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senta que poda hacer de todo!, as que acept el reto de inmediato. El esfuerzo de
este nuevo proyecto le demand demasiado tiempo y recurso, comprometiendo la
produccin y las entregas de los otros dos tipos de producto. Esto se mantuvo
constante en el tiempo, razn por la cual se haba generado cierto malestar en los
operarios.
Al finalizar el ao 1991 el volumen de ventas de la lnea al detalle se haba
recuperado y representaba en ese momento aproximadamente el 50% del valor total
de venta, los muebles a pedido el 30% y la construccin 20%. Mayores detalles en el
anexo 1 y 2.
El layout de la planta segua una distribucin por producto, lo cual le haba resultado
altamente conveniente para la produccin de sus muebles al detalle, pues la alta
repetitividad en las actividades facilitaba que el tiempo de ciclo de produccin sea el
menor posible y le aseguraba colocar el producto final cumpliendo con las fechas que
haban sido previamente acordadas con sus clientes.
La poltica que haba establecido Javier era no incrementar el nmero de operarios
principales (carpinteros y ebanistas), y si fuera necesario, contratar ayudantes y
aprendices para que apoyen a cada uno de los operarios si fuera necesario. Esto
desencaden que cada uno de ellos solicitara hasta 4 nuevos aprendices y/o ayudantes
para poder continuar con la programacin, lo cual la mayora de las veces no se
cumpla. Adems, Javier haba dictado un poltica que no se poda tercerizar parte de
la produccin, porque senta que poda perder el control y la calidad de sus productos.
Javier, sali de la reunin despus de conversar con el comit de gerencia y fue directamente
a la planta a ver qu suceda. Lo que vio no le gust nada: producto en proceso disperso por
toda la planta, producto terminado no despachado y no almacenado, materias primas e
insumos almacenados a la intemperie y sin el debido control, algunas mquinas que no
estaban trabajando porque los materiales an no eran liberadas de las estaciones anteriores.
Lo que era claro es que no tena capacidad suficiente para todo y seguan aumentando los
pedidos. Se dirigi al rea de contabilidad y vio que haban cuentas atrasadas de cobro,
materiales que no entregaban por falta de pago, en fin, todo estaba muy diferente a lo que
esperaba encontrar.
Javier est bastante descorazonado. Convoc a una reunin urgente para la primera hora del
da siguiente a todo el comit de gerencia. Quera saber qu haba pasado pero, sobre todo,
quera saber por dnde empezar.
Anexo 1
Proyeccin del incremento de la demanda en los prximos aos
Tipo
1992
1993
1994
1995
Muebles al detalle
25%
20%
15%
15%
Muebles a pedido
40%
30%
25%
20%
Construccin
30%
35%
40%
50%
Anexo 2
Rentabilidad y utilizacin de recursos por proyectos o lotes de produccin
Tipo
Rentabilidad
Utilizacin
Muebles al detalle
30%
25%
Muebles a pedido
50%
50%
Construccin
100%
80%