DIRECCION COMUNICACIN Y LIDERAZGO:

INTRODUCCIN.
Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel s debe saber
como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de
una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y
central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estn vigiladas,
controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se muestran muy crticos en sus
labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la organizacin de la misma, es decir,
que toma la productividad como una cuestin de organizacin social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1.
Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2.

Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1.
2.

Informal: Parte simplemente

3.

Formal: Parte simplemente resmenes

4.

Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto

5.

Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo

6.

Verbal: Se da a travs de personas.

1.
2.

DIRECCIN

1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro
surge de los pasos de laplanificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos,
determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos
los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la
forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e
integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para
alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio
de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila
de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque
stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de
la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad,
en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con
una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la
direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.

La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor

Teora X

Teora Y

Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
1.
A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible
2.

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y
controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo

3.

A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto
autoritario.

4.

La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a
cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a.
Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades
bsicas.
b.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo.

c.

Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a
trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.

d.

La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe
para su realizacin.

2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora
mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la
organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo
decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria
donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.

Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella

no se puede intercambiar ideas y experiencias.
Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras
mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos
factores y pstuma en cuanta al interactuar con ella. La
comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto
conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia
del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o
agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la
toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber
que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un
medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a
que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus
subordinados para mejor manejo de la empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y
estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o
planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas
por los manuales o compaas.
b.
Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones,
juntas, entrevistas, etc.

c.

d.
e.

Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de
comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en
los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se
quiere dar.
Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.
Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente
de una empresa hasta los obreros.

f.

Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas

g.

Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

h.

Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede
incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede
considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.

i.

Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite
por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)

A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los
elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un
receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms
elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede
explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades
ms frecuentemente de un buen lder son:
1.
Honestidad

2.

Veracidad

3.

Imparcialidad

4.

Valor

5.

Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica
que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto
de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas
anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una
evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado
con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas
aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o
funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de
liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de
decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas
las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al
grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo
en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se
trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de
liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar
el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la
mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo
depende de la situacin en la que opera el lder.
CONCLUSIN.
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier
ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este
momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin
lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de
ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les
gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural
y social.
Bibliografa.
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.

James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.

Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml#ixzz3g29chhqP

MOTIVACION:
El concepto de motivacin empresarial surge a partir de la bsqueda de motivos en
el mbito de la empresa que nos inspiran a generar acciones para lograr un
resultado. A travs de este mecanismo (motivo, accin y resultado) encontraremos
el flujo necesario para alcanzar cualquier meta en el mbito empresarial.

Ejemplos de motivacin empresarial

elaborar estrategias para aumentar la efectividad y eficiencia de los
trabajadores

construir objetivos comunes

elaborar horarios flexibles para los trabajadores

facilidades para embarazadas

facilidad de movilidad del trabajo a casa.

Cmo desarrollar una motivacin en la empresa efectiva

Comparte tu visin con todos los miembros de tu equipo. Una visin
inspiradora ayudar a los colaboradores a desarrollar una motivacin extraordinaria.

Comparte las metas con todos los miembros del equipo. Si todas las
personas del equipo conocen las metas, todos enfocarn su accin hacia el mismo
punto, y as, la calidad y cantidad de los resultados se multiplica.

Delegacin. Cuando se produce una delegacin por reas, las personas

implicadas acaban desarrollando el concepto de responsabilidad que acta como
motor de la accin individual.

Incentivar el trabajo en equipo. Es necesario fomentar el desarrollo de los

proyectos de forma colectiva entre los miembros de cada equipo de trabajo.
En definitiva y como se puede observar, la motivacin empresarial y el liderazgo
estn muy relacionados, por lo que se puede afirmar que un jefe debe contar con
buenas herramientas de liderazgo para desarrollar una eficiente motivacin
empresarial.
Necesitas ms consejos para desarrollar una motivacin efectiva en tu empresa?
Hay alguna duda que quieras resolver?Has tenido alguna experiencia relacionada
con la motivacin en tu empresa y quieres compartirla? Ests desmotivado
y necesitas 10 pensamientos positivos para la vida ya mismo? No dudes entonces
en dejar tu comentario. Estar encantada de poder dar respuesta a tus preguntas.
Un saludo y hasta la prxima, Andrea.

PRINCIPALES TEORAS MOTIVACIONALES

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow

a) Bsicas.
1. Fisiolgicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad del
alimento, de vestir, reposo, dormir, reproducirse, etc.
2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio;
como la busqueda de proteccin de los intereses personales.
3. Amor o pertenencia. Son las necesidades sociales; deseo de relaciones afectivas, de
cario, de asociacin, de sentirse en grupo.
4. Estimacin. Sentir que se cuenta con respeto y la confianza del grupo; el deseo de
fueza, de logro de competencia, y la necesidad de estimacin ajena que se manifiesta en
forma de reputacin, reconocimiento, atencin e importancia.

b) Crecimiento.
Realizacin personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo
de su propia potencialidad. Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando
la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente.

Teoras motivacionales
En la actualidad, se habla del trmino de motivacin en el trabajo, en la escuela, en la
familia etc. Es por eso, que este blog tiene la finalidad de dar a conocer algunas teorias
motivacionales, para intentar resaltar la importancia del factor humano en el mbito laboral.
Es por eso, que es conveniente conocer el concepto de motivacin.
Segn, Furnham en el ao 2001, Motivacin es la causa del comportamiento de un
organismo, o razn por la que el organismo lleva a cabo una actividad determinada.

CONTROL:

CONCEPTO
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.Para Robbins (1996) el control puede definirse como
"el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin
significativa"
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en

verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos.Tiene la finalidad
de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin".
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con
los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones
y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma
la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

OBJETIVOS
El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administracin, que permite detectar errores
a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando as los mecanismos de control adecuado para cada caso.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria
la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

PRINCIPIOS
Principios Generales de Administracin Aplicados al Control
Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse:
Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las
discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los
objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban
aplicarse par conseguir los objetivos.
Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera
conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con
precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura.
Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en
desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos
importantes que por las situaciones relativamente normales.

Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados,
respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica
cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una
accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera
la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de
actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos.
Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo
y de dinero.
De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa
el logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en
futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se
esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y
el tiempo que implican su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos,
estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

TIPOS DE CONTROL
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una
actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son:
Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender
una accin administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto
antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles,
requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado.
Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de
estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa debido a que con esta se
pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.
Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS S.A., segn ellos se debe basar en
una retroalimentacin realizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la retroalimentacin,
el dao ya esta hecho.

REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados,
por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.Entre las reas del control dentro de
una organizacin se tienen:
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia,
consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea
necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una
parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin
precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y
eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita
a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est
el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado
los precios de losmateriales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La
alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se
redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente
redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que
estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin.

TECNICAS:
Para PROCOFORMAS S.A., para realizar un buen control debe haber unas herramientas y unas tcnicas que nos ayuden o permitan
realizar esta funcin ms fcilmente. Entre los objetos ms que un gerente ms debe controlar es la informacin. La informacin
apropiada en el momento oportuno y en cantidad precisa pueden ser la clave para salir de un problema o de una situacin de riesgo.
Para controlar esta informacin en las empresas, existe el Sistema de Informacin para la Gerencia (MIS) el cual es un sistema que
proporciona a la gerencia la informacin que necesita a intervalos peridicos. Lo que los gerentes ms debemos tener en cuenta es que
es muy diferente la informacin a simplemente los datos.
Los controles del comportamiento, son de los ms importantes en la administracin porque hay que trabajar con personas. Como para
PROCOFORMAS S.A. es ms importante el control a los empleados y las personas vamos a ampliar estos mtodos de comportamiento:
Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este mtodo es uno de
los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados.
Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan acabo
evaluaciones ms sistemticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son tambin muy variadas:
1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado.
2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado.
3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente.
4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos
especficos en el trabajo.
5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparndolos entre si.
6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar.
7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del rendimiento procedente de una retroalimentacin.
Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estndares y normas ya establecidos. Para un
gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas
cometido el error. Tambin es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos
y aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales de los correctivos.

EL PROCESO DE CONTROL
Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin anteceda al control debido a que en una planeacin, se
establecen los estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de unos estndares de rendimiento
anteriormente especificadas por la empresa. Estos tres pasos son:

Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real.
Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real. Estos son:
La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal
provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo
gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras,.etc., lo malo de los
informes estadsticos es que dan una informacin limitada.
Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar
aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y
ms formales.
Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas
veces la mala escogencia de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control.
Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Para Jairo Pardo
(PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un lmite para que no vari ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de
variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento.
Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando,
llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el
gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los
estndares.
El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos.
Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayora de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar
de estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo
plazo para corregir los problemas que haya.
Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas que los anteriores para que puedan ser conseguidos los
objetivos esperados.