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de Ackoff
Administracin en
pequeas dosis
RUSSELLL.ACKOFF
The Wharton School
Universidad de
Pennsilvania
LIMUSA
MORIEGA EDITORES
Prlogo
La lectura de los tpicos gerenciales de este libro es un verdadero deleite. Cada una de sus cpsulas, chispeantes y estimulantes, se puede "tomar" en tres o cuatro minutos. La
prescripcin del autor indica tomar una cada semana, o sea
que la medicina se acabara al transcurrir las 52 semanas del
ao. Sin embargo, pocos seguirn la receta al pie de la letra.
Yo mismo apur su contenido en dosis ms fuertes.
Ackoff escribe con gran ingenio y especial sentido comn, lo
que atrae y gusta a los lectores en el mundo de los negocios.
Decidido opositor de la llamada "sabidura aceptada", es sumamente irreverente, pero nunca llega a ser irrelevante, ni
cae en la hiprbole retrica. Slo hay que leer su ensayo sobre la jerga en los negocios para entender este punto. No es
un advenedizo; es un respetable acadmico que ha afinado
su destreza y pericia en la prctica. Quin si no l podra haber escrito un ensayo sobre "Malla-administracin" en el que
-
PROLOGO
asienta: " N o hacemos frente a problemas aislados; nos enfrentamos con sistemas complejos de problemas que interactan fuertemente, y a los cuales me gusta identificar como
mallas." Estas son las situaciones a las que usted y yo tenemos que hacer frente durante nuestra gestin, como bien
sabemos.
No deje de leer el ensayo intitulado "La publicidad: prodigio o derroche?" Sus ejemplos y el desarrollo del tema con
una percepcin tan natural bien valen el boleto, adems de
provocar la sonrisa.
Despus de haberse adentrado en estos ensayos, seguramente
estar de acuerdo con el autor cuando afirma que "las escuelas de administracin de nuestras universidades alcanzan mejores resultados en la educacin de sus profesores que en la
de sus estudiantes." Al menos aqu tenemos a uno de los
miembros de la facultad que s est bien instruido.
REGINALD H. JONES
Presidente del Consejo y Director Ejecutivo, Retirado
General Electric Company
Prefacio
10
PREFACIO
A pesar de mis temores y deficiencias, el productor Chris Graves y la directora Alice Priest trabajaron duro y parejo conmigo; hasta trataron de simular un auditorio. Sobreviv unas 30
transmisiones, hasta que el programa fue interrumpido por
falta de soporte financiero.
Si bien es cierto que hice la mayora de las presentaciones sin
un guin, previamente organizaba mis pensamientos por escrito. Cuando mostr algunos de mis apuntes a mi viejo amigo y colega C. West Churchman, me dijo que resultaba ms
agradable leerlos que escucharlos y me sugiri publicarlos. Por
tanto, es l a quien deben culpar por la aparicin de estas
cpsulas.
Despus que Management Report dej de salir al aire, continu
haciendo resmenes, ya que haba aprendido a apreciar el esfuerzo necesario para expresar sucintamente una idea. He incluido en este trabajo unos 20 de estos comentarios
"postumos".Si bien cada uno de los ensayos que aparecen
en el libro lo pens en forma individual, he tratado de ordenarlos para darles una apariencia de continuidad.
Como espero que estos comentarios sean razonados y discutidos intelectualmente, recomiendo una dosis de uno por semana. Si mi recomendacin es atendida, este libro constituye
la dosis completa para todo un ao.
Mi intencin es estimular la reflexin y la discusin, y no necesariamente buscar que estn de acuerdo conmigo. No quiero
pensar por los gerentes; pero disfruto mucho pensando con
ellos y de ellos, especialmente con aqullos y de aqullos que
piensan por ellos mismos.
Tom Cowan, como lo ha venido haciendo a lo largo de los
ltimos 45 aos, me ha gratificado con su aliento y su crtica
PREFACIO
11
constructiva. Me ha enseado mucho ms de lo que s. Agradezco tambin al profesor Harvey Hornstein sus acertadas sugerencias.
Russell L. Ackoff
Filadelfia, Pennsylvania
Contenido
1. Las ganancias
17
20
3. La tecnologa ms apropiada
24
4. La compra de empresas
28
5. La reconceptualizacion de la empresa
32
6. La malla-administracin
36
7. El crecimiento y el desarrollo
40
8. El valor de la empresa
43
13
14
9. La economa de la firma
CONTENIDO
47
51
54
58
61
64
68
16. El paternalismo
72
17. La corrupcin
75
78
82
88
21. La jerga
91
94
97
101
104
109
113
CONTENIDO
15
28. De la creatividad
117
121
124
31. Lo obvio
128
32. La objetividad
132
33. La infalibilidad
135
34. La irracionalidad
139
143
148
152
38. La amistad
155
39. El respeto
158
40. El consenso
162
165
42. El aprendizaje
168
43. El entendimiento
171
174
177
180
16
CONTENIDO
183
186
189
192
196
200
1
Las ganancias
Las ganancias son necesarias para la supervivencia de la empresa, pero no su razn de ser. Las utilidades son una exigencia, no un objetivo; un medio y no un fin. El humorista
norteamericano Ambrose Bierce expres esto claramente al definir el dinero como una "bendicin que no nos reporta ningn beneficio mientras no nos desprendamos de ella".
Los esfuerzos para maximizar las ganancias son esfuerzos
encaminados a obtener dinero para usarlo en alguna otra
cosa. Y qu podra ser esa otra cosa? Crecimiento? No. El crecimiento es tambin un medio y no un fin. Esto es evidente
si se repara en lo indeseable que es el crecimiento cuando trae
consigo una reduccin en las ganancias. Por supuesto que el
crecimiento puede incrementar las ganancias. Pero, en
qu se emplearn las ganancias? Por qu crecer?
17
18
LAS GANANCIAS
Los objetivos perseguidos por la organizacin a menudo difieren de aquellos que se pregonan. He aprendido esto a lo
largo de mis 45 aos en la vida universitaria. Como muchos
otros, cuando comenc di por sentado que el objetivo principal
de las universidades era la educacin de los estudiantes. Basado en este supuesto, no poda encontrar ninguna explicacin a su comportamiento. Finalmente comprend que como
sucede con las ganancias y las empresas, la educacin de los
estudiantes es, en el mejor de los casos, una exigencia de las
universidades y no un objetivo. Tambin aprend que su objetivo principal es proporcionar a los profesores el ambiente de trabajo
y el nivel de vida que ellos desean. Esto me permiti entender por
qu los profesores dedican tan poco tiempo a la enseanza,
repiten y repiten los mismos cursos, fijan los horarios de clase
segn su propia conveniencia y no la de sus alumnos, imparten los temas que quieren y no los que necesitan aprender los
estudiantes, preparan exmenes fciles de calificar aunque no
favorezcan el aprendizaje y suspenden clases para poder dar
conferencias pagadas.
Las universidades no son nicas en este aspecto; las empresas
se comportan prcticamente igual. Despus de haber trabajado en cientos de ellas, estoy convencido que la preocupacin primordial de aquellos que las dirigen es asegurarse el
ambiente de trabajo y el nivel de vida que desean. El comportamiento de los directivos puede entenderse mucho mejor si se acepta este supuesto en lugar de pensar que su objetivo
es maximizar las ganancias o el crecimiento de la empresa.
Nadie tiene que avergonzarse por tener este objetivo. Lo nico
malo es su alcance. Debera ampliarse hasta cubrir el ambiente de trabajo y el nivel de vida de todos los empleados. La calidad y el nivel de vida no pueden mejorarse sin producir
ganancias, sin pagar dividendos adecuados para atraer y
retener inversionistas, sin aumentar la productividad para
ser competitivos y sin crecer para crear nuevos puestos para aquellos empleados desplazados por la mayor productividad.
LAS
GANANCIAS
19
La liquidacin de una empresa afecta mucho ms a sus empleados que a cualquier otro cuyos intereses relacionados con
ella estn en juego: cuanto menor sea el nivel de una persona
dentro de la organizacin tanto mayor es su inters en ella.
Los empleados son los que ms se arriesgan y los que ms
invierten en la organizacin, y son los que ms pierden si sta va a la quiebra.
Proporcionar a los empleados de cualquier nivel un trabajo
interesante, bien remunerado y que brinde oportunidades para
el desarrollo profesional debe ser motivo de orgullo y no de
vergenza. Tambin puede ser razn de orgullo para los accionistas y para la comunidad de la cual forma parte. Y tambin
puede ayudar en las ventas. Volvo, para citar un ejemplo, ha
descubierto que es as.
Ya es hora que los ejecutivos dejen de aparentar que no se preocupan
por la gente y que comiencen a preocuparse por un nmero de personas cada vez mayor.
REFLEXIONES*
* Es mi intencin que cada uno de los temas tratados lo haga pensar en la forma
en que las cosas caminan en su empresa. Es por eso que al final de cada uno hay
un espacio para que anote sus reflexiones. Es un lugar adecuado para que apunte
sus ideas. .
2
El diseo del
consumidor
21
22
REFLEXIONES
3
La tecnologa ms
apropiada
Al mismo tiempo que las industrias de mano de obra intensiva emigran de los pases ms desarrollados (PMD) a los pases en va de desarrollo (PVD), estos ltimos necesitan equipos
de produccin de fcil mantenimiento, que sea apropiado para
procesos que demandan mucha mano de obra. La mayor parte
del equipamiento disponible en los PVD no es el ms apropiado, ya que ha sido diseado para usarse en los PMD. Sera preferible disearlo en los PVD teniendo en cuenta los costos
locales de mano de obra, energa y capital, y no los costos de
los PMD; por ejemplo, en los camiones viejos y nuevos diseados en los PMD se ha tenido en cuenta el valor econmico
de la vida del conductor. Este supuesto determina el nivel de
seguridad incorporado en ellos. No se puede asumir que la
vida de un conductor tiene un valor infinito por la simple razn que no se puede invertir una cantidad infinita de dinero
para protegerla. El mximo gasto que la sociedad puede realizar para proteger la vida de sus integrantes no puede exce24
25
LA TECNOLOGA MS APROPIADA
LA TECNOLOGA MS APROPIADA
27
REFLEXIONES
4
La compra de
empresas
LA COMPRA DE EMPRESAS
29
No se suele prestar suficiente atencin a la calidad de equipos e instalaciones de la empresa que se quiere comprar; estos activos deben ser cuidadosamente examinados por expertos
de la compradora y, si su nivel de calidad es inferior al que
la compradora mantiene, se debe estimar el costo necesario
para mejorarlos. Tal costo a menudo se descuida o subestima.
Por ms interesante que parezca la operacin, sta llegar a
buen trmino solamente si los gerentes de las dos empresas
se aprecian, respetan y confian los unos en los otros. Para tener tal seguridad debe promoverse la interaccin entre ellos,
dentro y fuera del ambiente de trabajo, antes de realizar la
compra.
A pesar de todas las previsiones que se puedan tomar, puede suceder que se presente la necesidad que, despus de adquirirla, la compradora tenga que administrar a la comprada.
Se dispone de la tecnologa, capacidad y conocimientos necesarios? Si la contestacin es negativa, es preferible desistir
de la adquisicin.
Generalmente se da ms importancia al desempeo pasado
que al potencial; el valor de una empresa reside en su futuro,
nunca en el pasado. Si se considera la posibilidad de adquirir
una empresa es fundamental conocerla a fondo, evaluar sus
estrategias para hacer frente a su entorno competitivo y la dinmica del mismo. Si la direccin de la empresa compradora no se encuentra capacitada para evaluar estas estrategias
y de ser necesario, modificarlas, es mejor no seguir adelante.
La posibilidad de entrar en el segmento de negocios en el
que opera la empresa que se planea adquirir, es motivante y
desafiante para los gerentes de la compradora? Dedicarse a
estas nuevas actividades les har sentir orgullosos y satisfechos? La empresa a comprar ha mantenido una conducta tica
30
LA COMPRA DE EMPRESAS
y socialmente responsable? Sus polticas de recursos humanos son compatibles con las de la compradora? Cmo perciben los empleados de todos los niveles a los antiguos y a los
nuevos patrones?.
He descubierto que la mayora de las empresas compradoras
no se preocupa de conocer la contestacin de estas preguntas; casi nunca se acercan a los empleados ms antiguos,
proveedores, clientes, asesores financieros y banqueros de
la compaa que comprarn. No se reconoce el valor que
tiene contar con una amplia averiguacin de antecedentes.
El mejor modo que conozco para saber de una empresa antes de adquirirla consiste en formar un grupo de trabajo integrado por gerentes de ambas compaas, cuya misin es
la de preparar un plan de integracin; por supuesto que esto es posible solamente si la adquisicin es amistosa. Una
adquisicin no amistosa ofrece poca posibilidad de obtener
toda la informacin necesaria para tomar una buena decisin.
Comprar una compaa es como adoptar un nio; su desarrollo depender tanto de sus genes como de sus padres adoptivos. Nunca ser demasiada la informacin que se pueda
obtener respecto de las caractersticas genticas de un nio
o de una empresa.
Para usar otra metfora, la gerencia de una empresa que est
tratando de adquirir una compaa debe imaginarse que est al mando de un avin a punto de despegar. o debe confiar
en su memoria para hacer todas las cosas en la secuencia correcta. Requiere contar con una lista a seguir paso a paso y
saber qu hacer si una accin no tiene los resultados esperados. En particular, necesita saber cundo debe abortar el
despegue.
5
La reconceptualizacin
de la empresa
A REC0SCEPTUAUZ.ACIOS DE LA EMPRESA
33
34
LA REC0NCEPTUALIZAC1N DE LA EMPRESA
LA RECONCEPTUALIZACION DE LA EMPRESA
35
empresa incrementa su capacidad y deseo de servir a sus participantes, se desarrolla. El desarrollo es visto cada vez ms como la finalidad ms apropiada para una empresa.
Esta visin de la empresa, sistmico-social y orientada hacia
el servicio, es completamente diferente de la visin organstica de una entidad servida por un entorno pasivo y por sus
participantes. Hoy los empleados, incluyendo a los gerentes,
se sienten cada vez ms como los que han hecho la mayor inversin en la firma y, por tanto, como sus ms importantes
participantes. Desde el punto de vista de la sociedad, las empresas son instrumentos para producir y distribuir la riqueza, principalmente por medio del empleo. Por lo tanto, la creacin de
puestos de trabajo es una de sus ms importantes responsabilidades sociales.
Cul es el significado de la evolucin de la concepcin de las
empresas industriales? ste es: una sociedad que ve y trata a las
empresas como sistemas sociales y como instrumentos para servir los
intereses de sus participantes, las empresas que son dirigidas como
si fueran mquinas u organismos no conseguirn ni sobrevivir ni
crecer.
REFLEXIONES
6
La malla-administracin
Los problemas son a los hechos reales como los tomos a los
cuerpos slidos. Nuestros sentidos perciben cuerpos slidos
y no tomos. Los problemas se extraen de la percepcin por
medio del anlisis. No percibimos problemas aislados, sino
que percibimos sistemas complejos de problemas que interactan fuertemente entre ellos. A tales sistemas los llamo mallas.
Las mallas son sistemas de problemas, y los sistemas pierden
sus propiedades esenciales al aislarlos. Por eso, si se desagrega
una malla, sta pierde sus propiedades esenciales. Es ms,
si se toma cada parte aisladamente y se le da el mejor tratamiento posible, el conjunto no es tratado de la mejor manera.
Esto sucede en cualquier sistema. Un sistema es ms que la
suma de sus partes: es el producto de sus interacciones. Si
se lo desagrega, simplemente desaparece. Por otro lado, cmo podemos plantear una malla sin desagregarla?
36
LA MALLA-ADMINISTRACIN
37
38
LA
MALLA-ADMINISTRACIN
7
El crecimiento y el
desarrollo
Crecimiento y desarrollo no son la misma cosa. Ni lo uno es necesario para lo otro. Un montn de basura puede crecer y sin
embargo no se desarrolla. Los artistas pueden desarrollarse
sin crecer. Sin embargo, muchos gerentes consideran al desarrollo como si fuera lo mismo que el crecimiento. La mayora
de los esfuerzos que se dicen orientados hacia el desarrollo
lo son, en realidad, hacia el crecimiento.
Crecer significa aumentar en tamao o en nmero. Desarrollarse significa aumentar la capacidad para satisfacer las necesidades
y los deseos legtimos, propios y de los dems. Son legtimos los
deseos que, una vez satisfechos, no se oponen al desarrollo
de ninguna otra persona u organizacin.
El desarrollo es un incremento de la capacidad y de la competencia. El desarrollo individual y el de las empresas est ms
relacionado con el aprender que con el ganar. Tiene menos
40
EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO
41
que ver con lo que se posee que con lo que se puede hacer
con ello. Y por eso Robinson Crusoe es un mejor modelo de
desarrollo que Jean Paul Getty.
El desarrollo se refleja mejor en la calidad de vida que en el
nivel de vida. Por tanto, el nivel de desarrollo de una empresa se refleja mejor por la calidad de vida en el trabajo que proporciona a sus empleados que en su estado de prdidas y
ganancias.
Si un pas subdesarrollado o una empresa fueran inundadas
de dinero seran ms ricos, pero no ms desarrollados. Por
el contrario, si un pas desarrollado o una empresa perdieran
repentinamente su riqueza no seran por ello menos desarrollados.
Un pas o una empresa pueden obtener ms utilizando sus
recursos cuando son desarrollados que cuando no lo son. Esto no quiere decir que la cantidad de recursos disponibles no
importe. Los recursos son utilizados para acelerar el desarrollo y mejorar la calidad de vida, pero los que estn en mayor
grado de desarrollo los aprovechan mejor.
El crecimiento y el desarrollo no deben entrar en conflicto; pueden reforzarse recprocamente. La mejor evidencia de la veracidad de esta afirmacin es que, generalmente, el nivel de
vida y la calidad de vida aumentan al mismo tiempo. Sin embargo, actualmente est muy difundida la idea que se est
sacrificando la calidad de vida para incrementar el nivel de
vida. Este convencimiento viene acompaado por la voluntad de sacrificar el nivel de vida para incrementar su calidad,
voluntad que se manifiesta en los movimientos ecologistas.
La falta de recursos puede limitar el crecimiento y no el desarrollo. Los individuos, organizaciones o sociedades ms desarrolladas no dependen tanto de sus recursos, como de lo
que son capaces de hacer con los recursos que tienen. Tam-
42
EL CRECIMIENTO Y EL DESARROLLO
REFLEXIONES
8
El valor de la
empresa
Cul puede ser la justificacin para combinar dos o ms negocios en una misma empresa? La respuesta es obvia: la
empresa agrega valor a sus partes o, dicho de otra manera,
el valor de la empresa vista como un todo es mayor que la
suma de sus partes, tomadas separadamente. Que no todas
las empresas logran que se d esta condicin. Lo demostr
un artculo recientemente publicado por Business Week (8 de
julio de 1985, pg. 80f):
El valor de separacin es la nueva expresin que ronda por Wall Street.
sta es una medida de los precios que el mercado determina para las
partes de una compaa. Y se designan como acciones especulativas
aquellas para las cuales la suma de las partes asciende a mucho ms
que el valor corriente de la accin.
En el mismo artculo se identificaba un buen nmero de empresas en las cuales, segn la opinin de un grupo de analistas financieros, se cumpla esa condicin. Entre ellas haba
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44
EL VALOR DE LA EMPRESA
EL VALOR DE LA EMPRESA
46
EL VALOR DE LA EMPRESA
que administran o gobiernan el todo carecern de la informacin necesaria para evaluar eficazmente el desempeo de las
partes. Puede existir una unin ms efectiva que aquella en
que todos y cada uno de sus integrantes ha elegido pertenecerle?
REFLEXIONES
9
La economa de la
firma
Se evidencia una singular contradiccin entre la manera en
que manejamos la macroeconoma del pas y la que utilizamos para manejar las microeconomas de las empresas que
son partes de ella.
A nivel interno favorecemos una economa de mercado, sujeta a las reglamentaciones mnimas indispensables compatibles con el inters nacional. Sin embargo, la mayora de las
economas de nuestras empresas se manejan de una forma
muy parecida a la de la Unin Sovitica. Se planifican y controlan en forma centralizada, se imponen a las partes los precios de transferencia y cuando hay disponibilidad interna de
servicios y productos, estos recursos se manejan como monopolios burocrticos.
Qu aspecto tendra una empresa si fuera manejada como
la economa norteamericana?
Cada una de sus unidades componentes constituira un centro generador de ganancias libre de comprar y vender servi47
10
La medicin del
desempeo
52
ganancias netas del ao anterior. Estas gratificaciones representan hasta el quntuple de sus sueldos base. Para maximizar
sus gratificaciones anuales, los gerentes aumentaban los precios y reducan la calidad del producto, los gastos de mantenimiento y las inversiones necesarias para modernizar las
instalaciones productivas. Despus de algunos aos de estas
prcticas los diferenciales de precios de la empresa crecieron
tanto y sus estndares de calidad se redujeron a tal nivel, que
su participacin en el mercado y el volumen de venta se vieron perjudicados. Los gerentes regionales ya no pudieron subir
los precios, menos an reducirlos para contrarrestar la competencia. Las ganancias desaparecieron.
Obviamente las empresas no quieren sacrificar el futuro en
aras de un mejor rendimiento momentneo, pero no tienen
idea de cmo medir el desempeo futuro. Por tanto, miden
lo que pueden: el desempeo del ltimo ao, de acuerdo a
los criterios convencionales de evaluacin. Sin embargo, existe
una alternativa.
El valor actual de una empresa est dado, aunque imperfectamente por el precio ms alto que alguien est dispuesto a
pagar para adquirirla. Quien compra una empresa est comprando su futuro, no su pasado. De esta manera su valor de
mercado presente est basado en su desempeo esperado: en
su potencial. Las empresas y sus divisiones deben tratar de incrementar su potencial, y su desempeo futuro debe ser medido por las variaciones de este potencial.
U n a empresa que realiza fuertes inversiones a futuro y que
en consecuencia reduce sus actuales ganancias debe ser preferida a otra que permite que su futuro se deteriore para incrementar las ganancias del momento.
Es claro que no siempre es posible realizar una estimacin del
desempeo potencial de una empresa. S i n embargo, esta estimacin la realiza siempre quien est interesado en adquirir-
53
REFLEXIONES
11
El enunciado de misin
Muchos enunciados de misin de las empresas no tienen ningn valor. Generalmente son piadosas perogrulladas: "cumpliremos con los ms elevados estndares de profesionalismo
y comportamiento tico". A menudo expresan necesidades
y objetivos: "lograr una ganancia suficiente". Esto es lo mismo que una persona diga que su misin es respirar suficientemente. El enunciado de misin no debe comprometer a la
compaa para hacer lo que debe hacer para sobrevivir, sino
para hacer lo que elige hacer para prosperar. Tampoco debe
ser inflado con superlativos que no tienen ningn significado
operativo, tales c o m o el ms grande, el mejor, ptimo y mximo;
L ENUNCIADO DE MISIN
si-
56
EL ENUNCIADO DE MISIN
ejemplo, una empresa productora de bebidas, bocadillos y productos alimenticios horneados, que explotaba una variada gama de restaurantes y parques de diversiones, identific su
negocio como "incrementar la satisfaccin de la gente, derivada del empleo de su tiempo libre". Esto sugiri nuevos rumbos para su diversificacin y crecimiento. Lo mismo vali para
una empresa que decidi que estaba en el negocio de la "adhesin", para hacer que materiales y objetos se adhieran unos
a otros.
Cuarto, el enunciado de misin debe ser significativo para todos los
participantes de la empresa. Esto incluye a sus clientes y proveedores, al pblico en general, accionistas y empleados. La misin debe establecer cmo se propone servir a cada uno de
ellos; por ejemplo, una empresa se comprometi a "proporcionar a todos sus empleados una remuneracin adecuada y
justa, condiciones de trabajo seguras, empleo estable, trabajo desafiante, oportunidades para el desarrollo personal y una
calidad de vida en el trabajo satisfactoria". Tambin deseaba
ser "fuente de negocios continuos, si no crecientes, para sus
proveedores de materiales, adems de incentivarlos para que
mejoraran la calidad de sus productos y servicios mediante
la investigacin y el desarrollo".
La mayora de los enunciados se dirigen solamente a los accionistas y a los gerentes. Su falla ms seria es la falta de motivacin para los empleados. Sin el compromiso de estos
ltimos, la misin tiene muy pocas probabilidades de cumplimiento, sin importar lo que hagan los accionistas y los gerentes.
Finalmente, y esto es lo ms importante, el enunciado de misin debe ser estimulante e inspirador. Debe motivar a todos aquellos, cuya participacin se requiere. U n a compaa
Latinoamericana se comprometi a ser "una fuerza activa para
el desarrollo econmico y social, fomentando la integracin
econmica de Amrica Latina y, dentro de cada pas, la cola-
EL ENUNCIADO DE MISIN
57
boracin entre gobierno, industria, fuerza de trabajo y pblico en general". La misin debe desempear para la empresa
el mismo rol que el Santo Grial para los Cruzados. No debe
manifestarse como factible, solamente como deseable:
. . . el hombre ha sabido entusiasmarse con su visin de . . . empresas
inverosmiles. Se ha puesto a trabajar simplemente por una idea, buscando por medio de un magnfico esfuerzo alcanzar lo increble. Fuera de toda duda, es una de las fuentes vitales de la fuerza del hombre
el que pueda encender el entusiasmo con el tenue brillo de algo improbable, difcil, distante.*
Contraste el enunciado de misin de su empresa y estos cinco criterios. Si no contiene alguno de ellos, debe ser cambiado.
Si su empresa no ha seleccionado una misin, sta debe ser
preparada de la manera ms participativa posible. U n a organizacin sin una visin compartida de lo que quiere ser, es como un viajero sin destino. No tiene medios para determinar
si est progresando.
REFLEXIONES
* Mission ofthe Unversity, de Jos Ortega y Gasset. Norton, Nueva York, 1966, pg. 1
12
La efectividad humana
La efectividad del comportamiento humano depende del valor de su resultado. Ya que diferentes grupos de opinin pueden asignar diferentes valores al mismo resultado, los
individuos son efectivos respecto de sus propios objetivos y
no de los de la organizacin de la cual forman parte, o v i ceversa.
En consecuencia, cuando se evala la efectividad de una persona es esencial preguntarse: efectividad para quin? Si los
objetivos de los empleados estn en conflicto con los de la organizacin de la cual son parte, se comportarn eficientemente,
o para ellos o para la organizacin, nunca para ambos. Por
tanto, la efectividad de los empleados puede ser maximizada slo si
sus valores y los de la organizacin no estn en conflicto.
Una empresa industrial valoriza la productividad de sus empleados y la calidad de los resultados de su trabajo. A menos que
?
LA EFECTIVIDAD HUMANA
59
60
LA EFECTIVIDAD HUMANA
tudios se realizan anualmente para detectar cambios conductuales y las razones que los motivan.
Los programas de calidad de vida en el trabajo apuntan a mejorar las conductas y, por medio de tales mejoras, aumentar
la productividad y la calidad del producto. Estos programas
no son gratuitos. Aunque sus partidarios sostengan que sus
costos son ms que justificados, cada organizacin debe determinar por si misma si este es el caso. Pueden hacerse experimentos en pequea escala dirigidos a grupos conflictivos
reducidos de empleados u obreros. Las mediciones de la efectividad de los individuos que participan en el programa, desde
el punto de vista de la organizacin, y de la organizacin, desde el punto de vista de los individuos, pueden hacerse antes
y despus del comienzo de los programas. La repeticin y evaluacin peridica de estas mediciones ayuda a que la organizacin aprenda cmo incrementar su efectividad y la de sus
empleados.
REFLEXIONES
13
La calidad de vida
en el trabajo
La mayora de los esfuerzos que realizan las empresas apunta hacia el incremento de la productividad en el trabajo y de
la calidad de su produccin. Algunos de estos esfuerzos suelen tener xito, otros no. Mi experiencia sugiere que la diferencia entre unos y otros estriba en ciertas caractersticas que
pueden resumirse en diez mandamientos. La violacin de cualquiera de ellos es suficiente para determinar el fracaso.
Primero: los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse en el aumento de la productividad ni de la calidad de
los productos, sino en la satisfaccin obtenida en el trabajo. Deben
concentrarse en la calidad de vida en el trabajo, y no en la cantidad y calidad del trabajo. Si la satisfaccin que se encuentra
en el trabajo aumenta, la productividad y la calidad de los productos aumentan generalmente mucho ms de lo que se podra obtener mediante programas orientados hacia la cantidad
y calidad del trabajo.
61
62
S e g u n d o : la calidad de vida en el trabajo de los gerentes de cualquier nivel debe ser mejorada antes de emprender un programa en
el mismo sentido para los empleados. Si esto se c u m p l e , el prog r a m a p a r a los empleados que v e n d r a c o n t i n u a c i n contar c o n el beneplcito de los gerentes de todos los niveles. Si
no se hace as, los gerentes de n i v e l i n t e r m e d i o e inferior tend e r n a obstruir el p r o g r a m a d i r i g i d o a los e m p l e a d o s .
Tercero: una vez que se haya atendido a la calidad de vida en el trabajo de los gerentes, el programa debe ampliarse para que cubra las
necesidades de empleados y obreros. La participacin en este p r o grama debe ser voluntaria para todos, excepto para los gerentes
y supervisores; la efectiva participacin de estos l t i m o s debe ser u n a de las condiciones para el m a n t e n i m i e n t o de su
relacin de trabajo c o n la empresa.
Cuarto: gerentes, empleados y obreros deben ser preparados para estos
programas, incluyndolos en grupos cooperativos grupales, y esto debe
hacerse dentro del horario normal de trabajo. Es m u y raro que se
r e n a n grupos eficientes de m a n e r a espontnea.
Q u i n t o : una vez que los programas se han lanzado, las medidas correctivas deben ser orientadas a la eliminacin de comportamientos
no deseados, antes que a su castigo. Las mejoras en el comportamiento que p u e d a n eventualmente conseguirse por m e d i o de
castigos rara v e z s o n permanentes, y es a n ms raro que red u n d e n e n u n trabajador satisfecho.
Sexto: las medidas correctivas para los que infrinjan las reglas deben aplicarse sin distincin de nivel. No debe haber pautas dobles. L a s m e d i d a s correctivas para el p e r s o n a l gerencial y no
gerencial d e b e n ser las m i s m a s .
S p t i m o : los compromisos adquiridos por cada uno de los participantes en un programa de calidad de vida en el trabajo deben ser objeto de seguimiento y finalmente deben cumplirse. Si cualquiera de
los participantes n o p u e d e c u m p l i r c o n u n o d e sus c o m p r o -
63
REFLEXIONES
14
Los incentivos
Los incentivos se usan ampliamente para influenciar comportamientos que no pueden ser controlados. A menudo, sin
embargo, no arrojan el resultado deseado, o arrojan resultados inesperados. Por ejemplo, un importante productor de
artculos para el hogar tambin los instalaba y realizaba su
mantenimiento. La empresa empleaba mecnicos de mantenimiento que, dotados de una camioneta, visitaban a los
usuarios que requeran el servicio. La gran cantidad de repuestos que cada uno de estos mecnicos cargaba en su vehculo comenz a preocupar a la direccin, mxime teniendo
en cuenta que muy pocos de estos repuestos eran finalmente
utilizados.
Se contrat una firma consultora para tratar de reducir este
inventario ambulante. Los investigadores descubrieron que
la retribucin de los mecnicos era proporcional a las reparaciones que llevaban a cabo; si no disponan de los repuestos
64
LOS INCENTIVOS
65
para completar un trabajo, deban volver a buscarlos al almacn. Esto poda tomarles entre dos y cuatro horas, tiempo por
el cual no reciban compensacin alguna. No era entonces de
extraar que trataran de tener a mano todo tipo de repuesto
que eventualmente pudieran necesitar. El modo de retribuir
a los mecnicos constitua un incentivo indeseado que aumentaba el inventario de repuestos.
Algunos sistemas de incentivos demuestran estar claramente
mal concebidos, debido a que sus objetivos no se formulan
claramente. Por ejemplo, dos ciudades importantes decidieron, en forma independiente, reducir las congestiones de trnsito cobrando un peaje a los automviles y camiones que
circulaban por sus calles. Se presentaron distintas propuestas para aplicar estos peajes.
U n a consista en relacionarlos con el nmero de kilmetros
recorridos en el permetro urbano; otra tomaba en cuenta la
frecuencia con que los vehculos pasaban frente a ojos electrnicos convenientemente ubicados, capaces de leer los nmeros de identificacin en sus costados. Hubo discusiones
entre los planificadores de transporte de las dos ciudades para evaluar los mritos de cada uno de los sistemas. Finalmente decidieron recurrir a un consultor para que hiciera una
evaluacin comparativa de los dos proyectos.
En la primera reunin, uno de los consultores pregunt cul
era el objetivo del sistema propuesto. Extraado por esta pregunta, aparentemente ingenua, un planificador contest que
el objetivo era obviamente el de reducir la congestin. El consultor pregunt: qu significa congestin?". El planificador, evidentemente molesto, contest: "todos saben lo que
significa congestin". El consultor insisti: "no todos. Yo,
por ejemplo, no lo s". El planificador, ya a punto de perder
su paciencia, se levant, camin hacia una ventana, indic la
calle y dijo: " M i r e , la puede ver". El consultor entonces pregunt que era lo que se vea. El planificador explot. "Por
66
LUb
INLtNIiVUb
el amor de Dios, los autos no se mueven!". " A h " , dijo el consultor, "entonces lo que usted quiere reducir es el nmero de
autos que no se mueven por la calle. Cmo puede proponer
cobrar peaje a los que se mueven?".
El consultor puntualiz al estupefacto planificador que para
reducir la congestin, sera mucho mejor penalizar a los conductores proporcionalmente a las veces que se detena, no
cuando se movan. Tal peaje, explic, los inducira a usar sus
vehculos fuera de las horas pico y a buscar itinerarios descongestionados. Adems, las paradas podran contarse con menor gasto (por medio de un simple medidor inercial).
Otra ciudad, conectada con sus suburbios por medio de puentes y tneles, quiso desalentar a los habitantes suburbanos a
usar sus automviles para ir y volver del trabajo. Propuso entonces incrementar los peajes ya vigentes, agregando peajes
adicionales por cada pasajero transportado. Un consultor seal que esto alentara a los conductores a no llevar pasajeros, con lo que el nmero de autos aumentara. Para reducir
el nmero de autos en circulacin, dijo, el peaje adicional deba ser cobrado por cada asiento vaco. Esto impulsara a compartir los autos y a usar vehculos ms pequeos. (Los autos
con tres o ms pasajeros estn ya eximidos de peaje en el puente de la Baha de San Francisco y disponen de carriles especiales).
Como los incentivos producen frecuentemente resultados inesperados, es conveniente que sean revisados crticamente por
lo menos por un representante del universo al que van dirigidos. Esto se debe hacer antes de ponerlos en vigor.
Los incentivos no cumplirn su propsito a menos que tambin sirvan a los propsitos de aquellos que resultarn afectados.
15
La resurreccin de
Atlantic & Pacific Tea
Entre 1974 y 1982, Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)
cerr aproximadamente 2 500 de sus supermercados; 60 de
ellos estaban en Filadelfia. La causa sealada fue el elevado
costo de la mano de obra, que estaba 5% por encima del promedio de esa rama.
La seccin 1357 de United Food and Commercial Workers, el
sindicato que agrupa a los trabajadores, fue una de las principales vctimas de estos cierres; perdi miles de afiliados. El
presidente del sindicato, Wendell Young, solicit al Busch Center de The Wharton School que analizara la posibilidad de que
los trabajadores que haban perdido su empleo compraran y
explotaran los supermercados que A & P haba abandonado.
Se llev a cabo un estudio que arroj resultados positivos. Respondiendo a una invitacin del sindicato, seiscientos miembros ofrecieron contribuir con 5 000 dlares cada uno, y A & P
les vendi dos de los supermercados. Los trabajadoreses
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70
En los supermercados reabiertos los trabajadores tenan el derecho de tomar muchas de las decisiones que anteriormente
estaban reservadas a la gerencia. Participaron en decisiones
respecto de arreglos y asignaciones de espacio en las estanteras, artculos a mantener en existencia, fijacin de precios y
ventas promocionales, y asignacin de personal. Los trabajadores modificaron los horarios de atencin al pblico, reemplazaron la publicidad hecha a travs del correo por anuncios
en los peridicos y descontinuaron artculos de baja rotacin.
Los empleados del departamento de carnes de una de las tiendas, sugirieron modificar la disposicin de la exhibicin de cortes, agregando ms huesos para caldo en proximidad de la
carne para estofado. No solamente las ventas mejoraron, sino que disminuyeron los llamados al personal por parte de
clientes que necesitaban asistencia. Se instal, por iniciativa
de los empleados, un sistema de intercomunicadores en las
cajas para permitir reducir el tiempo de control de los precios
para artculos no etiquetados.
El Wall Street Journal del 29 de septiembre de 1983 cit a Gerald Goode, presidente de Super Fresh: "nosotros no tenemos empleados. Tenemos socios".
En los ltimos cinco meses de 1982 se abrieron veinticuatro
supermercados Super Fresh que dieron empleo a 2 105 trabajadores, y se tuvieron ventas rcord y ganancias desde el comienzo. La cadena est creciendo ms rpidamente que
cualquier otra en el Valle de Delaware.
. . .mientras los competidores se quejan Super Fresh contina abriendo supermercados con tanta rapidez que ya ha ocupado todas las ubicaciones mejores. Hasta esta semana han sido reabiertos por Super
Fresh 45 de los 79 supermercados que pertenecieron a A & P , y de aqu
al l o . de julio se espera la reapertura de ocho a doce ms". (Philadelphia Inquirer, 3 de abril de 1983).
7EA
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REFLEXIONES
16
El paternalismo
EL PATERNALISMO
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desde arriba, antes de actuar se auto-absuelven por las culpas en que pudieran incurrir por lo que hagan. Su principio
rector parece ser: no tomes ninguna decisin que alguien, en un
nivel ms elevado, puede tomar por ti. Como consecuencia de esto an las decisiones de rutina demandan una gran cantidad
de tiempo. Por lo contrario, los requerimientos desde arriba
se satisfacen de inmediato: cuanto ms alta es la fuente de requerimiento, tanto menor es el tiempo en que llega la respuesta.
En una organizacin paternalista el tiempo a dedicar a las diferentes tareas es asignado por medio de un sistema de prioridades basado en el rango de la persona que lo solicita. Esto
hace estragos en planes, programas y reuniones. A cualquiera se le cancela una cita porque alguien de ms alto nivel demanda ese tiempo. (A este alto personaje nunca se le comenta
la "cancelacin"). Muchas reuniones se cancelan en el ltimo momento o no se respetan. El retraso es la regla. La espera un pasatiempo organizacional. Cuanto ms elevado el rango
de un gerente, tanto ms grande la sala de espera.
Generalmente el "Padre" es un fantico del trabajo, ocupa
en l largos das y semanas, y raramente toma vacaciones. Su
estilo de trabajo genera turbulencia en el resto de la organizacin, ya que espera que sus subordinados estn disponibles
siempre que los necesita. La vida familiar y la salud de estos
ltimos puede llegar a sufrir serios perjuicios. Su carrera a menudo depende ms de la cantidad de tiempo que permanecen en el lugar de trabajo que de la cantidad de trabajo que
realmente hacen.
Un episodio que se produjo en la clnica psicolgica de una
universidad, aunque aparentemente no tenga nada que ver,
sirve para poner en evidencia la deficiencia principal de las
organizaciones paternalistas. U n a pareja de profesores universitarios llev a consulta a su hijo de cuatro aos porque,
segn dijeron, prcticamente no hablaba a pesar de entender
74
EL PATERNALISMO
REFLEXIONES
17
La corrupcin
Aunque todos concuerdan en que la corrupcin es mala, todos la toleran. Igual que con el tiempo, es ms lo que se dice
que lo que se hace para mejorar la situacin.
Los perjuicios que la corrupcin produce en los esfuerzos para el desarrollo realizados por organizaciones y sociedades,
se mantienen generalmente escondidos. La corrupcin puede ser mucho ms que un obstculo para estos esfuerzos; hasta
puede revertirlos completamente. Veamos el caso de C O N A 5 U P O (Compaa Nacional de Subsistencias Populares), empresa estatal mexicana.
Uno de los objetivos que llevaron a la creacin de C O N A S U PO fue el de aumentar el ingreso de los campesinos. Lanz
un programa de precios de garanta para cosechas de maz,
trigo y frijol. Cada ao, antes de la siembra, C O N A S U P O
anunciaba los precios que se pagaran por los productos,
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76
LA CORRUPCIN
LA CORRUPCIN
77
gobierno a un precio mucho ms elevado del que haban pagado. Los encargados eran convenientemente recompensados.
Los caciques y los encargados de los puestos de compra hicieron prsperos negocios durante muchos aos, hasta que
un nuevo administrador de C O N A S U P O tom medidas al
respecto.
A n los programas de desarrollo mejor intencionados pueden ser desvirtuados por la corrupcin, y esto es cierto no
solamente para las sociedades, sino tambin para las empresas. U n a gran empresa, en el marco de su estrategia de diversificacin, concret recientemente, en forma amigable, la
adquisicin de otra compaa. Ambas empresas se habran visto beneficiadas si la operacin se hubiera realizado al precio
corriente de mercado. Pero un miembro del directorio de la
empresa compradora coment con algunos amigos la operacin. Estos compraron una gran cantidad de acciones de la
compaa que iba a ser adquirida. El precio de las acciones
aument y finalmente la compra se hizo a un precio mayor,
por lo que los beneficios de la empresa compradora se diluyeron. El resultado fue que las inversiones que se proyectaban
para mejorar la compaa adquirida tuvieron que ser reducidas y el desarrollo de ambas, la compradora y la comprada,
se demor.
La nica cosa que para los fines del desarrollo de una empresa es ms
perniciosa que la corrupcin, es que sta sea tolerada.
REFLEXIONES
18
El alcoholismo y las
tensiones
El alcoholismo est bien identificado como causante de problemas en el trabajo. Menos reconocido es que el alcoholismo est ntimamente relacionado con las tensiones que el
ambiente de trabajo produce.
Conjuntamente, Trevor Williams, George Calhoun y yo, realizamos un estudio de 65 individuos en un centro de tratamiento para alcohlicos, comparndolos con una muestra de
69 individuos no alcoholizados.* Se buscaba encontrar diferencias entre los dos grupos en lo que se refiere a frecuencia,
intensidad y duracin de las tensiones.
Definimos el estar en tensin como un estado en que se
encuentra una persona que 1) tiene ciertas expectativas para
s misma o para otros, o est enterada que otros tienen ex* "Stress, A l c o h o l i s m and Personality, Human Rdations/' 35 (6), 491-510, 1982.
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REFLEXIONES
19
La excesiva comunicacin
Hasta en la comunicacin, el exceso perjudica. Un abundante intercambio de informacin puede mejorar los resultados
de la e m p r e s a slo si no existen conflictos entre sus partes; esto
LA EXCESIVA COMUNICACIN
83
LA EXCESIVA COMUNICACIN
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Optimista
Precio
Figura 1
Precio
Figura 2
LA EXCESIVA COMUNICACIN
Qi
Q2
c
0)
Precio
Figura 3
de su desempeo, la prdida de una venta hubiera sido negativa, mientras que un exceso de inventarios no tendra influencia. Finalmente comunicaba al gerente de compras que
necesitaba la cantidad Q a .
El gerente de compras, que alguna vez haba sido subgerente
de ventas, tambin tena acceso a las curvas precio-demanda.
Sus antiguos colaboradores le haban informado que el gerente
de ventas haba usado la curva optimista. En consecuencia,
l ajust la cantidad requerida disminuyndola, a Q 2 , utilizando la curva realista (figura 3). Quera tener slo el inventario suficiente para cubrir la demanda esperada. Inform de
esto a su antiguo jefe, el gerente de ventas.
El gerente de ventas volva a las curvas y ajustaba el precio
hacia arriba, a P 2 , para maximizar las ventas brutas, dada la
cantidad de piezas que estaran en inventario (figura 4). Cuando el gerente de compras se enter de tal cambio, redujo la
cantidad una vez ms, a Q 3 (figura 5).
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LA EXCESIVA COMUNICACIN
.-ir.ri ?
LA EXCESIVA COMUNICACIN
87
Y as hubieran seguido; nada se hubiera comprado ni vendido. La intervencin del gerente general termin con esta situacin al prohibir toda comunicacin referente a precios y
niveles de inventario entre ambas gerencias. De esta manera
la tienda pudo sobrevivir, pero sin prosperar. Fue slo hasta
que se logr eliminar el conflicto entre los objetivos de compras y de ventas que dej de tener efecto la prohibicin referente a la comunicacin entre ambas gerencias, sin que esto
afectara su desempeo.
M o r a l e j a : No se puede permitir que, dentro de la empresa, los enemigos, an los enemigos amistosos, se comuniquen entre ellos. M e jor a n , hay que eliminarlos, a ellos o a los conflictos.
REFLEXIONES
20
La comunicacin
ascendente
Es ampliamente reconocido que, en las organizaciones, la comunicacin ascendente es ms difcil y menos eficiente que
la comunicacin descendente. Si se quiere mejorar la comunicacin ascendente, primero hay que vencer la ley de la gravedad organizacional. Para eso se necesita extirpar la
conviccin que tiene la mayora de los gerentes en el sentido
de que sus subordinados, a diferencia de lo que ocurre con
los otros gerentes, se comunican con ellos de un modo fcil
y eficiente. Conviccin que casi siempre est equivocada.
Conoc un director general que lo aprendi de la manera difcil. Durante varias semanas por ao reuna a distintos
grupos de obreros para hacerles saber el estado de la empresa. Eran reuniones informales, seguidas por preguntas y discusiones. El director general sala de ellas sumamente animado
y complacido.
55
LA COMUNICACIN ASCENDENTE
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LA COMUNICACIN ASCENDENTE
quieren, no necesariamente obtienen lo que quieren; por ejemplo, conseguir que se quite un supervisor que no es de su agrado no significa necesariamente que el prximo lo ser.
Estas sesiones desembocarn en mejoras slo si los superiores responden positivamente, y en el momento, a tantas proposiciones como sea posible. Deben comprometerse a
responder a las otras en un plazo establecido y cumplir con
este compromiso. Finalmente, cuando una propuesta es realmente inaceptable, hay que explicar ampliamente la razn del
rechazo.
Desafortunadamente, muchos gerentes subestiman la inteligencia y la buena voluntad de sus subordinados. Los que logran superar este obstculo terminan comunicndose con ellos
por lo menos tan bien como lo hacen con sus iguales.
En las organizaciones no es posible la buena comunicacin en
un solo sentido. La buena comunicacin debe ser en ambos sentidos. La slaba " c o m " en comunicar debe significar "comunin":
REFLEXIONES
21
La jerga
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LA JERGA
22
Los gerentes controlados
por computadora
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REFLEXIONES
23
Los sistemas de
desinformacin
gerencial
98
mativa. Otros estudios han demostrado que a mayor sobrecarga, menor lectura. Entonces, la cantidad de informacin
que utilizan los ejecutivos sobrecargados es inversamente proporcional a la cantidad que reciben.
Lo que la mayora de los ejecutivos necesita es un filtro para
eliminar los datos no significativos. Casi ningn M I S prev
tal filtro. Es ms, la informacin significativa que muchos reciben requiere ms tiempo de lectura que el disponible. Debera ser condnsetela.
Esta necesidad de filtracin y condensacin qued demostrada en un experimento que hicimos hace algunos aos mis colegas y yo. Preparamos una lista de artculos recientemente
publicados por las principales revistas dedicadas a una determinada rama de la ciencia aplicada. Esta lista se envi a una
gran cantidad de profesionales, solicitndoles que indicaran
qu artculos haban ledo, cules consideraban cualitativamente superiores a la media y cules inferiores. De los resultados
de la encuesta emergieron cuatro artculos de calidad decididamente alta y cuatro de calidad decididamente baja.
Pedimos a dos escritores cientficos que trabajaran en los ocho
artculos de tal manera que los redujeran en un tercio mediante
la eliminacin de palabras, oraciones o prrafos, sin que perdieran su sentido. Cuando terminaron su trabajo, nuevamente
les pedimos que hicieran una versin reducida a la mitad. F i nalmente les solicitamos que hicieran un resumen de cada uno
de los ocho artculos. Obtuvimos as cuatro versiones: al 100%,
al 67%, al 33% y al 5% de su extensin.
Mientras se llevaba a cabo esta tarea, se escribi a los autores, informndoles que haramos leer sus artculos a nuestros
estudiantes. Les explicamos que juenamos tener la seguridad
de que los estudiantes er.-.er.zi-r^r -i', rensamiento de los autores, y por eso les pedamos que prepararan pruebas cualitativamente cuantificables. 7 : : 5 !;? autores accedieron. De
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24:
La matemtica en la
administracin
La utilizacin de modelos matemticos para resolver problemas de administracin es una prctica que surgi despus de
la Segunda Guerra M u n d i a l y constituye el meollo de la llamada investigacin operativa, o bien ciencia de la administracin. El inters en estos modelos ha estado declinando a
lo largo de la ltima dcada. Es bueno que los gerentes sepan
porqu.
Hace aproximadamente diez aos, un grupo de investigacin
operativa, perteneciente a una importante dependencia gubernamental de un pas en vas de desarrollo, me solicit que
revisara uno de sus proyectos ms importantes. La mayora
de los integrantes de ese grupo ostentaban ttulos acadmicos en la especialidad, recibidos de algunas importantes universidades de los Estados Unidos.
El proyecto se refera a la distribucin de grano desde los centros estatales de recoleccin, hacia plantas de procesamiento,
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LA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN
LA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN
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REFLEXIONES
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Los consultores en
la administracin
Ninguna profesin parece disponer de tantos consultores profesionales, como la administracin de empresas. Estos consultores, como los que se dedican a otras disciplinas, pueden
ser clasificados en tres categoras principales, definidas con
el mismo criterio que se usa para dividir el trabajo en las organizaciones. Estos tres criterios son: funciones, productos y
mercado.
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Los consultores en administracin de empresas pueden agruparse de la misma manera, de acuerdo con la orientacin que
imprimen a su profesin. Los que se orientan hacia las funciones se caracterizan por utilizar determinados instrumentos, tcnicas y mtodos para atacar a los problemas; pertenecen
a este grupo los profesionales de la matemtica aplicada, de
las estadsticas, los programadores de computadora, los contadores y los investigadores operativos.
Los que se orientan hacia el producto se caracterizan por especializarse en determinado tipo de problemas. Aqu encontramos
a los diseadores de sistemas de compensaciones,de incentivos,
de informacin gerencial o de automatizacin de oficinas. Utilizan un espectro ms amplio de instrumentos, tcnicas y
mtodos que sus colegas orientados hacia las funciones, pero
tienden a ser menos complicadas.
Finalmente, los que se orientan hacia el mercado se caracterizan
por su vocacin de servicio hacia el usuario. Estn dispuestos
a atacar cualquier problema, utilizando los instrumentos,tcnicas y mtodos que consideran ms apropiados, caso por caso;
como lo hara un mdico general. En cambio, los mdicos
especialistas son orientados hacia los productos y los tcnicos mdicos, como los radilogos, son orientados hacia las
funciones. Los consultores generales, como los mdicos generales, se orientan hacia el mercado.
Los consultores orientados hacia el producto suelen asesorarse
con los orientados hacia las funciones, y los orientados hacia
el mercado suelen asesorarse con los de las otras dos clases.
Sin embargo, es raro que tales asesoramientos ocurran en sentido opuesto.
Las profesiones pueden evolucionar en cualquier sentido, pasando de una clase a otra. La investigacin operativa constituye un buen caso de estudio.
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los gerentes. Cuando las empresas, mediante acciones tomadas sobre variables de mercado alcanzaron su lmite mximo
de crecimiento, vieron una alternativa vlida para proseguir
su expansin en la posibilidad de adquirir otras empresas existentes, realizar fusiones, encontrar nuevas normas de cooperacin, desarrollar nuevos productos y servicios para el
mercado interno o incursionar en el mercado internacional.
La investigacin operativa result tener an menor utilidad
para atacar estos problemas. Estas situaciones relacionadas con
crecimiento y desarrollo necesitaban ms de planificacin estratgica que de resolucin de problemas operativos y tcticos. La investigacin operativa sigui en su trayectoria hacia
los niveles inferiores de las empresas; en algunos casos fue
expulsada de ellas.
A lo largo de su parbola descendente desde las direcciones
generales hacia los niveles gerenciales ms y ms bajos, la investigacin operativa se concentr casi con exclusividad en el
desarrollo de sus herramientas, tcnicas y mtodos. Se transform en una profesin orientada hacia las funciones. Sus revistas especializadas dan un claro testimonio de ello: casi nunca
se ocupan de los problemas con que se enfrentan las direcciones generales. Su separacin del mundo gerencial prcticamente se ha completado .
Los consultores orientados hacia las funciones se vuelven obsoletos al mismo tiempo que sus herramientas. Los orientados hacia los productos se vuelven obsoletos cuando su campo
de especializacin pierde vigencia. Por tanto, si la consultora en administracin de empresas quiere ser una profesin
viva y en continuo desarrollo, debe orientarse hacia los usuarios, y adaptarse a sus necesidades.
Los que estn al servicio de la administracin empresarial deben concentrarse en aquellos a quienes quieren servir y no en los servicios
que les pueden prestar, ni en los instrumentos que utilizan para tal
propsito.
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Los diferentes tipos
de problemas
No existen cosas tales como problemas comerciales, productivos, financieros, de personal o de distribucin. Los calificativos que acompaan a la palabra "problema" no nos dicen
absolutamente nada acerca de su naturaleza, excepto que hay
algo.
Hace un tiempo se organiz un encuentro entre algunos profesores de mi universidad y los lderes de un grupo de desarrollo formado por vecinos de un barrio cercano. En el
transcurso de la reunin lleg un morador del barrio trayendo una mala noticia. Esa misma maana una anciana de 83
aos, activa colaboradora del grupo, haba ido al consultorio
mdico para su reconocimiento mensual. Le dijeron que se
encontraba bien, as que volvi a su vivienda ubicada en un
cuarto piso, pero mientras suba las escaleras, sufri un ataque al corazn y falleci.
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Un gran silencio se produjo despus de la triste nueva. Finalmente habl el profesor de medicina social: " Y o les dije que
necesitamos un mayor nmero de mdicos en el consultorio.
Podramos entonces realizar visitar domiciliarias y cosas as
no sucederan". Despus de otro silencio habl el profesor
de economa: "Ustedes saben muy bien que en esta ciudad
hay un gran nmero de mdicos que hacen visitas domiciliarias, pero la seora no estaba en condiciones de pagar los honorarios que piden. Si los beneficios de la asistencia mdica
mutualista fueran adecuados, habra podido llamar a uno de
esos mdicos y ahora no estara muerta''. El profesor de arquitectura pregunt por qu las reglamentaciones no establecan la obligatoriedad de instalar ascensores en viviendas
colectivas de ms de tres pisos.
Qu clase de problema afrontbamos?: de atencin mdica, sanitarios, econmico o de arquitectura? Nada de eso. Era
sencillamente un problema: los adjetivos indicaban tan slo
el punto de vista, el encuadre mental, de las personas que le
miraban.
Cuando se descubre que en alguna parte de una organizacin,
digamos la comercial, algo no funciona, decimos enseguida
que tenemos un problema comercial. A partir de all todos los
esfuerzos para resolverlo se centran en las variables comerciales. Sin embargo, esta no es generalmente la mejor forma
de hacerlo.
Tomemos un ejemplo industrial. El director de una fbrica de
papel not que la produccin estaba decreciendo en forma
preocupante, debido a los diferentes tipos de papel que se manufacturaban. La duracin de los ciclos de produccin disminua mientras aumentaba el tiempo de preparacin de
la mquina. El gerente de produccin consider que se trataba
de un problema de programacin de la produccin.
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27
El tratamiento de
los problemas
Existen cuatro maneras bsicas para tratar un problema: la absolucin, la resolucin, la solucin y la disolucin.
Absolver un problema consiste en ignorarlo y esperar que desaparezca o se desenrede solo.
Resolver un problema consiste en tomar alguna accin razonablemente buena, que satisface. Quienes resuelven problemas los enfocan clnicamente; se apoyan principalmente en la
experiencia, experimentacin, juicios cualitativos y sentido comn. Tratan de identificar la causa del problema, eliminarla,
y retornar al estado precedente.
Solucionar un problema consiste en tomar la mejor accin posible, la que optimiza. Quienes solucionan problemas los enfocan cientficamente, se apoyan en especial en la experimentacin y en el anlisis cuantitativo.
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do al estado anterior mediante la eliminacin de los incentivos salariales, sin pretender un cumplimiento estricto de los
horarios. Tanto los conductores como los cobradores rechazaron esta propuesta que, de ponerse en prctica, habra reducido sus ingresos.
Sigui un intento de solucionar el problema repartiendo los
incentivos entre conductores y cobradores por partes iguales.
Esta otra propuesta tambin fue rechazada por los dos gremios, que no eran partidarios de ninguna forma de cooperacin entre ellos.
Finalmente la direccin, en un ltimo intento de revertir la
situacin, contrat a un disolvedor de problemas. ste, en lugar de intentar llegar a un arreglo entre los opuestos intereses de las dos partes, decidi observar sin prejuicios al
sistema. V i o que, en las horas pico haba ms omnibuses
en circulacin que paradas, por lo que sugiri que los cobradores se estacionaran en stas en lugar de viajar en los omnibuses: de esta manera se reducira la cantidad de cobradores
requerida en las horas pico y, consiguientemente, se podra
mejorar la distribucin de las horas de trabajo. C o n el nuevo
sistema los cobradores vendan los boletos a los pasajeros
mientras esperaban la llegada del mnibus y no se apartaban
de la entrada posterior para poder dar la seal de partida sin
prdida de tiempo. Fuera de las horas pico, cuando la cantidad de omnibuses era menor que el de paradas, los cobradores volvan a viajar.
El problema qued disuelto.
Quienes disuelven los problemas ven a stos como oportunidades, no como amenazas. Dado un sistema con problemas
redisendolo, es factible conseguir un desempeo mejor al
mejor que se poda obtener antes.
28
De la creatividad
DE LA CREATIVIDAD
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4-V
V.2
Figura 6
4 A
K2
Figura 7
DE LA CREATIVIDAD
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3A
Figura 8
120
DE LA CREATIVIDAD
REFLEXIONES
29
La manera de ganarle al
sistema
Si yo pudiera agregar una materia al plan de estudios en administracin de empresas, seguramente versara sobre cmo
ganarle al sistema. Ganarle al sistema significa conseguir que
un sistema bien diseado funcione mal, o que un sistema mal
diseado funcione bien.
Recordemos que los trabajadores britnicos descubrieron un
procedimiento muy efectivo para hacer que las organizaciones que los empleaban no funcionaran bien: trabajar como lo
indica el reglamento. Lo que casi nadie sabe es que si tambin
los gerentes se apegaran estrictamente " a l manual", conseguiran que sus organizaciones no funcionaran bien. Violar
de vez en cuando las reglas, pasarlas por alto ganarle al
sistema es fundamental para la efectividad, por no decir para la supervivencia de las organizaciones, an de las mejores.
Quiere esto decir que en todas las reglas que las organizaciones imponen a sus empleados hay algo intrnsecamente malo?
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directamente los gastos de viaje, evitando el recargo. Si el gerente del departamento no le hubiera ganado al sistema puesto
en prctica por su organizacin, no tendra los clientes que
tiene, ni podra haberles prestado un buen servicio; tampoco
habra cumplido con los fines de su organizacin.
Mi curso sobre cmo ganarle al sistema enseara cmo
eludir reglas obstructivas. Entre los expertos que seleccionara como profesores invitados estara la vecina de un amigo
mo. Esta seora me cont hace poco que, durante aos, haba cambiado sus cheques en una gran tienda que quedaba
mucho ms cerca de su casa que el banco, lo que le permita
ahorrar mucho de tiempo. Un buen da sin embargo, el servicio fue suspendido. No obstante, la seora ide enseguida una
forma de ganarle al sistema. Cuando necesitaba dinero iba a
la tienda y compraba mercanca cuyo valor se aproximaba a
la cantidad que le haca falta. Pagaba con un cheque e inmediatamente devolva sus compras, y le tenan que abonar el
importe en efectivo, de acuerdo con la poltica de la tienda.
Ojal todos los gerentes tuvieran esa habilidad. Afortunadamente algunos tienen algo de eso. Si todos los gerentes se apegaran a su presupuesto tan al pie de la letra como los asistentes
de vuelo toman las reglamentaciones de la Superintendencia
Federal de Aviacin, muchas empresas estaran ya casi paralizadas. Los buenos gerentes saben cmo ganarle al presupuesto para conseguir lo que quieren. Cuando lo hacen, las
organizaciones que valen prefieren mirar para el otro lado.
REFLEXIONES
30
La defensa contra las
ideas innovadoras
No todas las ideas que se someten a la gerencia son buenas. Hay que saber cmo defenderse de las malas. El inconveniente es que una vez que se encuentran las defensas apropiadas, se aplican indiscriminadamente, lo mismo a las buenas
que a las malas. Y entonces innovar se hace cuesta arriba.
Despus de dedicarme a atacar estas defensas durante muchos aos, me he autoproclamado experto en la materia. Djenme mencionar algunas de las ms usadas:
1. SE HA APLICADO YA ESTA IDEA CON XITO?
Si la contestacin es " N o , es muy reciente. A n no ha sido
puesta en prctica", el defensor la descarta por no haber sido todava ensayada. Nunca tomar en consideracin algo que
no haya tenido cierto xito anteriormente. Le repugna la po124
125
sibilidad de ser el primero. Si la contestacin es " S " , el defensor pasar al segundo argumento.
3. HA FALLADO
PRCTICA?
ALGUNA
VEZ
ESTA
IDEA
EN LA
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4. ESTO NO ES MS QUE...
En los primeros aos de la dcada de 1950, cuando la investigacin operativa recin comenzaba, pude registrar 14 afirmaciones que eso " n o era ms que. . .". Se dijo que era
idntica a disciplinas tan diferentes entre ellas como ingeniera industrial, economa, estadstica, matemtica aplicada y ciberntica. Eso me permiti acuar la siguiente definicin: "la
investigacin operativa es una rama del saber que es idntica
a otras 14, diferentes todas ellas". Esta definicin no tuvo ningn efecto sobre aquellos que preferan el "no es ms que..."
Nada lo tiene.
Los que dicen: "esto ya es viejo" no son menos intransigentes.
127
6. (TAL Y TAL) EMPRESA ENSAY ESTA IDEA Y NO FUNCION. POR QU DEBERA FUNCIONAR AQU Y AHORA?
Hace ms de diez aos Volvo construy una planta de montaje en Kalmar, Suecia, utilizando una concepcin radicalmente
nueva. La visitaron representantes de la industria automotriz
norteamericana y periodistas especializados. Prcticamente sin
excepcin, todos dijeron que una planta como esa no funcionaba ni funcionara en los Estados Unidos. Diez aos ms tarde, cuando se encontraron en terribles aprietos, los industriales
norteamericanos retomaron la idea de Kalmar, y la imitan cada vez ms.
Nada nuevo hay bajo el sol, ni en la manera en que los gerentes se defienden de las ideas innovadoras.
REFLEXIONES
31
Lo obvio
LO OBVIO
129
130
LO OBVIO
vincentes, pero se neg a proseguir la discusin. Afortunadamente los dems gerentes accedieron a seguir tratando el
tema y, finalmente, obtuvimos la autorizacin para profundizar an ms en el asunto.
Puesto que las asignaciones mensuales de vuelo eran elegidas por las alumnas en orden de antigedad, comparamos las
horas promedio de vuelo de quienes tenan ms tiempo en
la escuela y de quienes acababan de entrar. En contraposicin
con la informacin que nos haba proporcionado el gerente
de personal, descubrimos que las ms antiguas volaban ms
tiempo que sus compaeras de reciente ingreso. Seguimos investigando y encontramos la razn: todas preferan programaciones de vuelo que previeran una distribucin regular de
los das de descanso y, en lo posible, ms noches libres en
la base donde estaban sus casas. Vimos tambin que las programaciones con estas caractersticas les permitan organizar
ms fcilmente su vida social, pero adems correspondan a
las asignaciones con mayor tiempo de vuelo. Las primeras en
elegir optaban por estas alternativas.
Modificamos nuestra propuesta inicial, preparando un procedimiento de programacin que permitiera a todas las azafatas contar con das libres regularmente distribuidos y
aumentar aproximadamente en un 20% el nmero de noches
que pasaran en su casa. A pesar de estas modificaciones, conseguimos mantener buena parte del incremento en el tiempo
de vuelo que resultaba de nuestra propuesta previa. Estas conclusiones fueron presentadas al sindicato que las apoy con
entusiasmo y nos acompa en la presentacin a la direccin.
Nuestras propuestas fueron aceptadas y puestas en prctica.
Los costos de la compaa se vieron reducidos, tal como se
esperaba.
Todas estas mejoras corrieron el riesgo de perderse por cause
de un ejecutivo, supuestamente una autoridad en la mater:;
LO OBVIO
131
que haba proclamado que obviamente las azafatas no aceptaran un incremento en el tiempo de vuelo.
Ambrose Bierce, el gran sabio norteamericano, percibi esto
cuando defini "evidente" un sinnimo de " o b v i o " como
"evidente para uno mismo y para nadie ms".
REFLEXIONES
32
La objetividad
La objetividad es un ideal cientfico que los tericos de la administracin tratan de alcanzar. Aunque su significado no es
del todo claro, se la conceptualiza como lo que Winnie the Pooh
llamara una " B U E N A C O S A " ; tambin se cree que requiere
prescindir de juicios ticos y morales en la investigacin y en
la toma de decisiones. Tal concepto de la objetividad es impracticable.
La bsqueda cientfica requiere, en casi todos los casos, la comprobacin de hiptesis o la estimacin de valores de las variables, lo que necesariamente implica balancear dos tipos de
error. Al comprobar la validez de una hiptesis se corre el riesgo de rechazarla siendo verdadera, o de aceptarla siendo falsa: naturalmente habra que minimizar las probabilidades de
equivocarse pero, desafortunadamente, si se minimiza la primera se maximiza la segunda y viceversa. Para establecer tales probabilidades es necesario formular un juicio de la
132
LA OBJETIVIDAD
133
134
LA OBJETIVIDAD
REFLEXIONES
ET1VIDAD
33
La infalibilidad
138
LA INFALIBILIDAD
REFLEXIONES
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La irracionalidad
140
LA IRRACIONALIDAD
LA IRRACIONALIDAD
141
El promedio de 4.6 cubra a los nios y las prdidas por mortalidad infantil.
Este resultado poda haber sido obtenido por pura casualidad,
pero su validez era fcil de comprobar. Si el tamao de la familia poda explicarse, an parcialmente, por el deseo de contar
con un seguro para la vejez, las familias cuyos primeros tres
hijos eran varones deberan detener su crecimiento; si eran
mujeres, seran de esperar ulteriores nacimientos. Estas inferencias fueron comprobadas como correctas.
Los planificadores familiares que tachaban de irrazonables a
los hindes, al alentarlos a limitar los nacimientos, los estaban empujando a un suicidio a largo plazo.
Consideremos otro ejemplo. Hubo un perodo en que las petroleras gastaban grandes cantidades de dinero en publicidad,
en su intento de convencer a los usuarios que sus productos
eran superiores a los de la competencia. La realidad es que
no hay diferencias significativas de calidad entre las distintas
marcas, pero los productores crean que los consumidores podan llegar a convencerse de lo contrario y a comportarse, por
tanto, irrazonablemente.
Sucesivos estudios del mercado demostraron que los cientos
de millones de dlares gastados en publicidad haban sido
prcticamente tirados; no surtieron ningn efecto en los automovilistas que, usando su raciocinio, no evidenciaban preferencia hacia una marca en especial: compraban en las
estaciones de servicio en las cuales la atencin era ms rpida. Las petroleras que promovieron estos estudios pudieron
aumentar su participacin de mercado ubicando, proyectando y operando sus puntos de venta de manera tal que el tiempo
de servicio fuera minimizado. La rapidez del servicio pas a
ser el principal argumento de su publicidad.
Los gerentes que piensan que los consumidores, empleados,
proveedores, competidores o funcionarios pblicos se com-
142
LA
IRRACIONALIDAD
REFLEXIONES
35
La. publicidad:
prodigio o derroche?
35
La publicidad:
prodigio o derroche?
144
Punto de sobresaturacin
>
M o n t o de la inversin en publicidad
Figura 9
145
Figura 10
146
LA
PUBLICIDAD:
PRODIGIO
DERROCHE?
Figura 11
Busch lo sabe; descubri que el intervalo en que, puede uno
salirse de los medios sin que las ventas sufran es varias veces
ms prolongado de lo que la mayora de las empresas cree,
o de lo que la mayora de las agencias permiten creer. Este
descubrimiento permiti a Anheuser-Busch hacer publicidad
intermitente, obteniendo el mismo efecto que con una publicidad continua, a un costo mucho menor.
A n ms. Si una empresa se anuncia en varios medios, puede poner en fase sus intermitencias y estar siempre presente
en un medio a la vez.
Puede generalizarse el descubrimiento de Anheuser-Busch?
No lo sabemos, ya que muy pocas compaas han hecho este
tipo de investigacin y muchas menos publican los resultados obtenidos. Las conclusiones de las investigaciones de
Anheuser-Busch no deben generalizarse, pero su valor, indudablemente, s.*
* Para una descripcin ms detallada de las investigaciones hechas por AnheuserBusch, vase El arte de resolver problemas, de Russell L. Ackoff, Limusa, Mxico, captulos 10 y 11.
36
La administracin de las
interacciones
149
Seguramente ni encajarn una con otra y, si lo hicieran, el automvil resultante no trabajara bien.
El desempeo de todo sistema, y por extensin de una empresa, nunca es igual a la suma del desempeo de cada una
de sus partes. Es el producto de sus interacciones.
sta es la razn por la cual el gerente eficaz no se concentra
en las acciones, sino en las interacciones. Coordina e integra
las acciones de las unidades y de los individuos que estn bajo su mando y de la unidad que dirige con las otras partes de
la organizacin. Los gerentes eficientes no administran las acciones de las unidades y de los individuos; administran sus
interacciones y dejan que las unidades e individuos administren sus propias acciones. Los empleados, cualquiera sea su
nivel, que no pueden llevar a cabo su trabajo sin ser supervisados, no son aptos para el puesto que ocupan.
La administracin de las interacciones implica la coordinacin
e intregacin de planes, polticas, programas, proyectos, prcticas y decisiones. Esta coordinacin e integracin se facilita
si cada gerente cuenta con un grupo llmese comit, junta
o como a uno se le ocurra integrado por a) el gerente, b)
su superior inmediato y c) sus colaboradores inmediatos (figura
12). Todos los gerentes, excepto el de mximo nivel y los de
menor nivel participarn en sus propios comits, en los de sus
superiores y en los de sus colaboradores inmediatos. Es una
organizacin con cinco o ms niveles, los gerentes intermedios podrn interactuar directamente con cinco niveles gerenciales: el suyo, los dos niveles superiores en los comits de
sus jefes y los dos niveles inferiores en el comit de sus subordinados.
Cada comit tendr la responsabilidad de coordinar las acciones del nivel inferior. Como los subordinados son mayora en
el comit que los coordina, finalmente se coordinan ellos mismos, contando con la ayuda de dos gerentes de ms alto ni-
150
Operarios u . J - J U . _ J
<''
Figura 12
ZCIONES
151
REFLEXIONES
y los de
los dos
posible
t icciones
las inr i inter-
37
La esttica del trabajo
153
Aunque muchos piensen que el progreso cientfico y econmico ha sido notable y algunos otros consideren que tambin
se ha progresado algo en lo tico y moral, solamente unos pocos creen que se ha avanzado en la esttica. Parecera que tenemos menor inters en la esttica o en su apreciacin que
las generaciones que nos han precedido.
La esttica es el aspecto menos comprendido del progreso y
del desarrollo. Es pues de esperar que la mayora de los gerentes no tengan la menor idea de su importancia para el trabajo propio y de los dems.
La esttica est ntimamente ligada a la recreacin y a la creacin. La recreacin es una actividad vivificante para el cuerpo
y para la mente: produce satisfacciones inmediatas independientemente de los resultados que arroje o de las consecuencias que genere. Tiene un valor intrnseco que deriva de la
diversin y del placer que encontramos en ella. En la medida
que el ejercicio de la gerencia sea divertido y placentero, tiene un valor esttico.
La faceta creativa reside en el sentimiento de conseguir lo que
se desea, de desarrollarse. Es la sensacin de progreso que enriquece la actividad humana con un valor extrnseco y que le
da un sentido. La belleza es fuente de inspiracin, genera visiones de un progreso posible y alienta en la prosecucin de esas
visiones, aunque para ello se requieran sacrificios momentneos. Motiva para la bsqueda del progreso y del desarrollo.
La recreacin proporciona pausas tonificantes en la prosecucin del progreso y transforma este esfuerzo en satisfaccin.
La creciente inquietud por la calidad de vida en general y calidad
de vida en el trabajo en particular pertenece a la esttica. Mejorar
la calidad de vida consiste en aumentar tanto la satisfaccin
(recreativa) que encontramos en lo que hacemos, cualquiera
sea la razn que nos impulsa a hacerlo, as como tambin la
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REFLEXIONES
38
La amistad
156
L-.
LA AMISTAD
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REFLEXIONES
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El respeto
En mi opinin, la diferencia principal entre los ejecutivos excelentes y los dems, reside en cmo utilizan a sus subordinados y se dejan utilizar por ellos. Respetan a sus subordinados
y son respetados por ellos. Les exigen lo mximo en su trabajo
y al mismo tiempo los protegen contra cualquier abuso o mal
trato que pudiera provenir de niveles ms altos o desde el exterior de la organizacin.
Recuerdo lo que un director general dijo a uno de sus colaboradores, a quien tena en muy buen concepto: "Usted me consulta menos que cualquier otro de sus colegas. Eso est bien
mientras su desempeo sea bueno; de no ser as, le cortar
la cabeza. Mientras tanto tiene absoluta libertad para hacer
lo que considere necesario y yo le proporcionar toda la ayuda que pueda, si me la pide. Probablemente mi ayuda ser
ms efectiva si me mantiene bien informado: Si as lo hace,
me comprometo a intervenir slo como hasta ahora." El su15S
EL RESPETO
159
160
EL RESPETO
Un candidato para cubrir un puesto importante en una empresa fue entrevistado por su eventual superior quien le pregunt: "Cmo piensa usted que podra ayudarme a
desempear mejor mi trabajo?". Su contestacin fue: " N o
puedo decrselo en este momento pero, si me da el trabajo,
despus de un tiempo estar en condiciones de responder a
su pregunta y yo estar en condiciones de decirle qu puede
hacer para ayudarme a tener un desempeo mejor. Mi responsabilidad es determinar cmo utilizar a mis subordinados
y no cmo ser utilizado por mi jefe. Pocas personas son capaces de evaluar cmo pueden servir a otros, pero hay muchas
que pueden evaluar cmo otros les sirven." Obtuvo el trabajo y su desempeo fue un xito.
Otra vez un director general me invit a presenciar la entrevista de un candidato a ocupar una vicepresidencia. Despus
de recibirlo en su oficina y dejar que se acomodara a sus anchas, el director general le explic: " E s mucho ms importante que en esta empresa encuentre usted el lugar de trabajo
apropiado, antes que la empresa determine que usted es la
persona apropiada para ella. Entonces preferira que usted me
entrevistara". El sorprendido candidato contuvo un rato su
aliento y luego comenz a hacer preguntas equilibradas e inteligentes. El director, con increble franqueza, respondi a
todas, y sin ningn reparo puso de manifiesto las debilidades de la compaa y los aspectos negativos del puesto a cubrir. Despus de la entrevista el director me coment que tanto
l como el postulante haban aprendido ms respecto del valor del candidato para la compaa de lo que habran conseguido con una entrevista tradicional. Estuve completamente
de acuerdo.
Un buen ejecutivo es un lder y no un comandante, exceptuando las situaciones de emergencia. Por encima de todo,
un lder efectivo debe contar con el respeto de sus subordinados y respetarlos a su vez. La lealtad no es un sustituto del
EL RESPETO
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REFLEXIONES
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El consenso
EL CONSENSO
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EL CONSENSO
REFLEXIONES
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El pensar, el leer y
el conversar
166
que de ello emergen, no se considera "hacer algo". Si un gerente quiere dedicarse a cosas as, que lo haga en su "tiempo
libre". " N o se les paga para eso".
Por supuesto que, de vez en cuando, los gerentes participan
en programas de desarrollo gerencial, en el transcurso de los
cuales tiene oportunidad de discutir ideas con otros gerentes
y con expertos de renombre; no es, sin embargo, para eso que
se los manda a tales reuniones. Lo que se espera de ellos es
que averigen alguna informacin til y nuevas herramientas o tcnicas, nunca ideas. Si se mandaran a recoger ideas,
se les pedira, a su regreso, que las compartieran con sus colegas. No me consta que esto haya sucedido alguna vez.
Estas reflexiones acudieron a mi mente una vez que estaba
comiendo con el mximo responsable de una gran empresa.
En el transcurso, mientras discurramos sobre algunas ideas,
me pregunt de repente cul era el ltimo libro que haba ledo. Se lo dije, y fue nuestro tema de conversacin por un rato. Luego me pregunt qu libro haba ledo antes del ltimo,
y tambin sobre eso conversamos. Cuando formul su tercer
pregunta, le solicit que me explicara el porqu de esa encuesta. Entonces me cont que lea mucho en " s u tiempo libre",
pero que en el trabajo no haba nadie con quin poder comentar
sus lecturas; sus colegas lean muy poco, y nicamente lo que
tenan qu ver con el trabajo. Adems, tocar argumentos de
lectura en el trabajo lo haca sentirse culpable: lo calificaran como poco productivo.
Tiempo despus mencion esta conversacin a algunos de sus
colaboradores y me di cuenta que ellos tambin lean mucho
" e n su tiempo libre" y que consideraban impropio hablar de
ello en el trabajo, aunque les hubiera gustado mucho hacerlo. Les suger organizar almuerzos informales de trabajo para
tratar estos temas: coincidieron en que era una muy buena
idea, pero no hubo ninguno que se animara a tomar la iniciativa.
167
Cuando vienen ejecutivos a visitarme a la universidad siempre trato de hacerlos participar en reuniones para parlotear
con estudiantes y profesores. Siempre las disfrutan mucho y
me dicen que les resultara muy grato repetirlas. Cuando les
sugiero organizaras en sus empresas, encogen sus hombros
y me miran con una expresin de futilidad.
Es una lstima que tantos gerentes se sometan a esta autoprivacin y mantengan ese estado de subalimentacin intelectual.
El antiintelectualismo que priva en la mayora de las empresas es muy
REFLEXIONES
42
El aprendizaje
EL APRENDIZAJE
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EL APRENDIZAJE
REFLEXIONES
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El entendimiento
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EL ENTENDIMIENTO
La mayora de las explicaciones no son ms que una reformulacin, con diferentes palabras, de la descripcin de los hechos a ser explicados. Por ejemplo, en un estudio hecho para
una multinacional productora de golosinas, descubrimos
que el consumo per-cpita de azcar era mayor en Inglaterra
que en los Estados Unidos. Para tratar de comprender la razn, me dirig a un amigo, a la sazn vicepresidente de una
azucarera, y comenc por preguntarle si estaba al tanto de esas
diferentes tasas de consumo. Como contest afirmativamente,
segu preguntndole si poda explicar el hecho. "Naturalmente", dijo, "el azcar les gusta ms a los ingleses que a nosotros".
Como lo que buscaba no era una explicacin de este tipo, insist: "Cmo sabes que les gusta ms?", y la contestacin no
se hizo esperar: "Porque ellos comen ms". Es lo mismo que
decir a alguien que las pdoras para dormir producen sueo
porque son somnferos.
Los equvocos, o an la falta de comprensin, pueden causar
problemas muy serios. Consideremos el caso de una empresa que empleaba una gran cantidad de mujeres cuya tarea consista en inspeccionar unos pequeos artculos que se
producan anualmente por millones. La productividad de las
mujeres haba venido declinando en los ltimos cinco aos,
y el gerente de planta decidi emprender una accin correctiva. Como pens que la posibilidad de ganar ms dinero estimulara a las empleadas, dise un sistema de compensacin
por pieza por medio del cual conseguira que, si queran mantener su nivel actual de ingresos, inspeccionaran ms piezas
por da que las que revisaban actualmente, aunque menos que
hace cinco aos. De volver a ese nivel, sus ingresos.aumentaran considerablemente.
Cuando el gerente de planta propuso este esquema, los dirigentes sindicales lo rechazaron inmediatamente. El enfurecido gerente amenaz con imponerlo de cualquier manera.
Los dirigentes, a su vez, le amenazaron con una huelga general.
EL ENTENDIMIENTO
173
Ya desesperado, el gerente pidi ayuda a su personal de investigacin. Su trabajo puso en evidencia que las mujeres odiaban al gerente porque ste, algunos aos antes, se haba
negado a modificar el horario de trabajo. La mayora de ellas
aspiraba salir de la fbrica con tiempo para poder encontrarse en casa cuando sus hijos volvan de la escuela. Adems,
no queran que sus salarios aumentaran, ya que de ese modo
se habran encontrado compitiendo con sus maridos en el rol
de sostn del hogar: sus ganancias deban cubrir los gastos
extras, no las necesidades primarias.
Apoyndose en esta comprensin de los hechos, los investigadores disearon un nuevo sistema de compensacin que
defina " u n da de trabajo satisfactorio", como aqul que arrojaba un rendimiento igual al promedio de cinco aos antes.
La empleada que hubiera inspeccionado el nmero de artculos as definido tendra libre el resto del da. Esta vez la propuesta fue aceptada con entusiasmo, la cantidad de piezas
inspeccionadas por unidad de tiempo aument y tambin la
calidad.
La pregunta ms importante que un gerente debe formularse
cuando se enfrenta con lo inesperado y lo indeseado comienza con "por qu".
REFLEXIONES
La formacin
universitaria de gerentes
La educacin para administrar empresas, en mi opinin, merece todas las crticas de las cuales suele ser blanco. No da a
los estudiantes la formacin adecuada para que puedan desempearse en la funcin gerencial. Pienso que la mayora de
los cambios que se proponen para mejorarla apuntan en la direccin equivocada: modificar los planes de estudio. Las deficiencias ms importantes no residen en qu se ensea, sino
en cmo se ensea. El medio, el proceso educativo, est ms
equivocado que los mensajes que transmite. La mayor parte
de la enseanza est dedicada a tratar de resolver problemas
que los docentes proponen a los alumnos. El resultado es que
estos ltimos, inconscientemente, se convencen que lo normal es que los problemas les sean propuestos. En el mundo
real, los problemas raramente son propuestos: deben ser planteados. Sin embargo, no se ensea a los estudiantes cmo plantear problemas.
175
176
resa. Lo que interesa es plantear problemas, lo que no se aprende resolvindolos. Y, adems, aprender a resolver ejercicios
no ayuda mucho para aprender a resolver problemas. El ensear a alguien cmo boxear o jugar bisbol atndole un brazo a la espalda, no es la manera ms efectiva para que aprenda
cmo son en realidad esos deportes.
El mejor modo para que el estudiante aprenda a identificar,
formular y resolver problemas es exponerlos tal como se presentan en la realidad. Desafortunadamente no es posible traer
la cruda realidad a las aulas, pero las aulas s pueden ser llevadas al mundo real. Un requisito para la instruccin en administracin debera ser que tanto profesores como estudiantes
trabajaran hombro con hombro con los gerentes en la identificacin, formulacin y solucin de los problemas que estos
ltimos enfrentan, y hacer todo esto en el mismo entorno en
el que los problemas se originan. C o n esto no solamente se
instruira a los estudiantes; tambin se instruira a los profesores.
Los profesores necesitan aprender a plantear problemas por
lo menos tanto como sus alumnos. No se puede ensear lo
que no se conoce, y mucho menos lo que no se sabe que no
se conoce.
REFLEXIONES
45
La universidad y la
realidad
Las escuelas de administracin alcanzan resultados mucho mejores en la educacin de sus profesores que en la de sus estudiantes. Los profesores, en mayor medida que los estudiantes, tienen oportunidad de relacionarse cada vez ms con las
empresas, y cada vez ms empresas tienen oportunidad de
relacionarse con los profesores. Adems, estos ltimos tienen
ocasin de absorber los conocimientos de otras personas y meditarlos, discutirlos, tratar de comprenderlos y, finalmente, organizados para transmitirlos. A los gerentes se les presentan
raramente oportunidades de este tipo. Gran parte del aprendizaje de los profesores se produce y estimula en discusiones
de grupo, que pueden ser programadas o espontneas, lo que
raramente se da en el ambiente de los negocios.
Por otro lado, lo que es realmente importante para su trabajo
lo aprenden los gerentes en la prctica diaria ms que en la
universidad. En el trabajo absorben una gran cantidad
178
LA UNIVERSIDAD Y LA REALIDAD
Profesores y estudiantes se beneficiaran compartiendo las experiencias de los gerentes y reflexionando sobre ellas. Se da-
LA UNIVERSIDAD Y LA REALIDAD
179
REFLEXIONES
46
La falacia de los
pronsticos
Buena parte del presente se malgasta en esfuerzos para predecir el futuro. En un entorno que, con rapidez cada vez mayor, se modifica y se vuelve ms complejo, nuestra habilidad
para predecir el futuro necesariamente disminuye. Prepararse para un futuro incorrectamente pronosticado es generalmente peor que no hacer nada. Un viejo proverbio reza:
" Q u i e n vive con la bola de cristal, termina comiendo vidrio".
Sin embargo, los que conciben la planificacin como un medio para prepararse para un futuro preconocido sostienen, y
con razn, que las previsiones del tiempo, aunque imperfectas, nos permiten prepararnos con anticipacin. Es cierto, pero
hay diferencias significativas entre nuestras relaciones con el
clima y las de una empresa con lo que pronostica en su planificacin.
H a y quien cree que salir con paraguas ahuyenta la lluvia,
que lavar el auto la provoca. Sin embargo, las acciones prev
180
181
182
Una manera de controlar el clima consiste en construir edificios que puedan cobijarnos y nos independicen de las previsiones meteorolgicas. No se necesita pronosticar el tiempo
del lugar donde trabajamos o donde vivimos. Aunque las previsiones sean perfectas, siempre estaremos mejor bajo techo
que afuera.
La planificacin en las empresas no debe consistir en predecir un futuro fuera de control y prepararnos en consecuencia,
sino en disear el futuro deseado y descubrir e inventar caminos para
acercrnosle lo ms que podamos.
REFLEXIONES
47
La obstruccin al
progreso
Las obstrucciones principales que se oponen a que una organizacin evolucione desde lo que es hasta lo que quiere ser, residen en la organizacin misma. Desafortunadamente, la mayora
de los gerentes y de los planificadores presuponen que estas
obstrucciones son impuestas desde afuera. Es por eso que,
aunque ocasionalmente tengan xito en remover o superar las
obstrucciones externas, casi nunca consiguen alcanzar sus objetivos ya que ni remueven ni superan las restricciones autoimpuestas, que son las ms obstructivas.
La primera obstruccin para el progreso de las organizaciones es sin duda el particular concepto de lo que es factible que
caracteriza a los planificadores y gerentes. En 1976, uno de
los principales planificadores de la Ciudad de Mxico me pidi una opinin para elegir uno de los seis planes que haba
preparado, cuyo fin era reducir las congestiones de trnsito
en esa ciudad. Despus de revisarlos cuidadosamente tuve que
183
184
LA OBSTRUCCIN AL PROGRESO
decirle que, a mi parecer, ninguno de ellos serva: M u y azorado me pidi que le diera mis razones. Le expliqu que todos sus planes estaban orientados a incrementar la oferta de
transporte para una demanda insatisfecha, y no haba tomado en cuenta que la mayor oferta siempre crea una nueva demanda, que a menudo supera la que est previamente
insatisfecha.
"Entonces quiere decir que no hay manera de solucionar los
problemas de congestin urbana" me dijo. " N o " , le repliqu,
" e l camino correcto debe tender a reducir la demanda". La
idea rio le gust ya que " e n un rgimen democrtico no era
ni factible, ni deseable". No estuve de acuerdo, por lo que
me desafo a mostrarle cmo poda llevarse a cabo una cosa as.
"Trasladando una buena parte del gobierno federal fuera de
la ciudad", dije. Le hice notar que muchos de los habitantes
del Distrito Federal eran burcratas y que su emigracin reducira la congestin mucho ms que sus seis planes tomados conjuntamente. Haba, adems, muy buenas razones de
tipo econmico, ecolgico y social para trasladar la capital. "Es
cierto", admiti, "pero no podemos, as de golpe, mudar la
capital". Le dije que los Estados Unidos ya lo haban hecho
dos veces. " C l a r o " , contraatac, "pero eso sucedi hace doscientos aos". " Y qu me dice de Tanzania?", le pregunt
entonces, "estn pensando en trasladar la capital justamente ahora". "Pero eso es en f r i c a " , dijo.
Me pregunt si estaba al tanto que la Ciudad de Mxico haba sido la capital del Imperio Azteca. Yo lo saba, pero eso
no me explicaba por qu la capital tena que quedarse donde
estaba. Concluy diciendo que yo, no siendo mexicano, nunca entendera ciertas cosas. No tena caso debatir ese punto.
Despus de un embarazoso silencio me pregunt si podra sugerirle alguna otra manera para reducir la demanda. Le dije
que se poda reducir el tiempo para comer a no ms de una
LA
OBSTRUCCIN AL
PROGRESO
185
48
La planificacin
introspectiva
LA PLANIFICACIN INTROSPECTIVA
187
Cuando se planifica hacia adelante, cada posible curso a seguir se evala independientemente de los otros. Se parte del
supuesto que cuando un determinado curso, evaluado por separado, resulta impracticable, lo ser tambin cuando se evale como parte de un plan. No es cierto: un plan es un conjunto
de acciones a seguir que interactan recprocamente; es un
sistema de acciones. Un sistema siempre posee propiedades que
ninguna de sus partes tiene: un avin puede transportarnos
de un lugar a otro; ninguna de sus partes por separado puede
hacerlo. Por la misma razn, un plan puede ser factible aunque ninguna de sus partes, consideradas independientemente,
lo sea. Una accin percibida como irrealizable tomada por s
sola, puede tornarse realizable cuando forma parte de un sistema de acciones. La planificacin hacia atrs nos capacita para
pensar cada curso a seguir como parte de un sistema.
La planificacin introspectiva parte del supuesto que la organizacin para la cual se planifica desapareci anoche; ya no
existe, aunque su entorno permanezca intacto. Los planificadores deben disear la organizacin que ms les gustara para reemplazar a la "desaparecida" y el producto de sus
esfuerzos ser un rediseo idealizado, sujeto a slo dos restricciones: debe ser factible tecnolgicamente, para evitar la ciencia
ficcin, y capaz de sobrevivir en el entorno actual, sin embargo, no necesariamente debe ser realizable ahora. La posibilidad de
realizacin inmediata no debe ser tomada en cuenta durante
el proceso de diseo; a pesar de eso, la experiencia indica que
cuando se concluye la tarea la primera reaccin suele ser: "Dios
mo, podramos haber realizado gran parte de todo esto si verdaderamente nos lo hubiramos propuesto".
El rediseo idealizado de un sistema pone en evidencia que
las principales obstrucciones que se interponen entre lo que
la organizacin es y lo que quiere ser, estn dentro de ella
misma y que, por tanto, pueden ser superadas; esto ampla
notablemente nuestro concepto de factibilidad. Como ejemplo, veamos si las siguientes propuestas nos parecen factibles:
188
LA PLANIFICACIN INTROSPECTIVA
trasladar la capital de Francia fuera de Pars y convertir a Pars en una ciudad abierta autogobernada, no dependiente del
gobierno francs. A pesar de la manifiesta impracticabilidad de
tales propuestas, el consejo de ministros de Francia las aprob a mediados de la dcada de 1970 y desde entonces se dieron los primeros pasos para materializarlas. Cmo pudo ser?
En los primeros aos de la dcada de 1970 un numeroso grupo integrado por personalidades gubernamentales y privadas
prepar un rediseo idealizado de la ciudad de Pars. A pesar de las diferencias de opinin poltica que separaban a los
miembros del grupo, todos estuvieron de acuerdo en que Pars debera ser la capital del mundo. El significado que dieron
a esta definicin no era el de sede de un gobierno mundial,
que no entraba en su idealizacin, sino de sede principal de
las cada vez ms numerosas organizaciones que se ocupan
de asuntos internacionales. Una vez adoptada esta misin los
diseadores percibieron que el traslado de la capital fuera de
Pars, para convertirla en ciudad abierta, no solamente se volva
factible, sino necesario.
La planificacin hacia atrs consiste en la bsqueda continua
de medios y recursos para cerrar la brecha entre lo que quisiramos idealmente ser ahora, y lo que somos. Podremos acercarnos mucho ms a nuestros ideales partiendo de ellos y
trabajando hacia atrs, que partiendo de las circunstancias en
que estamos. El siguiente ensayo describe una aplicacin real
de esta idea.
REFLEXIONES
49
La coinversin
Clark-Volvo
El mircoles 28 de enero de 1985, Clark Equipment Corporation y AB Volvo de Suecia anunciaron su intencin de proceder a la fusin de sus divisiones Clark Michigan y Volvo B M .
La intencin se materializ con la creacin de una de las empresas ms grandes del mundo fabricante de equipo para la
industria de la construccin y minera. La historia de esta fusin merece un libro. Condensarla en un breve resumen no
es hacerle justicia, pero vale la pena intentarlo.
En 1983 Clark Michigan, cuyo desempeo durante la recesin
no haba sido nada satisfactorio, encar un gran esfuerzo de
planificacin para superar su problemtica. Comenz por reconocer sus problemas y vislumbrar el futuro que le esperaba
de continuar con las mismas prcticas y polticas y si su ambiente cambiaba solamente en la forma esperada. El resultado de este anlisis son como una sentencia de muerte para
la divisin. En el tiempo que tena disponible no podra ge189
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LA COINVERSION CLARK-VOLVO
LA COINVERSIN CLARK-VOLVO
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REFLEXIONES
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La capacidad de reaccin
Los gerentes pueden reducir su dependencia de los pronsticos, incrementando su capacidad para reaccionar, con rapidez y efectividad, ante eventos inesperados. Al emprende!
un viaje en automvil no perdemos tiempo en reunir pronsticos sobre estudio de las rutas, cantidad de automviles er
circulacin, habilidad de los conductores, etc., aunque la probabilidad de llegar a nuestro destino sanos y salvos depende
de estos factores fundamentales. No tratamos de preverlos po:
que nos consideramos capaces de reaccionar rpida y
efectivamente a casi todo lo que nos puede suceder. Podem0o:
evitar o por lo menos minimizar los efectos no deseados.
Podemos mejorar nuestra capacidad de reaccin preparando
nos para enfrentar acontecimientos posibles pero inespera
dos. Generalmente no esperamos el reventn de un neum
tico pero, como sabemos que puede suceder, llevamos uno
de refaccin. Nos preparamos suponiendo que el reventn puede
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LA CAPACIDAD DE REACCIN
interesado en crearnos dificultades: un competidor, un proveedor o un cliente. Debe determinar cmo ese potencial enemigo, " e l villano de la pelcula" puede maximizar la efectividad
de su oposicin; se facilita la tarea del grupo suministrndole
completa informacin acerca de lo que la empresa, " e l muchacho de la pelcula" intenta hacer.
No bien el grupo de contramedida ha descubierto una forma
efectiva de obstruccionismo, los planificadores la toman en
cuenta y modifican convenientemente su plan inicial. Los de
la contramedida vuelven al ataque tratando de oponerse al plan
modificado y el proceso contina hasta que los planificadores consideran haber previsto adecuadamente todos los posibles contratiempos.
U n a empresa emprendi recientemente este juego: Su intencin era comprar una fbrica que uno de sus competidores haba puesto en venta, pero estaba razonablemente segura que
un tercer competidor iba a tratar de oponerse a que la operacin llegara a buen fin. Organiz un grupo de contramedida
cuya tarea era imaginar cul sera la primer medida del oponente, en respuesta a un ofrecimiento de compra. La gerencia prepar una contrarrespuesta y el grupo de contramedida
prosigui con su trabajo; se completaron cuatro ciclos de golpes y contragolpes hasta que se estim que todas las posibles
obstrucciones haban sido previstas.
Cuando finalmente se hizo el primer ofrecimiento de compra,
el competidor comenz a actuar como si siguiera un libreto
escrito por el grupo de contramedida. Cada jugada haba
sido correctamente prevista y ya estaba pensada la correspondiente respuesta. La fbrica fue comprada satisfactoriamente.
El costo de la preparacin para enfrentar acontecimientos que no suceden, generalmente es despreciable respecto del costo que implica el
no estar preparado para los acontecimientos que s se producen.
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La planificacin total,
coordinada y
participativa
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modo de conseguir el capital requerido; por el otro lado encargados de mantenimiento y servicios generales se dedicaron a redisear las instalaciones sanitarias, cuyo cuidado
absorba la mayor parte de su tiempo.
En muchas de mis reuniones con ejecutivos he hecho la descripcin de esta divisin en el trabajo de planificacin; su invariable reaccin es una sonrisa. Entonces les insinu: " N o
es un procedimiento que llama la atencin?". Asienten con
la cabeza, a lo que sigo preguntando: "Tiene algo que ver
con la planificacin de la operacin global de la empresa?".
Asienten de nuevo con la cabeza y yo prosigo con otra pregunta, no sin solicitarles una contestacin sincera: "Qu
sucedera si todo el grupo de gerentes de primer nivel permaneciera incomunicado durante tres meses fuera de la empresa y sus oficinas cerradas con llave?" Hay alguna risita
nerviosa y, finalmente, siempre la misma respuesta: " N o mucho. A lo mejor, nada". (Nunca falta alguien que sugiera la
posibilidad de mejores resultados). Y cuando remato con:
"Qu sucedera si los encargados de servicios generales estuvieran incomunicados por tres meses, y los baos cerrados
con llave?". Entonces se dan cuenta qu es lo que pretendo
sealar.
No es el punto decir que los encargados de servicios generales sean ms importantes que los ejecutivos, sino que los baos constituyen una parte de la empresa tan importante como
el pasivo, la lnea de productos y el mercado; los baos deben
ser tomados en cuenta en la planificacin; si no se hace as,
sta no ser global, por mejor que se le haga.
Alguien podra decir que la limpieza y mantenimiento de los
baos se tiene que hacer de cualquier manera. Entonces, para
qu incluirlos en el plan? El meollo del asunto est en el modo
de limpiarlos y mantenerlos y en cmo se sienten en su trabajo los encargados de hacerlo. Esto se muestra cuando se sabe
qu pas con el plan preparado por los encargados de servi-
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cios generales. Los operarios encargados de la destilacin tambin haban preparado su plan. ste contemplaba nuevas
instalaciones para el rea de destilacin. Cuando estuvo completo, tanto los encargados de servicios generales como los
empleados de la destilera se reunieron para estudiar ambos
planes. Inmediatamente se dieron cuenta que los dos planes no concordaban. El plan de las nuevas instalaciones para
la destilera no haba tomado en cuenta los baos, y los cambios que proponan los encargados de los servicios generales
interferan con los cambios propuestos por el personal de destilacin. En consecuencia, se procedi a integrar un grupo formado por personal de ambas reas para que disearan un plan
para producir la cerveza y para eliminarla.
C o n la seccin de embalaje sucedi algo parecido. Cuando se
quiso combinar su rediseo con el de produccin se encontr
que ambos planes tampoco eran compatibles. Despus de que
los dos grupos se reunieron, se obtuvo un plan que s era adecuado para sus propsitos.
El proceso continu hasta llegar al nivel ms bajo de la organizacin y se repiti en los otros niveles. Mientras, el grupo
de planificacin de la empresa revisaba los planes, detectaba
incompatibilidades y las sealaba a los grupos afectados en
los diferentes niveles. El resultado final fue que todos los planes producidos en los diversos niveles de la empresa se fueron compatibilizando uno a uno hasta que todos en su
conjunto concordaron.
Pero lo importante fue que todos los empleados de la empresa comprendieron cmo sus actividades afectaban y eran afectadas por las actividades de los otros y, ms an, cmo cada
actividad influa en el desempeo total de la empresa.Este c o n o c i -
miento condujo a una transformacin radical: cada unidad comenz a pensar en cmo optimizar el desempeo total de la
empresa vista como un todo, antes que el suyo propio. La mejora del desempeo total que se consigui por el reacomoda-
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REFLEXIONES
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La planificacin continua
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LA PLANIFICACIN CONTINUA
LA PLANIFICACIN CONTINUA
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REFLEXIONES
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