario; F. tecnologa de informtica; G. trabajo en
equipo. 3. En el rea de tica en el servicio pblico: A. tica y valores profesionales y personales; B.
cdigos de tica y de conducta; C. derechos humanos; D. cultura enfocada al usuario; E. actitudes de
mejora y servicio pblico de clase mundial.

Esas tareas se realizan a travs de un sistema institucional de formacin de servidores

pblicos organizado de manera descentralizada. A partir de las lneas de poltica del Plan
Nacional de Desarrollo, de los Programas Sectoriales y de la nueva Secretara de la Funcin
Pblica que dirige el Sistema Profesional de Carrera, en particular el Subsistema de
Capacitacin y Certificacin de Capacidades, cada una de las dependencias de la
Administracin Pblica opera lo propio, al planificar y ejecutar sus respectivos programas de
desarrollo de personal. Ello se efecta a travs de sus centros, institutos, academias y
unidades de recursos humanos, y por medio de universidades u otras instituciones de
educacin superior, como el INAP. Este ltimo, se fund hace casi medio siglo como
organismo independiente para la libre investigacin, discusin y crtica de los problemas
administrativos del pas, y sugerir medidas que mejoren la Administracin Pblica. Ha
capacitado a ms de 45 mil funcionarios desde su creacin y forma cuadros para
profesionalizar el servicio pblico en los mbitos federal y local, mediante maestras,
licenciatura, especializaciones, diplomados, talleres, seminarios, mesas redondas y
conferencias, adems de las acciones que desarrolla la red de Institutos Estatales de
Adminstracin Pblica en las entidades federativas.
Actividades de Desarrollo y Formacin Permanente en el INAP

Entre otros temas del rea de Gobernanza estn los de Transparencia y Combate a la
Corrupcin; Rendicin de Cuentas; Acceso a la Informacin Gubernamental; Participacin
de las Mujeres en la Administracin Pblica y en la Poltica; Los Partidos Polticos y la
Administracin Pblica; Administracin Pblica y Federalismo; Gobierno y Administracin
Estatal y Municipal; Administracin y Prcticas Parlamentarias; Administracin y Partidos
Polticos; Funcin Pblica y Derechos Humanos; Gobernabilidad, Desarrollo Poltico y
Transicin en Mxico. En el rea de Gerencia Pblica: Servicio Profesional de Carrera;
Procesos de Innovacin y Calidad Gubernamental; Estrategias de Calidad en el Sector
Pblico; Perfeccionamiento de las Estrategias Gerenciales; Evaluacin de la Gestin
Gubernamental; Alta Direccin en Informtica Gubernamental; Administracin y Mejora
Continua; Reingeniera de Procesos en la Administracin Pblica. En relacin con la tica
en el Servicio Pblico: Liderazgo Organizativo y tica Pblica; Deontologa de los
Servidores Pblicos; Responsabilidades de los Servidores Pblicos.
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TAREAS Y RETOS DEL NUEVO MILENIO

La Nueva Circunstancia Global y el Papel de los INAPs

Preparar a los administradores pblicos para que funcionen en un mundo que cambia con
rapidez (Rosenbaum, 2001), constituye un quehacer fundamental del servicio profesional de
carrera y un desafo para los institutos nacionales de administracin pblica. Estos ltimos
deben adecuarse, o transformarse, s desean jugar un papel relevante en las tareas para
fortalecer la capacidad del gobierno, mejorar la gobernanza y asegurar la prestacin de
servicios pblicos eficientes y de alta calidad, transmitiendo las habilidades requeridas para
el desempeo exitoso de los funcionarios pblicos en el nuevo milenio.
En ese contexto es pertinente advertir que para muchos institutos nacionales de
administracin pblica el principal reto que afrontan es cmo adaptarse a los nuevos
requerimientos de reforma trados por la globalizacin respecto a la gobernanza, por cuanto
marginarse a ese proceso pone en peligro su supervivencia (Nzouankeu, 2001).

De la Imitacin a la Innovacin

Como hemos apuntado, las reformas del sector pblico han sido iniciadas desde el exterior,
como parte de las polticas de liberalizacin econmica y retirar actividades del Estado a
favor del sector privado. Tales esquemas sobreponen principios y mecanismos que no
reflejan las realidades socioculturales locales (Nzouankeu, 2001). Cabe sealar, que las
reformas de las dos ltimas dcadas no siempre han logrado acercar la administracin al
pblico o incrementar la confianza de los ciudadanos en sus gobiernos. Las reformas se han
sucedido en un desfile sin fin; a poco de haberse anunciado, ofreciendo toda clase de
promesas, se presenta otra nueva (Nye, 1997).
Los rasgos comunes del patrn dominante de reforma se toman del modelo de mercado,
inspirados en las llamadas mejores prcticas del sector privado aplicadas a las
organizaciones gubernamentales cuyo fin es el inters pblico, resultando de limitada utilidad
(Savoie, 2000; Frederickson, 1999). El reduccionismo gerencialista no toma en consideracin,
sealan con toda propiedad Osborne y Plastrik (1998), que la teora y las herramientas de la
gerencia de negocios son de poca ayuda y resultan insuficientes en la transformacin del
gobierno, por cuanto el cambio en las organizaciones pblicas demanda mayor esfuerzo
poltico, pues habitan en un medio poltico y los negocios privados estn insertos en una
economa de mercado. Asimismo, la literatura gerencial se enfoca principalmente al cambio
de la organizacin, no de los grandes sistemas objeto del sector pblico (sistemas federalestatal-municipal, educativos, de salud, regulatorios, de personal, presupuestarios, entre
otros).
En ese orden de ideas Les Metcalfe, del Instituto Europeo de Administracin Pblica, seala
que los conceptos, herramientas y tcnicas de gestin surgidas para resolver problemas del
sector privado, en una bsqueda apoltica de la eficiencia tcnica, no pueden extrapolarse sin
tener en cuenta los rasgos distintivos de la gestin pblica. La reforma ha sido la imitacin de
mtodos triviales de la administracin de empresas para mejorar las capacidades
microinstitucionales. Ahora el desafo es la innovacin desarrollando capacidades
macroorganizativas que respondan a las necesidades propias del Estado y al cambio en el
plano interinstitucional, manejando un complejo de relaciones interorganizativas que
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comprenden gobiernos, organizaciones no lucrativas y empresas privadas (Metcalfe, 1999). En

consecuencia, la eficacia interna de las dependencias y entidades pblicas no es suficiente
para el xito; el gerente pblico de hoy tambin debe ser un innovador (Cohen y Eimicke, 1998).
Asimismo, no debemos confundir innovacin con aplicacin de modas o inventos
gerenciales. Error que lleva a serias equivocaciones en la reforma de la administracin
pblica al emular las mejores practicas internacionales, suponiendo que aplicar una
aparente frmula sencilla puede salvar la brecha entre pases ricos respecto al desempeo
del gobierno y la prestacin de servicios pblicos (Blunt). Por lo tanto, an cuando esos
modelos puedan emplearse como punto de comparacin (benchmark), existe el peligro de
convertirse en un fin en s mismos, copiados a expensas de la cultura y los valores locales.
An ms, no puede asumirse que las prcticas gerenciales de los pases altamente
industrializados sean mejores. Por el contrario, las naciones de menor desarrollo econmico
deben aprender de sus propias innovaciones e historias de xito dentro de su propio contexto
(INTERMAN, 1995).

Gobernanza y Formacin de Funcionarios para el Nuevo Milenio

La eficacia de los sistemas de gobernanza y administracin pblica juegan un papel crtico

en la implementacin de los valores del nuevo paradigma del desarrollo expuesto en la
Declaracin del Milenio de las Naciones Unidas, que proporciona una visin para el mundo
del siglo XXI e incluye entre sus objetivos clave la buena gestin de los asuntos pblicos
(United Nations, May 2002).
Ahora bien, para ello se requiere fortalecer y mejorar la capacidad institucional y humana del
sector pblico, que incluye las siguientes capacidades: a) formulacin de polticas; b)
administrativa-gerencial; c) financiera; d) desarrollo de recursos humanos; y e) tecnolgica y
de innovacin. Al igual que la descentralizacin hacia los gobiernos locales y mecanismos
que asocien a los ciudadanos para participar en la toma de decisiones, implementacin y
evaluacin de las polticas pblicas (United Nations, May 2002; August 2002).
En el marco de la Declaracin del Milenio, los altos funcionarios del gobierno y los cuadros
directivos de la administracin pblica deben estar polticamente motivados, dotados de
competencia tcnica y destreza en la construccin de consensos y acuerdos. Requieren
tcnicas gerenciales para traducir la visin en estrategias, programas y actividades; mejorar
las habilidades de liderazgo en un contexto internacional altamente complejo y voltil; y el
aprendizaje contnuo por cuanto las habilidades tradicionales se tornan obsoletas en un
entorno turbulento. De igual forma, se requiere: a) expertismo en todos los niveles polticos y
de alta direccin, para reemplazar el conocimiento tecnocrtico por un enfoque ms
interdisciplinario en la formulacin de las polticas pblicas; b) informacin sobre calidad,
herramientas para resolver problemas, y destreza en el manejo de procesos grupales; c)
conocer los cambios constantes en tecnologas de informacin y comunicacin; d) desarrollar
habilidades de negociacin y mediacin en un mundo interdependiente; e) entrenamiento
para adoptar una cultura de aprendizaje y verse como activos agentes de cambio; y f)
internalizar los valores de la tica del servicio civil (United Nations, August 2002).

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Tambin se ha recomendado en el desarrollo de la capacidad de gobernar, la reflexin

normativa, observando entre otros principios los siguientes: a) ser reflexivos, creativos e
innovadores; b) pensar en trminos histricos; c) enfatizar los futuribles y el largo plazo; d)
prepararse para las crisis y complejidades; e) reconocer los aspectos legales; f) el
razonamiento moral y axiolgico; y g) el afn y la capacidad de aprendizaje (Dror, 1996).
Asimismo, los retos de la globalizacin implican disponer de funcionarios idneos por la
fuerte correlacin entre un sector pblico eficaz y la competitividad econmica. La dinmica
de la globalizacin introduce esa dimensin en los niveles del gobierno central, municipal y
local, y en los organismos regionales. Esto hace ineludible incluir en la formacin de
funcionarios un saber internacional e intercultural, para disear estrategias que defiendan los
intereses nacionales, y estar al acecho de los cambios internacionales a fin de modificar
procesos administrativos y funcionales. (Sabourin, 2002).
Responder a esa circunstancia, al igual que a la rpida evolucin de los conocimientos y
aptitudes necesarios en el actuar y la reforma de la administracin pblica, hacen necesario
adoptar un enfoque terico-prctico que promueva una cultura de aprendizaje permanente,
adems de desarrollar instituciones nacionales de formacin de alta calidad (Naciones Unidas,
2003).

CONCLUSIN
Hemos hecho un muy somero repaso de la Antigua polis en la Grecia clsica para encontrar
que las innovaciones hoy promovidas con las expresiones reforma del Estado, buen
gobierno, buena administracin pblica, prevalencia de la ley, derecho a la informacin y
rendicin de cuentas eran consideradas ya como mejores prcticas, escogidas en ocasiones
de otras repblicas cuando as conviniera, previa reflexin, experiencia y perfeccin.
Asimismo, en esa poca era necesario educarse en la ciencia o el arte de gobernar y
organizar para llegar a ejercer el mando y prestar los servicios pblicos. Enseguida, se haca
la eleccin de aquellos considerados ms a propsito y dignos de tener un cargo, de manera
que la administracin pblica marchara bien, siempre servida por los mejores con el
consentimiento del pueblo.
En Mxico, a partir de la conformacin de su primer gobierno al inicio de su vida
independiente, se manifest la voluntad por introducir reformas y mejoras en todos los
ramos de la administracin pblica, seguidas en otros momentos de su historia con
propuestas de revolucin (para coronar lo conquistado en lo poltico y social), de
reestructuracin y reorganizacin administrativas. Durante los gobiernos ms recientes se le
ha calificado como simplificacin, modernizacin, desarrollo administrativo y buena
gobernanza, de corte gerencialista e inducidos en ocasiones desde el exterior. Hoy a la
reforma, siguiendo esos paradigmas, se le denomina innovacin y calidad para un buen
gobierno de clase mundial enfocado a los clientes.
Cabe hacer un llamado de atencin con respecto al aprendizaje indiscriminado de
experiencias exitosas de otras realidades, por cuanto sobreponen modas, principios y
mecanismos de gerencia privada que no reflejan las necesidades, los valores ni las
realidades socioculturales locales. Por lo tanto, se hace necesario pasar de la imitacin a la
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autntica innovacin en la reforma de la administracin pblica, y dejar de emular las

llamadas mejores practicas internacionales. La teora y las herramientas de la gerencia de
negocios, inserta en una economa de mercado, son insuficientes en el macro entorno
societal del Estado, del gobierno y su administracin. Como sostuviera Bielsa en el primer
tercio del siglo pasado- el Estado no puede ser administrado con el sentido utilitario de una
empresa privada, sino conforme al criterio jurdico, al sentido poltico, y a la moral
administrativa que constituyen su substratum. Y en cuanto a las perturbadoras y bruscas
reformas e innovaciones, efecto de la informacin libresca, la cuestin est en conservar lo
bueno e innovar lo rutinario y arbitrario.
Convenimos tambin con Bielsa- en que una Administracin Pblica no es inepta porque
sea pblica, sino en el caso de que quienes la dirigen no tengan idoneidad tcnica y moral.
En nuestro caso, desde el primer Reglamento de Gobierno de 1821 se haba reconocido que
la aptitud e idoneidad, la suficiencia y el talento, seran los criterios para llenar las
vacantes del personal, dando a cada uno la ocupacin para la cual tuviera ms aptitud. Hoy
tambin estamos convencidos que Ninguna reforma a la administracin pblica podr
realizarse plenamente si no toma en cuenta la preparacin y capacitacin de las personas
que en ella trabajan, tal como fue establecido por la Comisin de Administracin Pblica en
el siglo pasado. Despus de un largo intento, esa tarea est ahora a cargo de la nueva
Secretara de la Funcin Pblica que se ocupa del Sistema Profesional de Carrera, y en
particular de la capacitacin y certificacin de capacidades para los cuadros superiores y
mandos medios de la Administracin Pblica Federal.
En ese orden de ideas, coincidimos con la Declaracin del Milenio de las Naciones Unidas en
que la eficacia de los sistemas de gobernanza y gobierno juegan un papel crtico en la
implementacin del nuevo paradigma holstico del desarrollo, siendo para ello clave la buena
gestin de los asuntos pblicos y para esto se hace necesario fortalecer la capacidad
humana del sector pblico, reemplazando las habilidades tradicionales .por otras acordes
con la dinmica que introducen las siempre crecientes y cambiantes necesidades de una
poblacin cada vez ms participativa y demandante, adems de las propias de la
globalizacin que requiere de un saber internacional para responder de la mejor forma a los
intereses nacionales. Estas tareas constituyen un reto importante para los institutos y
escuelas de administracin pblica, que deben adaptarse o reinventarse en forma creativa e
innovadora para la misin estratgica de formar administradores pblicos que se
desempeen como agentes de cambio en un mundo que se transforma con rapidez. En esto
ha puesto todo su empeo el Instituto Nacional de Administracin Pblica de Mxico.
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RESEAS BIOGRFICAS
Alejandro Carrillo Castro
Carretera Libre Mxico Toluca No. 2151 (Km. 14.5), Colonia Palo Alto, C. P. 05110, Mxico, D. F.;
Telfonos: 5081 2680, 5081 2682; Fax 5081 2602. e-mail: presidenciainap@infosel.net.mx
Realiz estudios profesionales en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, donde obtuvo
los grados de Licenciado en Derecho y Doctorado en Administracin Pblica. Entre otros cargos, se
ha desempeado como Secretario General del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa,
Coordinador General de Estudios Administrativos de la Presidencia de la Repblica, Director General
del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, Cnsul General de
Mxico en Estados Unidos, Representante Permanente de Mxico ante la OEA, Coordinador General
de Comunicacin Social en el Gobierno Federal, Comisionado en el Instituto Nacional de Migracin.
Asimismo, form parte del Grupo Mundial de Expertos en Administracin Pblica de las Naciones
Unidas.
Actualmente es Presidente del Consejo Directivo del Instituto Nacional de Administracin
Pblica de Mxico. Es profesor de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y ha publicado
diversos libros en su especialidad.
Promovi la fundacin del CLAD y fue su Presidente por dos periodos. Tambin fundador y
Presidente de la Asociacin Latinoamericana de Administracin Pblica (ALAP)
Gildardo Hctor Campero Crdenas
Carretera Libre Mxico Toluca No. 2151 (Km. 14.5), Colonia Palo Alto, C. P. 05110, Mxico, D. F.;
Telfonos: 5081 2627; Fax 5081 2608. e-mail: camperoc@terra.com.mx
Es licenciado en Ciencias Polticas y Administracin Pblica por la Facultad de Ciencias
Polticas y Sociales de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM), donde obtuvo adems
el grado de Doctor en Administracin Pblica. Form parte del Secretariado Tcnico de la Comisin
de Administracin Pblica (CAP) y se desempeo como Coordinador Auxiliar de Estudios
Administrativos de la Presidencia de la Repblica, Coordinador de Asesores en dependencias
pblicas y consultor del Gobierno de Mxico en la OEA. En Naciones Unidas ha ocupado los cargos
de Experto Regional, Asesor Tcnico Principal, Jefe de Proyecto y Consultor en pases del istmo
centroamericano-adscrito al Instituto Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP)- y
sudamrica. Fue Delegado de Mxico ante el Consejo Directivo del CLAD, consultor y docente del
mismo. En la UNAM ha sido profesor-investigador de tiempo completo de la Divisin de Posgrado de
la Facultad de Ciencias Polticas y Sociales, del Colegio de la Frontera Norte, y profesor invitado de la
Universidad Autnoma Metropolitana (UAM). En el INAP fue investigador y Director de la Divisin de
Consultora. Actualmente es miembro del Consejo Directivo del Instituto y preside su Comit de
Investigacin. Tambin es autor de ensayos y artculos sobre temas de su especialidad.

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