Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

REPUBLIQUE DU SENEGAL
UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES

REGIONAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE.
INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT
SUJET DE MEMOIRE :
FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS
VISIONNEMENTS EN PME :
IMPACT DUN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
CAS DE LA SODACOM SA.
MEMOIRE POUR LOBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.

SPECIALITE : GESTION DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.
PRESENTE ET SOUTENU
U PAR :
SOUS LA DIRECTION DE :
ABDOULAYE NDENE SAMB DIAYELA
Anne 2010-2011
MOUHAMADOU LAMINE SANO
FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME :

IMPACT
PACT DUN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.
CAS DE LA SODACOM SA.
DEDICACES :
Je ddie ce mmoire :
A mon pre et ma mre, qui n'ont jamais cess de m'encourager dans la poursuite
de mes tudes en m'apportant un soutien financier et surtout moral, et qui ont
toujours cru en moi.
A mes surs, Ada et Mamy ; merci pour le bonheur que vous m'apportez au
quotidien.
A mes frres, Makhtar, Tapha, Cheikh, Mambaye, et mon oncle Pape Thiam;
merci pour votre assistance et le rconfort que vous m'avez toujours apport.
REMERCIEMENTS :
Aucune uvre humaine ne peut se raliser sans la contribution d'autrui. Il est donc
important pour moi d'adresser mes sincres remerciements toutes les personnes qui
m'ont permis de raliser mon mmoire. Je tiens prcisment exprimer ma profonde
gratitude aux personnes suivantes :
Monsieur Mouhamadou Lamine Sano, mon encadreur qui ma apport rigueur et

pragmatisme.
A la mamie Monique Rak et Monsieur Jacques Payen, pour mavoir fait

profiter de leur cinquantaine dannes dexpriences et qui mont aid renforcer
mes capacits dorganisation, danalyse et de synthse.
A Monsieur Christian Rak, pour mavoir donn ma chance.
A tout le personnel de la SODACOM, pour mavoir aid mintgrer dans

lentreprise et acqurir les comptences ncessaires mon mtier.
A Messieurs Alassane Fall, Ousmane Ciss, Babacar Guye qui mont enseign
les connaissances de base en logistique.
A l'ensemble des enseignants et personnel de l'IAM, pour leurs enseignements et

leur disponibilit, vous avez ouvert mes yeux
A Monsieur Youssou Ndour et tout le personnel de sa fondation.
A l'ensemble des tudiants de lIAM et plus particulirement ceux de ma

promotion, avec qui j'ai pass d'agrables moments.
A tous ceux, familles et ami(e)s qui m'ont encourag et soutenu pendant ces
recherches...
GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES :

A.F.N.O.R : Association Franaise de Normalisation.
ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Dmographie.
ASLOG : Association Franaise pour la Logistique.
C.G.A : Conditions Gnrales dAchat.
C.G.V : Conditions Gnrales de Vente.
COTECNA : Inspection et vrifications des importations au SENEGAL.
C.U.M.P : Cot Unitaire Moyen Pondr.
ERP : Enterprise Resource Planning.
GAINDE : Gestion Automatise des Informations Douanires et des Echanges.
GPAO : Gestion de la Production Assiste par lOrdinateur.
MRP : Material Requirements Planning, est un simulateur de fonctionnement de lentreprise
ayant pour objectif de dfinir les quantits suffisantes de produits approvisionner dans un
contexte de juste--temps cr par Joseph Orlicky.
PIC : Plan Industriel et Commercial.
PDP: Plan Directeur de Production.
PDC: Plan de Charge.
PERT (Planning valuation and review technic PERT) : Technique d'ordonnancement
utilise dans la gestion de projets consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs
tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un
mme objectif et permet de dterminer quels sont les taches du chemin critique.
PME : Petites et Moyennes entreprises.
PVI : Programme de Vrification des Importations.
SCOR : SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation
sans but est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus, des indicateurs et
les meilleures pratiques du moment pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply
Chain.
SOMMAIRE :
Ddicaces :.................................................................................................................................. A
Remerciements : ........................................................................................................................ B
Glossaire Des Abreviations Et Des Sigles :.................................................................................. C
Errata : ........................................................................................................................................ F
Avant-Propos : ............................................................................................................................G
Tableau Des Illustrations Et Figures : ......................................................................................... H
Rsume Du Mmoire :................................................................................................................. I
Introduction gnrale :............................................................................................................... 1
Premire partie : Cadre thorique et mthodologique :..................................................... 5
Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de lentreprise: ........................... 5
Section 1 : Quest-ce-que lentreprise achte ?.................................................................. 5
Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand acheter ? : .............. 8
Section 3 : Les achats au sein de lentreprise : ................................................................. 11
Section 4 : Les approvisionnements au sein de lentreprise : .......................................... 23
Section 5 : Exploitation comptable des achats : ............................................................... 37
Synthse : les enjeux de la fonction achats/approvisionnements..................................... 39
Chapitre II : Cadre mthodologique : ................................................................................... 41
Section 1 : Elaboration de la problmatique : .................................................................. 41
Section 2 : Hypothses de travail :.................................................................................... 42
Section 3 : Pertinence du sujet : ....................................................................................... 42
Section 4 : Finalit du mmoire : ...................................................................................... 42
Deuxime partie : Prsentation de ltude et cadre analytique : ...................................... 44
Chapitre I : Prsentation de lentreprise et de ses activits : .............................................. 44
Section 1 : Prsentation de la SODACOM SA : .................................................................. 44
Section 2 : Les activits de la SODACOM SA. .................................................................... 45
Chapitre II : le cadre analytique............................................................................................ 47

Section 1 : Le Sngal........................................................................................................ 47
Section 2 : Le secteur des BTP au Sngal : ...................................................................... 49
Section 3 : Le service Achats/approvisionnements au sein de la SODACOM : ................. 51
Section 4 : Dlimitation du champ dtude : .................................................................... 52
Section 5 : Techniques dinvestigations : .......................................................................... 52
Section 6 : Difficults rencontres : .................................................................................. 52
Synthse : Analyse SWOT de la SODACOM SA. ................................................................ 53
Troisime partie: Analyse, interprtation des rsultats et recommandations : ................. 55
Chapitre I : Prsentation et interprtation des rsultats : ................................................... 55
Section 1 : Prsentation des rsultats: ............................................................................. 55
Section 2 : Interprtation des rsultats: ........................................................................... 62
Chapitre II : Quels managements pour la Fonction Achats/Approvisionnements :............. 68
Section 1 : Management du besoin : ................................................................................ 68
Section 2 : Management du panel fournisseur :............................................................... 76
Section 3 : Management du cot global : ......................................................................... 84
Conclusion : .................................................................................................................... 98
Bibliographie : ................................................................................................................ 99
Listes des annexes :............................................................................................................ I
Table Des Matires : ...........................................................................................................
ERRATA :
AVANT-PROPOS :
Cre en 1996 par Mr Moustapha Mamba GUIRASSY, lInstitut Africain de Management est
class 9me Business School en Afrique et 2me au Sngal. La vision de lIAM est de
contribuer au dveloppement de lAfrique par la formation dune nouvelle gnration de
leaders dcomplexs, comptents, ayant une matrise suffisante de leur environnement
socioculturel et conomique ainsi quune comprhension leve des enjeux dun monde en
mutation. Linstitut forme de futurs cadres en Management et technologie de linformation, en
Finance, en Gestion des Ressources Humaines, en Management de la qualit, en
Communication dentreprise, en Marketing, en Audit, en Micro-finance, et enfin en
Transport/Logistique.
Conformment au programme denseignement du Master Spcialis en Gestion du

Transport et de la Logistique de lInstitut Africain de Management (I.A.M) de Dakar, nous
avons choisi de porter le sujet de notre mmoire sur la Fonction Achats/Approvisionnements
au sein de lentreprise plus particulirement au sein des PME-PMI.
Le terrain dtude de notre rapport est lentreprise SODACOM SA installe au Sngal

depuis 50 ans qui est une PME spcialise dans le btiment plus prcisment dans les
menuiseries aluminium, mtallique et bois, ainsi que dans la pose de portes automatiques, de
volets roulants, dans la distribution de quincaillerie pour ameublement et le thermolaquage1.
Durant notre passage SODACOM S.A, nous avons particip la vie du service des achats et
des approvisionnements qui venait dtre cre en ralisant diffrentes missions qui nous ont
fait dcouvrir les diffrents aspects de cette fonction. Cest pourquoi nous avons dcid de
cristalliser
notre
rflexion
et
nos
recherches
sur
limpact
de
la
fonction
Achats/Approvisionnements dans une entreprise.
Le thme de notre mmoire est : Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact

dun nouveau levier de rentabilit .
Le thermolaquage est une opration de traitement de surface qui consiste appliquer une peinture poudre
sur une pice mtallique galvanise ou sur laluminium ayant subi une prparation pralable, puis cuire au
four ce revtement.
TABLEAU DES ILLUSTRATIONS ET FIGURES :

Figure 1: Les quatre politiques d'approvisionnement .............................................................. 24
Figure 2: La mthode du cot moyen unitaire pondr (CUMP) aprs chaque entre. ........... 36
Figure 3:La mthode premire entre-premire sortie (PEPS). ............................................... 36
Figure 4:Constatation des variations de stocks dans le compte de rsultat. ............................. 38
Figure 5:Fonction Achats/Approvisionnements et les autres services de lentreprise. ............ 40
Figure 6: Organigramme de la SODACOM SA. ..................................................................... 51
Figure 7: Analyse SWOT de la SODACOM SA. .................................................................... 53
Figure 8: Calcul des besoins commander de la SODACOM. ............................................... 56
Figure 9: Exemple d'un achat de profils d'aluminium auprs de notre fournisseur................ 59
Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rles dans le processus. .............................................. 60
Figure 11:Tableau des familles dachats. ................................................................................. 61
Figure 12:Illustration graphique de lanalyse ABC. ................................................................ 62
Figure 13:Calcul du cot unitaire d'une mme pice pour 2 lots de quantit diffrente. ......... 64
Figure 14: Courbe montrant la possibilit de gains.................................................................. 68
Figure 15: Prsentation du budget achats : dpenses semestrielles par code comptable. ........ 70
Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats. .................................. 73
Figure 17: Tableau de suivi des commandes. .......................................................................... 74
Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs. ............................................ 74
Figure 19: Mix Achats de la SODACOM. ............................................................................... 76
Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs. ............................................................. 80
Figure 21: Etiquette d'identification des chantillons. ............................................................. 82
Figure 22: Comparaison d'offres de deux fournisseurs selon le cot global. ........................... 85
Figure 23: Calcul du cot de commande de la SODACOM. ................................................... 87
Figure 24 : Calcul du taux de possession de la SODACOM. .................................................. 88
Figure 25: Consquences de la rduction de la valeur du stock. .............................................. 88
Figure 26: Calcul des besoins selon la mthode du MRP ........................................................ 89
Figure 27: Organisation du magasin selon la famille de produits ............................................ 91
Figure 28: Chane logistique : .................................................................................................. 93
RESUME DU MEMOIRE :
Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail, de capital et galement de matires
premires,
d'nergie,
de
produits
semi-finis,
de
marchandisesLa
Fonction
Achats/Approvisionnements est responsable de lacquisition de ces biens. Par consquent,

tout gain ralis lors de ces acquisitions a un impact direct sur le rsultat de lentreprise.
Ainsi,
la
problmatique
se
rsume
ltude
de
limpact
de
la
Fonction
Achats/Approvisionnements dans lentreprise notamment sous langle du triptyque QCD

logistique qui dsigne la triple contrainte des entreprises de rpondre en termes de qualit, de
cots
et
de
dlais
face
aux
clients.
Afin de pouvoir aborder les diffrentes questions souleves durant nos recherches, nous
avons
pos
comme
hypothse
principale
que
seule
lexistence
dune
fonction
Achats/Approvisionnements permettra la SODACOM SA de rduire ses cots dachats, les

dlais dapprovisionnement et damliorer la qualit aussi bien des produits que les relations
avec ses fournisseurs.
Et comme hypothses secondaires, dabord le fait d'affecter une personne exclusivement aux
achats et aux approvisionnements permettra de raliser un vrai travail de fond dans lanalyse
des besoins, puis lexistence dune fonction Achats/Approvisionnements part entire
permettra de mieux grer les relations avec les fournisseurs, et enfin si les achats sont
regroups au sein de la fonction Achats/Approvisionnements, cela permettra de conduire une
dmarche doptimisation des cots globaux (cots de revient, stockage).
Pour vrifier les hypothses, des entretiens ont t faits avec tous les acteurs du processus
Achats/Approvisionnements de la SODACOM SA dans le but davoir des rsultats parlants.
A lanalyse et linterprtation des rsultats de ltude, des problmes ont t identifis :

dabord dans le management des besoins, ensuite dans le management du panel fournisseurs
et enfin dans le management du cot global.
Les recommandations vont aller dans ce sens afin que le service Achats/Approvisionnements
de la SODACOM joue pleinement son rle dans la rentabilit de lentreprise.
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact dun nouveau levier de rentabilit.
Introduction gnrale :
Depuis quelque temps, la fonction Achats/Approvisionnements fait lobjet dune nouvelle
prise de conscience et constitue une fonction mergente dans les PME.
Lmergence de cette fonction est en premier lieu, la consquence du passage dune conomie
de production une conomie de march. Avant les annes 60, lconomie tait gouverne
par loffre, aujourdhui elle est guide par la demande. Cette volution a totalement modifi le
systme de calcul de prix.
Economie de production : Prix de vente = Cots des produits achets + Cots de
fonctionnement+Main d'uvre+Amortissement+Marge.
Economie de march : Objectif de marge de l'entreprise = Prix de vente accept

par le march - Amortissements - Main d'uvre - Cots de fonctionnement Cots des produits achets.
Suite cette volution de la situation conomique, les entreprises navaient plus quun seul
but : conserver leurs parts de march. Pour cela, elles ont dans un premier temps (dbut des
annes 80) mis laccent sur la vente puis ont essay de se diffrencier grce la qualit. Ainsi,
deux modes de production vont permettre damliorer la productivit des entreprises.
La gestion en flux pousss

Selon Vincent Giard et Gisle Mendy Bilek On parle de flux pousss lorsque la production
dun processus est dcide sur la base dune anticipation, et non en rponse une commande
passe par lun de ses processus-clients. 2. Lobjectif tait davoir un taux de service client
de 100%. Mais ce mode de production a comme caractristiques principales :
Laugmentation des tailles de lot afin de diluer les cots fixes de lancement.
Une augmentation de tous les postes de stocks (matires premires, composants,
en cours, produits finis).
De plus, les dirigeants ont t confronts plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs
croyances initiales :
2
Vincent Giard et Gisle Mendy Bilek, Revue Franaise de Gestion Industrielle , 2006, Page 3.
Abdoulaye Ndn Samb Diayela/ Mmoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.
La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes temps.

Les stocks cotent chers lentreprise du fait de limmobilisation financire quils
entrainent et de leur dtrioration si la rotation ntait pas assez rapide.
Les dlais de livraisons taient extrmement longs pour les commandes qui
ntaient pas standards.
La qualit des produits ntait pas linaire et les taux de rebuts relativement
importants.
Tous ces constats les ont amens repenser leur mode de production. La solution est venue
principalement de lindustrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tte,
qui arrivait livrer des vhicules quelques semaines aprs la commande du client,
commandes qui taient par ailleurs toutes diffrentes les unes des autres. Grce un
Benchmarking3 efficace, beaucoup dentreprises ont alors compris que llment qui
dclenchait la production tait la commande.
La gestion en flux tirs

Avec lapparition des normes ISO, la satisfaction client est devenue le matre mot la fin du
20 me sicle. Cest ainsi que, beaucoup dentreprises vont opter pour un systme de gestion en
flux total ou flux partiel :
Total, si lentreprise attend la commande du client pour lancer sa production.

Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs tous les
produits dune gamme en amont de la commande.
Les entreprises satisfaites des rsultats obtenus grce ce nouveau mode de gestion, vont
encore plus loin dans loptimisation de leur mode de production et cest ainsi que pour
pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, elles commencent parler de Juste
A Temps et des outils qui lui sont associs comme le KANBAN modliss et tests au dbut
des annes 80 par le Dr Shingeo Shingo4 lorsquil travaillait chez Toyota.
Benchmarking : Mthode consistant appliquer son activit, un process ou une solution utilis avec succs
par une entreprise issue dun secteur dactivit totalement diffrent de celui sur lequel on opre.
4
Shingeo Shing (1909-1990) tait un ingnieur japonais peu connu qui fut l'un des plus importants dans le
domaine des systmes de qualit et de production.

Dans ce contexte hyper concurrentiel, la guerre des prix est toujours lun des matres mots.
Malgr lefficacit des modes de gestion de la production, des outils prsents prcdemment
et de la logique damlioration continue de ces concepts, les gains raliss ne sont plus
suffisants aux yeux des entreprises et surtout ceux des actionnaires.
Par consquent, les entreprises sous peine dtre abandonnes par leurs actionnaires, ont d
trouver de nouveaux leviers car mme avec un systme de production optimis et des
gaspillages leurs niveaux minimums, elles ne parvenaient plus prsenter une profitabilit
avec deux chiffres. Un de ces leviers nest autre que loptimisation des achats et des
approvisionnements.
En effet, des ples comme la fonction Achats/ Approvisionnements ne peuvent dsormais se

permettre de rester en retrait. Cest gnralement, le plus gros poste du prix de revient, selon
les secteurs dactivits, les achats peuvent reprsenter 30 70% du chiffre daffaires.
Le rapport mis votre disposition est articul en trois grandes parties.
La premire fait le point sur la fonction Achats/Approvisionnements, comme elle est vcue
dans lentreprise en faisant allusion dabord aux biens industriels achets, et la planification
de la production qui dtermine la politique dachats et les stratgies dapprovisionnements de
lentreprise, ensuite la problmatique des achats partir de la mise en relation des diffrents
phnomnes et concepts, et enfin aux hypothses de travail.
La deuxime partie quant elle, prsente la SODACOM, terrain de notre tude, et son
environnement aussi bien micro que macro, puis dfinit les moyens utiliss pour raliser
ltude, en dcrivant le cadre prcis du travail, en dlimitant les fonctions sur lesquelles les
investigations ont t faites ainsi que les mthodes mises en uvre.
La troisime partie enfin, expose les rsultats de ltude ainsi que leurs analyses et les
recommandations faites afin que la Fonction Achats/Approvisionnements soit un vritable
levier de rentabilit pour les PME.


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE :

Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de
lentreprise.
La revue de la littrature traitant de la fonction Achats/Approvisionnements nous a rvl que
le concept dachats et dapprovisionnements n'a cess d'voluer depuis des annes. Cette
volution semble tre une volution catastrophique due aux crises qu'a connu le monde des
affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, pnuries,...).
De ce point de vue, ce chapitre est labor de faon clairer un certain degr, dabord sur
les biens et services achets, ensuite sur la fonction responsable de ces achats au sein de
lentreprise et enfin sur les effets de ces achats sur le rsultat de lentreprise.
Section 1 : Quest-ce-que lentreprise achte ?

Lentreprise achte dans le march industriel. Selon P.KOTLER et B.DUBOIS, Le march
des entreprises galement appel march Business to Business ou march industriel, se
compose de toutes les organisations qui acquirent des biens et services en vue de produire
dautres biens et services fournis autrui 5. En dautres termes, dans le march industriel, le
producteur ou vendeur et lacheteur sont des entreprises ou organisations engages dans la
production de biens ou de services qui seront vendus dautres organisations.
Ainsi, cette section est rpartie en deux parties :
La premire (A) illustre les diffrents types de biens et de services industriels.

La seconde partie (B) quant elle classifie les biens de production.
A. Typologies de biens industriels:

Le terme gnrique de biens industriels prsente lintrt de vhiculer simplement la notion
globale de biens destins des professionnels. Les biens industriels, dans leur acception la
plus large, comprennent lensemble des biens, produits ou services, fabriqus et vendus par
des entreprises dautres entreprises : industriels, organismes ou professionnels.
P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, dition Publi-Union, 10 dition, Paris, 2000, page 224.

1. Les matires premires :

Les matires premires sont essentiellement distingues par leurs origines :
Origine minrale : minerais, mtaux ferreux et non ferreux, calcaire, granit,

sable.
Origine vgtale : coton, betterave sucre, crales
Origine animale : laine, viande, peaux
Elles sont achetes par des industries de premire transformation, et leurs caractristiques
techniques sont dfinies lavance.
2. Les biens dquipements lourds :
On peut citer par exemple : les machines, les centrales bton, les locomotives, etc. Le
march des biens dquipements lourds est trs concurrentiel, en vue des exigences sur les
caractristiques des produits tablis sur un cahier des charges.
3. Les biens dquipements lgers :
Ils sont galement appels biens dquipement complmentaires, il sagit de petits appareils
(moteurs lectriques), dquipements et de mobiliers de bureau, de machines, doutillages
main, de matriaux de manutention. La clientle de ces produits est trs nombreuse, disperse,
htrogne, et la concurrence est trs vive.
4. Les produits intermdiaires, incorpors et semi-ouvrs :
Leurs caractristiques principales sont quils entrent de manire dfinitive dans la fabrication
dun produit, sans quon puisse les rcuprer dans leur tat initial, exemple : les barres de fer
pour le bton arm, les profils aluminium ou de fer pour les huisseries mtalliques. Ces
produits intermdiaires ne sont pas identifiables dans le produit final. Ils sont vendus
directement par le producteur aux gros clients.
5. Les composants, les accessoires, les lments dassemblage et sousensembles :
Ils peuvent tre classs de la manire suivante :
Composants lmentaires : comme les agrafes, les boulons ;
Composants complexes : comme les boites de vitesses, les pompes injection ;
Composants standards : comme les vis et les bouchons qui sont vendus toutes
les branches industrielles.
Composants spcifiques : qui sont vendus une branche industrielle spcifique

pour des besoins particuliers, comme les essuie-glaces pour les vhicules
automobiles.
Composants complexes autonomes : avec leur assemblage, ils aboutiront un
quipement original. Exemple : assemblage dun moteur diesel avec un rducteur,
un mlangeur et une bande transporteuse, etc.
6. Les biens de consommations pour lindustrie :
En plus des produits que lindustrie incorpore dans ses fabrications, elle consomme des
matires qui se dtruisent dans le processus de fabrication. Ces matires sont :
Les fournitures dexploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants

(essence, gasoil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils
et de leur prservation.
Les fournitures dentretien : peinture, dtergents pour le nettoyage, etc.
Le march de ces produits est trs vaste et atomis, ils sont trs souvent vendus aux dtaillants
pour des raisons de commodit : facilit et rapidit dapprovisionnement.
7. Les services industriels :
Les services industriels sont classs comme suit :
Les services de conseil : juridique, fiscal, organisation, etc. ;

Les services dingnierie : pour loptimisation des investissements, des
processus,
Les services dentretien : rparation du matriel ou nettoyage des locaux ;
Les contrats dassurance, de transport et de leasing.
Ces biens et services peuvent tre classs en groupes homognes.
B. Classification des biens industriels :

Aprs lnumration des types de biens et services industriels, ces derniers peuvent tre sous
formes de diffrents groupes.

1. Les biens de production :

Qui reprsentent loutil de travail (machines) et constituent un investissement parfois trs
lourd de la part des entreprises.
2. Les biens de transformation :
Dont les matires premires, les produits intermdiaires, les demi-produits incorpors, les
produits semi-ouvrs, les composants, les accessoires, les lments dassemblage et les sousensembles. Ces biens sont livrs lutilisateur final, soit achets une autre fois par une autre
entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications.
3. Les biens de consommation :
Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les dtergentsque les fabricants vont
user et dtruire au cours du processus de leurs activits.
4. Les services :
Ce sont les services dentretien, dingnierie, de conseil
Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand

acheter ? :
Premire tape selon le modle SCOR6 , la planification des oprations consiste dfinir, en
fonction des dlais et des priorits, les dates de dbut des oprations dun ordre (OT = Ordre
de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre dachat
),
afin
que
celles-ci
soit
termines
dans
les
dlais
prvus.
Dans la fonction production, la planification est faite de faon squentielle et en suivant une
hirarchie trois niveaux. Globalement, elle obit la dmarche suivante :
Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;
Dcomposition des besoins de chaque famille de produit en rfrences finales (produit

fini) ;
Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;
Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres ;
SCOR a t dvelopp en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant lorigine deux
cabinets de conseil et 69 socits amricaines. Il est un outil de modlisation. Il dfinit une dmarche, des processus, des
indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour reprsenter, valuer et diagnostiquer la Supply Chain.


-
Planification des charges (main duvre, machines, temps opratoires) sur la base des
gammes dopration ;
Excution du plan de fabrication.
A. Le PIC, Plan Industriel et Commercial:

Conu au niveau stratgique de lentreprise, le PIC est une reprsentation future des activits
de production et vente des produits fabriqus. Il permet de prvoir sur un horizon de deux
trois ans lvolution du march et donc de la demande. Il sert :
Effectuer les prvisions de vente par famille de produit ;
Intgrer les nouvelles opportunits commerciales dceles grce aux tudes de march
(conqute dun nouveau march, lancement de nouveau produits) ;
Etudier lvolution des ressources dapprovisionnement, de transport, de production, de

stockage et valuer les besoins matriels, humains et financiers;
Planifier les investissements futurs.
Le plan industriel et commercial est labor par une quipe pluridisciplinaire de lentreprise
compose des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs,
juridiques
et
des
responsables
de
la
production.
Les informations chiffres fournies par le PIC sont par la suite dverses dans les diffrents
plans de chaque fonction de lentreprise : plan dapprovisionnement, plan financier, plan
dinvestissement, plan de recrutement et formations et aussi, ce dernier qui particulirement
nous intresse : le Programme Directeur de Production (PDP).
B. Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision long terme des activits, le
PDP reprend les donnes commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par
exemple) et les convertit en donnes de production. En rsum, Le PDP sert pour chaque
rfrence finale :
Dterminer les besoins bruts et les dates relles de ces diffrents besoins sur lhorizon de
planification ;
Calculer les besoins nets. C'est--dire les quantits relles de produits finis fabriquer si
les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entirement les besoins bruts ;

Equilibrer les stocks sur la base de donnes de planification (stock mini, maxi, dlais,
stock de scurit, stratgie de calcul des lots de commande ) ;

Equilibrer les charges par lentremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur
la base des gammes opratoires.
Aprs le PDP, les informations sont reportes sur le PDC afin dorganiser la fabrication.
C. Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning datelier)

Aprs calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun,
les besoins en composants ncessaires pour la fabrication sont leur tour calculs par la
mthode MRP, Manufacturing ressource planning. Les matires et composants ainsi valus
peuvent tre approvisionns de deux manires :
Approvisionnement externe : Un achat sera effectu auprs de fournisseurs. Le

systme MRP lance alors des demandes dapprovisionnement externes (demandes
dachat) ;
Approvisionnement interne : Les composants sont fabriqus par les ateliers ou livrs
par le stock dj constitu. Le systme MRP gnre dans ce cas des ordres planifis.
Pour les composants fabriquer, et sur la base des gammes doprations, un plan de charges
est ralis. Le plan de charge dtermine ladquation entre la quantit de travail affecter et la
capacit nominale des ressources de production. Dans le cas dun dpassement de cette
capacit, on peut :
Procder par un lissage en transfrant une partie des tches sur des priodes prcdentes
moins pleines ;
Augmenter la capacit de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation

du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux quipements) ;
Avoir recours la sous-traitance dune partie de la production ou seulement de certaines

oprations juges peu critiques.
Le plan de charge est loutil de pilotage des ateliers. Il contient des informations dtailles sur
la nature et les quantits de composants fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le
planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa
10
mise jour est quotidienne. Les nouvelles gnrations dERP, Entreprise Ressource Planning
permettent dafficher et dimprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend
gnralement la forme dun graphe de Gantt.
D. Le MRP (Material Requirements Planning) :

En tant quobjet technique de la production, chaque produit fini est reprsent par une
structure arborescente (nomenclature) qui le relie un certain nombre de composants ou
articles indispensables pour sa fabrication. Lclatement de cette nomenclature permet
dobserver les diffrents niveaux dassemblages des composants du produit fini, ainsi que le
nombre de composants requis pour chaque sous ensemble.
A partir de cette arborescence ordonne qui indique le processus de production du produit, et

des coefficients qui lalimentent, on parvient dduire, pour une quantit demande de
produits finis, quelle quantit des diffrents sous-ensembles et composants il sera ncessaire
de disposer. Cette mthode de calcul des besoins base sur la nomenclature est la mthode du
MRP (Material Requirements Planning), ou en franais, Planification des Besoins en
Composants).
Section 3 : Les achats au sein de lentreprise :

Selon Olivier Bruel La fonction achats est la fonction responsable de l'acquisition des
biens ou services ncessaires au fonctionnement de toute entreprise 7. Acheter pour acheter,
c'est dpenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est grer un levier de comptitivit et de
rentabilit, c'est crer de la valeur ajoute.
Les achats conditionnent de ce fait la rentabilit de lentreprise, la qualit et le prix des

produits vendus, les dlais de fabrication et de livraison. Mme si de nombreuses entreprises
ont conserv la fonction achats un caractre purement administratif, les directions gnrales
tendent de plus en plus intgrer les activits dachats dans une rflexion plus globale de
lentreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats nest pas sans consquence sur le
mtier mme de lacheteur. Lacheteur moderne intervient trs en amont de lacte dachat, au
O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnements, ditions DUNOD, 2e dition, Paris, 1996, page 3.
(Bruel, 1996)

11
niveau de la dfinition des besoins (A) et plus seulement pour la ngociation(B) et

llaboration des contrats (C).
A. Analyse des besoins ou cahier de charges :

Il est le fil rouge de la dmarche achat. En effet, dabord il permet de dfinir et de formaliser
le besoin, ensuite il est un support de la ngociation et de la formalisation de laccord, et
enfin, il sera l'un des supports essentiels pour vrifier que le fournisseur a tenu ses
engagements. Le cahier de charges mane gnralement des utilisateurs ou des demandeurs.
Cependant il est souhaitable que l'acheteur participe sa rdaction afin qu'il s'imprgne de la
demande et qu'il participe la mise en forme du document. Le cahier de charges est
susceptible d'voluer entre le moment o il est labor et sa version dfinitive qui fera l'objet
d'un contrat. Il y a deux types de cahier de charges :
Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractristiques

techniques : dimensions, plans, matriaux. Il dcrit le besoin en termes de
produit fait de... .
Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en dcrivant l'utilisation
qui sera faite du produit et les fonctionnalits que l'on en attend. Il dcrit le besoin
en termes de produit fait pour... .
Le choix entre cahier de charges techniques et cahier de charges fonctionnel dpend du

produit acheter : plus le cahier de charges des composants d'un produit fini est fait en amont
de la conception, plus il peut tre fonctionnel. Pour cela, il faut dabord spcifier le besoin,
ensuite faire les prvisions en quantit et enfin standardiser le besoin et aussi essayer de
trouver des produits de substitution.
1. Formalisation des spcifications :

a. Rfrence une marque commerciale :
La marque est le signe distinctif dune entreprise, dun fabricant ou dune industrie. Elle
permet au client de bien diffrencier les diffrentes offres. Aux yeux des acheteurs, elle joue
un rle dterminant dans lacte dachat. La marque dun produit ou dun service est une
garantie, elle est gnralement associe des notions de qualit, de performance.

12
b. Cas de produits tests et satisfaisants :

Ce sont les produits qui ont dj t achets. Ainsi ce niveau, les fournisseurs ont t dj
ctoys et ils s'efforcent de maintenir la qualit du produit et du service, afin de faciliter le rachat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficults
pntrer et convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite
commande initiale.
c. Caractristiques techniques, physiques et chimiques :

Un produit est dfini en fonction de ses caractristiques physiques, chimiques et techniques
essentielles ainsi que de son utilisation finale et peut recouvrir plusieurs types de produits
prsentant tous les mmes caractristiques essentielles.
d. Implication des techniciens du bureau dtudes : Plan, mesures :

Le bureau dtudes est considr comme le principal prescripteur dans lacte dachat. Leur
avis est trs important dans le cahier des charges car concepteur des plans et connaissant
mieux la destination des produits acheter.
e. Normes de rfrences : AFNOR, ISO, etc.

Une norme est un rfrentiel publi par un organisme de normalisation comme AFNOR, ISO,
etc. Selon Georges Javel, la certification, est lattestation de conformit un rfrentiel
donn (cahier des charges, spcifications techniques, normes...) dlivre par un organisme
tiers indpendant 8. Il ya classiquement trois types complmentaires de certification : la
certification de produits, la certification de personnes, la certification dentreprise (ISO 9000
pour le management et ISO 14000 pour le management environnemental).
2. Standardisation/substitution :
a. La standardisation :
L'entreprise qui applique une politique de standardisation de ses achats demande une version
unique d'un produit un fournisseur donn. La standardisation du produit peut se faire sur
plusieurs de ses composantes : par exemple, au niveau du design du produit ou de son
emballage
(ex
emballage
multilingue)
comme
Mc
Donalds.
Les trois principaux avantages gnrs par la standardisation du produit sont les suivants :
Georges javel, Organisation et gestion de la production, 4 dition, page 270.

13
conomies de cots, en profitant des conomies dchelle.

cohrence auprs des fournisseurs, pour avoir aussi des pouvoirs de
ngociation.
simplification de la planification et du contrle, permettant de maitriser les
entrants de production.
b. La substitution :
Ce sont les produits pouvant tre achets et consomms en lieu et place d'un autre, pour des
raisons conomiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibilit matrielle, sans que la
satisfaction des besoins de production ne soit fondamentalement altre. Exemple : la
margarine par rapport au beurre. Philippe Aurier prcise que : Le concept de substituabilit
est issu de l'analyse conomique o il constitue un corollaire la notion d'lasticit croise au
prix positive et il propose la dfinition suivante : Deux alternatives sont substituables
quand elles prsentent des combinaisons de caractristiques qui les rendent acceptables des
niveaux identiques pour un contexte d'utilisation particulier. Cette dfinition repose sur la
comparaison du niveau d'acceptabilit et non pas de similarits des alternatives. 9
Et vu la variation et surtout des matires premires, prvoir les entrants de substitution peut
permettre lentreprise dviter les ruptures de stocks par exemple ou veille par le marketing
achats.
B. Marketing achats :
Historiquement, lapparition du marketing est lie une situation de faiblesse de lentreprise
par rapport son march amont. Selon P.Kotler et S. Levy10, le besoin doptimiser lchange
se rencontre dans deux circonstances :
Tout dabord, lorsque le volume global de la demande excde celui de loffre ;

dans ce cas, le vendeur rationne les produits en les rservant ses clients les plus
importants ;
Enfin, lorsque la demande de lacheteur tend tre singulire et complexe .
Dans ce contexte o lacheteur se trouve en position de faiblesse par rapport au march

amont, faire preuve dun tat desprit marketing cest aller la rencontre des fournisseurs
9
Aurier Ph. (1991), La recherche de varit: un concept majeur de la thorie en marketing, Recherche et Applications en
Marketing, janvier
10
KOTLER P ET LEVY S, Buying is marketing too, Journal of Marketing, vol.37, P.54-59.

14
rticents afin de les inciter, de les persuader ou mme de les duquer prendre en compte les
attentes de lentreprise. Ainsi, le marketing achats est orient aussi bien vers lintrieur que
vers lextrieur et dispose de nombreux outils.
1. Fonctions internes du marketing achats:
a. Orienter la dfinition des besoins pour ajuster la demande loffre :
En apportant sa connaissance du march fournisseur, lacheteur permet lentreprise de sy
adapter au lieu de subir. Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en dtectant, dans
son environnement externe, certaines innovations technologiques susceptibles dapporter une
rponse des besoins latents reprs dans lorganisation. La dmarche marketing achat
concerne aussi le contrepoids exercer, face lesprit de production manifest par les
techniciens de lentreprise.
b. Promouvoir la fonction achats :
Pour que des techniciens acceptent de se remettre en cause en prenant en compte les menaces
et opportunits de lenvironnement fournisseur, les acheteurs doivent tre crdibles.
Ils ne pourront jouer un rle de conseil et dexpert que sils sont reconnus comme des acteurs
connaissant bien lunivers de loffre et de la demande. Il leur faut donc rendre visible la
contribution apporte aux autres services. Lacheteur doit vendre lintrieur de lentreprise
ce quil a su faire, ainsi que ses comptences.
Mieux se vendre dans lentreprise et valoriser son service constituent deux lments
importants du volet interne de la dmarche marketing.
2. Fonctions externes du marketing achats :

Abord selon une perspective externe, le marketing achat conduit lacheteur conqurir le
march amont en dveloppant de nouvelles sources dapprovisionnement ou en aidant le
fournisseur amliorer sa performance.
a. Dvelopper de nouvelles sources dapprovisionnement :

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les
trouve pas sur le march amont. Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de
dvelopper d'autres relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper
d'ventuels changements de ses besoins.

15
Grce au dveloppement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur est capable

d'obtenir mieux que ce que le march propose. Il peut aussi amliorer le paramtre prix quand
une ou plusieurs entreprises dominent un march et limitent le jeu de la concurrence.
b. Aider les fournisseurs progresser :

L'action marketing privilgie les comportements d'achat destins susciter des progrs chez
les fournisseurs. Il entre mme dans la mission marketing de l'acheteur, d'amener le
fournisseur raliser des investissements compatibles avec ceux de l'entreprise cliente.
3. Les outils du marketing achats :
Au cours des annes 1980, les techniques associes au marketing achat s'affinent et se
diversifient. Il est possible de distinguer les outils informationnels (a), et organisationnels (b)
ainsi que les supports de communication (c).
a. Outils informationnels :
A partir de la dmarche de marketing achat propose par M. PINGEOT (1984)11, les outils
informationnels peuvent tre classs en deux catgories, selon qu'il s'agisse de collecter ou de
traiter l'information.
Outils de collecte de l'information :

Pour accder l'information, l'acheteur dispose d'une approche documentaire ou d'une
enqute terrain. En ce qui concerne la premire de ces deux techniques, il existe diffrentes
sources comme, la presse, les annuaires, les banques de donnes ou les questionnaires
adresss aux fournisseurs.
Sur le terrain, l'acheteur obtient l'information auprs des fdrations, des syndicats
professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mmes. Les congrs, les salons et les
expositions sont d'autres outils galement utiliss.
Outils d'analyse de l'information :

Aprs avoir collect les informations concernant les familles de son portefeuille d'achat,
l'acheteur peut utiliser diffrents outils de prsentation pour formaliser les informations
recueillies. Pour visualiser un portefeuille d'achat, Il faut quantifier des contraintes internes et
11
PINGEOT M. (1984) - Approche "marketing d'achat", Revue internationale de l'achat, 1984, T. 3, n 4, p. 9-14

16
externes afin de positionner ensuite les familles de produits dans diffrentes matrices. Les
contraintes internes sont constitues par l'ensemble des conditions que doit remplir une
fourniture achete pour tre acceptable. Les contraintes externes concernent la complexit
technique et march fournisseur correspondant la famille analyse.
La "matrice des achats" schmatise les risques encourus en matire de complexit

interne. Elle met en vidence la nature et l'importance des difficults traiter.
La "matrice des marchs" met en vidence la complexit externe caractrisant les
diffrents marchs fournisseurs.
Prcieux outils de synthse des informations collectes, les matrices prcdentes servent aussi
identifier et hirarchiser les interventions de l'acheteur. En effet, en regroupant la matrice
des achats et celle des marchs dans une matrice unique, la "matrice des approvisionnements",
celui-ci peut dfinir les grandes orientations des actions conduire pour chacune de ses
familles de produits.
b. Outils organisationnels :
Au cours des annes 1980, deux types d'outils organisationnels sont principalement associs
au marketing achat : le concept de centre d'achat d'une part, et les groupes d'analyse de la
valeur d'autre part.
Centre d'achat :
L'action de marketing interne s'adresse un ensemble de personnes intervenant dans le
processus achat et constituant un "centre d'achat". Celui-ci est dfini comme "l'ensemble des
acteurs, appartenant ou non l'entreprise, participant, formellement ou informellement,
tout ou partie du processus d'achat et exerant de ce fait une influence sur la dcision
d'achat"12.
Groupe d'analyse de la valeur :

Par l'instauration de structures d'changes telles que les groupes d'analyse de la valeur
l'acheteur doit amener les autres membres du centre d'achat prendre en compte les menaces
et les opportunits du march amont. L'analyse de la valeur est "une mthode de comptitivit,
12
VALLA J-P. (1978) - Une analyse du comportement de l'acheteur industriel, Revue franaise de gestion, septembre-octobre 1978, p. 77-84

17
organise et crative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une dmarche

spcifique de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire"13.
La mthode consiste dterminer et analyser les fonctions assurer, estimer la rpartition
des cots et des gains, identifier et classer les amliorations significatives, laborer un
cahier des charges fonctionnel14 puis valider les besoins et les objectifs.
c. Outils de communication :
Cherchant dterminer dans quelle mesure le marketing peut tre appliqu l'achat de faon
profitable pour l'entreprise, B. BLACKBURNE15 a labor un modle d'investigation du
march amont fond principalement sur l'tude de la politique commerciale des partenaires
potentiels.
Dans le modle, l'acheteur prend en compte les priorits d'approvisionnement de l'entreprise

et les lments jugs importants pour les fournisseurs. Le compromis ainsi dfini est alors
concrtis par l'laboration d'un "mix de l'achat" destin "vendre en externe" les besoins en
approvisionnement de l'entreprise. Bas sur la prise en compte systmatique de sept
composantes, un tel mix permet d'exprimer, le plus clairement possible, le besoin de
l'entreprise au fournisseur et d'expliciter le cadre de leurs relations.
Figure 1: Composantes du mix achat propos par B. BLACKBURNE (1981).

Politique
Acheminement
Services
Prix
Crdit
Relations
Promotion
Qualit, standardisation, substitution ...

Elments dfinissant le transport des produits
Facilits de choix, d'adaptation, d'utilisation ...
Proposition d'une fourchette de prix
Dure, montant, cot ...
Capacit du fournisseur comprendre et rsoudre les problmes
Faire connatre et faire valoir les besoins en approvisionnement
Aprs avoir slectionn les fournisseurs, lacheteur est amen ngocier et contracter
ventuellement avec eux.
13
Norme AFNORNF X 50-150, dcembre 1991.
14
Alors qu'un "cahier des charges fonctionnel" exprime le rsultat attendu, un "cahier des charges techniques" expose le moyen d'obtenir
le rsultat.
15
BLACKBURNE B. (1981) - L'approvisionnement : un nouveau champ d'application pour le marketing, Th. doctorat : Sciences
Economiques et Sociales : Universit de Genve : 1981

18
C. Ngociation / contrats :
1. Ngociation :
a. La prparation de la ngociation :
La prparation de la ngociation est sans doute la phase la plus importante mais elle est
souvent nglige. Cette prparation, quand elle est bien faite, permet au ngociateur dtre
plus performant car il a prcisment tous les lments de la ngociation en mmoire :
Ce quil doit ngocier,

Ce quil veut obtenir,
Ce quil peut concder,
Comment il souhaite conduire lentretien.
Lacheteur doit runir lensemble des informations dont il aura besoin pour prparer, puis
conduire sa ngociation :
Les informations techniques concernant lobjet de la ngociation (dfinition du

besoin et cahier de charges ventuel) ;
Les informations commerciales concernant lachat ;
Les prvisions des consommations annuelles ;
Les prix et conditions dachat actuels ;
Les prix et conditions dachat proposs par les autres fournisseurs ;
Les comparaisons doffres sil sagit dune ngociation aprs appel doffres ;
Les informations concernant le fournisseur.
La prparation de la ngociation sera dautant plus efficace quelle sera rsume par crit. Elle
pourra tre ralise en plusieurs tapes :
Prparer les questions poser aux fournisseurs.

Lacheteur aura sans doute besoin dun certain nombre de prcisions concernant la fois la
proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de noublier aucun de ces points, il est
souhaitable de lister les informations recueillir auprs du fournisseur.

19
Dfinir un objectif atteindre pour chaque clause ngocier.

Cet objectif doit tre ambitieux mais raisonnable. Lorsque la ngociation a lieu suite la
consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des
objectifs de ngociation avec les diffrents fournisseurs.
Rflchir aux arguments qui pourront permettre datteindre ces objectifs.

Il est essentiel de choisir judicieusement les arguments susceptibles de persuader le vendeur
car ngocier, cest convaincre. Pour tre pertinents, ils doivent tre vridiques et objectifs. Ce
sont des arguments que le vendeur prsentera son entreprise pour justifier ses nouvelles
concessions.
b. La ngociation proprement dite :

Selon Dominique Chalvin, ngocier, cest reconnaitre la ncessit de compter sur
lautre 16. Cette dfinition de la ngociation est tout fait pertinente. Il en dcoule un
certain tat desprit de la ngociation. Lacheteur doit dabord connaitre le fournisseur, puis le
convaincre avant de conclure.
Connaitre :
Faire parler son interlocuteur va permettre de tirer le maximum dinformations pour connaitre
celui que lon a en face de soi, ses atouts, ses points forts, son degr de technicit, son niveau
de dlgation, sa capacit ngocier mais surtout sa position psychologique.
Convaincre :
Pour mettre au point un bon argumentaire, il faut classer les arguments en trois familles :
-
Les arguments gnraux : ils sont utilisables sparment avec tous les fournisseurs
entrant dans la ngociation, exemple : le volume
Les arguments spcifiques au produit : ils sont lis la famille du produit que
lentreprise souhaite acqurir aprs ngociation. Ces arguments sont techniques et
crdibilisent la dmarche de lacheteur et le diffrencie, ainsi que son entreprise, des
concurrents lachat.
Les arguments lis au fournisseur : ils soulignent la ncessit, le caractre

indispensable pour le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise
aujourdhui et demain.
16
Dominique Chalvin, l'entreprise ngociatrice, Editions Dunod, 1984.

20
Conclure :
Il faut savoir conclure, rapidement sans pour autant aller trop vite. En effet, chaque contact,
chaque discussion, chaque pas dans la ngociation, comporte un objectif prcis quil est
impratif datteindre. Les ngociations qui sternisent dans le temps nont quun seul effet,
elles apportent un dsintrt du fournisseur. Toute ngociation devra donner lieu une trace
crite et signe permettant dofficialiser laccord.
c. Slection des fournisseurs :

Dans le but dviter tout risque de perturbation, lentreprise a intrt se fier des
fournisseurs capables de satisfaire pleinement et rgulirement ses besoins. Les acheteurs
valuent les fournisseurs potentiels afin de juger de leur fiabilit et de la qualit de leur
service. Cette valuation comporte trois aspects : un aspect conomique, un aspect technique
et un aspect administratif.
Evaluation conomique et financire : solvabilit, liquidit, politique de crdit,

rputation, situation financire, relations avec les banques, ses clients
Evaluation technique : capacit de production, quipement et outillage,
comptence de la main duvre, processus de fabrication, mthodes de travail et
de manutention, utilisation de linformatique (Electronique Data Interchange),
fiabilit du produit
Evaluation administrative : planification et contrle, organisation, systme
dassurance qualit, climat de travail, service aprs vente.
2. Elaboration des contrats :

a. Le contrat dachat :
Le contrat dachat est un contrat commercial qui prcise par crit les engagements de
chacune des parties prenant part lchange. Il na de valeur juridique que sil est sign par
toutes les parties quil implique17 . Du point de vue lgal, il nest pas indispensable
lchange de consentement. Un achat peut donc tout fait tre ralis sans aucun contrat
dachat ne soit sign.
17
Hlne Person, Guide Pratique des achats et des approvisionnements en PME, 2008, Edition Maxima, page
120.

21
b. La rdaction du contrat dachat :

Un bon contrat dachat doit possder trois qualits :
La clart, son contenu doit tre sans quivoque ;
Lexhaustivit, il doit recouvrir lensemble des points de laccord ;
Lquilibre, il doit reflter la relation gagnant-gagnant et lquilibre entre les
obligations des deux parties.
Il est souhaitable dlaborer un contrat type et de le faire valider par un avocat. Ce contrat
pourra ensuite tre dclin pour diffrents fournisseurs en modifiant les annexes. Les clauses
les plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalit des contrats sont :
Les parties, le contrat doit dbuter par la prsentation des deux parties ;
Prambule, il prcise les intentions des parties ;
Objet du contrat, il faut noncer dans cette clause, la liste des objets entrant dans
le cadre du contrat ;
Dure du contrat, les contrats sont gnralement tablis pour un an ;
Quantit, le contrat doit mentionner les quantits de marchandises dont il fait
objet ;
Niveau de qualit, le niveau de qualit peut se dfinir par rapport une norme ou
par rapport au cahier de charges labor par lentreprise acheteuse ;
Prix, les prix doivent tre exprims hors taxe et doivent tre fermes et dfinitifs
pendant toute la dure du contrat ;
Dlai de livraison, il convient de prciser le dlai de rigueur compter de la
rception de la commande par le fournisseur. En cas de non respect, il peut tre
appliqu des pnalits ;
Facturation et rglement, cette clause prcise les conditions de facturation et le
nombre dexemplaires de facture qui doivent tre mis ainsi que les modes et
dlais de rglement ;
Clause rsolutoire, cette clause prcise les conditions dans lesquelles lacheteur
peut rsilier le contrat ;
Attribution dune juridiction, pour les litiges survenant au sujet de lexcution
du contrat, les parties choisissent les tribunaux seuls comptents.
La garantie, le point de dpart de ce dlai correspond la date dadmission des
fournitures ;

22
Les incoterms (cf. annexe I), les obligations contractuelles sont pour lessentiel
consignes, contenues dans lincoterm choisi par les parties au contrat. Les
incoterms dfinissent gnralement les trois grands points suivants :
-
Le transfert des risques lis la marchandise, du vendeur lacheteur ;
Les frais lis la marchandise ;
Les obligations documentaires.
c. Les conditions gnrales dachat :

Les conditions gnrales dachat sont lquivalent des conditions gnrales de vente mais
elles concernent les achats. Elles constituent un cadre lgal qui rgit les relations de
lentreprise avec lensemble de ses fournisseurs. On retrouvera dans les conditions gnrales
dachat les mmes clauses que dans le contrat dachat mais elles seront plus gnrales (cf.
annexe II).
Aprs ltude de la fonction Achats, ltude de la Fonction Approvisionnements en dcoule
logiquement.
Section 4 : Les approvisionnements au sein de lentreprise :

A. Passation des commandes :
1. Les mthodes de gestion des approvisionnements :
Selon Georges Javel, Approvisionner, cest assurer la programmation des besoins de
livraison et des stocks dans le cadre de la planification gnrale de lentreprise 18. Dfinir
une politique dapprovisionnement consiste essentiellement rpondre trois questions :
Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?

Quand faut-il approvisionner ?
Combien faut-il approvisionner ?
Aprs avoir rpondu au quoi , nous pouvons rpondre aux autres questions :
Date ou quantit fixe.
Date ou quantit variable.
18
Georges Javel, Organisation et gestion de la production, 2004, 4 dition, Dunod, p.49.

23
Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact

mpact dun nouveau levier de rentabilit.
Il est donc possible de dfinir, suivant les combinaisons de ces rponses, 4 politiques
dapprovisionnement.
Figure 1:: Les quatre politiques d'approvisionnement
Il est bien vident que chaque politique est adapte un produit ou une catgorie de
produits. Cela conduit souvent les entreprises utiliser ces 4 politiques simultanment. La
difficult consiste donc choisir la meilleure politique adapte chaque produit qui permet
dviter
viter les ruptures de stock sans immobilisation financire importante.
a. La mthode de rapprovisionnement (date fixe et quantit fixe) :

Ce type de contrat prvoit de commander date fixe (par exemple le 20 de chaque mois pour
un article donn) une quantit
tit fixe dudit article (voisine de la quantit conomique). Il est
vident qu'on tale dans le temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant
l'ensemble des articles. Cest la mthode dapprovisionnement la plus simple, mais elle
prsente des inconvnients comme : linflation du stock et la rupture de stock.
b. La mthode de recompltement priodique (date fixe, quantit variable) :

A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance un ordre visant
ramener le stock d'un
un article son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant
l'ensemble des articles sont tals dans le temps. Un des inconvnients est que l'on est amen,
certains moments, lancer des ordres pour des quantits trs diffrentes de la quantit
quantit
conomique.
c. La mthode du point de commande (dates variables, quantit fixe) :
C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui dclenche l'ordre
d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock ncessaire la
couverture des besoins (sans entamer le stock de scurit) entre le lancement de l'ordre et la
rception correspondante. La quantit commande est la quantit conomique.
Abdoulaye Ndn
n Samb Diayela/ Mmoire de Master II en administration des
24
d. La mthode quantits et dates variables :

Cette mthode, qui requiert une attention permanente, ne s'utilise que pour des articles
coteux. Dune manire triviale, cette mthode revient acheter nimporte quoi, nimporte
quand. Bien sr, dans ce cas, on ne cherche pas minimiser leffet du cot de passation dune
commande. Cette mthode est principalement utilise pour deux catgories de produits :
Les articles dont les prix dachat varient fortement ou dont la disponibilit nest
pas permanente ;
Les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires la commande.
Cette mthode permet, ventuellement, de profiter de tarif trs intressant et de ne pas avoir
en stock des produits qui risquent de ne jamais tre utiliss. Mais il faut faire un suivi
permanent des cots du march pour effectuer les achats les plus intressants, elle ne peut tre
utilise que pour un nombre rduit darticle sinon lentreprise risque de se fragiliser, elle peut
favoriser la spculation aussi. A cela, il faut ajouter que cette mthode ne permet pas de
rpondre une demande alatoire dlai rapide. Il faut tenir compte des dlais
dapprovisionnement.
e. La notion de QEC (Quantit conomique commander)

Les stocks sont onreux pour lentreprise en raison des cots de possession (lieux de stockage,
besoin en fonds de roulement), ainsi que de gestion administrative (passation des
commandes,). Lentreprise doit donc, pour une bonne gestion, tenter de limiter ces cots au
maximum. Pour chaque produit, la quantit conomique commander Q qui minimise le total
du cot de possession et de passation est obtenue par le modle de WILSON :
2. Passation des commandes :

a. Les demandes dachat :
Deux conditions sont ncessaires pour que les achats puissent satisfaire une demande d'achat
(D.A.) :
-
que la dpense ait t prvue et soit autorise,
que les informations fournies soient suffisantes pour bien acheter.

25
Toutes les dpenses concernant l'achat doivent tre budgtises. Selon le montant des
dpenses, la dcision revient un responsable plus ou moins lev dans la hirarchie. Pour
que les achats puissent agir, il est ncessaire que la demande d'achat mentionne :
L'imputation budgtaire,
L'identit du demandeur et sa signature,
L'identit et la signature du responsable autorisant la dpense.
S'il s'agit d'un achat de renouvellement, la dsignation de la quantit et du numro de code

suffit, accompagne de la mention du dlai demand.
b. Comment tablir la commande ?

Le bon de commande (cf. annexe III) est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur. Il
faut apporter une attention particulire sa rdaction car en l'absence de contrat, le bon de
commande fait foi. Il doit comporter les informations suivantes :
Informations gnrales : le numro de commandes et date d'dition de la

commande, le nom et adresse du fournisseur, code fournisseur, contact, le nom et
tlphone de l'metteur de la commande, le nom et adresse de l'entreprise qui
passe commande.
Informations concernant l'article command : le code article du fournisseur, la

dsignation, la quantit commande, le prix unitaire hors taxe, le montant total de
la commande, les informations concernant la livraison, le lieu et adresse de
livraison, la date de livraison, les conditions de livraison (franco/dpart usine, ou
autre pour les achats l'tranger), fourchette horaire de rception.
Informations concernant le rglement : le nom et adresse de facturation, mode

et conditions de rglement, compte bancaire.
La signature du bon de commande : Il est important que l'acheteur ait une

dlgation de signature totale ou jusqu' un certain palier dtermin en fonction
du montant des commandes. Sinon le faire signer par la personne qui s'occupe de
la trsorerie de l'entreprise.

26
c. Comment transmettre la commande du fournisseur ?

Une commande ne devra jamais tre orale, passe par tlphone ou de vive voix, sans aucune
confirmation crite. Le bon de commande peut tre adress au fournisseur par fax ou par
courrier. En revanche quand les conditions gnrales d'achat figurent au dos du bon de
commande il est impratif de l'adresser par courrier. Le bon de commande pourra tre mis en
trois exemplaires. Le premier au fournisseur, le second conserv par l'acheteur tant que la
commande n'est pas solde, et le troisime est transmis la rception pour identification de la
commande la livraison. Un quatrime exemplaire peut tre transmis au service comptabilit
au cas o l'acheteur tient conserver le troisime exemplaire.
3. Suivi des commandes :
Une fois que la commande a t adresse au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le
fournisseur respecte la date de livraison, et la quantit commande. En effet, on omet souvent
le principal fondamental du droit : qui ne dit mot consent.. .Cela signifie que le dernier
document mis entre les deux parties fait foi si la partie qui le reoit ne manifeste pas son
dsaccord. Le suivi de livraisons et facturation peuvent aujourd'hui s'effectuer en ligne grce
l'Internet. En effet, aprs enregistrement de la commande par le fournisseur, une confirmation
de commande est envoye au client en prcisant la disponibilit de diffrents articles, la date
de livraison et le prix total de la commande.
B. Traitement des factures / Paiements :

1. Liquidation / mandatement :
Il faut tablir une distinction entre un instrument et une technique de paiement.
L'instrument de paiement est la forme matrielle qui sert de support au paiement.

Certains instruments de paiement ont une ralit physique, comme le chque. Le
dveloppement de la tlmatique et de l'Echange Electronique de Donnes (EDI) fait
cependant progressivement disparatre les supports matriels au profit de transactions
entirement
informatises
(recouvrant
la
plupart
des
virements
bancaires
internationaux).
La technique de paiement est la procdure suivre pour que le paiement puisse tre
ralis. Il s'agit donc des modalits d'utilisation de l'instrument de paiement, qui
rsultent de l'accord des parties au contrat.

27
Les instruments et les techniques de paiement ne prsentent pas tous les mmes
caractristiques, notamment en termes de scurit de paiement. Le choix des instruments et
techniques de paiement n'est donc pas anodin.
a. Les instruments de paiement :

Le dveloppement des oprations internationales requiert des instruments adapts aux
conditions de paiement et facilitant la rapidit et la scurit.
Le virement bancaire :
Il sagit dun transfert de fonds du compte dun dbiteur sur celui dun crancier. Il y a 3
possibilits de transfrer des fonds :
par courrier : il est lent et falsifiable.
par tlex : pratique mais repose sur du papier et il coteux.
par SWIFT (Society for Worlwide Interbank Financial Tlcommunication):
rapide, sr, confidentiel et peu coteux.
Mandat poste international :

Emis par un bureau de poste destination dun autre bureau de poste ; solution simple, avec
scurit auprs du maillage trs serr du rseau.
Le chque :
Titre mis sous forme dun mandat de paiement dun tireur au profit dun bnficiaire ; la
dette nest teinte quaprs virement au compte du bnficiaire. Cest un moyen de paiement
lent.
Billet ordre :
Reconnaissance de dette entre deux parties, ses particularits sont proches de celles de la lettre
de change ; le souscripteur sengage payer une somme au bnficiaire une chance
convenue.
Lettre de change :
Ecrit par lequel un tireur donne lordre un tir de payer une date dtermine un montant
un bnficiaire.

28
b. Les paiements par techniques documentaires :

Lencaissement simple :
Le rglement tant ralis l'initiative de l'acheteur, ce mode de paiement peut tre utilis
lorsque les partenaires se connaissent. Il est nanmoins conseill dans ce cas au vendeur de
souscrire une assurance-crdit qui lui garantit une indemnisation en cas d'incident de
rglement.
Remise documentaire (Voir annexe F):

Par ce moyen, lexportateur mandate sa banque pour encaisser le montant d par son acheteur
au moment de la prsentation des documents reprsentatifs de la marchandise. Le traitement
de lopration se fait, sauf conditions expresses, conformment aux Rgles unifies
relatives aux encaissements publies par la Chambre de commerce international.
Il ny a pas dengagement de lacheteur de payer ferme, ni de garantie bancaire. Lacheteur ne
paie que sil a lintention de se voir dlivrer les marchandises. Il ny a aucune obligation son
encontre si ce nest moral. En consquence, la remise documentaire ne sera utilise que
lorsque lacheteur est sr, et que son intention dacheter ne fait aucun doute. Les deux formes
sont :
Documents contre paiement (Documents against Payment) : la banque de

lacheteur (banque prsentatrice) informe le tir de larrive des documents et ne
les lui remet que contre paiement immdiat.
Documents contre acceptation (Documents against acceptance). La banque
prsentatrice remet lacheteur les documents contre une lettre de change.
Le contre remboursement (cash on delivery) :

Cest une vente o lacheteur ne se voit dlivrer sa marchandise que contre paiement au
transporteur. Le transporteur a un mandat de dlivrer la marchandise et dobtenir en
contrepartie le paiement et de la transmettre au chargeur ou lexpditeur. Cette technique
nest valable que pour les expditions de faible valeur et lorsque le contrle des changes le
permet dans le pays darrive.
Le crdit documentaire (Voir Annexe G):
Cest un moyen de paiement qui permet de distinguer deux oprations : celle entre lacheteur
et le vendeur avec lexpdition et la rception des marchandises, et celle entre le banquier de

29
lacheteur et celui du vendeur pour la bonne excution du paiement. Le grand intrt de ce

mcanisme est quil permet au vendeur de ne pas se soucier du comportement de son client
qui refuserait la marchandise ou le paiement de la prestation pour quelle que cause que ce soit.
Le crdit documentaire peut tre :
rvocable : c'est--dire peut tre amend ou annul par la banque mettrice

tout moment. Pas de sret, ni de garantie pour le bnficiaire.
Irrvocable : cest un engagement ferme de la banque mettrice, ne pouvant
tre amend quavec lacceptation du bnficiaire.
Irrvocable et confirm : la banque notificatrice, gnralement dans le pays du
bnficiaire, sengage de manire ferme payer suivant les termes du crdit,
quels que soient les vnements.
Les cots du crdit documentaire :

-
La
banque
mettrice :
commission
d'ouverture,
commission
d'utilisation,
commission de risque, commission d'chance frais divers, TVA, ...

-
La banque notificatrice : commission de notification, commission de confirmation,

commission de ngociation, commission de leve de document, frais divers, TVA, ...
La lettre de crdit commerciale :

A la diffrence du crdit documentaire, la lettre de crdit nest pas rgie par les Rgles et
Usances Uniformes de la Chambre de Commerce International et ne fait pas intervenir de
banque notificatrice, la banque mettrice payant directement le vendeur. La banque de
lacheteur nagit que comme intermdiaire. Cette technique est plus simple que le crdit
documentaire, mais sil y a confirmation elle sen rapproche et la souplesse disparat.
2. Traitement des litiges (facturation / paiements) :
Trois principaux types de litige peuvent apparatre dans le cas d'une opration.
a. Anomalie constate au moment de la rception.
Il peut s'agir d'un cart constat entre la quantit livre et celle notifie sur le Bordereau de
livraison, ou d'une anomalie qualitative sur l'aspect de l'objet livr. Dans ces deux cas une
mention de rserve doit tre immdiatement appose sur le bordereau de transport (BT) avant
le dpart du transporteur. Elle doit tre prcise, date, signe et apparatre sur tous les
exemplaires du BT. Dans un dlai de trois jours ouvrables suivant ce constat de rserve,

30
l'acheteur doit adresser un courrier au transporteur expliquant l'objet de sa rserve et cela sous
pli recommand avec accus de rception. Le transporteur rglera le litige avec le fournisseur.
b. Anomalie constate au moment du contrle qualitatif ou pendant

l'utilisation.
Le responsable qualit, ou dfaut l'acheteur, devra adresser un courrier au fournisseur sous
pli recommand avec accus de rception prcisant le ou les points sur lesquels porte
l'anomalie. Il devra dcrire de faon prcise cette anomalie ainsi que les conditions dans
lesquelles le contrle a t ralis. L'envoi d'un chantillon non conforme pourra tre
envisag. Le responsable qualit devra galement tre capable d'valuer la quantit non
conforme et de communiquer au fournisseur les rfrences de la livraison et du lot ventuel
dont proviennent les articles non conformes.
c. Facture non conforme.

La non-conformit de la facture peut avoir diffrentes causes :
La quantit facture ne correspond pas la quantit livre, ou la quantit

commande,
Une partie des articles facturs n'est pas exploitable du fait d'une non-conformit
dcouverte aprs livraison,
Le prix unitaire factur n'est pas conforme ce qui a t ngoci.
L'acheteur ne devra en aucun cas renvoyer la facture, mais en bloquer le rglement et

demander un avoir au fournisseur en lui prcisant les raisons de cette requte. Dans la majeure
partie des cas, la facture non conforme sera bloque jusqu' rception de l'avoir. Le rglement
en sera alors effectu en dduisant le montant de l'avoir de celui de la facture.
3. Suivi du paiement :
Deux rgles doivent tre respectes pour le paiement des factures fournisseurs.
Une facture ne doit tre rgle que si elle correspond des marchandises
commandes, reues et reconnues conformes,
Ds lors que la premire condition est remplie, le fournisseur doit tre rgl dans
les dlais convenus. Si le paiement se fait par traite, elle doit tre retourne signe
dans les plus brefs dlais pour que le fournisseur puisse l'escompter s'il le
souhaite.

31
Dans la mesure o le fournisseur a respect ses engagements, il est essentiel que l'entreprise
cliente respecte galement les siens. C'est un gage de crdibilit. Il est ncessaire qu'un
contrle des factures srieux soit ralis, mais ce dernier doit tre facilit et ralis une seule
fois de faon ne pas alourdir le temps de traitement des factures.
C. Rception, stockage des produits et archivage des dossiers :

1. Rception :
La rception des produits est lacte par lequel lentreprise accepte ceux-ci avec ou sans
rserve, et donc sengager les payer. Avant d'accepter le dchargement d'une livraison, le
rceptionneur doit s'assurer qu'elle correspond bien une commande en attente. Il doit
consulter le Bordereau de livraison ou BL joint la marchandise et recherche la commande
laquelle il correspond. Si la livraison ne correspond aucune des commandes de l'entreprise,
la livraison devra tre rejete. Cette identification des livraisons ds la rception est
importante car elle vite les erreurs qui gnrent un travail administratif long et inutile.
a. Le contrle quantitatif :
La quantit livre est compare avec la quantit commande. Ce travail peut demander du
temps et le transporteur n'est en aucun cas la cause de l'cart ventuel. Lorsque la quantit
livre, le bon de livraison et le bon de commande sont conformes, le rceptionneur doit
apposer un tampon sur le bon de livraison du fournisseur indiquant conforme la
commande . Si la quantit livre est suprieure la quantit commande : le rceptionneur
doit en informer l'approvisionneur. Le surplus pourra tre accept ou rejet suivant les besoins
de l'entreprise. S'il est refus, l'approvisionneur devra en informer le fournisseur qui se
chargera de rapatrier ce surplus ses propres frais. Si la quantit livre est infrieure la
quantit commande : le bon de livraison doit mentionner qu'il s'agit d'une livraison partielle.
Le rceptionneur doit en informer l'approvisionneur qui pourra selon les besoins de
l'entreprise demander une livraison urgente au fournisseur. Afin de faciliter le contrle des
factures lorsque la livraison n'est pas conforme la commande, le rceptionneur doit indiquer
sur le bon de livraison, selon le cas : livraison accepte mais non conforme la
commande , livraison non conforme la commande, partiellement refuse ; voir bon
de rception .
b. Le contrle qualitatif.
Le contrle qualitatif doit porter sur trois points :
32
Vrifier que les articles reus correspondent bien au bon de commande,

Inspecter les matires afin de dtecter les anomalies visibles,
Contrler les articles les plus sensibles avec une plus grande rigueur.
Ce contrle ne peut s `appliquer tous les produits, on retiendra principalement :

Les articles dont la non conformit est prjudiciable l'entreprise,
Les articles dont le risque de non conformit est relativement frquent.
Les critres de contrle sont les plus divers : Organoleptiques (aspect, couleur, odeur, got...),
dimensionnels, composition chimique, solidit...
2. Le stockage :
Il sagit de biens ou services entrant dans le cycle dexploitation de lentreprise pour tre
vendus en ltat ou aprs transformation, ou tre consomms la premire utilisation. Ils
doivent appartenir lentreprise, et celle-ci doit en tre propritaire au moment de
linventaire, ce qui signifie en particulier que doivent tre compris dans les stocks les produits
en cours dacheminement ou reus, mais dont la facture na pas encore t comptabilise et
linverse doivent tre exclus les produits qui ont t livrs aux clients encore non facturs.
a. Typologie des stocks :
La qualification de stock pour un bien ne dpend pas de la nature du bien, mais de sa
destination : sont considrs comme des stocks, les biens destins tre revendus, et non
tre conservs dans lentreprise pour y tre utiliss (immobilisations). Exemple : dans une
entreprise dachat et de vente de matriel informatique, les ordinateurs sont des lments de
stocks, sauf ceux qui sont mis en service pour ses propres besoins, qui sont des
immobilisations. Les stocks se diffrencient selon leur origine :
Stocks achets : marchandise (Compte 31), matires premires et fournitures
(Compte 32), autres approvisionnements (Compte 33).
Stocks produits : produits en cours (Compte 34), produits finis (Compte 36),
produits intermdiaires et rsiduels (Compte 37), stocks en cours de route, en
consignation ou en dpt (Compte 38).
b. La gestion des stocks :

Lobjectif de la gestion des stocks est de rduire les cots de possession (stockage,
gardiennage,) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock

33
ncessaire pour viter toute rupture de stock, pouvant entraner une perte dexploitation
prjudiciable. Pour cela, lentreprise dfinir des indicateurs prcis, et contrler le mieux
possible les mouvements de stocks leur tat rel.
Les indicateurs de gestion des stocks :

Pour une bonne matrise de ses stocks, lentreprise utilise diffrents indicateurs :
Stock de scurit : cest la quantit en dessous de laquelle, il ne faut pas descendre.
Stock dalerte : cest la quantit qui dtermine le dclenchement de la commande, en

fonction du dlai habituel de livraison.
Stock minimum : cest la quantit correspondant la consommation pendant le dlai

de rapprovisionnement, donc stock minimum= stock dalerte-stock de scurit.
Stock maximum : il est fonction de lespace de stockage disponible, mais aussi du

cot que reprsente lachat par avance du stock.
Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, lentreprise utilise des documents plus ou moins
normaliss :
-
Bon de livraison (ou de rception ou dentre) des matires, marchandises, produits,

o lon enregistre par type dlment, les caractristiques, la date dentre en stock, les
quantits et prix unitaires de chaque lment.
Bon de sortie (ou denlvement ou de matire) : date, caractristiques, quantits, prix

unitaires.
Les mthodes de gestion des stocks :
Pour rduire ses cots de gestion, lentreprise peut mettre en place des mthodes globales de
suivi administratif des stocks, en classant les articles stocks selon les quantits et les chiffres
daffaires concerns pour chaque article :
-
Mthode des 20/80 : 20% des articles en nombre reprsentant 80% des articles en
valeur seront suivis de faon approfondie, les autres seront suivis de faon plus souple.
Mthode ABC : 3 groupes sont distingus, le groupe A reprsentant 10% des

produits(les plus utiliss) pour un CA de 60 70% sera trs contrl, le groupe B (25
30% des produits pour 25 30% du CA) sera gr de faon plus souple, et pour le
groupe C (60% des produits pour 10% du CA), lentreprise vitera simplement la
rupture de stocks.

34
Lentreprise peut galement, dans le cadre de certains types dactivits ou de production,

essayer de faire quasiment disparatre les cots de stockage en pratiquant la mthode du
juste temps , galement nomme flux tendu ou zro stock, en utilisant les fournitures ou
matires ds leur livraison. Pour cela, les entreprises passent des accords avec leurs
fournisseurs pour tre livres juste temps, laide dune gestion informatise de la
production (GPA)19 et un dclenchement des livraisons par systmes tlmatiques.
c. Lvaluation des stocks :

Linventaire :
Lentreprise doit obligatoirement procder linventaire physique (en quantits et en valeurs)
de ses stocks au moins une fois par an, la clture de lexercice20. Cest linventaire
intermittent. Elle peut aussi faire un suivi comptable tout moment de ses stocks par
linventaire permanent. A leur date dentre dans le patrimoine de lentit, les biens acquis
titre onreux sont valus leur cot dacquisition, et les biens produits par lentit leur
cot de production.
19 GPA (Gestion Partage des Approvisionnements): Systme de pilotage par lequel le distributeur dlgue au producteur
le calcul des quantits de rapprovisionnement au niveau de l'entrept du distributeur, voire au niveau du linaire de
chaque magasin.
20
Code des obligations civiles et commerciales.

35

CUMP aprs
chaque entre =
Les mthodes dvaluation :
(360 000+500 000

)/ (8+10)=47 778
Figure 2: La mthode du cot moyen unitaire pondr (CUMP) aprs chaque entre.
F IC H E D E S T O C K E N C O U T U N IT A I R E M O Y E N P O N D E R E A P R E S C H A Q U E E N T R E E
A r t i c le : C A R T O U C H E S D ' E N C R E C O U L E U R A B X 2 5
F o u r n is s e u r : B U R O T I C D I F F U S I O N
M ois :
MAI
D a te s
M o u v e m e n ts
0 1 -m a i S t o c k in i t i a l
0 6 -m a i E n t r e 0 6 0 5
1 1 -m a i S o r t i e 1 1 0 5
1 3 -m a i S o r t i e 1 3 0 5
1 5 -m a i E n t r e 1 5 0 5
1 7 -m a i S o r t i e 1 7 0 5
2 4 -m a i S o r t i e 2 4 0 5
2 7 -m a i E n t r e 2 7 0 5
3 1 -m a i S o r t i e 3 1 0 5
TOTAU X
S t o c k m in im u m :
E N TR E E S
Q t P .U .H .T M o n t a n t
10
10
15
50 000
55 000
60 000
35
2
S O R T IE S
Q t P .U . H .T
500 000
5
8
4 7 778
4 7 778
6
4
5 2 593
5 2 593
4
27
5 8 148
550 000
900 0 00
1950 000
S to c k m a x im u m :
S TO C K S
M o n t an t
Q t
P . U .H .T
8
45 0 00
18
47 7 78
238 890
13
47 7 78
382 224
5
47 7 78
15
52 5 93
315 556
9
52 5 93
210 371
5
52 5 93
20
58 1 48
232 593
16
58 1 48
1 37 9 633
20
M o n ta n t
360
860
621
238
788
473
262
1 16 2
930
000
000
114
890
890
334
963
963
371
La valeur unitaire du stock reste inchange (aux arrondis prs), tant quil ny a pas dentre :
dans cette mthode, ce sont seulement les entres qui modifient le CUMP.
Figure 3:La mthode premire entre-premire sortie (PEPS).

FICHE DE STOCK EN PREMIER ENTRE-PREMIER SORTI
CARTOUCHES D'ENCRE COULEUR ABX25
MAI
Stock minimum:
ENTREES
Mouvements
Qt
P.U.H.T
Montant
Qt
Stock initial
Entre 0605
10
50 000
Fournisseur:
2
SORTIES
P.U.H.T
Montant
500 000
Sortie 1105
45 000
225 000
Sortie 1305
3
5
45 000
50 000
135 000
250 000
Entre 1505
10
55 000
550 000
Sortie 1705
5
1
50 000
55 000
250 000
55 000
Sortie 2405
55 000
220 000
Entre 2705
15
Sortie 3105
TOTAUX
35
60 000
BUROTIC DIFFUSION
Stock maximum: 20
STOCKS
Qt
P.U.H.T
Montant
8
45 000
360 000
8
45 000
360 000
10
50 000
500 000
3
45 000
135 000
10
50 000
500 000
900 000
1 950 000
4
27
55 000
220 000
1 355 000
50 000
250 000
5
10
50 000
55 000
250 000
550 000
55 000
495 000
55 000
275 000
55
60
55
60
275 000
900 000
55 000
900 000
955 000
5
5
15
1
15
000
000
000
000
Les sorties sont parfois composes dlments des prix unitaires diffrents. Cest une
mthode qui sapplique plutt des produits prissables, car la mmoire de lantriorit dans
les stocks est conserve et les plus anciens sont limins en premier.
D. Archivage :
Aprs avoir rceptionn, les dossiers de commandes doivent tre classs selon le mode voulu
par lentreprise (par numro de commande, par fournisseur, par importance). Ces documents
archivs sont un important moyen dinformation et surtout que la loi sngalaise par exemple
exige que les dossiers de transit soient conservs durant cinq ans.

36
Section 5 : Exploitation comptable des achats :

A. La comptabilisation des achats :
La comptabilisation des achats se fait au vue dune facture de DOIT . La facture
reprsente le document de comptabilit gnrale par excellence. Elle implique sa rception
l'obligation de payer chance et doit donc tre comptabilise ce jour. Si elle concerne une
immobilisation, il y a acquisition ou cession. Si elle concerne un achat de biens ou services
d'utilisation non durable, il y a produit. Pour pouvoir comptabiliser correctement, il faut aussi
tenir compte la rception de la facture de la date de paiement (au comptant ou non) et de la
taxe sur la valeur ajoute (TVA). En cas de retour de marchandise, une note de crdit doit tre
fournie au client lui accordant un avoir sur la facture tablie.
B. Le rglement des fournisseurs :

Sil sagit dune dette ordinaire, le montant est prouv par une facture. Les conditions
commerciales habituelles liant lentreprise au fournisseur dfinissent la date limite de
paiement. Elles figurent gnralement sur la facture.
5...Compte de trsorerie
Montant du
paiement
401 Fournisseurs
Annulation Net payer
de la dette
Plusieurs modes de paiement diffrents peuvent tre utiliss ; ils dterminent le compte de
trsorerie qui sera crdit pour constater lmission du paiement. Pour les paiements par carte
bancaire, lopration seffectue en deux temps :
Emission de lordre de paiement (double de la facturette tablie par le

bnficiaire),
Prlvement sur le compte bancaire du paiement diffr (le relev bancaire
informe lmetteur que le paiement a t effectu).
Sil sagit dune dette chance fixe, son montant est prouv par un effet de commerce
(lettre de change ou billet ordre) sur lequel la date dchance est clairement prcise.
5Compte de trsorerie
Montant du
paiement
403 Fournisseurs, effets payer

Montant du
paiement
Nominal de
l'effet
401 Fournisseurs
Nominal de Net
l'effet
payer
Le traitement de ce type de dette se fait en deux temps :

37
Transformation de la dette normale en une dette dont lchance est clairement

fixe.
Paiement du montant de la dette lchance due.
C. La gestion quantitative des stocks :

Deux principes de gestion sont appliqus :
Seule la valeur montaire du stock est retenue, les quantits ne sont pas prises en
compte.
Le stock est valu une seule fois la fin de lexercice comptable.
1. Constatation des variations de stocks :
Figure 4:Constatation des variations de stocks dans le compte de rsultat.
En comptabilit gnrale, les comptes de stocks et de variation de stock ne sont mouvements

que deux fois par exercice comptable :
Une fois en dbut dexercice pour prendre en compte le stock initial existant ;
Une fois en fin dexercice pour constater lexistence dun stock final.
Ces comptes ne sont jamais mouvements lors des oprations dachats ou de ventes.

38
Les comptes de stock (classe 3) ont des comptes de bilan.

Les comptes de variation des stocks (classe 6 ) sont des comptes de gestion, repris
dans le compte de rsultat.
2. Effet sur le rsultat :
Au bilan, lapprciation du stock final appartient au patrimoine de lentreprise. Au compte de
rsultat : la reprise du stock initial (charge diffr de lexercice prcdent) vient augmenter le
niveau des charges de lexercice en cours, alors que le stock final (charge non consomme de
lexercice en cours reporter sur lexercice suivant) vient diminuer les charges de lexercice.
Cette volution de la valeur du stock est reporte dans un compte de variation des stocks
(603).Le compte de rsultat se prsente ainsi :
RESULTAT AU 31/12/N+1
CHARGES
PRODUITS
Achats de marchandises
17 000 Ventes de marchandises
Variation des stocks
500
Achats nets
17 500
XXX
SYNTHESE : LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS/APPROVISIONNEMENTS.

La fonction Achats/Approvisionnements est stratgique car son impact sur la performance de
lentreprise est significatif bien des gards. Elle est au service de la politique de
dveloppement de lentreprise. Ces principaux enjeux peuvent tre situs de manire
suivante :
Le montant des achats reprsente gnralement plus de 50% du chiffre daffaires.
Limpact des gains sur achats au niveau du rsultat de lentreprise est nettement
suprieur celui dune augmentation du chiffre daffaires.
Les achats constituent gnralement le poste le plus important du prix de revient.
Les achats stocks ont un cot pour lentreprise.
Toute rduction de stock
constitue un gain financier sensible, si elle ne nuit pas la ractivit de

lentreprise.
Les enjeux pour lentreprise ne sont pas uniquement financiers. Les achats ont galement un
impact chiffrable sur la performance. Cest en particulier le cas des achats de production.

39
Une bonne gestion de lenvironnement fournisseur peut permettre dapporter des

avantages comptitifs aux produits fabriqus.
Limpact de la qualit des matires utilises sur la qualit du produit final est
dterminant.
Les clients et donneurs dordre sont de plus en plus souvent amens contrler la
performance de leurs fournisseurs au niveau des achats. La faon de grer les
achats est donc un gage de performance pour les clients.
Les achats peuvent jouer un rle dcisif dans le dveloppement des services la
clientle, qui doit dsormais accompagner le produit.
Il ne faut en aucun cas ngliger le rle des achats comme vhicule de limage de
lentreprise.
La fonction Achats/Approvisionnements joue galement un rle dinterface dans lentreprise.

Elle est le fournisseur attitr de lentreprise. Selon Hlne Person Le service achats est un
service ouvert tous, prt rendre service tout instant sa nombreuse clientle .21
Figure 5:Fonction Achats/Approvisionnements et les autres services de lentreprise.
Production
Recherche &
Dveloppement
Qualit
Comptabilit
& Finance
Fonction
Achats/Approvis
ionnements
Juridique
Services
gnraux
Marketing
/Ventes
Source : ALLEAUME A., Prsentation gnrale de la fonction achats : enjeux, concepts et

mthodes, CNAM, Mars 2011, page 13.
21
Hlne Person, Guide pratique Fonction achats et approvisionnements en PME, Editions Maxima,2008, page
15

40
Chapitre II : Cadre mthodologique :
Section 1 : Elaboration de la problmatique :

La rentabilit de lentreprise dpend en grande partie des choix raliss lors de lacquisition
des matires premires, des produits semi-finis ou des marchandises ncessaires son
fonctionnement. Afin didentifier prcisment la part des achats et des approvisionnements
dans le chiffre daffaires, il suffit de reprendre le compte de rsultat, dadditionner les
montants des comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre daffaires :
(60) ACHATS ET VARIATIONS DE STOCKS.

(61) TRANSPORTS.
(62) SERVICES EXTERIEURS A.
(63) SERVICES EXTERIEURS B.
(64) IMPTS ET TAXES.
Paralllement, avec lapparition de nouveaux concepts comme le juste temps , la qualit

totale, le dveloppement durable (Ecologistique), la fonction Achats/Approvisionnements
prend une dimension stratgique dans lentreprise.
Au Sngal, les PME, du point de vue de leur importance numrique, constituent la base du
tissu conomique. Elles reprsentent 80 90% du tissu industriel22.Mais elles rencontrent des
difficults normes daccs aux marchs du fait de la qualit infrieure de leurs produits, des
problmes de marketing et surtout de logistique. La question des achats et des
approvisionnements est trs mal comprise chez certains managers surtout dans les Petites et
Moyennes Entreprises (PME). Cette fonction du quotidien et du moyen terme, dinterface,
douverture, danalyse, daction et de communication demande que les managers lui prtent
une oreille plus attentive.
La problmatique se rsume ltude de limpact de la Fonction Achats/Approvisionnements

dans lentreprise notamment sous langle du triptyque logistique QCD qui dsigne la triple
contrainte des entreprises de devoir rpondre en termes de qualit, de cots et de dlais afin
que lentreprise soit rentable.
22
http://www.adepme.sn/dossier.html (30% des emplois, 25% du chiffre daffaires et 20% de la valeur ajoute nationale).

41
Section 2 : Hypothses de travail :

Les hypothses de recherche nous permettent davoir des prsums rponses par rapport aux
diffrents questions que nous nous sommes poses durant notre recherche. Ainsi pour que les
PME soient beaucoup plus rentables, nous avons pos comme hypothses :
Hypothse principale :
Seule lexistence dune fonction Achats/Approvisionnements permettra la SODACOM SA
de rduire ses cots, les dlais et damliorer la qualit aussi des biens que les relations avec
ses fournisseurs afin quelle soit plus rentable.
Hypothses secondaires :
Le fait d'affecter une personne exclusivement aux achats et aux approvisionnements
permet de raliser un vrai travail de fond dans lanalyse des besoins.
Lexistence dune fonction Achats/Approvisionnements part entire permettra de

mieux grer les relations avec les fournisseurs.
Si les achats sont regroups au sein de la fonction Achats, cela permettra de conduire
une dmarche doptimisation des cots globaux (cots de revient, stockage).
Section 3 : Pertinence du sujet :

La fonction Achats/Approvisionnement fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et
constitue une fonction mergente dans un bon nombre d'entreprises de nos jours comme en
atteste la cration du service Achats/Approvisionnements au sein de la SODACOM SA,
terrain de ltude, il y a 9 mois, cest--dire ds notre arrive dans la socit. Il tait donc
ncessaire de faire une tude sur limpact que peut avoir cette cration dun service ddi la
gestion des achats et des approvisionnements dans le rsultat de lentreprise.
Section 4 : Finalit du mmoire :

Notre tude a pour but dune part de vulgariser la logistique ou encore la Supply Chain en
gnral et dautre part de faire comprendre aux managers des entreprises que tout gain ralis
dans les achats et les approvisionnements a un impact direct sur le rsultat de leur entreprise.

42

43
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE LETUDE ET CADRE ANALYTIQUE :

Chapitre I : Prsentation de lentreprise et de ses activits :
Section 1 : Prsentation de la SODACOM SA :

La SODACOM (Socit Dakaroise de Construction Mtallique) est une entreprise familiale
cre en 1959. Socit anonyme au capital de 15.525.000 millions F CFA, la SODACOM est
une socit de BTP (Btiments et Travaux Publiques). Elle se situe sur le boulevard du
Centenaire de la Commune de Dakar. Le mtier de l'artisanat s'est transmis de pre en fils
depuis des gnrations. C'est un art qui se perptue.
Le savoir faire est issu de gnration en gnration. Le mtier est appris auprs du pre Rak
qui a su avec beaucoup de patience apporter toute son exprience avec laide de son pouse
Mme Monique Rak qui a apport une gestion administrative rigoureuse qui a propuls la
socit. Depuis maintenant quelques annes, la SODACOM est dirige par le fils, Christian
RAK, afin de continuer et de reprendre le flambeau de cette belle histoire familiale.
Les annes ont permis la SODACOM de sentourer d'une quipe de techniciens srieuse et
comptente o toutes les personnes uvrent chacun dans leur domaine technique et ont
permis de forger une socit forte et dynamique. La ligne stratgique de la SODACOM a pour
fondement lexpertise et la capacit dadaptation de ses hommes, la qualit du service au
client et la mise en uvre dune politique rigoureuse de qualit, valorisant ainsi leur image
dentreprise citoyenne, responsable et professionnelle
La SODACOM est une socit qui emploie environ 100 personnes, spcialise dans la
fabrication et la pose de menuiseries. Ses activits reprsentent la fermeture de l'habitat
(fentres, portes d'entre, volets, gardes corps et portail entre autre). L'entreprise ne cesse
d'apporter des amliorations ses produits afin de garantir une satisfaction maximum sa
clientle.

44
Section 2 : Les activits de la SODACOM SA.

Entreprise de second uvre, la SODACOM intervient dans plusieurs domaines de finition et
de fermeture.
A. Menuiserie Aluminium :
La SODACOM SA a comme activit phare la menuiserie aluminium, et met au service de sa
clientle sa qualit de fabrication et son srieux dans la ralisation des ouvrages. Une quipe
composes dassembleurs et de poseurs personnes est la disposition des clients et propose la
fabrication sur mesure et la pose de portes, fentres, vrandas et menuiseries coulissantes en
aluminium. Les ralisations sont fabriques au sein de latelier par une quipe exprimente,
spcialise dans la menuiserie en aluminium.
B. Menuiserie Bois :
Matriau de caractre, le bois a connu dimportants progrs technologiques qui en font un
matriau
trs
performant
aujourdhui.
Chez SODACOM, la gamme BOIS est le rsultat dun savoir-faire artisanal et de procds
techniques de pointe. De plus, la varit dessences propose permet une harmonisation avec
tous les styles, tant pour votre dcoration intrieure que pour le charme de votre faade.
C. Menuiserie Mtallique :
Premire activit de la SODACOM comme son nom lindique dailleurs (Socit Dakaroise
de Constructions Mtalliques), lentreprise est un est spcialiste dans le travail du mtal avec
des fabrications sur mesures de : portails, grille de dfense, rampes, garde corps, escaliers,
cltures, charpentes...
D. Stores :
La SODACOM propose une large gamme de store d'intrieur sur mesure pour votre habitat.
Les stores d'intrieur permettent de moduler la lumire, de donner une touche d'harmonie
votre domicile tout en ayant une utilit fonctionnelle mais galement de donner une ambiance
agrable. Les stores d'intrieur s'adaptent toutes vos ouvertures. Ils ont un mcanisme
simple d'utilisation et ont une forte longvit. Les diffrents types de stores dintrieur
existants : store vnitien ( lames horizontales en 1 aluminium ou en bois), store lames
verticales (en textile, en fibre ou en aluminium), store pliss, store textile, store enrouleur et
store de fentre de toit.

45
E. Quincaillerie dameublement :
Activit innovatrice au Sngal, la quincaillerie pour ameublement est la dernire du
portefeuille de la SODACOM. Avec toute une gamme de charnires, ferrures et coulissants,
ainsi que des accessoires de cuisine de haute qualit, la SODACOM vient conforter avec cette
nouvelle activit son image dentreprise qui innove.
F. Thermolaquage :
Activit innovatrice, la SODACOM fait partie des rares entreprises disposer dune unit de
thermolaquage.
Le thermolaquage est une opration de traitement de surface qui consiste appliquer une
peinture poudre sur une pice mtallique galvanise ou sur laluminium ayant subi une
prparation pralable, puis cuire au four ce revtement. La qualit du thermolaquage dpend
d'abord de la qualit de la prparation de la surface galvanise avant poudrage, puis des
caractristiques techniques de la poudre. L'utilisation d'une peinture poudre polyester qualit
architecturale permet d'offrir les meilleures caractristiques de tenue aux atmosphres
extrieures.

46
Chapitre II : le cadre analytique.
Section 1 : Le Sngal.
A. Gographie :
Le Sngal, officiellement la Rpublique du Sngal, est un pays d'Afrique de l'Ouest
appartenant l'Afrique subsaharienne. Il est bord par l'ocan Atlantique l'ouest, la
Mauritanie au nord et l'est, le Mali l'est et la Guine et la Guine-Bissau au sud. La
Gambie forme une quasi-enclave dans le Sngal, pntrant plus de 300 km l'intrieur des
terres. Les les du Cap-Vert sont situes 560 km de la cte sngalaise. Le pays doit son
nom au fleuve qui le borde l'est et au nord et qui prend sa source dans le Fouta Djallon en
Guine. Le climat est tropical et sec avec deux saisons : la saison sche et la saison des pluies.
Le Sngal a une importante faade maritime l'ouest avec l'ocan Atlantique (530 km de
ctes). Le fleuve Sngal constitue une frontire au nord avec la Mauritanie et l'est avec le
Mali. Au sud-est, la frontire avec la Guine est traverse par les contreforts de la montagne
du Fouta-Djalon et au sud-ouest avec la Guine-Bissau par une fort tropicale. La Gambie
forme une enclave et spare la rgion de la Casamance du reste du pays.
Le territoire sngalais est compris entre 128 et 1641 de latitude nord et 1121 et 1732 de
longitude Ouest. Sa pointe ouest (la presqu'le du Cap-Vert constitue la partie la plus
occidentale de toute lAfrique continentale.
Le pays stend sur 196 722 km. Si on le compare ses voisins, le Mali et la Mauritanie, le
Sngal est un pays de petite taille.
B. Politique :
Le Sngal est une Rpublique laque, dmocratique et sociale qui assure lgalit de tous les
citoyens devant la loi, sans distinction dorigine, de race, de sexe, de religion et qui respecte
toutes les croyances. La Constitution consacre le principe de la dmocratie en rappelant que la
souverainet nationale appartient au peuple sngalais qui lexerce par ses reprsentants ou
par la voie du referendum. La forme rpublicaine de lEtat prend appui sur le caractre
dmocratique du systme politique marque par la sparation et lindpendance des pouvoirs
excutif, lgislatif et judiciaire.
La capitale du Sngal, Dakar, est en mme temps la capitale de la rgion du mme nom,
presquile de 550 km2 situe a lextrme Ouest du pays.

47
C. Economie :
Au plan conomique, en 2009, le produit intrieur brut (PIB) slevait 6.023 milliards de
CFA, soit un PIB par tte de 494.871 CFA. Pour la mme anne, le taux de croissance
conomique sest tabli 2,2%, aprs 3,2% en 2008 et 4,9% en 2007.
Lindice de Dveloppement Humain (IDH, 2005, Rapport PNUD) est de 0,499. Le taux
dinflation en 2009 est de -1,0%.
Lconomie sngalaise reste domine par les activits tertiaires qui contribuent pour 60%
la formation du PIB. Les activits primaires et secondaires contribuent chacune pour 20%.
Des infrastructures modernes et performantes :

Le Sngal possde un rseau routier dense de 14.500 km. La route assure plus de 90%
des mouvements de personnes et de marchandises.
Le rseau de chemin de fer couvre 1057 km de voies dont 905 km reprsentant le rseau
principal et 152 km de voies secondaires. Il est compos de deux axes principaux : la
ligne Dakar Kidira (frontire malienne) et la ligne This Saint-Louis, qui ne fait pas
actuellement lobjet dune exploitation commerciale.
Le Sngal dispose de 3 aroports internationaux : Dakar, Saint-Louis et Ziguinchor.

Cependant 15 aroports sont thoriquement ouverts la circulation arienne publique.
Laroport international Lopold Seder Senghor de Dakar gnre lessentiel du Trafic car
il est en mesure de recevoir tous les types davions y compris les gros porteurs.
Le port de Dakar bnficie dune position gographique exceptionnelle parce que situ
sur la pointe la plus avance de la cte ouest africaine, il est un vritable carrefour pour
nombre de routes maritimes entre lEurope, lAmrique du nord, lAmrique latine et le
continent Africain. Le domaine terrestre du port couvre une superficie de 3 millions 260
mille mtres carrs. Le port de Dakar est essentiellement frquent par des porte
conteneurs, des cargos, des rouliers, des Tankers, des navires de pche. De grandes
entreprises y sont implantes pour offrir une gamme de prestations et diverses facilits
portuaires.

48
D. Social :
1. Population :
Le Sngal compte environ 12.000.000 dhabitants avec un taux de croissance de 3%.
25% de la population est concentre dans la rgion de Dakar. Lautre ple de concentration
est le centre du pays (le bassin arachidier) avec plus de 35 % de la population. Lest du pays
est trs faiblement peupl. Les disparits sont nombreuses: 60 % des habitants ont moins de
25 ans, prs de 70 % vivent dans le tiers occidental du pays et 39 % rsident dans les 36
communes que compte le pays.
2. Lducation
Le systme ducatif sngalais est aujourdhui caractris par lexistence de deux grandes
universits nationales de rfrence et de plusieurs grandes coles de formation vocation
universitaire. Celles ci assurent une formation dans les disciplines comme linformatique,
les
sciences,
la
mdecine,
lconomie/gestion,
le
management,
le
marketing
Les tudiants y reoivent un enseignement bilingue et des cours dispenss via les satellites. La
plupart des grandes coles fonctionnent en partenariat avec dminentes universits
europennes ou amricaines et dlivrent des diplmes viss par ces structures de formation.
Cette expertise est trs prsente dans les entreprises de pointe et dans les multinationales
reprsentes Dakar.
Section 2 : Le secteur des BTP au Sngal :

Le march du BTP est en pleine expansion grce aux nombreux investissements effectus
dans limmobilier et grce galement aux programmes financs par les institutions
internationales pour construire ou rhabiliter les infrastructures routires et de transport. Les
perspectives sont trs bonnes pour les annes venir avec notamment les projets prsidentiels
tels que lautoroute page, le nouvel aroport international ou encore les projets
damnagement portuaire et de lagence nationale pour lorganisation de la Confrence
islamique (A.N.O.C.I) Dakar.
A. Loffre et la demande :
Loffre locale est assez complte mais trs htrogne dans sa qualit. On distingue tout
dabord les grosses entreprises telles que Fougerolle Sngal (groupe franais EIFFAGE),
SOSETER, Jean Lefvre Sngal (JLS), la Compagnie Sahlienne dEntreprises (CSE) et le
Consortium dEntreprises (CDE), dont les effectifs se situent entre 120 et plus de 500
49
employs permanents. Ces entreprises reconnues se voient rserver les chantiers les plus
importants tels que les infrastructures de transport ou la construction de centres commerciaux
et de villas de luxe. Viennent ensuite de nombreuses petites entreprises, formelles ou
informelles qui uvrent sur des chantiers moins importants, tels que la construction pour des
particuliers.
Loffre internationale se manifeste loccasion des appels doffres ou en gr gr, travers
des entreprises comme Fougerolle, Sogea-Satom (groupe Vinci) ou ETDE (groupe
Bouygues), qui a ouvert rcemment un bureau Dakar.
B. Investissement :
Linvestissement priv dans le BTP, avec 340 milliards de FCFA (520 millions deuros) en
2003, reprsente 63% de linvestissement total. Ce niveau lev traduit la volont des
Sngalais daccder la proprit prive. Depuis la mise en uvre des programmes de
lAGETIP (Agence DExcution des Travaux dintrt Public) et du deuxime Programme
dAjustement Sectoriel des Transports (PAST II), linvestissement public connat une forte
croissance.
C. Accs au march :
Laccs au march est en principe ouvert, mais il est clair que tout nouvel arrivant devra
concurrencer des entreprises dj implantes. Il devra aussi affronter un contexte complexe
avec un manque de rigueur dans lapplication des rgles, des normes et des contrles. Les
autorits comptentes recherchent des solutions une situation proccupante pour la scurit
des personnes. Les professionnels du secteur proposent la mise en place de normes et de
contrles obligatoires plus stricts. Le code des marchs publics prcise logiquement que la
participation aux marchs publics nest possible qu condition dtre en rgle avec
ladministration et de respecter le droit du travail et fiscal. Ce code ne prvoit aucune clause
de prfrence nationale. Cependant, certains bailleurs de fonds conditionnent leur aide des
critres de nationalit en drogation aux rgles de lOMC. Le march est donc accessible sans
contraintes particulires mais, en pratique, il est ncessaire davoir un rseau dinfluence
solide pour russir, et des partenariats savrent utiles.

50

Section 3 : Le service Achats/approvisionnements au sein de la

SODACOM :
A. La place dans lorganigramme :
Lorganigramme
me de la SODACOM se prsente comme suit :
Figure 6:: Organigramme de la SODACOM SA.
DIRECTION
GENERALE
BUREAU
D'ETUDES
SERVICE
INFORMATIQUE
SERVICE
COMPTABILITE
SERVICE
ACHATS/APPROV
PAIE
MAGASIN
ATELIERS DE
PRODUCTION
B. Les missions :
Cette mission consiste :
Rpondre un besoin exprim ;
Participer la consultation et la slection des fournisseurs ;
Ngocier
er les conditions dachats (prix, conditions de paiement) ;
Calculer la quantit commande ;
La passation des commandes ;
Le suivi de livraison et des paiements ;
La gestion des stocks.
Cette tche doit en gnral s'excuter dans le respect des points suivants :
Niveau de qualit exige ;
Livraison des quantits souhaites dans les dlais attendus ;
Dans les meilleures conditions de service et de scurit d'approvisionnement.
Abdoulaye Ndn
51
Cette mission de base doit tre adapte, selon les types de produits achets, selon les enjeux
stratgiques, et selon l'importance et les caractristiques des marchs fournisseurs.
Section 4 : Dlimitation du champ dtude :

Notre champ dtude tourne autour du service Achats/Approvisionnements de la SODACOM.
Ainsi ltude se limitera sur le processus dachat et dapprovisionnement des biens imports
partir de nos fournisseurs qui se trouve ltranger notamment la France, lItalie, lEspagne et
la Tunisie.
Section 5 : Techniques dinvestigations :

Par rapport aux techniques dinvestigations, nous avons eu des entretiens avec tous les acteurs
du processus cest--dire les diffrents chefs dateliers qui sont les initiateurs des commandes,
le responsable du bureau dtudes qui dfinit les caractristiques des produits acheter, le
comptable qui effectue les paiements des factures fournisseurs, le commissionnaire de
transport, le commissionnaire en douane, le magasinier, la banque et enfin avec certains de
nos fournisseurs.
Section 6 : Difficults rencontres :

A part le fait que nous ne pouvons pas divulguer les noms de nos fournisseurs cause de la
concurrence et des informations financires exactes, nous avons rencontr peu de problmes
car tant responsable du service Achats/Approvisionnements mme, nous tions au cur du
processus.

52
Synthse : Analyse SWOT23 de la SODACOM SA.

Figure 7: Analyse SWOT de la SODACOM SA.
FORCES
FAIBLESSES
Notorit dans son domaine dactivit avec
Pouvoir de ngociation par rapport aux
plus de Cinquante ans dexpriences.
fournisseurs car la SODACOM na pas
Personnel
qualifi,
flexible
et
trs
une puissance dachat suffisante.
expriment.
Situation de mono-source pour certains
Trs forte culture dentreprise.
articles due au choix technique.
Entreprise qui innove (Thermolaquage,
Manque de standardisation des matires et
quincaillerie pour ameublement).
des produits achets, elle achte un grand
Bonne
situation
financire,
rentabilit
assure et endettement matrise.
nombre de rfrences diffrentes mais une

faible quantit de chacune delles.
Pourcentage de stocks obsoltes lev.
Absence
de
politique
dachat
et
dapprovisionnement formelle.
Personnel vieillissant.
Niveau dtudes moyen du personnel
oprationnel.
OPPORTUNITES
MENACES
Secteur du BTP au Sngal est en pleine
Rglementation trs stricte par rapport aux
expansion.
paiements des fournisseurs.
Trs forte demande.
Une dure de vie des produits trop courte.
Barrires lentre trs leves pour les
Un march de technologie volution
potentiels nouveaux entrants qui veulent
rapide.
tre formels.
La concurrence des produits chinois.

Les droits et taxes gonflent le prix de
revient de la marchandise.
Congestion du Port de Dakar, et instabilit
de Gand.
23
Le mot SWOT est un sigle signifiant en anglais Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats. La
traduction franaise donne forces, faiblesses, opportunits et menaces. Il permet dapprcier la situation de
lentreprise.

53

54
TROISIEME PARTIE: ANALYSE, INTERPRETATION DES RESULTATS ET

RECOMMANDATIONS
Chapitre I : Prsentation et interprtation des rsultats :

Avant de prsenter les rsultats de notre tude, il convient de prciser que la SODACOM
vient juste de crer un service ddi ses achats et ses approvisionnements.
Section 1 : Prsentation des rsultats:

La prsentation des rsultats de ltude consiste dcrire ltat factuel du processus achats et
approvisionnements de la SODACOM.
A. Comment est organise la production de la SODACOM ?
Ltude de lorganisation de la production montre que la SODACOM a des systmes de
production drivs de plusieurs facteurs notamment par rapport aux clients.
1. Une demande dpendante :
Par rapport au type de demande, la SODACOM a une demande dpendante car elle regroupe
lensemble des besoins internes mis par les units de lentreprise et commerciale (ateliers de
fabrication, ateliers dassemblage, entrepts de stockage intermdiaire).
2. Une production dite convergente :
La SODACOM a une production dite convergente car la fabrication des produits finis (Portes,
fentres, volets) demande lutilisation dun nombre trs lev de rfrences. Par exemple la
production dune porte en aluminium ncessite des profils dormants, des profils ouvrants,
des querres, des vis, des bouchons, une serrure,
3. Production sur commande :
Lachat et lapprovisionnement de matires premires/composants/consommables et la
fabrication ne sont dclenchs quaprs la rception dune commande ferme des entits ou
postes de travail situs en aval, la SODACOM travaille principalement sur commande.
4. Production flux tir :
La fabrication des produits en amont de la chane est dclenche uniquement par une
commande du poste de travail client situ en aval. Pour revenir notre prcdent exemple, le
dbit des profils aluminium nest dclench que quand latelier dassemblage en a besoin.

55
Les choix sur les systmes dorganisation de la production ont un impact direct sur les achats
et les approvisionnements de lentreprise.
B. Comment seffectuent les achats au sein de la SODACOM ?
La SODACOM achte directement chez les fournisseurs. L'intermdiaire entre lentreprise et
le fabriquant est inexistant.
1. Analyse des besoins :
A ce niveau, ds la rception dune commande client, les besoins bruts en matires et
composants sont donns par le logiciel de GPAO. Ds lors, le bureau des tudes transmet les
prvisions en quantits au service Achats et Approvisionnements qui consulte
les
fournisseurs potentiels si cest un nouveau produit et/ou passe la commande si cest un

fournisseur dj consult. Le calcul des besoins se faisant sur la base des besoins bruts
majors de 5 10 % pour pallier certaines erreurs durant les calculs du bureau dtudes.
Figure 8: Calcul des besoins commander de la SODACOM.

Articles
Besoins
A commander
Profils dormants
100
110
Profils ouvrants
100
110
Lisse haute et basse
50
55
Joint 3mm
1000
1100
Serrure rouleau
100
110
Vis 10 mm
1000
1100
Bouchon
400
440
Aprs lanalyse des besoins, vient lautre phase qui consiste prospecter le march et
rpondre aux besoins des autres services de lentreprise.
2. Marketing achats :
Le marketing achats consiste prospecter le march afin de permettre lentreprise de
sadapter au march au lieu de subir. Dans cette tape, la SODACOM ne fait pas une veille
technologique rigoureuse sur le march. Elle ne prospecte de nouveaux fournisseurs que
quand il y a une commande concrte du poste client. La SODACOM ne va pas trop souvent

56
chez les fournisseurs pour faire valoir ses besoins en approvisionnements, cest--dire quelle
a une dmarche dfensive car elle attend les offres des fournisseurs.
3. Slection des fournisseurs :
Le premier critre de slection des fournisseurs est la qualit. En effet, la SODACOM
travaille dans un secteur marqu par la concurrence et labondance de produits chinois qui ne
respectent pas toujours les normes de qualit. En choisissant de ne travailler quavec des
fournisseurs europens, la SODACOM privilgie la qualit des produits avant tout. Il faut
aussi noter lparpillement des informations sur les fournisseurs et leurs produits et
linexistence de contrat formel entre les fournisseurs et lentreprise.
Aprs lanalyse du processus achat, il convient dtudier les approvisionnements qui en
dcoulent logiquement.
C. Comment seffectuent les approvisionnements au sein de la SODACOM ?
1. Passation des commandes :
La SODACOM achte en quantits et dates variables. Ainsi ds quil y a besoin de matires
et de composants, des demandes dachat sont mises par les initiateurs qui peuvent tre les
chefs dateliers ou le bureau dtudes. Ensuite, le service achats/approvisionnements prend le
relais pour contacter le fournisseur et lui transmettre le bon de commande dment sign par
lapprobateur qui est ladministrateur gnral de lentreprise pour demander une facture
proforma et fait les formalits du Programme de vrification des importations (PVI).
Mais pour pouvoir tre livre, la SODACOM doit faire soit des avances, soit payer au
comptant.
2. Traitement des factures/paiements :
Ds la rception de la facture proforma, le service achats/approvisionnements transmet cette
dernire linitiateur de la commande et lapprobateur qui peut tre le bureau dtudes ou
ladministrateur gnral pour le bon pour accord. Ds lors lordre de virement est fait et sign
par la comptabilit.
Aprs avoir fait lordre de virement pour lavance la commande ou le rglement total de la
facture, la facture proforma est transmise au commissionnaire de transport de la SODACOM
en France qui organise le transport des marchandises jusqu Dakar car lentreprise achte
souvent en valeur Dpart Usine. Arrive Dakar, le transitaire de lentreprise fait les

57
formalits pour le ddouanement et la livraison des marchandises au sige de la socit pour

lentreposage (rception, stockage, distribution).
3. Entreposage :
Aprs le ddouanement des marchandises, les marchandises sont livres dans lentrept priv
de la SODACOM qui se trouve au sige de lentreprise.
a. La rception :
Aprs avoir reu le bon enlever de la douane, le service achats/approvisionnements transmet
au magasinier la liste de colisage pour la rception des marchandises.
Ainsi aprs le dchargement de la livraison, le magasinier sassure quelle correspond bien
la liste de colisage que lui a donne le service achats/approvisionnements puis indique sur la
liste de colisage si la livraison est conforme ou non au bon.
b. Le stockage :
Si la livraison est conforme, la liste de colisage est transmise au service qui gre
linformatisation des stocks. Ce service suit les sorties hebdomadairement.
Aprs chaque rception, le magasinier met la disposition de linitiateur de la commande la
marchandise, si le stockage nest pas ncessaire ou range larticle nimporte quel
emplacement libre. Il y a risque mme de trouver la mme pice diffrents endroits,
c. La distribution :
Toutes les marchandises qui sortent du magasin doivent faire lobjet dun bon de sortie qui est
ensuite transmis au service informatique qui gre les stocks. Sur les bons de sorties, sont
indiqus la rfrence de larticle, la quantit, la destination de la marchandise.
Aprs avoir dcrit le processus achats et approvisionnements de la SODACOM, il convient de
prsenter le processus dachat et dapprovisionnements dans le cas dun achat de profils
aluminium par exemple avant de segmenter les achats et de faire une analyse ABC des achats.

58
Figure 9: Exemple d'un achat de profils d'aluminium auprs de notre fournisseur.

Apparition, reconnaissance, identification et formulation d'un besoin par les chefs
d'ateliers ou le bureau technique.
Dfinition des caractristiques du produit(Service devant rpondre ce besoin) par
l'initiateur de la commande.
Recherche et comparaison critique des fournisseurs par le bureau d'tude en binme avec
le service Achats/Approvisionnement.
Examen des offres et ngociations prliminaires par la direction gnrale et le service
Achat/Approvisionnement.
Choix du ou des fournisseurs par le bureau d'tudes en accord avec le service achat et la
direction gnrale.
Emission du bon de commande par le service Achats/Approvisionnements.
Accus de rception par le fournisseur et mission de la facture proforma.

Validation et confirmation de la commande par le service achat en accord avec le bureau
d'tudes et la direction gnrale ou la comptabilit.
Faire les formalits du Programme de Vrification des Importations si ncessaire par le
service Achats/Approvisionnements.
Paiement sur la base de la facture proforma par la comptabilit.
Informer le transitaire C.Steinweg et Kand de la commande en cours.
Rception de la commande.
Mise la disposition des marchandises l'initiateur de la commande ou stockage.

59
Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rles dans le processus.

ACTEURS
SERVICE ACHATS/
APPROVISIONNEMENTS
FOURNISSEURS
BUREAU DETUDES
CHEFS DATELIERS
DIRECTION GENERALE ET
COMPTABILITE
BANQUE
COTECNA
COMMISSIONNAIRE DE
TRANSPORT
COMMISSIONNAIRE EN
DOUANES
DOUANES
LE MAGASINIER
ROLES
il a la responsabilit de la ngociation des conditions d'achats. il donne
son avis sur les spcifications, mais intervient surtout dans les relations
avec les fournisseurs, dans le suivi des livraisons, la coordination entre
les transitaires et les fournisseurs et lentreposage.
Ils fournissent des marchandises la SODACOM moyennant un prix.
cest le prescripteur, il participe l'laboration du cahier des charges et
la recherche des fournisseurs. Il a aussi un pouvoir de dcision sur le
choix des fournisseurs.
ils sont les approbateurs, ils donnent leur accord sur une
recommandation d'achat.
ils sont les approbateurs, ils donnent leur accord sur une
recommandation d'achat.
elle assure les paiements aux fournisseurs par le biais des ordres de
virement et sont un maillon important du processus.
elle est charge du PVI (Programme de vrification des Importations) et
fournit les documents suivants : Dclaration Pralable dImportation
(pour une valeur>1 000 000), Autorisation de change (valeur>
300 000), Attestation dimportation (3 000 000), Attestation de
vrification.
il est lintermdiaire, professionnel qui organise de faon libre et
autonome, pour le compte de la SODACOM, la totalit du transport. Il
met en place et coordonne le transport avec les sous-traitants de son
choix jusqu Dakar (Port ou aroport).
Il se substitue la SODACOM pour faire les formalits douanires

limport.
Elle est charge de liquider les droits et taxes exigibles l'occasion de
l'importation ou de l'exportation des produits ou marchandises. Le
ddouanement peut se faire dans plusieurs bureaux (Cf. Annexe IV).
Il est responsable de la rception, du stockage et de la distribution ou
encore de la mise en disposition des marchandises aux utilisateurs.

60
D. Segmentation et analyse ABC des achats de la SODACOM :

1. Segmentation des achats de la SODACOM :
Le dcoupage par familles grce aux codes comptables et la destination (Ateliers
aluminium, bois, volets roulants, mtallique, laquage) nous permet de sortir neuf familles :
Profils Aluminium.
Barres Inox.
Verrerie.
Accessoires Aluminium.
Volets roulants.
Profils Polycarbonate.
Peinture RAL.
Quincaillerie gnrale.
Aprs avoir identifi les diffrentes familles dachats, il convient de les analyser sous
diffrents aspects particulirement laspect financier.
2. Analyse ABC de la SODACOM :
Lanalyse ABC consiste tout simplement distinguer lessentiel de laccessoire, cest
lapplication au niveau des achats de la loi universelle de PARETO dite loi des 80/20.
Figure 11:Tableau des familles dachats.
Familles de produits
Montant des achats
Part sur la totalit
Part cumule sur les
par famille de produits
des achats (en %)
achats totaux (en %)
Profils Aluminium
200 000 000
40%
40%
Barres Inox
100 000 000
20%
60%
Verrerie
75 000 000
15%
75%
Accessoires Alu
50 000 000
10%
85%
Volets roulants
25 000 000
5%
90%
Profils Polycarbonate
25 000 000
5%
95%
Peinture RAL
15 000 000
3%
98%
Quincaillerie gnrale
10 000 000
2%
100%
TOTAL
500 000 000
100%
achets

61
Figure 12:Illustration graphique de lanalyse ABC.

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Part cumule sur les achats totaux (en %)
A lobservation de ce graphique, il apparait trois catgories :

La catgorie A (Profils Aluminium, Barres Inox, Verrerie) regroupe 20% des
familles : celles qui reprsentent 80% du chiffre daffaires achats.
La catgorie B (Accessoires Alu, Volets roulants, Profils Polycarbonate)

regroupe 30 % des familles dachats qui reprsentent 15% du chiffre daffaires
achats.
La catgorie C (Peinture RAL et Quincaillerie gnrale) qui reprsentent 5% du

chiffre daffaires achats.
Section 2 : Interprtation des rsultats:

Aprs lanalyse des rsultats de ltude, des questions se posent sur le processus achats et
approvisionnements des biens imports.
A. La SODACOM analyse-t-elle bien ses besoins ?
Si cette phase peut sembler anodine, elle est pourtant essentielle, car la qualit du travail
ralis par la suite en dpend.

62
1. Dfinition du besoin :
La SODACOM ne sapprovisionne que quand il y a une commande du poste client des
quantits variables. Lorsque lentreprise dispose dun service des achats et des
approvisionnements, son rle consiste aider le demandeur dfinir prcisment le besoin.
Pour lutilisateur, la qualit et le service comptent avant tout, le prix est secondaire alors que
pour lacheteur la priorit est dobtenir le meilleur prix compte tenu du niveau de qualit et de
service demand. Ainsi, linexistence du service des achats et des approvisionnements faisait
que ce travail en quipe dans la dfinition des besoins ntait pas fait. Cela peut avoir comme
consquences la sous-qualit des produits (insuffisance par rapport au besoin) et la sur-qualit
(excs de qualit par rapport au besoin). Or que cest en vitant ces deux situations que la
SODACOM ralisera des gains.
2. Calcul des besoins :
Dans le calcul des besoins, les stocks ne sont pas pris en compte, cela est d au fait qu
linexistence dun service des achats et des approvisionnements le vritable travail de fond qui
consiste calculer exactement les besoins ntait pas fait.
Ainsi la non prise en compte des stocks dans le calcul des besoins a fait que le magasin est
rempli darticles qui alourdissent les cots de stockage et quil y a beaucoup de stocks
obsoltes car la SODACOM volue dans un secteur o les tendances et la technologie
rduisent le cycle de vie des produits.
Ensuite, linexistence dun service achats et approvisionnements auparavant a fait quil ny a
pas de politique dachats et dapprovisionnements formelle. Ce qui fait que les achats
ntaient pas regroups, car seul lexistence dun service achats/approvisionnements permet
de conduire une dmarche de standardisation des produits achets grce une vision
densemble de tous les achats. Cette standardisation permettra de raliser des conomies.
Les achats tant faits par le comptable, ce dernier tait beaucoup plus proccup par les
conditions de paiement et les prix.
3. Leffet de volume et le pouvoir de ngociation :
Enfin, le principal dsavantage des PME est le pouvoir de ngociation. Selon Ibrahima
Diallo, le pouvoir de ngociation est laptitude du client imposer ses conditions au

63

fournisseur. Sil est fort, il permet lentreprise davoir des avantages considrables qui vont
accrotre sa rentabilit 24. Ce qui nest pas le cas pour la SODACOM.
Le facteur qui pnalise le plus est assurment le manque de volume. En ne traitant que des
petites sriess la SODACOM ne profite pas des conomies d'chelle dans les tarifs qui leur
sont proposs : c'est--dire
dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production
reste important en comparaison du cot de production unitaire d'une pice.
Pour bien
en comprendre ce phnomne voici un petit comparatif entre le cot unitaire d'une
mme pice pour 2 lots de quantit diffrente.
Figure 13:Calcul
:Calcul du cot unitaire d'une mme pice pour 2 lots de quantit diffrente.
Dans cet exemple,

ple, le prix de la pice va revenir 50% plus cher que si nous avions eu un
volume daffaire dix fois suprieur.
De plus, le fait de traiter que des petites sries ou des affaires dune faible valeur ne permet
pas dobtenir le meilleur dun fournisseur. En
En effet quand, la SODACOM ne reprsente
quune infirme partie du chiffre daffaires dun fournisseur surtout tranger, certaines
conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait dtre
prioritaire pour le traitement dune
dune commande trs urgente sont difficiles obtenir pour la
SODACOM.
Ceci peut savrer tre un vritable handicap du point de vue de limportance que cela revt
de pouvoir tre ractif face la demande de nos clients par rapport aux dlais et autres cots.
cots
Par rapport aux consquences du groupage25 :
En effet quand la SODACOM achte de petites quantits, les consquences ne se limitent pas
au pouvoir de ngociation, mais elles stendent aussi aux dlais et aux cots de transport. Si
24
Diallo I., (2007), Thories et Pratiques Mercatiques,

Mer
2 Edition, Dakar, ImpressiOR, p.77
Groupage : Action consistant runir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expditeurs ou
ladresse de plusieurs destinataires, et organiser et faire excuter lacheminement du lot ainsi constitu par
un transporteur
25
Abdoulaye Ndn
64
les envois sont insuffisants pour remplir un conteneur, l'entreprise livre ses marchandises un
centre de groupage par le biais du commissionnaire de transport. Elles sont conteneurises
avec d'autres destination d'un mme port o elles sont dgroupes et remises au client.
Ainsi, la SODACOM na plus la matrise par rapport aux dlais de transport. Par exemple
pour un envoi dun colis de barre dinox de 6 ml qui ne peuvent pas tre transport dans un
conteneur de 20 pieds, le temps dun groupage dans un conteneur de 40 pieds augmentera les
dlais de livraison.
Au-del de lanalyse des besoins, il faut aussi se demander si la SODACOM travaille avec les
fournisseurs les mieux adapts.
B. La SODACOM travaille-t-elle avec les fournisseurs les mieux adapts ?
Le service Achats/Approvisionnements sassurent de la qualit de lexpression des besoins et
de la bonne rdaction des cahiers de charges car il a la responsabilit juridique en rdigeant
les marchs et les contrats dapprovisionnement avec les fournisseurs. Ainsi, il doit
commencer par connaitre le march des fournisseurs.
1. Connaissance du march des fournisseurs :
Afin de minimiser les dlais dapprovisionnement, le service achats/approvisionnements doit
avoir une facult danticipation en recherchant des fournisseurs potentiels et en effectuant des
consultations de prix avant mme lexpression exacte des besoins. Ce qui nest pas le cas pour
la SODACOM. Bien qutant une PME, elle nutilise pas fond les outils du marketing achat.
En effet, il ny a consultation de fournisseurs que quand il y a une commande concrte
passer. Ainsi, la veille technologique des fournisseurs nest pas faite.
2. Critres de slection des fournisseurs :
Le manque de politique formelle pour les achats et les approvisionnements fait quil ny a pas
de critres rigoureux et formels dans la slection des fournisseurs. A part le critre de qualit,
car voulant faire de la qualit et se diffrencier de la concurrence, la SODACOM ne prend pas
assez en compte toutes les dimensions (financires, qualit de service) pour le choix de ses
fournisseurs. Bien que reprsentant une partie infime de leurs chiffres daffaires, la
SODACOM doit dfinir des critres qui sont cohrents avec la politique de lentreprise. Il faut
aussi dfinir les critres prioritaires dans le choix des fournisseurs et quels modes de relation
privilgier.

65
3. Gestion des informations sur les fournisseurs et des chantillons :

a. Les informations sur les fournisseurs :
La SODACOM a plus de cinquante ans et a eu travailler avec diffrents fournisseurs. Mais
labsence dun service achats/approvisionnements, les informations sur les fournisseurs sont
parpilles dans lentreprise. Alors que les documents sur les fournisseurs (contrats,
catalogues, historiques des commandes) sont incontournables dans la performance de la
fonction, le fait que les informations ne sont pas centres constituent un frein lefficacit de
la fonction.
b. Les chantillons des fournisseurs :
Dans le secteur des BTP, les demandes dchantillons aux fournisseurs sont frquentes, il faut
donc organiser le classement de ces chantillons car les chantillons sont toujours plus
parlants que des commentaires sur la qualit du produit et les chantillons mal classs
amnent la SODACOM demander plusieurs fois les mmes chantillons son fournisseur.
Cela a comme consquence une perte de temps mais surtout la SODACOM pourrait avoir
limage dune entreprise mal organise aux yeux des fournisseurs.
C. Les cots globaux (transport, entreposage) sont-ils optimiss ?
Au-del du prix dachat, il convient de prendre en considration tous les cots annexes au prix
dachat. Ceci implique lentreposage, le suivi des livraisons, le transport qui joue un rle
important dans le prix de revient des marchandises car avec lassurance et le prix dachat, ils
sont la base taxable pour le calcul des droits et mais surtout la gestion de lentreposage.
1. Le suivi des livraisons :
Ayant un impact direct sur les dlais de livraison, le suivi des commandes demande beaucoup
de temps et de communication. En effet, les initiateurs de commande doivent tre informs de
lvolution de leur requte. Ainsi linexistence dun service Achats/Approvisionnements fait
la communication sur les livraisons tait une faille dans le respect des dlais. Il faut aussi
souligner que les commandes de la SODACOM sont trs petites par rapport aux volumes
souvent traits par les fournisseurs trangers. Ainsi, les fournisseurs ont tendance ngliger
nos commandes. Un bon suivi permettra au magasinier de prparer la rception des
marchandises.
2. La rception :
Etape importante du processus, la rception permet de vrifier la conformit du bon de
commande et du bon de livraison. A ce niveau, le magasinier ne contrle que les quantits

66
livres sur la base de la liste de colisage. Ce qui ne permet pas de dceler les erreurs si le bon
de commande nest pas conforme au bon de livraison. Ce qui a un impact tant sur les besoins
en matires que sur le respect des dlais par rapport aux clients de la SODACOM. Aprs la
rception, le magasinier procde au stockage des produits.
3. Le stockage :
Le stockage est ltape la plus importante du processus dAchats/Approvisionnements. Il est
trs rare que ds la rception des marchandises, ces dernires soient directement mises la
disposition de lutilisateur. Presque 90% des produits imports sont stocks dans les
magasins. A ce niveau, la SODACOM a beaucoup de pertes sur stocks. Ce sont les
dgradations au cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues des
vols ou des erreurs de rangement et enfin lobsolescence dues aux volutions techniques et
aux modifications des produits finis.
Pour la gestion des stocks, afin que linformatisation des stocks fonctionne, les mouvements
doivent tre enregistrs en temps rel ou en tout cas dans un laps de temps le plus court
possible suivant le mouvement physique, sinon le stock informatique est totalement
inexploitable car il ne donne pas une image fiable de la ralit. Ainsi enregistrer les
mouvements de stock une fois par semaine est totalement aberrant car cela demande un travail
important pour un rsultat inutilisable.
Au regard de toutes ces questions qui se posent, il est ncessaire pour la nouvelle fonction de
mettre en place un nouveau management des achats et des approvisionnements.

67
Chapitre II : Quels managements pour la Fonction

Achats/Approvisionnements :
Dans cette chapitre, nous aimerions mettre un terme certaines ides reues selon lesquelles,
cest uniquement pendant la phase de ngociation que les cots dachats peuvent tre rduits
comme lillustre Alleaume A.26 dans le schma ci-dessous. En effet, il y a bien possibilit de
rduction de cots mais comme nous lavons vu prcdemment leffet de volume de la
SODACOM ne lui permet pas davoir un pouvoir de ngociation.
Figure 14: Courbe montrant la possibilit de gains.
Source : A. Alleaume, Achats et logistique dapprovisionnement, CNAM, 2010-2011.

Pour rduire les cots directs ainsi que les cots affrents aux achats, il faut que lacheteur
travaille en amont et en aval de lacte dachat. Effectivement, de grosses conomies sont
faites en dfinissant correctement les besoins (Section 1), en travaillant avec les fournisseurs
les plus adapts (Section 2) et en surveillant les cots affrents aux achats (Section 3).
Section 1 : Management du besoin :

A. Dfinir des politiques dachats et dapprovisionnement et fixer des objectifs :
La rentabilit et la comptitivit des entreprises dpendent aujourd'hui, pour une large part,
d'une politique d'achat efficace et d'une bonne gestion des approvisionnements. La politique
26
Alleaume A., 18 ans dexprience oprationnelle Responsable achats, est le dirigeant et fondateur du
cabinet ALTARIS depuis 12 ans, spcialis dans lamlioration de la performance et les systmes dinformation
associs.

68
est la formulation de ce que veut le dirigeant pour son entreprise. Nous commenons nos
recommandations par la ncessit de dfinir des politiques achats et dapprovisionnements car
elle est la base de la performance achats.
1. Elaborer et formaliser une politique dachats cohrente avec la politique
gnrale
La politique dachats est lapplication au niveau des achats de la politique gnrale. Elle
dfinit un ensemble de rgles, de principes directeurs destins orienter laction de la
fonction achats. Pour que la politique soit efficace, elle doit tre formalise.
Par exemple : La SODACOM SA qui intervient dans le second uvre (Menuiserie bois,
aluminium, etc.), fixe pour la politique gnrale daccorder des dlais de rglement allongs
ses clients, davoir un systme de production flux tirs et qui gagne ses marchs par
appels doffres.
La politique gnrale a videmment des implications financires, mais elle a galement des
implications au niveau des achats qui peuvent se traduire par la politique achats suivante :
Allonger les dlais de rglement des fournisseurs de faon couvrir en partie, les
dlais accords aux clients aussi.
Raliser des conomies de 5% sur la totalit des achats de faon faire face la
concurrence accrue dans les appels doffres et obtenir les marchs en baissant
ainsi les prix de vente.
Privilgier les fournisseurs ractifs, capables doffrir de courts dlais de livraison
et de dpanner rapidement lentreprise en cas durgence.
En rsum, la politique achats va consister impliquer les fournisseurs dans la nouvelle

orientation de lentreprise. Mais aussi elle va influencer la politique dapprovisionnements.
2. Elaborer et formaliser une politique dapprovisionnements cohrente
avec la politique dachats :
La performance en achats est une source dconomie capitale pour lentreprise. Mais pour que
les gains soient effectifs, la fonction achats doit tre couple dune stratgie
dapprovisionnements efficace. Llaboration dune politique dapprovisionnement permet
dorienter son action en dfinissant clairement la priorit de lentreprise et sera dautant plus
cohrente si les objectifs viss sont connus.

69
La mthode dlaboration dune politique dapprovisionnement est la mme que pour la

politique achats. Elle consiste :
A fixer une orientation de travail gnrale en accord avec la politique de
lentreprise selon les critres de taux de service (taux dapprovisionnement sans
rupture de stock) et le niveau de stock.
A recueillir les informations qui permettent de cerner la situation actuelle comme
la valeur moyenne des stocks et le nombre de jours de stock.
A fixer des objectifs clairs et prcis permettant datteindre la politique fixe
comme la valeur du stock global, la valeur du stock pour certaines familles, la
rotation du stock et le taux de service.
Ces points seront dvelopps au paragraphe suivant sur la limitation des stocks.
3. Etablir le budget achats :
Le budget achat est une prvision des dpenses achats qui vont avoir lieu. Il est gnralement
ralis sur une anne sur la base de lhistorique et de lvolution des marchs. Il sera tabli
par la fonction financire avec laide du service Achats/Approvisionnements et permet :
De se prparer aux dpenses venir,
De planifier la trsorerie mensuelle, semestrielle ou annuelle,
D'affecter les dpenses achats aux produits finis.
Ainsi, le budget achats de la SODACOM sera prsent dans ce tableau o les dpenses sont
budgtises semestriellement.
Figure 15: Prsentation du budget achats : dpenses semestrielles par code comptable.
ACHATS 2011
Comptes
602
611
625
631
641
Libell
Achat de matires premires et fournitures lis
Transports sur achats
Primes d'assurance
Frais bancaires
Impts et taxes directs
TOTAL
1er Semestre
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxxxxxx
2e Semestre
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxx
xxxxxxxxx

70
B. Optimiser les cahiers de charges :

1. Identifier prcisment les besoins :
Il est important que le service achats/approvisionnements dispose doutils laidant cerner le
besoin sans nen oublier aucun aspect. Une mthode simple mais efficace consiste se poser
un certain nombre de questions sur le produit ou service acheter. En voici quelques-unes qui
permettent de bien apprhender le besoin.
QUOI : De quel produit ou service sagit-il ?
POUR QUOI FAIRE : Quelle utilisation sera faite du produit ? Quel est le but
recherch ? Quelles fonctionnalits ?
COMMENT : Dans quelles conditions de service ? Avec quelles modalits de
paiement ? Avec quelle ractivit ? Avec quelles facilits de logistique ?
COMBIEN : Quelle est la quantit ncessaire (quantits annuelles ou de

livraison) ? Quelle frquence de livraison ?
QUAND : Dans quels dlais rels doit-on disposer du produit ou du service ?
Quel est le dlai de fabrication maximum tolr ?
OU : Quel lieu de fabrication ? Quels lieux de livraison ?
QUELLES PERFORMANCES : Quelle performance attendue ? Comment cette

performance sera-t-elle mesure ? Quel est le niveau de qualit ncessaire ?
Pourquoi ?
SOUS QUELLES CONTRAINTES : Quel est le budget approximatif prvu ?
Quelles sont les contraintes dutilisation ? Quelles normes doivent tre
respectes ?
Ces questions permettent de passer en revue les diffrents aspects du besoin. Plus le service
aura dinformations sur le produit, ses conditions dutilisation, les contraintes, plus il sera
performant au cours de la ngociation et vitera la surqualit et la sous-qualit. Cette tape
exige que le service exige que le service Achats/Approvisionnements travaille en quipe.
2. Travailler en quipe ou le centre dachat:
Le service Achats/Approvisionnements doit travailler en quipe avec les diffrents acteurs
tout au long du processus dachat. L'objectif est que le produit fourni corresponde totalement

71
au besoin rel de l'entreprise. Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des
personnes diffrentes qui y entrent et en sortent. Il regroupe tous ceux qui assument l'un des
cinq rles-cls dans le processus :
L'initiateur : il met la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur

du produit qui trs souvent la source de la dtection des besoins, c'est celui qui
utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il labore le cahier des
charges initial.
Le prescripteur : Il participe l'laboration du cahier des charges et la recherche

des fournisseurs. Il est souvent un spcialiste du domaine concern. Il peut tre
l'intrieur
qu'
l'extrieur
de
l'entreprise
(bureaux
d'tudes,
cabinets
d'engineering...).
Le dcideur : il a le pouvoir de dcision sur le choix des fournisseurs et les

conditions dachat. Il peut sagir du directeur gnral ou du comptable ou le
bureau dtudes.
Le service Achats/Approvisionnements : il a la responsabilit de la ngociation

des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spcifications, mais intervient
surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il
doit se rapporter ses suprieurs hirarchiques et jouera les rles de relai.
L'approbateur : il donne son accord sur une recommandation d'achat. Cest

souvent le directeur ou encore le responsable financier.
Ce travail en quipe va permettre au service Achats/Approvisionnements de mieux prparer le
calcul des besoins nets pour une meilleure gestion des stocks.
3. Suivre les performances du service Achats/Approvisionnements :
a. Les tableaux de bord:
Il est important pour le service davoir dabord un tableau de suivi des familles dachats, un
tableau de suivi des commandes, et enfin un tableau de suivi des prix de revient.

72
Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats.

% du total
des achats
Catgorie
dachat
Nombre de
fournisseurs
Contraintes
internes
Contraintes
externes
Profits
potentiels
Risques
Profils
Aluminium
40%
Produits qui
encombrent le
stock.
Dlais de
rception trop
longs.
Optimiser
les stocks.
Produits
complmen
taires.
Barres Inox
20%
Produits trs
chers.
Prix instables.
Verrerie
15%
Produits trs
fragiles.
Rigueur dans
les conditions
logistiques.
Accessoires
Alu
10%
Produits
indispensables.
Fournisseurs
diverses.
Volets
roulants
5%
Profils
Polycarbonate
5%
Panel
fournisseurs.
Rigueur dans
les conditions
logistiques.
Peinture RAL
3%
Produits
complmentaires
Conditionne
ment trs
sophistiqus.
Demande des
conditions de
stockage
coteux (-18).
Familles
Quincaillerie
gnrale
2%
10
Demande trs
forte.
Veille
technologi
que.
Produit
trs forte
valeur
ajoute.
Profiter des
conomies
dchelle.
Optimiser
les stocks.
Rupture de
stocks.
Bien couper
les profils.
Rupture de
stocks.
Produit venant
par mode
arienne.
Optimiser
les cots de
transport.
Dtoriation
au cours du
stockage.
Produits
chinois de
qualit
moindre.
Profiter des
conomies
de march.
Pertes.
Raret.
Dtoriation
au cours du
transport.
Pertes.
Ce tableau va permettre de suivre les familles dachats, suivant leur volution dans les
achats, de savoir aussi si leur nombre de fournisseurs augmente, mais surtout cela va
permettre de bien matriser les contraintes internes et externes ainsi les profits potentiels et
les risques. Ce tableau permet aussi de prenniser les stratgies du service.

73
Figure 17: Tableau de suivi des commandes.

NUMERO DE CDE
INITIATEUR
FOURNISSEUR
DATE DE COMMANDE
DATE PROFORMA
MODE DEXPEDITION
REGLEMENT
DATE DPI
DATE DE DEPART
PREVISION DARRIVEE
AVIS DARRIVEE
DATE DE RECEPTION
Ce
tableau
est
un
20/11
ATELIER LAQ
ABCDEFG
01/08/2011
04/08/2011
AVION
100%
--10/08/2011
11/08/2011
12/08/2011
13/08/2011
excellent
moyen
21/11
ATELIER BOIS
HIJKLMN
15/08/2011
17/08/2011
MER
70%
20/08/2011
01/09/2011
11/09/2011
20/09/2011
de
communication
22/11
ATELIER ALU
OPQRST
31/08/2011
01/09/2011
MER
50%
02/09/2011
12/09/2011
22/09/2011
entre
le
service
Achats/Approvisionnements et tous les autres services de lentreprise, surtout les initiateurs

de commande. Il permet de faire le suivi des commandes tape par tape.
Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs.
Fournisseurs
ABCDEF
GHIJKL
MNOPQ
1
1,15
1,27
1,5
COMMANDES
2
3
4
1,17
1,30
1,29
1,28
1,45
2
Ce tableau permet de suivre les prix de revient dun produit dun fournisseur donn. Cest un
excellent moyen de contrle car il permet de sonner lalerte ds que le coefficient est trop
lev par rapport la normale et de rectifier le tir temps.
b. Les indicateurs de performance:
Il ny a pas de progrs sans mesure. Le suivi de la performance du service
Achats/Approvisionnements se fera dabord par rapport au chiffre daffaires, ensuite par
rapport aux fournisseurs et enfin par rapport aux stocks.

74
Par rapport au chiffre daffaires : CA factur/CA ventes.

Par rapport lvolution des prix dachats dans le prix de revient:
Bnficiant dune exprience riche de plus de cinquante-ans, le suivi de lvolution du

coefficient permettant davoir le prix de revient par rapport au prix dpart usine est un bon
indicateur (voir Figure n= 18).
Par rapport lvolution du portefeuille de fournisseurs :
-
Nombre total de fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois.
Nombre de nouveaux fournisseurs/Nombre de fournisseurs actifs au cours des 12

derniers mois. Ce ratio nous permettra de mesurer le taux de renouvellement.
Par rapport aux dlais de rglement :

Dettes fournisseurs x 365/ Montant des achats annuels TTC
Par rapport la performance des fournisseurs :
-
Taux de livraisons conformes : Nombre de livraisons conformes/ Nombre total de

livraisons.
Taux de respect des dlais : Nombre de commandes livres temps/ Nbre total de
commandes.
Par rapport aux stocks.

-
Taux de rotation des stocks : Consommation annuelle/ Stock moyen.
Temps dcoulement du stock : Stock moyen/Consommation annuelle.
La SODACOM peut utiliser aussi dautres indicateurs comme :

Valeur des stocks fin de mois, fin de semaine
Valeur des stocks fin de mois pour les produits de catgorie A, B, ou C
Valeur des stocks par gammes de produits.
Produits en dessous du niveau des stocks de scurit : quantit en dessous de
laquelle il ne faut pas descendre,
Produit au niveau des Stock dalerte (moment auquel il faut passer commande).

75
Section 2 : Management du panel fournisseur :

A. Modifier les modes de relation (Faire ou faire faire) :
Si les PME nont pas les moyens de mettre en place des actions de marketing achats comme le
font certaines grandes entreprises, le service Achats/Approvisionnements de la SODACOM
doit malgr tout agir dans ltat desprit du Marketing Achats27.
1. Le Marketing Achats pour faire faire ?
Dans un contexte o la SODACOM se trouve en position de faiblesse par rapport au march
amont, faire preuve d'un tat d'esprit marketing c'est aller la rencontre des fournisseurs
rticents afin de les inciter, de les persuader ou mme de les duquer prendre en compte les
attentes de l'entreprise. Ce qui peut gnrer des profits incommensurables. En transposant le
Mix Marketing en Mix Purchasing, le service Achats/Approvisionnements nous pouvons voir
sur le tableau suivant, les stratgies par rapport chaque lment :
Figure 19: Mix Achats de la SODACOM.
MIX PURCHASING
PRODUIT
STRATEGIES
Standardiser, substituer, afin de bnficier des effets de volume.
Proposer des fourchettes de prix, et des conditions et des garanties de
paiement.
PRIX
COMMUNICATION
ACHEMINENENT
Faire connaitre et faire valoir les besoins en approvisionnement.

Transport des marchandises, incoterms, le partage des frais de port
A l'issue de sa dmarche marketing achats, le service Achats/Approvisionnements dispose de

deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement :
Le partenariat est une politique consistant se lier durablement un fournisseur

et cooprer avec lui afin de raliser des progrs profitant aux deux parties.
La mise en concurrence conduit stimuler la rivalit entre les fournisseurs et
reporter continuellement les commandes de l'entreprise vers la source
d'approvisionnement la plus comptitive.
Pour cela, il doit aussi connaitre les fournisseurs et leurs offres et mieux se faire connaitre.
27
Marketing achats : une dmarche la disposition de l'acheteur, qui lui permet de prvoir et d'intervenir de faon active
dans la relation d'change avec le march amont afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilits du march ou
d'influencer l'offre du march pour l'adapter ses besoins dans l'intrt de son entreprise.

76
2. Connaitre les fournisseurs et leurs offres et se faire connaitre auprs

deux :
Le service Achats/Approvisionnements dispose de diffrents moyens pour recueillir des
informations et se faire connaitre auprs des fournisseurs :
La presse : deux types de revue sont utiles la veille technologique. Dune part
des revues assez gnrales telles que le Bulletin de la Chambre de Commerce et
de lIndustrie de Dakar et des revues spcialises correspondant au secteur
dactivit qui nexistent pas encore au Sngal.
Les salons et manifestations : Ils sont tout fait intressants car ils sont pour le
service loccasion de rencontrer les acteurs du marchs, de dcouvrir des
innovations technologiques, de rencontrer de nouveaux fournisseurs et de se
procurer des catalogues
Les syndicats professionnels : ils sont une source dinformation non ngligeable.
On peut obtenir lannuaire des groupements professionnels auprs du SEBTP28,
du CNP29...
Linternet : Il est une source dinformations incontournable pour acheter. Voici

plusieurs moyens dobtenir de linformation sur Internet : utilisation de moteur de
recherche comme Google ,
Utilisation des annuaires de recherche comme les annuaires fournisseurs comme

pages jaunes , les sites dappels doffres comme www.tpsnet.org, les listes de
diffusion : ce sont les mails envoys priodiquement par les entreprises.
Nous prcisons les diffrents intrts de lutilisation dinternet aux achats aux points traitant
de lE-sourcing.
B. Accroitre la comptition :
Avant tout il convient de distinguer deux types dvaluation de fournisseur. La premire est
une valuation a priori, ralise afin de slectionner un fournisseur. La seconde est une
28
29
SEBTP : Syndicat des entreprises de btiment et de travaux publics.

CNP : Conseil National du Patronnt au Sngal.

77
valuation a posteriori, ralise partir de la performance constate du fournisseur avec

lequel la SODACOM travaille.
1. Evaluer les fournisseurs en vue dune slection :
Cette valuation demande du temps, elle ne devra donc tre effectue que pour des achats
stratgiques pour lesquels la SODACOM doit juger le fournisseur lui-mme comme
laluminium, le verre et linox. Diffrents types dvaluation peuvent tre mis en uvre.
a. Comment valuer financirement les fournisseurs de la SODACOM ?
Le principal objectif de cette valuation est de sassurer de la prennit du fournisseur et donc
de la prennit de lapprovisionnement ou du suivi de lachat dans le cas dun quipement.
Sil est au bord de la faillite, il aura beaucoup de mal offrir un service satisfaisant. Il
convient de slectionner un faible nombre de ratios, simples obtenir et facilement
interprtables qui sont :
La rentabilit commerciale de lentreprise :
Excdent Brut dExploitation
OU
Chiffres daffaires
Marge nette
Chiffres daffaires
La gestion de stocks de matires premires et de produit finis : Ce ratio

permet de savoir si le fournisseur a une gestion de stock performante. Si le stock
est trs lev, cela gnre un cot financier et une immobilisation de la trsorerie.
Stock de MP ou PF x 360
Achats HT
La dure moyenne du crdit client : Elle peut tre compare au dlai de

rglement accord par le fournisseur lentreprise.
Crances clients x 360
Chiffre dAffaires TTC

78
b. Comment valuer les comptences des fournisseurs de la SODACOM ?

Alors que lvaluation financire permet de sassurer de la prennit du fournisseur,
lvaluation des comptences permet de se faire une ide plus prcise sur la qualit du produit
et la qualit de service au sens large quil pourra offrir.
Les comptences techniques : le service Achats/Approvisionnements (avec
laide de technicien) cherchera recueillir :
-
Le niveau de comptence technique du fournisseur (formation du personnel,

complexit technique des produits raliss.)
La capacit du fournisseur apporter une aide technique lentreprise,
La capacit dinnovation.
La capacit dadaptation : le service Achats/Approvisionnements devra

sattacher valuer chez le fournisseur :
-
Surtout sa motivation travailler avec la SODACOM.
Sa volont de dialogue et de recherche de compromis satisfaisant les deux entreprises
Sa volont de sadapter aux exigences clientles.
Ses dlais de raction.
La
capacit
et
la
fiabilit
de
la
production :
le
service
Achats/Approvisionnements avec laide du technicien devra valuer la capacit de

production du fournisseur en fonction des critres suivants :
Lquipement dont il dispose.
Le personnel dont il dispose.
La place dont il dispose.
La propret des locaux.
Les contrles raliss avant, pendant et aprs la fabrication.
Lvaluation qui sera ainsi faite pourra tre formalise en attribuant une note et un coefficient
chaque critre dvaluation afin dattribuer une note globale dans la mesure des
performances.

79
2. Mesurer la performance des fournisseurs:

Le service Achats/Approvisionnements doit en priorit valuer les performances des
fournisseurs stratgiques identifis dans lanalyse ABC (Aluminium, Verre, Inox). Afin que
lvaluation soit parlante et simple raliser, nous avons choisi le triptyque logistique
(Qualit, Cot, Dlais) comme critre.
La qualit concernera ici : le niveau de qualit des produits et la rgularit, le
service aprs-vente, la ractivit en cas de dpannage, rigueur dans
ltablissement des documents administratifs (confirmation de commande, bon de
livraison, factures, et surtout le PVI30).
Le cot, en ce qui concerne dabord le niveau de prix par rapport la

concurrence, puis le prix global dacquisition, et enfin les conditions de
rglement.
Les dlais, il faudra tudier le dlai moyen et le respect des dlais.
Puis, il faut centrer toutes les informations sur un tableau, o chaque critre sera pondr.
Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs.
FOURNISSEURS
Fournisseur A
Fournisseur B
Fournisseur C
Fournisseur A
Fournisseur B
Fournisseur C
Fournisseur A
Fournisseur B
Fournisseur C
CRITERES
QUALITE
COUT
DELAIS
NOTES
1
2
3
3
2
1
4
5
2
1 : Inacceptable ; 2 : Insuffisant ; 3 : Correct ; 4 : Satisfaisant et 5 : Irrprochable.

Cette valuation va permettre aux services Achats/Approvisionnements de restructurer son
panel de fournisseur.
30
PVI : Programme de Vrification des Importations lissu duquel, les documents permettant dimporter
(Dclaration Pralable dImportation(DPI), Attestation de Vrification (AV) sont dlivrs.

80
C. Restructurer le panel fournisseur :

1. Crer le fichier fournisseurs et lchantillonthque :
Comme nous venons de le voir, le service Achats/Approvisionnements est amen recueillir
un trs grand nombre dinformations. Il doit donc mettre en place un systme de classement
lui permettant dexploiter ces informations. Cest lobjet des fichiers fournisseurs et de
lchantillonthque.
a. Comment crer des dossiers fournisseurs :
Les dossiers de commande classs constituent le premier fournisseur de lentreprise. Il est
incontournable car, mme si lentreprise dispose dun fichier informatique (Access31), il ne
contient pas les changes de courriers et les documentations des fournisseurs.
Intrt des dossiers fournisseurs :
La constitution de dossiers fournisseurs est un outil simple mais essentiel pour le service
Achats/Approvisionnements, mme si cela peut sembler rudimentaire. Les dossiers sont
destins centraliser et organiser linformation concernant lensemble des achats. Ils
permettent de savoir :
O classer linformation lorsquon la recueille.
O trouver linformation lorsquon la recherche.
Mais pour que cette information soit exploitable, elle doit tre structure de faon logique et
accessible tous car dautres fonctions peuvent tre amenes consulter ces dossiers.
Comment classer des dossiers fournisseurs :
Diffrentes mthodes peuvent tre utilises pourvu quelles soient logiques et simples. Nous
proposons le classement ci-dessous :
Dossiers de commande : Ces dossiers sont spcifiques la commande, ils sont
constitus de tous les documents relatifs la commandes (Bon de commande,
correspondances, Factures, Documents dexpdition) et sont archivs par anne.
Ils sont identifiables par le numro de commande et lanne. Exemple : Cde n
10/11.
Dossier Prix de Revient : Ces dossiers sont toujours spcifiques la commande,
ils comprennent tous les documents permettant de calculer le prix de revient dune
commande cest--dire la facture du fournisseur, la facture frt, la mise la
31
Access est un programme de Microsoft permettant de crer une base de donnes.

81
consommation, et les factures de transit limport). Dans ce dossier, sont

rpertoris aussi le coefficient dimportation par rapport au prix dpart usine pour
chaque fournisseur et chaque commande.
Dossier Bon de commande : Dans ce dossier, sont regroups tous les bons de
commandes envoys aux fournisseurs, par anne.
Dossier technique et de suivi-valuation : Ce dossier comprend les catalogues

fournisseurs, les documentations techniques, les informations sur leurs produits,
historique des valuations et des problmes.
Dossier Fournisseurs : Ici, nous retrouvons toutes les factures des fournisseurs et
les traces de paiement de ces factures.
A cot de ce classement sous format papier, les informations sont regroupes dans la base de
donnes sous format Access ou dans un chantillonthque si les fournisseurs ont dj envoy
leurs produits pour des tests.
b. Comment crer un chantillonthque :
La SODACOM demande frquemment des chantillons aux fournisseurs, il faut donc que le
service Achats/Approvisionnements sache organiser le classement de ces chantillons car
dabord ils sont beaucoup plus parlant, ensuite pour ne pas perdre ces chantillons et enfin
pour pouvoir les identifier rapidement. Pour pouvoir identifier les chantillons rapidement,
nous proposons cette tiquette suivante :
Figure 21: Etiquette d'identification des chantillons.
Dsignation :
Fournisseur :
Rfrence article :
Caractristiques :
ETIQUETTE DIDENTIFICATION
Date de rception :
Prix unitaire cette date :
Commentaires :
Ce sens de lorganisation fait appel des aptitudes que doit avoir le manager du service et des
comptences quil doit acqurir.

82
2. Les aptitudes, comptences de lacheteur et lthique dans les achats :

a. Les aptitudes que doit avoir lacheteur :
Lacheteur doit avoir des aptitudes intellectuelles et personnelles.
Les aptitudes intellectuelles :
-
La rigueur.
Lorganisation.
Les capacits danalyse et de synthse.
Les aptitudes personnelles :

-
La sociabilit et les aptitudes la communication.
La curiosit et louverture desprit.
La fibre commerciale.
Le got du risque.
Le sens de lessentiel.
Lesprit du travail en quipe.
Lthique.
Polyvalence et autonomie.
b. Les comptences que doit acqurir lacheteur:

Afin de mener bien lensemble des missions qui lui incombent, lacheteur doit acqurir des
comptences dans domaines trs varis. Il ne sera pas un spcialiste dans chacun deux, mais
il devra en savoir suffisamment pour utiliser ces notions dans la gestion quotidienne des
achats :
Connaissances techniques gnrales des produits quil achte.
Maitrise des mthodes et techniques dachat.
Connaissances des marchs fournisseurs.
Comptences linguistiques : la pratique de langlais est indispensable car
lacheteur sera amen tre en contact avec des fournisseurs trangers.
Notions juridiques pour tre capable de rdiger des contrats dachat et de
dchiffrer les contacts et conditions gnrales de vente de ses fournisseurs.
Notions financires pour pouvoir comparer des offres chiffres de faons
diffrentes et valuer limpact financier des choix quil peut faire.

83
Le management des fournisseurs est une deuxime tape, il faut ensuite rflchir sur la
rduction des cots globaux des produits.
Section 3 : Management du cot global :

A. Slectionner les fournisseurs en fonction des cots globaux :
1. Le prix de revient entre magasin :
Au del de la proposition technique du fournisseur, le service Achats/Approvisionnements
doit se pencher sur le cot global de loffre des diffrents fournisseurs. En effet ltude de ce
cot ne se rduit pas une simple comparaison de prix dachat. Il convient de prendre en
considration, tous les cots annexes au prix dachat.
a. Le prix de lacheminement (CFR):
Il sagit dabord des cots de pr-acheminement de lusine au port de chargement et du prix
du transport principal. Ces cots viennent gonfler le prix dachat initial. Ainsi, il est important
pour le service de ngocier des conditions logistiques permettant doptimiser ces cots. Par
exemple, il faut proposer le partage des frais logistiques partir dun certain montant de
commande. Loptimisation des cots du pr-acheminement et du transport principal a un
impact important sur le calcul des droits et taxes limportation.
b. Les droits et taxes :
Calculs sur la base de lincoterm CAF (Cot Assurance Frt), les droits et taxes viennent
sajouter aux cots du prix dachat. Ils comprennent :
Les droits de douanes qui peuvent tre de 20%, 10%, 5% du prix CAF.
La redevance statistique qui est de 1% du prix CAF.
La TVA32 qui est de 18% du prix CAF, en plus du montant des droits de douanes
et de redevances statistiques.
Les taxes communautaires pour la CEDEAO et lUEMOA qui sont
respectivement 1% et 0,5% du prix CAF.
A cela, il faut ajouter les taxes du COSEC33 si la marchandise est arrive par mer
et le 6 %0 qui va aller au trsor.
Le montant payer est clairement alors affich sur la mise la consommation (voir annexe D)
de GAINDE34.
32
33
Taxe sur la valeur ajoute.

COSEC : Conseil Sngalais des Chargeurs.

84
c. Les frais de transit larrive :

Ce sont les frais qui sont pays aux consignataires, au COSEC pour le Bordereau de suivi des
cargaisons (BSC), les frais de visite, et surtout les frais de dgroupage lorsquil sagit dune
expdition LCL cest--dire en groupage. A ce niveau, il faut surtout grer les flux
dinformations entre le transitaire pour viter des frais comme les surestaries ou
demmagasinage.
Ainsi, nous vous proposons le tableau de comparaison entre deux fournisseurs qui ont les
mmes qualits de produit, mais le premier (A) se trouve en France et le deuxime (B) se
trouve en Italie :
Figure 22: Comparaison d'offres de deux fournisseurs selon le cot global.
Libell
FOURNISSEUR A
FOURNISSEUR B
2 000 000
1 700 000
Mise en FOB
100 000
200 000
Frt
200 000
700 000
Assurance (0,5%)
11 500
13 000
1 028 155
1 162 262
150 000
150 000
3 489 655
3 925 262
1,74
2,31
Prix Dpart Usine
Droits et Taxes (44,48%)35

Frais l'arrive
Total
Coefficient
Ainsi, nous voyons dans ce tableau que mme si le fournisseur B se trouvant en Italie a un
prix de vente moins faible que le fournisseur A se trouvant en France, le prix de revient de
larticle provenant dItalie est plus lev globalement avec un coefficient de 2,34 contre 1,74
pour le fournisseur A.
La comparaison du prix de revient entre magasin nest quune tape, il convient aussi
dvaluer les cots de commande.
34
35
GAINDE : Gestion automatise des Informations Douanires et des Echanges.

Taux cumul des droits et taxes sur la mise la consommation dun produit 20% de droits de douanes.

85
2. Le cot de commande :
Le cot de commande dsigne le cot de lensemble des actions effectues entre le moment
o nait le besoin dans, et celui o celle-ci sest acquitte de lensemble des obligations
entraines par la satisfaction du besoin (cest--dire au paiement de la facture).
a. Le cot du temps pass :
Il sagit du temps qui scoule entre la consultation des fournisseurs et la confirmation de la
commande au fournisseur. Ce temps peut tre facilement optimis par lE-sourcing pour la
recherche de fournisseurs, lE- purchasing pour la ngociation et enfin lE-procurement pour
lapprovisionnement (passation, suivi et paiement). Ces concepts seront dvelopps dans la
troisime section sur les solutions alternatives.
b. Le cot de lutilisation des appareils :
Il sagit surtout de lutilisation des moyens de communication comme le tlphone et le fax.
Et avec la hausse probable des taxes sur les appels, linternet devient aussi incontournable (Cf
Section 3).
c. Le cot des documents :
Avant toutes importations suprieures 1 000 000 francs CFA, il faut dabord remplir un
formulaire de DPI 36(Voir annexe E) de COTECNA37. A partir de ce formulaire, lentreprise
fournit toutes les informations relatives aux fournisseurs, aux aspects financiers et aux aspects
logistiques. Il est important de bien matriser les flux dinformations ce niveau car, limpact
des erreurs sur la DPI est considrable par rapport aux dlais. Il est important pour le service
Achats/Approvisionnements de sassurer que les fournisseurs connaissent la procdure de
COTECNA afin que cette dernire puisse faire ses vrifications sur les marchandises et
dlivrer lattestation de vrification.
Pour chiffrer ce cot, on va additionner:
- Les frais de gestion du service Achats/Approvisionnements38.
- Les frais de gestion de la rception.
- Les frais de gestion du service comptabilit fournisseurs (idem)
Puis diviser le total par le nombre de commandes par anne.
36
DPI: Dclaration pralable dimportation.

COTECNA : Inspection et vrification des importations.
38
salaires, frais de fonctionnement, amortissement matriel, loyer des locaux ventuellement, frais de
dplacement, c'est dire la totalit des dpenses ncessaires au service achat pour exister.
37

86
Figure 23: Calcul du cot de commande de la SODACOM.

FRAIS
MONTANT
Les frais de gestion du service Achats/Approvisionnements[1].

Les frais de gestion de la rception.
Les frais de gestion du service comptabilit fournisseurs
10 000 000
1 000 000
2 400 000
13 400 000
Nombre de commandes par anne

Cot de commande
35
382 857
Les frais de passation de commande slvent approximativement de 382 857 francs CFA,
mais il est aussi important de calculer le taux de possession de stocks.
3. Le cot de possession :
Il dsigne lensemble des cots lis lexistence de stocks.
a. Les frais de stockage :
Il sagit des frais de gestion de l'entrept ou magasin de stockage (salaires, frais de
fonctionnement, amortissement matriel, loyer des locaux c'est dire la totalit des dpenses
ncessaires pour fonctionner).
b. Les pertes sur stocks :
La SODACOM doit obligatoirement viter les pertes sur stocks. Ce sont les dgradations au
cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues des vols ou des
erreurs de rangement et enfin lobsolescence dues aux volutions techniques et aux
modifications des produits finis.
c. Les frais financiers :
Le montant de ce stock est une immobilisation financire, si l'entreprise n'avait pas investi son
argent pour acheter ce stock, elle aurait pu l'utiliser pour des placements sur le march
financier, l'absence de ce profit est bien une perte pour l'entreprise et la prive de capacits
financires supplmentaires. Cette perte est value 7% selon le responsable.

87
Figure 24 : Calcul du taux de possession de la SODACOM.

FRAIS
MONTANT
Frais de stockage
5 000 000
Pertes de stocks
5 000 000
Frais financiers
10 000 000
TOTAL
20 000 000
Valeur moyenne du stock
150 000 000
Taux de possession
13%
Le taux de possession des stocks est approximativement de 13%.

Selon Hlne Person dans Guide Pratique des Achats et des Approvisionnements en PME,
le stock coute chaque anne lentreprise environ 20% de sa valeur moyenne .
Par exemple la SODACOM qui dispose en 2011 dun stock denviron de 150 000 000 Francs
CFA, le cot de stockage sera de 30 000 000 Francs CFA (150 000 000 x 20%).
Figure 25: Consquences de la rduction de la valeur du stock.
Anne
Valeur du stock
Cot du stock
2011
2012
150 000 000
100 000 000
30 000 000
20 000 000
Ainsi toute rduction du stock gnre une conomie denviron 20 % du montant de la

rduction de stock. Par exemple si le service Achats/Approvisionnements parvient rduire le
stock 100 000 000 Francs CFA en 2012, le stock ne cotera que 20 000 000 Francs CFA
chaque anne (100 000 000 x 20%). La SODACOM ralisera donc, chaque anne, une
conomie de 10 000 000 Francs CFA soit 30 000 000- 20 000 000. Do la ncessit
doptimiser les stocks.

88
B. Optimiser les stocks :

1. Calcul des besoins selon le MRP39 :
Entreprise sous-traitante de second uvre produisant sur commande, la SODACOM bnficie
dune situation trs avantageuse car elle a des dlais de livraison au client suprieur aux dlais
dapprovisionnement des composants et de fabrication. Disposant dun logiciel de GPAO
(Gestion de Production assiste par Ordinateur), qui permet dlaborer un planning de
fabrication prvisionnel et de calculer les besoins partir des nomenclatures, des dlais de
livraison
des
diffrents
composants
et
du
stock
disponible,
le
service
Achats/Approvisionnements de la SODACOM doit calculer ses besoins selon la mthode

MRP qui est une mthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirements Planning, cest-dire le planning des composants ncessaires. Ce calcul se fera laide dun tableur Excel.
Par exemple, la SODACOM reoit une commande dEIFFAGE et doit produire 100 portes en
aluminium. Lentreprise a mis en place une nomenclature grce son logiciel pour chacun
des modles quelle fabrique. Celle-ci liste lensemble des composants ncessaires la
fabrication dun exemplaire du modle de porte en question.
Cette nomenclature permet de dfinir le besoin brut pour les composants du modle de porte
fabriquer. Ltat du stock de chacune de ces pices permet den dduire le besoin net.
Figure 26: Calcul des besoins selon la mthode du MRP
39
Besoins
EIFFAGE
Stock
A
commander
Profils dormants
100
15
85
P457892
Profils ouvrants
100
15
85
P457893
Lisse haute et basse
50
J457801
Joint 3mm
1000
350
650
S987654
Serrure rouleau
100
95
V457899
Vis 10 mm
1000
250
750
B457885
Bouchon
400
50
350
Rfrence
Dsignation
P457891
Material Requirements Planning, est un simulateur de fonctionnement de lentreprise ayant pour objectif de dfinir les
quantits suffisantes de produits approvisionner dans un contexte de juste--temps cr par Joseph Orlicky.

89
Ce calcul de besoin permet de dfinir la quantit darticles commander pour le chantier

dEiffage. Grce cette mthode de calcul, la SODACOM se basera sur un calcul des besoins
futurs et non sur une estimation approximative, ralise en fonction de la consommation
moyenne. Ainsi les stocks seront rduits car, lentreprise ne commandera que ce dont elle a
besoin rellement, et surtout au cot le plus conomique.
Aprs avoir calcul les besoins, il serait beaucoup plus rassurant de majorer les quantits de 1
5% afin de rduire les marges derreurs en cas de dtoriation, pertes, etc.
2. Organiser le magasin :
Le magasin de la SODACOM, pris dans son ensemble, est compos dune zone emmnage
pour le stockage des produits encore appel zone de stockage ou aire de stockage. Cet espace
doit tre ordonn, matrialis par des couloirs de circulation et des emplacements bien
identifis grce des tiquettes ou des plaques de signalisation.
a. Ladressage des marchandises :

Aprs le contrle et la rception, les marchandises destines au magasin doivent tre ranges
suivant un emplacement fixe et invariable car cest une mthode de rangement claire, les
articles affects un emplacement rgulier sont plus faciles trouver physiquement, il y a peu
de chance de les oublier. Puis les ranger selon des critres bien dfinis.
b. Critres de choix des emplacements :
Le choix de lemplacement dans le magasin doit tre fonction de la nature des articles et plus
prcisment de la famille auxquelles appartiennent les articles. (Voir figure n=11)
c. Systmes dentreposage des marchandises :

Le systme dentreposage est lui aussi fonction de la nature des marchandises stockes. Nous
proposons deux types de rangement :
Rangement de petites pices pour les accessoires et la quincaillerie : Les pices
de petites tailles sont ranges dans des magasins ferms. Lemploi des systmes
de rayonnage casiers ouverts ou tiroirs est bien adapt pour cette catgorie
darticles. Car il faut au final peu despace pour un grand nombre de pices
stockes. Par dfaut, chaque tiroir ou alvole dun rayonnage (casier) a une
adresse fixe, unique et invariable. Exemple : A1 o A indique larmoire et
1 la range.

90
Rangement de matires unitaires : Les matriaux unitaires dont nous faisons

allusion ici sont des units logistiques, dj conditionnes dans un emballage ou
tout autre dispositif visant facilit la manutention et le transport. Se retrouvent
donc dans cette rubrique : les profils aluminium, les barres inox, les plaques
polycarbonates et la verrerie.
Pour illustrer lorganisation du magasin nous vous proposons ce tableau ci-dessous :
Figure 27: Organisation du magasin selon la famille de produits

Familles de produits achets
Zone de stockage
Niveau
Rayon
Profils Aluminium
Parc
Etage 1
1, 2, 3, 4, 5
Barres Inox
Parc
RDC
1, 2
Verrerie
Parc
RDC
3, 4
Accessoires Alu
Yard
RDC
1, 2
Volets roulants
Yard
Etage 1
Profils Polycarbonate
Parc
RDC
Peinture RAL
Yard
Etage 1
440
Quincaillerie gnrale
Yard
RDC
4, 5
Dans ce tableau, chaque famille dachats est range dabord selon la zone qui peut le parc
(espace ouvert) et le yard (espace clos), ensuite selon le niveau qui peut tre le rez-dechausse (RDC) ou la premire tage et enfin selon le rayon qui sont au nombre de cinq.
Aprs lorganisation du magasin, il convient de mettre en place une mthode rigoureuse de
gestion ou encore de suivi des stocks.
3. Mettre en place une mthode de gestion informatise des stocks :
Cest un pr-requis notre recommandation de calculer les besoins selon le MRP car cette
mthode se base sur le stock pour calculer les besoins nets de lentreprise.
a. Les entres en stocks :
Lorsque toutes les tapes de la rception ont t ralises, lentre des articles doit tre
enregistre en stock (en reprenant la commande passe sur informatique, puis en validant les
40
Zone climatise.

91
lignes darticles tout en corrigeant si ncessaire les quantits rceptionnes). Les articles
pourront tre alors rangs dans le stock une fois cet enregistrement ralis.
b. Les sorties en stocks :
Lenregistrement des sorties de stock demande plus de rigueur que lenregistrement des
entres en stock car bien souvent les rceptions sont concentres sur un faible nombre de
personnes alors que les sorties de stock sont ralises par un plus grand nombre
dintervenants. La premire mesure prendre pour sassurer que les sorties de stock soient
correctement enregistres consiste limiter le nombre de personnes ayant accs au stock. Cela
passe souvent par une fermeture du lieu de stockage. Il convient de mettre en place une
procdure prcise :
Les utilisateurs doivent tablir un bon de prparation qui liste lensemble des
lments dont ils ont besoin.
Ces bons de prparation sont transmis au magasinier qui pourra ainsi prparer la
marchandise.
Une fois la marchandise prpare, la sortie de stock doit tre enregistre (en
validant le bon de prparation tout en corrigeant si ncessaire les quantits
sorties).
Une fois les stocks optimiss, il est important pour le service Achats/Approvisionnements de
recourir aux solutions alternatives.
C. Supply Chain, linternet, au groupement dachat ou externaliser, quels
avantages pour la SODACOM ?
1. La Supply Chain
a. Le concept de Supply Chain :
La chaine logistique est un concept issu de cette manire de penser les activits, alignes de
manire transversale vers la cration de valeur41. Elle est destine livrer, le produit attendu,
en quantit dsire, au niveau de qualit attendu, au bon endroit, en temps et lheure. En
respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre cot global. Il
41
La valeur tant ce que le client est prt payer pour obtenir le produit ou la prestation quil souhaite, la chaine est
construite au plus juste pour liminer tous types de gaspillages : inefficience, stocks plthoriques, fonctions inutiles ou
mal dimensionnes, et.

92
sagit pour la SODACOM qui souhaitera linitier et pour ses partenaires qui y contribuent, de
se construire un avantage concurrentiel diffrenciant que la concurrence aura du mal imiter :
ractivit, dlais de livraison, conception de nouveaux produits, cot de revient plus faible,
services additionnels aux clients, devancer les besoins et dsirs des clients.
La chane logistique peut se schmatiser laide de trois maillons de base : approvisionner,
produire ou transformer et distribuer avec des flux de trois natures : flux dinformations,
financiers et physiques. Ces trois maillons collaborent de faon obtenir la meilleure
performance globale mme si chacun deux est encore intgr dans une structure hirarchique
fonctionnelle classique.
Lapprovisionnement couvre les besoins en matires et/ou produits ncessaires la production
ou leur transformation. La distribution se charge de mettre ces produits la disposition du
client final.
Figure 28: Chane logistique :
b. Comment intgrer la SODACOM dans une dmarche de Supply Chain ?

Dans une dmarche dintgration de Supply Chain, la SODACOM doit :
Commencer la Supply Chain au sein mme de lentreprise, cest la chane interne
ou restreinte lentreprise. Une fois cette chaine maitrise, louverture de la
SODACOM ses fournisseurs immdiats ainsi qu ses clients directs, sous
forme de collaboration ou de partenariat, cre une chane tendue. On relie alors
les trois maillons de base de chaque partie.
Faire une meilleure stratgie dhomologation, dachat et de suivi de ses

fournisseurs en ralisant des audits de processus. Laudit consistera analyser en
dtail les principaux processus des fournisseurs et vrifier que dans le
droulement normal des oprations aucune anomalie ne risque de gner la bonne
excution des commandes passes. Le service Achats/Approvisionnement
93
analysera dans ce type daudit dabord les diffrents processus internes, les outils
et mthodes mis en uvre, et surtout les modes de transmission de linformation.
Privilgier le mode du partenariat dans le choix des fournisseurs, car fiabiliser la

qualit et les dlais nest possible quen partant dune relation de partenariat.
2. Lapport de linternet pour les achats et les approvisionnements:

Linternet
est
un
outil
susceptible
dtre
utilis
tout
au
long
du
processus
Achats/Approvisionnements. Ses possibilits sont diffrentes chaque tape. Nous

squencerons le processus en trois grandes tapes :
LE-sourcing pour la recherche de fournisseur,
LE-purchasing pour les achats : mise en concurrence et ngociation.
LE-procurement pour les approvisionnements.
a. LE-sourcing :
Les outils dE-sourcing demandent peu dinvestissements financiers. Il sagit essentiellement
doutils permettant de faciliter la recherche de produits et de fournisseurs. Les outils
disponibles sont :
Les moteurs de recherche qui permettent davoir accs toute information
disponible sur le Web42. Exemple : Google.
Les bases de donnes qui sont tout simplement des annuaires en ligne. Ils
permettent de faire une recherche multi-critres pour trouver des fournisseurs
suivant les produits recherchs et la zone gographique souhaite. Exemple :
Europages.net.
Les forums de discussion qui sont des espaces de dialogue ddis la diffusion et
lchange dinformation sur un thme prcis. Cest un moyen dobtenir une
information souvent de qualit.
42
Web : il dsigne le rseau mondial de serveurs dinformations Internet.

94
Les listes de diffusion qui sont des lettres ou bulletins dinformations envoys
priodiquement dans les botes lectroniques qui permettent de maintenir une
veille sur les domaines qui nous intressent.
Les services de gestion de connaissances qui sont des sites qui fournissent des
documents de rfrence relatif au domaine questionn (tudes de march,
indicateurs, mises jour de rglementations, benchmarks) souvent payants.
Exemple : tpsnet.org
b. LE-purchasing :
Linternet nous offre de nouvelles possibilits concernant les modes de consultation et de
ngociation avec les fournisseurs. Ces outils permettent :
De raliser, dans certains cas, des conomies substantielles sur le prix dachat,
De gagner du temps car le temps de ngociation est trs rduit, la prise de
dcision est donc plus rapide. La productivit du service achats peut donc sen
trouver amliore.
Les outils sont :
Les places de marchs qui sont des bourses dchanges lectroniques
(informations, services et produits) entre acheteurs et vendeurs. Exemple :
www.achatpro.com
Les appels doffres en ligne o lacheteur dfinit clairement son besoin en

utilisant ventuellement un cahier de charges types.
Les enchres en ligne o internet offre la possibilit runir virtuellement

plusieurs interlocuteurs et de leur distribuer simultanment des informations.
c. LE-procurement:
Les intrts de le-procurement sont multiples :
Lautomatisation des processus dapprovisionnement permet de gagner du temps
et de rduire le cot dacquisition.

95
La possibilit pour tous les services de la SODACOM de raliser eux-mmes

leurs achats parmi des produits slectionns et ngocis permet de rduire le
temps du service Achats/Approvisionnements consacr au traitement des
demandes dachat tout en bnficiant de tarifs ngocis.
Le suivi des dpenses consacres aux achats est rendu possible par les outils de
reporting.
Les principaux outils sont :
Les catalogues en ligne qui simplifient la gestion des commandes dachat puisque
le demandeur tablit lui-mme sa commande en fonction de ses besoins.
La commande en ligne qui permet dacclrer le traitement de la commande chez

le fournisseur pour un meilleur service au client.
Le suivi des livraisons en ligne aprs lenregistrement de la commande par le

fournisseur, une confirmation de commande est envoye au client en prcisant la
disponibilit des diffrents articles, la date de livraison et le prix total de la
commande.
Le paiement en ligne qui est encore peu dvelopp du fait des craintes lies la
scurisation des transactions.
Le reporting achat qui permet gnralement dobtenir des donnes chiffres sur
les montants dachat, leur rpartition par demandeur, par fournisseur
3. Possibilit dacheter en groupement ou dexternaliser:
Le groupement dachat et lexternalisation sont deux solutions alternatives diffrentes car
leurs objectifs ne sont pas les mmes.
a. Les avantages dadhrer un groupement dachat pour la SODACOM :
Le groupement dachat permet de regrouper la puissance dachat de lensemble des adhrents
afin de raliser des conomies dchelles. La SODACOM souffre souvent davoir des faibles
quantits dachats qui ne nous permettent pas davoir un pouvoir de ngociation avec le

96
fournisseur. Le groupement dachat nous permettra donc davoir plus de poids auprs des
fournisseurs pour obtenir :
De meilleurs prix aussi bien pour les produits que pour le transport des
marchandises.
Une meilleure qualit de service.
Des dlais plus courts, car les marchandises viendront en LCL/FCL (Plusieurs
destinataires, un seul fournisseur).
Les avantages du groupement dachat sont nombreux mais sa cration et son fonctionnement
ne sont pas faciles mettre en place car il doit surtout rassembler des entreprises dun mme
secteur dactivit afin que des conomies dchelle puissent tre ralises.
b. Les avantages dexternaliser les achats pour la SODACOM :
Lexternalisation des achats consiste pour la SODACOM confier tout ou partie de ses achats
une autre socit spcialise en achats. Cette solution prsente de nombreux avantages :
La SODACOM disposera des comptences dun acheteur professionnel.
Les
charges
fixes
que
lui
cote
le
personnel
du
service
Achats/Approvisionnements sont transformes en charges variables.

Si la socit qui se charge de traiter les achats est spcialise dans le secteur des
BTP, elle mnera une veille technologique dont elle pourra faire bnficier ses
clients.
Pour que lexternalisation soit un succs, les relations entre la SODACOM et la socit de
gestion des achats doivent tre particulirement troites et bases sur la confiance.

97
CONCLUSION :
Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail et capital et galement de matires
premires, d'nergie, de produits semi-finis, de marchandises...Jusqu' une priode rcente, les
achats et les approvisionnements de l'entreprise taient assimils une simple fonction
administrative : il s'agissait seulement de commander les matires premires ou les produits
semi-finis ncessaires la production pour viter qu'il y ait des ruptures dans le processus de
production. La production ne peut tre bloque, ainsi que les ventes, cause d'une
insuffisance de stocks, ce qui ferait perdre des clients.
Mais aujourdhui, limportance de la fonction nest plus dmontrer. Avoir une politique
dachats et dapprovisionnements bien mene, ce sont des cots rduits et une marge plus
importante dgage. Il faut aussi noter que son intrt nest pas seulement financier. Cette
fonction stratgique permet aussi lentreprise de se dmarquer de ses concurrents dans les
appels doffre grce des achats de qualit aussi bien pour les produits que pour le service.
Le contexte actuel volue trs rapidement. Les proccupations environnementales et thiques

nont jamais t aussi prsentes. Les mots comme Hygine Qualit Environnement,
Responsabilit socitale seront incontournables tt ou tard .Lintgration de ces critres
parmi les critres dachat permet de valoriser le produit, lentreprise auprs des clients et
surtout de se distinguer de ses concurrents la vente.
Ainsi au terme de notre tude, nous avons pu vrifi que la rentabilit de la SODACOM
dpendra en grande partie des choix raliss lors de lacquisition des matires premires, des
produits semi-finis ou des marchandises ncessaires son fonctionnement. Ceci est dautant
plus vrai, que la part des achats dans le chiffre daffaires est denviron de 60%. Et ce qui
surement amen la direction crer le service Achats/Approvisionnements.
Nos recommandations vont dans le sens du management des besoins, des fournisseurs et
surtout de la rduction du cot global des achats et donnent de bonnes pistes de rflexion
stratgique pour cette fonction. Nous restons convaincus que la SODACOM a bien fait de
crer un service ddi la gestion des achats et des approvisionnements, et quavec ce
nouveau service, lentreprise va samliorer surtout tous les aspects notamment laspect
financier.

98
BIBLIOGRAPHIE :
Ouvrages :
Bruel, O. (1996). Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Dunod, Paris.
Diallo, I. (2007). Thories et Pratiques mercatiques, Impressi'OR, Dakar.
Javel, G. (2004). Organisation et gestion de la production, Dunod, Paris.
Person, H. (2008). Guide Pratique des achats et des approvisionnements en PME.

Maxima. Paris.
Articles :
Giard V. et Bilek G.M (2003), Revue franaise de gestion industrielle, 2006, page 3.
Barriol N., Marketing Achats : Vingt cinq-ans dhistoire, cahier n= 98-05, page 10-30
Alleaume A., Achats et Logistique dapprovisionnement, CNAM LTR 111, Page 12-46.
Kotler P. et Levy S., Buying is marketing too, Journal of marketing, vol 37 P 54-59.
Sites Internet :
www.cat-logistique.com
www.dcisionsachats.com
www.adepme.sn
Cours:
Gestion des oprations et de la production, M. Niang.
Comptabilit gnrale, M. Guye.
Analyse des processus et Rengeneering, M. Cheikh Tacko Fall.
Logistique globale, M. Alassane Fall.
Commerce international, M. Ousmane Ciss.
Pilotage des flux multimodaux, M. Babacar Guye.
Entreposage et distribution, M. Mouhamadou Lamine Sano.

99
LISTES DES ANNEXES :

ANNEXE A : Bon de commande.
ANNEXE B : Conditions gnrales dachat.
ANNEXE C : Bureau de ddouanement.
ANNEXE D : Mise la consommation.
ANNEXE E : Formulaire de dclaration pralable dimportation.
ANNEXE F : La technique de la remise documentaire peut tre synthtise en 6 tapes.
ANNEXE G : Mcanismes du crdit documentaire avec l'intervention d'une autre banque.

ANNEXE A : Bon de commande.

II
ANNEXE B : Conditions gnrales dachat.

III
ANNEXE C : Bureau de ddouanement.

IV
ANNEXE D : Mise la consommation.

ANNEXE E : Formulaire de dclaration pralable dimportation.

VI

ANNEXE F : La technique de la remise documentaire peut tre synthtise en 6 tapes.
Abdoulaye Ndn
VII

ANNEXE G : Mcanismes du crdit documentaire avec l'intervention d'une autre banque.
Abdoulaye Ndn
VIII
TABLE DES MATIERES :

Introduction gnrale : ........................................................................................................... 1
Premire partie : Cadre thorique et mthodologique :..................................................... 5
Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de lentreprise: ........................... 5
Section 1 : Quest-ce-que lentreprise achte ?.................................................................. 5
A.
Typologies de biens industriels: .......................................................................................... 5

1.
Les matires premires : .................................................................................................... 6
2.
Les biens dquipements lourds :.................................................................................... 6
3.
Les biens dquipements lgers : .................................................................................... 6
4.
Les produits intermdiaires, incorpors et semi-ouvrs : .................................. 6
5.
Les composants, les accessoires, les lments dassemblage et sous-
ensembles : ....................................................................................................................................... 6
6.
Les biens de consommations pour lindustrie : ......................................................... 7
7.
Les services industriels :..................................................................................................... 7
B.
Classification des biens industriels : .................................................................................. 7

1.
Les biens de production : ................................................................................................... 8
2.
Les biens de transformation : ........................................................................................... 8
3.
Les biens de consommation : ............................................................................................ 8
4.
Les services : ........................................................................................................................... 8
Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand acheter ? : .............. 8

A.
Le PIC, Plan Industriel et Commercial: ............................................................................. 9
B.
Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)................................................ 9
C.
Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning datelier) .................... 10
D. Le MRP (Material Requirements Planning) : ............................................................... 11

Section 3 : Les achats au sein de lentreprise : ................................................................. 11
A.
Analyse des besoins ou cahier de charges : .................................................................. 12

1.
Formalisation des spcifications :................................................................................ 12
2.
Standardisation/substitution :...................................................................................... 13
B.
Marketing achats : .................................................................................................................. 14

1.
Fonctions internes du marketing achats:.................................................................. 15
2.
Fonctions externes du marketing achats : ................................................................ 15
3.
Les outils du marketing achats : ................................................................................... 16
C.
Ngociation / contrats : ........................................................................................................ 19

1.
Ngociation :......................................................................................................................... 19
2.
Elaboration des contrats : ............................................................................................... 21
Section 4 : Les approvisionnements au sein de lentreprise : .......................................... 23

A.
Passation des commandes : ................................................................................................ 23

1.
Les mthodes de gestion des approvisionnements : ............................................ 23
2.
Passation des commandes : ............................................................................................ 25
3.
Suivi des commandes : ..................................................................................................... 27
B.
Traitement des factures / Paiements : ........................................................................... 27

1.
Liquidation / mandatement :......................................................................................... 27
2.
Traitement des litiges (facturation / paiements) : ................................................ 30
3.
Suivi du paiement : ............................................................................................................ 31
C.
Rception, stockage des produits et archivage des dossiers : ............................... 32

1.
Rception : ............................................................................................................................ 32
2.
Le stockage : ........................................................................................................................ 33
D. Archivage : ................................................................................................................................. 36
Section 5 : Exploitation comptable des achats : ............................................................... 37
A.
La comptabilisation des achats : ....................................................................................... 37
B.
Le rglement des fournisseurs : ........................................................................................ 37
C.
La gestion quantitative des stocks : ................................................................................. 38

1.
Constatation des variations de stocks :...................................................................... 38
2.
Effet sur le rsultat : .......................................................................................................... 39
Synthse : les enjeux de la fonction achats/approvisionnements..................................... 39

Chapitre II : Cadre mthodologique : ................................................................................... 41
Section 1 : Elaboration de la problmatique : .................................................................. 41
Section 2 : Hypothses de travail :.................................................................................... 42
Section 3 : Pertinence du sujet : ....................................................................................... 42
Section 4 : Finalit du mmoire : ...................................................................................... 42
Deuxime partie : Prsentation de ltude et cadre analytique : ...................................... 44
Chapitre I : Prsentation de lentreprise et de ses activits : .............................................. 44
Section 1 : Prsentation de la SODACOM SA : .................................................................. 44
Section 2 : Les activits de la SODACOM SA. .................................................................... 45
A.
Menuiserie Aluminium : ....................................................................................................... 45
B.
Menuiserie Bois :..................................................................................................................... 45
C.
Menuiserie Mtallique : ........................................................................................................ 45
D. Stores : ........................................................................................................................................ 45
E.
Quincaillerie dameublement :........................................................................................... 46
F.
Thermolaquage : ..................................................................................................................... 46
Chapitre II : le cadre analytique............................................................................................ 47

Section 1 : Le Sngal........................................................................................................ 47
A.
Gographie : .............................................................................................................................. 47
B.
Politique : ................................................................................................................................... 47
C.
Economie : ................................................................................................................................. 48
D. Social : ......................................................................................................................................... 49
1.
Population :........................................................................................................................... 49
2.
Lducation ........................................................................................................................... 49

Section 2 : Le secteur des BTP au Sngal : ...................................................................... 49

A.
Loffre et la demande : .......................................................................................................... 49
B.
Investissement : ...................................................................................................................... 50
C.
Accs au march : ................................................................................................................... 50
Section 3 : Le service Achats/approvisionnements au sein de la SODACOM : ................. 51

A.
La place dans lorganigramme :......................................................................................... 51
B.
Les missions : ........................................................................................................................... 51
Section 4 : Dlimitation du champ dtude : .................................................................... 52

Section 5 : Techniques dinvestigations : .......................................................................... 52
Section 6 : Difficults rencontres : .................................................................................. 52
Synthse : Analyse SWOT de la SODACOM SA. .................................................................... 53
Troisime partie: Analyse, interprtation des rsultats et recommandations : ................. 55
Chapitre I : Prsentation et interprtation des rsultats : ................................................... 55
Section 1 : Prsentation des rsultats: ............................................................................. 55
A.
Comment est organise la production de la SODACOM ?........................................ 55

1.
Une demande dpendante : ............................................................................................ 55
2.
Une production dite convergente : .............................................................................. 55
3.
Production sur commande : ........................................................................................... 55
4.
Production flux tir : ...................................................................................................... 55
B.
Comment seffectuent les achats au sein de la SODACOM ? ................................... 56

1.
Analyse des besoins : ........................................................................................................ 56
2.
Marketing achats : .............................................................................................................. 56
3.
Slection des fournisseurs : ............................................................................................ 57
C.
Comment seffectuent les approvisionnements au sein de la SODACOM ? ...... 57

1.
Passation des commandes : ............................................................................................ 57
2.
Traitement des factures/paiements : ......................................................................... 57

3.
Entreposage : ....................................................................................................................... 58
D. Segmentation et analyse ABC des achats de la SODACOM : ................................... 61

1.
Segmentation des achats de la SODACOM : .............................................................. 61
2.
Analyse ABC de la SODACOM : ...................................................................................... 61
Section 2 : Interprtation des rsultats: ........................................................................... 62

A.
La SODACOM analyse-t-elle bien ses besoins ? ........................................................... 62

1.
Dfinition du besoin : ........................................................................................................ 63
2.
Calcul des besoins : ............................................................................................................ 63
3.
Leffet de volume et le pouvoir de ngociation : .................................................... 63
B.
La SODACOM travaille-t-elle avec les fournisseurs les mieux adapts ?........... 65

1.
Connaissance du march des fournisseurs : ............................................................ 65
2.
Critres de slection des fournisseurs : ..................................................................... 65
3.
Gestion des informations sur les fournisseurs et des chantillons : .............. 66
C.
Les cots globaux (transport, entreposage) sont-ils optimiss ? ........................ 66

1.
Le suivi des livraisons : .................................................................................................... 66
2.
La rception :........................................................................................................................ 66
3.
Le stockage : ......................................................................................................................... 67
Chapitre II : Quels managements pour la Fonction Achats/Approvisionnements :............. 68

Section 1 : Management du besoin : ................................................................................ 68
A.
Dfinir des politiques dachats et dapprovisionnement et fixer des objectifs :

68
1.
Elaborer et formaliser une politique dachats cohrente avec la politique
gnrale .......................................................................................................................................... 69
2.
Elaborer et formaliser une politique dapprovisionnements cohrente avec
la politique dachats : ................................................................................................................. 69

3.
B.
Etablir le budget achats : ................................................................................................. 70

Optimiser les cahiers de charges : .................................................................................... 71

1.
Identifier prcisment les besoins : ............................................................................ 71
2.
Travailler en quipe ou le centre dachat: ................................................................ 71
3.
Suivre les performances du service Achats/Approvisionnements : .............. 72
Section 2 : Management du panel fournisseur :............................................................... 76

A.
Modifier les modes de relation (Faire ou faire faire) : ............................................. 76

1.
Le Marketing Achats pour faire faire ? ................................................................ 76
2.
Connaitre les fournisseurs et leurs offres et se faire connaitre auprs deux :

77
B.
Accroitre la comptition : .................................................................................................... 77

1.
Evaluer les fournisseurs en vue dune slection : .................................................. 78
2.
Mesurer la performance des fournisseurs: .............................................................. 80
C.
Restructurer le panel fournisseur :.................................................................................. 81

1.
Crer le fichier fournisseurs et lchantillonthque : ........................................... 81
2.
Les aptitudes, comptences de lacheteur et lthique dans les achats : ...... 83
Section 3 : Management du cot global : ......................................................................... 84

A.
Slectionner les fournisseurs en fonction des cots globaux : ............................. 84

1.
Le prix de revient entre magasin : ............................................................................. 84
2.
Le cot de commande :..................................................................................................... 86
3.
Le cot de possession : ..................................................................................................... 87
B.
Optimiser les stocks : ............................................................................................................ 89

1.
Calcul des besoins selon le MRP : ................................................................................. 89
2.
Organiser le magasin : ...................................................................................................... 90
3.
Mettre en place une mthode de gestion informatise des stocks : .............. 91
C.
Supply Chain, linternet, au groupement dachat ou externaliser, quels
avantages pour la SODACOM ? ................................................................................................... 92

1.
La Supply Chain................................................................................................................... 92
2.
Lapport de linternet pour les achats et les approvisionnements: ................ 94

3.
Possibilit dacheter en groupement ou dexternaliser: ..................................... 96
Conclusion : .................................................................................................................... 98
Bibliographie : ................................................................................................................ 99
Listes des annexes :............................................................................................................ I
Table des matires :................................................................................................................. I


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MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES

INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

MEMOIRE POUR LOBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.

ABDOULAYE NDENE SAMB DIAYELA

MOUHAMADOU LAMINE SANO

FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME :

Monsieur Mouhamadou Lamine Sano, mon encadreur qui ma apport rigueur et

A la mamie Monique Rak et Monsieur Jacques Payen, pour mavoir fait

A Monsieur Christian Rak, pour mavoir donn ma chance.

A tout le personnel de la SODACOM, pour mavoir aid mintgrer dans

A l'ensemble des enseignants et personnel de l'IAM, pour leurs enseignements et

A Monsieur Youssou Ndour et tout le personnel de sa fondation.

A l'ensemble des tudiants de lIAM et plus particulirement ceux de ma

GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES :

Chapitre II : le cadre analytique............................................................................................ 47

Conformment au programme denseignement du Master Spcialis en Gestion du

Le terrain dtude de notre rapport est lentreprise SODACOM SA installe au Sngal

Achats/Approvisionnements dans une entreprise.

Le thme de notre mmoire est : Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact

TABLEAU DES ILLUSTRATIONS ET FIGURES :

Achats/Approvisionnements est responsable de lacquisition de ces biens. Par consquent,

Achats/Approvisionnements dans lentreprise notamment sous langle du triptyque QCD

Achats/Approvisionnements permettra la SODACOM SA de rduire ses cots dachats, les

A lanalyse et linterprtation des rsultats de ltude, des problmes ont t identifis :

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact dun nouveau levier de rentabilit.

Economie de march : Objectif de marge de l'entreprise = Prix de vente accept

La gestion en flux pousss

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La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes temps.

La gestion en flux tirs

Total, si lentreprise attend la commande du client pour lancer sa production.

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En effet, des ples comme la fonction Achats/ Approvisionnements ne peuvent dsormais se

Le rapport mis votre disposition est articul en trois grandes parties.

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE :

Section 1 : Quest-ce-que lentreprise achte ?

Ainsi, cette section est rpartie en deux parties :

La premire (A) illustre les diffrents types de biens et de services industriels.

A. Typologies de biens industriels:

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1. Les matires premires :

Origine minrale : minerais, mtaux ferreux et non ferreux, calcaire, granit,

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Composants spcifiques : qui sont vendus une branche industrielle spcifique

Les fournitures dexploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants

Les services de conseil : juridique, fiscal, organisation, etc. ;

Ces biens et services peuvent tre classs en groupes homognes.

B. Classification des biens industriels :

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1. Les biens de production :

Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand

Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

Dcomposition des besoins de chaque famille de produit en rfrences finales (produit

Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;