ANLISE ORGANIZACIONAL

Organizao

A estrutura organizacional no acabada e to pouco, perfeita, ela se adapta s

mudanas.

As grandes empresas precisam se articular e desenvolver estratgias, que atendam a

demanda de mercado de massa e constantes mudanas tecnolgicas. A estrutura
organizacional a representao grfica das reas que compem as unidades em
nveis hierrquicos, sendo dessa maneira, a uma ferramenta bsica para que a empresa
alcance objetivos e metas.
Para que se entenda melhor a estrutura de uma organizao utilizamos a
ferramenta organograma, que nada mais que um desenho.
Por exemplo: Cisnes Bombons uma empresa de porte mdio que possui trs
filiais.
Sua estrutura funcional definida por:

Presidncia

Contabilidade

Filial 1

Superviso|Operaes

Filial 2

Filial 3

Elas devem ser divididas, organizadas e coordenadas. Podemos dizer que na

melhor forma de diviso organizacional destaca-se trs componentes:

Sistema de responsabilidades constitudo por:

1. Departamentalizano
2. Linha e assessoria
3. Especializao do trabalho

Sistema Autoridades
1. Controle
2. Hierarquia
3. Delegao
4. Centralizao ou Descentralizao

Sistema de comunicao:
O que, como, quando, de quem, para quem comunicar

Departamentalizao segundo Cury

(Dentro dos processos administrativos, a departamentalizao surge a
medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais
diversificadas; forando-as a dividir as principais atividades e tarefas
organizacionais e transform-las em responsabilidades departamentais
ou divisionais. Devem ser levados em conta alguns aspectos importantes
que exercem papel preponderante na soluo final, como clima da
organizao, seus produtos, seu processo poltico, recursos e outros
problemas relevantes, tanto na rea formal quanto na informal.)
A estrutura de uma organizao pode ser: formal ou informal.
Uma organizao formal elaborada e estruturada de acordo com o
regulamento interno, j a informal uma relao espontnea entre
pessoas que resulta do funcionamento e evoluo da empresa.
Podemos citar algumas vantagens dessas estruturas:
Formal :

nfase a posies em termos de responsabilidade e autoridade;

estvel;

Est sujeita a controle ;

Est na estrutura ;

Lder formal;

Reconhecida juridicamente de fato e de direito;

Informal:

Proporciona maior rapidez no processo;

Complementa a estrutura formal;

Reduz a carga de comunicao dos chefes;

Motiva e integra as pessoas da empresa

E desvantagem da estrutura formal:

Desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;

Dificuldade de controle;

Possibilidade de atritos entre os funcionrios colaboradores;

Fatores que condicionam o aparecimento de estrutura informal:

Interesses comuns;

Interao provocada pela prpria estrutura formal;

Defeitos na estrutura formal;

Flutuao das pessoas da empresa;

Perodos de lazer;

Disputa de poder;

A estrutura formal ser bem utilizada quando os objetivos da empresa

forem idnticos aos objetivos dos indivduos.

Desenho organizacional: envolve a estrutura bsica da empresa e como

a tarefa empresarial ser dividida entre departamentos, divises,
unidades, equipes e cargos. O retrato da estrutura da organizao
define os rgos, nveis, atribuies, responsabilidades, recursos e
competncias necessrias a dinmica organizacional. Ele define, como
a organizao ir funcionar e como seus recursos sero disponibilizados
e aplicados.

Objetivo do desenho organizacional

Definir a autoridade e responsabilidades;

Aglutinar recursos organizacionais;

Convergir competncias organizacionais;

Tratar da organizao como um todo sistmico;

Aumentar a eficincia e da eficcia das operaes;

Dar sentido de misso organizacional;

Requisitos bsicos

Estrutura bsica -> diviso de trabalho e diferenciao;

Mecanismo de operao -> regras e regulamentos;

Mecanismo de deciso -> hieraquia de autoridade;

Mecanismo de coordenao -> integrao;

Estrutura bsica:
Define como ser dividida a tarefa da empresa (pela especializao vertical, tambm
chamada de hierarquia e especializao horizontal, tambm chamada de
departamentalizao), bem como o formato organizacional mais adequado ao negcio da
empresa.

Estrutura bsica: Novas tendncias:

Organizao funcional est sendo substituda por uma organizao baseada

em equipes multifuncionais dedicadas a projetos empresariais.
O achatamento da pirmide organizacional (Downsizing). Reduo dos nveis
hierrquicos para aproximar a base do topo da organizao.

Mecanismo de operao:
Indicam o que devem ou no fazer por meio de cargos, procedimentos e
rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, padres de
desempenho, sistema de avaliao de desempenho e etc.

Mecanismo de operao: Novas tendncias:

A nfase nos meios e comportamentos padronizados, cede lugar a uma forte
nfase nos objetivos e metas a cumprir.

Mecanismo de deciso:

O poder de tomar decises na organizao e autoridade dela decorrente.

Corresponde a distribuio do poder e a hierarquia de autoridade para tomar
decises na organizao.

Mecanismo de deciso: Novas tendncias

O funcionrio passa a trabalhar como se fosse o gerente do seu negcio, assumindo as
informaes necessrias e tomando as decises no sentido de resolver o problema do
cliente, seja interno ou externo.

Mecanismo de coordenao:
Enquanto a estrutura bsica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de
coordenao integra e da consistncia ao todo.

Mecanismos de coordenao: Novas tendncias

Cada pessoa ou cargo focalizado como o sistema que importa insumos de um
fornecedor e exporta resultados para um cliente.
O trabalho em grupo solidrio passa a substituir o trabalho individual e solitrio.

Caractersticas principais do desenho organizacional:

Diferenciao, formalizao, centralizao e integrao. Cada uma varia enormemente e
provoca uma grande heterogeneidade de desenhos, razo pela qual no existem duas
empresas com desenhos iguais.

Tipos tradicionais de organizao:

As estruturas formais, (forma de organizao da empresa), o dinamismo da vida no interior das
organizaes, optam por retratar no como elas operam e sim como se organizam.
Podemos ento conhecer as estruturas organizacionais mais usadas, que so:

- Linear, classica ou militar;

- Funcional;
- Linha e Assessoria (Staff/Estafe);
- Comissional ou Colegiada;
- Matricional;

Uma breve explicao sobre cada:

- Organizao Linear
a mais simples e antiga das organizaes, baseia-se na autoridade linear, que nada mais
quando cada superior tem absoluta e nica autoridade sobre os subordinados.
Esta organizao tm suas origens na forma de organizar os antigos exrcitos e na organizao
eclesistica das pocas medievais. Entre o superior e subordinado existem linhas diretas e
nicas de autoridade e de responsabilidades.
Principais caractersticas da org linear:

- Linhas formais de comunicao: as comunicaes com as pessoas ou unidades, so feitas

por meio de linhas existentes no organograma, que so os canais de comunicao;

- Centralizao das decises: a autoridade linear que comanda toda a empresa, fica
centralizada no topo do organograma;

- Formato piramidal: a organizao linear apresenta um formato tpico de pirmide;

- Vantagens da estrutura em linha:
- Aplicao simples;
- Fcil transmisso de ordens e recebimento de informaes;
- Definio clara dos deveres e responsabilidades;
- Decises rpidas;
- Fcil manuteno da disciplina;
- Baixo curso de administrao;
- Desvantagens da estrutura em linha:
- No favorece a especializao;
- Sobrecarrega a direo;
- Organizao rgida;
- Exige chefes excepcionais;
- No favorece o esprito de equipe de cooperao;
- A excessiva centralizao dificulta a substituio do chefe;
Concluso da estrutura em linha:

Essa estrutura indicada para empresas simples. No h interrupes, por conta do

conhecimento pessoal e comunicao informal. Quando uma empresa cresce, poder ter uma
estrutura com assessorias e autoridade funcional.
A organizao linear se aplica nos seguintes casos:

- Tarefas padronizadas, de rotina e com poucas alteraes, estrutura estvel e permanente;

- pequena e no requer especialista em tarefas altamente tcnicas;
- Est nos estgios iniciais;

Conhecendo melhor a organizao funcional:

Esse tipo de estrutura se baseia na tcnica da superviso funcional, planejada para implantar
as idias de Taylor, larga a aplicao na base da organizao, prevalece a especializao. A
autoridade vai passando pelos nveis de gerenciamento para ser compartilhada nas funes
tcnicas e administrativas. Se baseiam em um conjunto de tarefas comum as funes. Uma
pessoa prestar contas a vrios superiores.
Caractersticas desse sistema:

- Separar funes de preparao desde a execuo;

- Um trabalhador recebe ordens de mais de um encarregado;
- Valorizao da especializao;
- Aplicao da diviso do trabalho as tarefas de execuo e as de superviso;
- Larga aplicao em trabalhos de natureza industrial;
(Umas das) vantagens da estrutura funcional:

- Promoo da especializao e aperfeioamento;

- Maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides a funo;
- Desenvolve as comunicaes diretas, sem intermediao;
- Aumenta o controle indireto e diminui o custo de fiscalizao;
- Desvantagens da estrutura funcional:
- Difcil aplicao, requerendo maior habilidade gerencial;
- Requer maior e mais difcil coordenao;
- Difcil manuteno da disciplina;
- Dificuldade da formao de chefes administrativos;

- Diviso de controle;
- Ocorre perda de viso global;
- Concluso sobre organizao em forma Funcional:
- Empresa, por ser pequena ter uma equipe de especialistas bastante envolvidos;
- Determina circunstancia, quando necessrio delegar competncia e autoridade funcional
a rgo especializado a fim de implantar determinado sistema.
Organizao Linha-Staff/Estafe:
Esses rgos de "Staff" tem a funo de assessoramento e de aconselhamento em matria
especializada aos executivos que se interligam. Sem nenhuma autoridade na execuo, e com
isso, no necessita recrutar chefes exepcionais.

- Critrios de distino entre Linha e Staff/Estafe:

Relacionados aos objetivos: objetivo principal da organizao, atividades-fins, sero de linhas;
enquanto as outras, sero de estafes ou atividades-meio.

- rgos executores ou operacionais pertencem a linha;

- rgos de apoio ou consultores pertencem a estafe.
- Caractersticas organizao linha - staff:
- Predominam as bases linear;
- Mantm um corpo de assessores tcnicos;
- Conserva o princpio da hierarquia;
- Obrigatria a consulta de ordem tcnica;
- Dificuldades no relacionamento entre diretores e assessores;
- Ocorre separao entre rgos operacionais (Executivos) e rgos de apoio (Assessores).
- Vantagens organizao linha - Sta.
- Facilitar a partipao de especialistas em qualquer ponto de linha hierrquica;
- Possibilitar melhor controle da quantidade e da qualidade;
- Favorecer a execuo do trabalho das unidades de linha;
- Utilizar em maior grau a diviso do trabalho;
- Conserva o princpio da unidade de comando, assegura uma assessoria especializada e
inovadora;

- Reduz a necessidade dos chefes terem pleno conhecimento sobre todos os assuntos da
empresa.

Entrando em Matriz Funcional

Matriz de Projetos
Na Matriz de projetos o nvel hierrquico dos gerentes superior aos
gerentes funcionais, normalmente usada quando o foco o sucesso
da organizao.
Muitas vezes os especialistas trabalham no prprio campo do projeto
em que tem uma elevada dimenso de recursos e prazos longos.
Quando se utiliza a Matriz de Projetos temos como favorecimento,
pesquisa comum entre duas ou mais disciplinas, contratao de
projetos de fora, existncia de pesquisadores com habilidades
humanas para gerenciar projetos interdisciplinares, entre outros.
Balanceada
Nesta estrutura a alada dividida igualmente entre o gerente de
projetos e os funcionais. Isso no quer dizer que os dois decidam sobre
qualquer assunto, mas que as reas de decises so iguais.
Para que o gerente de projeto e a equipe de projeto se comuniquem,
no necessrio passar pelo gerente funcional.
Os gerentes de projetos interdisciplinares no ocupam cargos
funcionais, apenas gerenciam.
MATRICIAL FUNCIONAL X MATRIZ PROJETOS
Em Comparao entre as duas Matrizes podemos citar:
- Cumprimento de Prazos: na matriz de projetos acontece com mais
vigor, pois os gerentes de projetos tem mais autonomia sobre os
recursos.
- Qualidade Tcnica do Produto: na matriz funcional superior o
nvel de especializao e a formatao tcnica.

- Eficincia no Uso de Recursos: na matriz de projetos h muita

prtica e duplicao de atividades se tornando maio na matriz
funcional.
- Controle do Oramento do Projeto: o gerente de controle tem mais
autonomia e controle para o oramento na matriz de projetos.
ORGANIZAES TEMPORRIAS OU ADHOCRTICAS
formada em numerosas unidades temporrias de trabalho, composta
por estrutura e dinmica de funcionamento que so extremamente
flexveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de
cada momento. Nesta organizao a burocracia perde totalmente o
sentido.

Algumas de suas caractersticas so que na Adhocracia no existe

especializao, todos fazem tudo, rgo funcionais so substitudo por
equipes multifuncionais, a hierarquia descentralizada, a informao
informal e intensiva entre os participantes, etc...
ESTRUTURA EM REDES
A estrutura em rede ou organizao em rede funciona segundo um
organograma circular ou em forma de estrela, centralizando a
organizao principal. Em sua volta ficam indivduos que prestam
servio a primeira
Essas organizaes funcionam normalmente em modernos sistemas
informticos e de telecomunicao que permitem o uso de uma gesto
centralizada e do controle de todos os processos.
A rede de unidades e composta e relaciona variadas reas de
negcios com a empresa-me, tendo-se como o ncleo principal.
Constituindo-se por ncleo principal tendo em sua volta empresas ou
unidades de negcio, cada uma com seu centro de lucro distinto.
A rede de equipes formada por vrias equipes fixas ou passageiras,
se adequando ao caso. No centro fica o coordenador geral das equipes
e ao seu redor ficam as interfuncionais que so formadas por

profissionais especializados que aperfeioam alguma funo ou

atividade, mas que no deixam de depender de outras equipes nas
suas exclusivas funes, temos tambm a multifuncional
(Matria incompleta no slide)
Algumas caractersticas da estrutura em redes so a flexibilidade
elevada, a independncia na busca de resultados e grande
conectividade com o mundo virtual.
Robbins afirma que nessa organizao no se tem interesse em ser
proprietrio, mas sim de alugar, sendo uma organizao de pequeno
porte, de ncleo e que tem suas funes empresariais terceirizadas.