Estruturao rgo de Recursos Humanos na empresa

Constantina Turismo Ltda.

Claudio Eduardo Ramos Camfield (UFSM/CESNORS) claudiocamfield@hotmail.com
Queila Paula Ludke (UFSM/CESNORS) queilatur@yahoo.com.br
Paula DalPupo (URI) pauladalpupo@hotmail.com
Tania Sachetti (URI) tania.s@hotmail.com
RESUMO
Este estudo foi realizado na Constantina Turismo Ltda, empresa de transporte e turismo, localizada
na cidade de Constantina RS. Os objetivos deste trabalho so estruturar os cinco subsistemas
(Proviso, Aplicao, Manuteno, Controle e Desenvolvimento), alm de localizar e definir o rgo
de Recursos Humanos no organograma da empresa, dando nfase ao processo de recrutamento e
seleo de pessoal. Tendo em vista que a empresa possui carncia na rea de recursos humanos,
desenvolveu-se este estudo visando buscar um melhor aproveitamento. Os procedimentos
metodolgicos utilizados na coleta de dados foram observao direta com o scio-gerente, aplicao
de entrevistas, alm da anlise de documentos da empresa. Depois de coletado e analisado os dados,
sugere-se as mudanas para a empresa, como a localizao do rgo de Recursos Humanos, o
desenho, descrio e anlise de cargos e a definio da misso e viso da empresa. Este artigo visa
mostrar a importncia dos Recursos Humanos para o bom funcionamento e desenvolvimento da
empresa.
Palavras-Chave: Recursos Humanos; Recrutamento; Seleo.

1. INTRODUO
A Administrao de Recursos Humanos surgiu quando as organizaes e suas tarefas
tornaram-se maiores e mais complexas. Segundo Chiavenato (2007, p. 16) as suas origens
remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto da Revoluo Industrial (...) como
uma atividade mediadora das organizaes e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito
industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais. Conforme esse autor,
esse processo possibilitou que as organizaes e as pessoas deixassem de atuar distintamente.
Por volta da dcada de 50 houve alterao de alguns conceitos, agora chamada de
Administrao de Pessoal, tinha como fim maior a legislao trabalhista e a gesto dos
conflitos que surgiam permanentemente e no apenas reduzir conflitos e intermediar
desavenas. Esse conceito sofreu novas alteraes na dcada de 1960, a partir da as pessoas
passaram a se tornar recursos essenciais em uma organizao.
De acordo com Chiavenato (2007) o conceito de Administrao de Recursos Humanos
surgiu somente na dcada de 70, apesar de ainda considerar as pessoas como recursos
produtivos, cuja suas atividades precisam ser planejadas e controladas levando em
considerao as necessidades das organizaes. As pessoas passam a ser consideradas como
parceiras da organizao e no apenas recursos, ou seja, tornam-se um capital intelectual
importantssimo que a organizao dispe como forma de assegurar a competitividade,
continuidade e enfrentar as dificuldades do mercado.
Em relao ao desenvolvimento de Recursos Humanos, Chiavenato (1999, p. 413)
afirma que, os recursos humanos apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento,

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que a capacidade de aprender novas habilidades, obtendo novos conhecimentos e modificar

atitudes e comportamentos. Assim, a rea de Recursos Humanos necessita de um maior
dinamismo, flexibilidade e agilidade para atender s demandas das empresas relativas a
qualificao do seu pessoal.
O presente estudo se justifica principalmente, pois visa, em termos tericos, ampliar o
conhecimento da rea de Recursos Humanos e, na prtica, estruturar esse rgo na empresa
Constantina Turismo Ltda, visando com isso proporcionar gerncia um controle mais
especfico nesta rea, bem como sugerir um plano de recrutamento e seleo de pessoal
objetivando a contratao de pessoas capacitadas e qualificadas para ocuparem certos cargos
na empresa. Nesse sentido, o objetivo principal deste a estruturao da rea de Recursos
Humanos na empresa Constantina Turismo Ltda, com nfase no processo de recrutamento e
seleo de pessoal.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A administrao de Recursos Humanos tem como principal finalidade planejar,
organizar, desenvolver, coordenar e controlar pessoas que sejam capazes de promover o
desenvolvimento eficiente de outros indivduos dentro da organizao. Entende-se que as
empresas precisam de pessoas para o seu crescimento e desenvolvimento, da mesma forma,
estas precisam das organizaes para atingir seus objetivos pessoais.
No decorrer de sua evoluo, a Administrao de Recursos Humanos passou a dar
nfase s organizaes como um todo, integrando essa rea as demais atividades da empresa,
buscando obter melhoria contnua, contribuindo, assim, para o seu desenvolvimento e sucesso.
Nesse sentindo, Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que
atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais, quanto individuais
(GIL, 2001, p. 17).
Cabe ressaltar que entre todas as expresses utilizadas na rea de Recursos Humanos, a
mais comum e mais empregada a Administrao de Recursos Humanos, que ao longo do
tempo vem sendo substituda pela expresso Gesto de Pessoas e de acordo com Chiavenato
(1998) representa a forma com que as organizaes procuram desenvolver os trabalhos com as
pessoas que atuam em conjunto em plena era da informao, isto , colaboradores dotados de
qualidades, inteligncia e principalmente conhecimento, que so capazes de resolver
problemas, buscando alternativas para o crescimento da organizao e o reconhecimento desta
perante a sociedade.
2.2 SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO
Em uma organizao existem inmeros recursos, chamados recursos organizacionais.
Dentre eles, o que mais se destaca por sua capacidade de aprender coisas novas, por suas
habilidades e comportamentos a pessoa. Com isso, as organizaes abrem mo de uma srie
de recursos para melhor desenvolver seus Recursos Humanos, agregando-lhes valor e
capacitando-os cada vez mais.
Com relao ao subsistema de desenvolvimento sero revisados os seguintes assuntos:
Treinamento e desenvolvimento organizacional e relacionamento no trabalho.
2.2.1 TREINAMENTO

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A importncia dos programas de treinamento nas empresas passou a ser aceito e

praticado pela grande maioria das gerncias, visto que um processo de assimilao cultural
em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS,
2000, p. 145).
As pessoas precisam estar sempre em constante aperfeioamento com relao
atividade que esto desenvolvendo na empresa, pois neste mundo competitivo quem busca
conhecimento tem mais chance de garantir emprego e prosperar dentro da organizao. Com
isso, um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito simplesmente, mudar
comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos positivos em relao aos objetivos
organizacionais da empresa e dos indivduos (TOLEDO, 1989, p. 128).
Segundo Marras (2000) o processo de treinamento dividido em quatro etapas: (1)
Diagnstico: Delega o levantamento e a anlise que do auxilio ao plano. Nesta etapa
estabelecido quem deve ser treinado, quem ser o treinador e em que treinar. (2) Programao:
Consiste em examinar e organizar as aes consideradas prioritrias e necessrias para serem
inseridas em um mdulo de aprendizagem conforme o planejado. (3) Execuo: Aqui posto
em prtica o que foi planejado e programado para contemplar as necessidades de
aprendizagem encontradas na organizao. (4) Avaliao: Sua meta comparar os resultados
obtidos com o que foi planejado e esperado pela organizao.
Para que a organizao obtenha xito em relao aos seus treinados muito importante
que seja levado em considerao todas as fases do treinamento, a fim de alcanar um bom
desempenho por parte dos colaboradores e tambm para que estes se sintam comprometidos e
encontrem a plena satisfao, de maneira individual e grupal.
2.2.2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto sempre em constante mudana.
So elas que saem da empresa ou mudam de cargo, novas pessoas so admitidas, se
envolvendo mais com os objetivos da organizao, aprendendo coisas novas, buscando sempre
se aperfeioar as novas tecnologias, para assim crescer e desenvolver-se como pessoa e como
colaborador.
Desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as
capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros
membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o
treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. (MILKOVICH,
2000, p. 338)

O desenvolvimento organizacional preocupa-se com a eficincia das organizaes em

longo prazo, buscando assegurar as relaes de trabalho entre as pessoas e para que a
estrutura e os processos organizacionais estejam bem coordenados e alinhados.
Se a organizao tiver um eficiente processo de desenvolvimento ter maiores chances
de adaptar seus funcionrios as vagas disponveis, com haver maior motivao no
desenvolvimento de suas funes e com oportunidades de conquistar uma melhor posio na
organizao.
Portanto, como se observar o treinamento e desenvolvimento so formas de educar os
colaboradores a fim de prepar-los para o futuro.
2.2.3 RELACIONAMENTO NO TRABALHO

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Nas organizaes de fundamental importncia que os colaboradores desempenhem

suas funes com entusiasmo e vontade. Para que isso ocorra, necessrio que haja um bom
relacionamento no trabalho, tanto por parte dos colaboradores, quanto por parte da gerncia,
sendo assim todos sairo ganhando.
Nesse sentido, para um bom desenvolvimento das atividades no trabalho, preciso que
as pessoas busquem os mesmos objetivos, trabalhando juntas, em equipe, possibilitando o
crescimento junto organizao e fazendo com que esta cresa em conjunto com seus
colaboradores.
2.3 SUBSISTEMA DE CONTROLE
O funcionamento das organizaes no acontece por acaso, mas por meio da
determinao de objetivos, de sua misso e estratgias. Mas para que essas caractersticas
possam existir necessrio que acontea um controle dessas. Ser atravs disso que a
organizao trabalhar de acordo com o que foi planejado e, a partir disso, melhorar seu
relacionamento interno e externo. Assim, os sistemas de controle so: Sistema de informao e
banco de dados.
2.3.1 SISTEMA DE INFORMAES
Dentro de um sistema de informaes sero obtidos dados, processados e
transformados em informaes de forma esquematizada e ordenada que serviro de subsdios
ao processo de tomada de decises.
Um sistema de informao deve identificar e envolver toda a rede de fluxos
de informao para ser projetado para cada grupo de decises. A nfase
deve ser colocada na necessidade de informaes e no simplesmente no uso
da informao, como convencionalmente se faz. No fundo, o sistema de
informao a base do processo decisrio da organizao (CHIAVENATO,
1997, p. 581).

Dentro do sistema de informaes ao serem tomadas as decises, os administradores

devem levar em conta todas as informaes disponveis com relao ao seu pessoal e, tambm,
a organizao como um todo. Essas informaes podem ser em forma de relatrios,
documentos, ndices, listagens, entre outros, que ajudaro nas tomadas de decises que levaro
ao crescimento da empresa.
importante a implantao de um sistema de informaes para que as organizaes
diminuam as incertezas a cerca de seu quadro de colaboradores, tendo a oportunidade de
conhec-los melhor, acompanhando seus avanos pessoais e profissionais e, alm disso,
influenciar seu crescimento desenvolvimento dentro da empresa.
2.3.2 BANCO DE DADOS
Em uma organizao torna-se fundamental que os dados a respeito da empresa estejam
disponveis. Para isso, utilizado um banco de dados que servir para armazenagens das
informaes relevantes.
O banco de dados um conjunto de arquivos relacionados logicamente
organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar redundncia.
A eficincia da informao maior com o auxilio do banco de dados e
permite reduo de memria para os arquivos, por que os dados
logicamente interligados permitem atualizao e processamento integrados
e simultneos (CHIAVENATO, 1998, p. 560).

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Com a formao do banco de dados, a eficincia das informaes utilizadas pela

organizao aumentar, permitindo, com isso, uma reduo dos arquivos, por ser um sistema
que possui dados interligados entre si, permitem obter as informaes de acordo com as
necessidades, a partir da sua identificao sero repassadas as informaes internas e externas
armazenadas, ajudando a melhorar a formao de cadastros e organizao dos dados.
2.4 SUBSISTEMA DE MANUTENO
Ao se tratar da manuteno dos Recursos Humanos em uma organizao, deve-se levar
em conta uma srie de cuidados especiais, dos quais depender a satisfao e motivao dos
colaboradores no desempenho das tarefas. A administrao salarial, planos e benefcios sociais,
relaes trabalhistas, higiene e segurana so alguns dos cuidados que necessitam de ateno.
2.4.1 ADMINISTRAO SALARIAL
A administrao salarial busca o equilbrio dos salrios em relao aos cargos, onde o
administrador poder ajust-los conforme a posio que o que o colaborador assume ou
assumir, em outras palavras, a administrao salarial o conjunto de normas e
procedimentos que visa estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na
organizao (CHIAVENATO, 1998, p. 373).
Para ser implantado o programa de administrao salarial na empresa preciso que
haja colaborao e comprometimento da chefia para o seu bom desenvolvimento, pois ser de
sua a responsabilidade a poltica e as regras do programa, sendo ainda necessrio o apoio do
setor de Recursos Humanos para obter pleno xito.
2.4.2 PLANOS E BENEFCIOS
Dentre as formas de remunerao h ainda os planos e benefcios, onde as empresas
remuneram de forma indireta seu colaborador, atravs de gratificaes, refeies, lazer, valetransporte, assistncia mdica, entre outros. Esses benefcios so oferecidos com o intuito de
atender as diferentes necessidades de seus colaborados.
Benefcios sociais so aquelas facilidades, convenincias, vantagens e
servios que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de
poupar-lhes esforos e preocupaes. Podendo ser financiados, parcialmente
ou totalmente, pela empresa, contudo, constitui sempre meios
indispensveis na manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel
satisfatrio de moral e produtividade (CHIAVENATO, 1998, p. 425).

Ressalta-se que os planos e benefcios devem ser elaborados e administrados, caso

contrario poder ocorrer alguns problemas como queixas e reclamaes, baixa produtividade,
elevao dos custos, entre outros transtornos.
2.4.3 RELAES TRABALHISTAS
As relaes trabalhistas referem-se ao relacionamento da organizao com as entidades
representativas dos colaboradores, envolvendo questes relacionadas ao trabalho e a fatores
ambientais, como relacionamento com os sindicatos, ideologia da alta administrao, situao
conjuntural da economia do pas e estgio de desenvolvimento dos sindicatos. Chiavenato
(1998, p. 457) ressalta que:
As relaes trabalhistas baseiam-se em polticas da organizao em relao
aos sindicatos, tomados como representantes dos anseios, aspiraes e
necessidades dos empregados. A poltica de relacionamentos com os

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sindicatos espelha diretamente a ideologia da alta administrao, da

organizao, os quais, por sua vez, so influenciados pelo estgio de
desenvolvimento do sindicalismo, pelo regime poltico do governo e pela
situao conjuntural da economia do pas, dentre outros fatores ambientais.

Portanto, torna-se cada vez mais claro e evidente a necessidade de preparar tanto os
empresrios, quanto todos os nveis da administrao, a fim de enfrentar tal fato novo da
realidade brasileira, seguindo uma postura democrtica assentada a uma poltica participativa
de relaes trabalhistas.
2.4.4 HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO
Toda organizao deve garantir condies pessoais e materiais adequados para seus
colaboradores a fim de obterem o mximo de disponibilidade por parte dos mesmos na
execuo de suas tarefas. Para tanto as organizaes devem disponibilizar programas que
garantem o mximo de segurana e sade. De modo genrico, higiene e segurana no trabalho,
constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies
pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregos
(CHIAVENATO 1998, p. 429).
2.5 SUBSISTEMA DE APLICAO
Dentro do sistema de aplicao so dados os primeiros passos para integrar novos
membros a organizao, posicionando-os em seus cargos e por fim avaliando-os quanto ao seu
desempenho.
Esse subsistema contempla: Desenho de cargos, descrio e analise de cargos,
avaliao de desempenho.
2.5.1 DESENHO DE CARGOS
Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de
cargos, no sentido de satisfazer requisitos de satisfazer requisitos tecnolgicos,
organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo (CHIAVENATO, 1998, p.24).
O desenho de cargo importante para que as organizaes possam definir as tarefas
que sero desempenhadas pelos seus ocupantes, suas responsabilidades, seu relacionamento
com a empresa, procurando oferecer a esses, condies de desenvolver um trabalho eficiente,
proporcionando tambm sua satisfao e seu bem estar.
Fica claro, portanto que todas as atividades desenvolvidas pelas
organizaes para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos.
Da por que se torna importante em qualquer organizao proceder-se ao
desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas,
por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento
com a organizao.(GIL, p. 101).

2.5.2 DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Aps ser desenhado um cargo, o prximo passo descrev-lo, para que deste modo os
administradores possam conhecer melhor o cargo e suas exigncias na hora de contratar um
novo colaborador.
A descrio de cargos o processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuies que compem um cargo e que o torna distinto de todos ou outros
cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento
das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade

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da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas

tarefas (como faz) e os objetivos do cargo(por que faz), basicamente, um
levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos
responsabilidades envolvidas ( CHIAVENATO 1998, p.173).

Segundo Carvalho (1999, p.19), descrio de cargos o registro das funes, tarefas
e responsabilidade de forma organizada e atribudas a uma ou mais pessoas.
Aps ter sido feita a descrio do cargo, o prximo passo a ser feito a anlise do
mesmo, determinando quais os principais requisitos para que as pessoas possam desempenhar
da melhor maneira suas funes, conhecer suas responsabilidades e as condies de trabalho e
os riscos da funo.
Enquanto que a descrio se preocupa com o contedo do cargo, a anlise procura
estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as
condies exigidas pelo cargo para um bom desempenho.
2.5.3 AVALIAO DE DESEMPENHO
A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada
pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliao um processo
para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa
(CHIAVENATO, 1998, p.323).
A avaliao de desempenho uma tcnica utilizada para avaliar o colaborador com
certa freqncia nas organizaes, sendo de fundamental importncia, pois ajudar a
organizao a identificar possveis causas que podem ou podero prejudicar o desempenho,
tambm ajuda na identificao de funcionrios que se destacam pelo seu desempenho, pela sua
contribuio positiva para o atingimento de metas e objetivos de trabalho, ajudando a empresa
a atender suas expectativas internas e externas.
Dada importncia da avaliao de desempenho para o funcionrio eficaz
do processo de planejamento de Recursos Humanos, torna-se imprescindvel
que a empresa disponha de um sistema da avaliao e desempenho que,
dentre outras facilidades, possibilite identificar as competncias da
organizao capazes de responderem as expectativas empresariais e coloclas em posies ou cargos que exijam estas competncias. (LUCENA, 1999,
p. 128).

Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s

criticas que o tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral, muito
mais de questes ligadas diretamente aquele que avalia do que ao instrumento propriamente
dito (MARRAS, 2000, p. 178).
Durante o processo de avaliao podemos encontrar alguns problemas que podero
influenciar no resultado da avaliao, podendo tanto ser internacionais (feito de forma
consciente), a fim de atender aos interesses do prprio avaliador ou com o intuito de ajudar ou
ate mesmo prejudicar o avaliado. Um exemplo comum deste tipo de influncia o chamado
efeito Halo, onde a cultura paternalista da empresa faz com que o avaliador se deixe levar por
algum sentimento que possa ter em relao ao funcionrio, ou podendo tambm ser feitos de
forma inconsciente, onde o avaliador toma suas decises sem ter pensado em provocar
determinada alterao no resultado original da avaliao.
Existem alguns mtodos utilizados com mais freqncia para se fazer a avaliao dos
funcionrios, os mais usados so, escala grfica, escolha forada, avaliao 360, pesquisa de
campo entre outras que so utilizadas com menos freqncia.

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A responsabilidade pela avaliao ir variar de empresa para empresa, podendo ser

responsvel por essa avaliao o chefe, o prprio funcionrio, atravs da auto-avaliao, ou
ser formada uma comisso de avaliadores.
2.6 SUBSISTEMA DE PROVISO
A proviso nada mais do que uma porta de entrada para novos colaboradores na
empresa. Dentro desse subsistema tem se recrutamento e seleo de pessoal.
2.6.1 RECRUTAMENTO
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de Recursos Humanos
oportunidades de emprego que pretendem preencher (CHIAVENATO,
1997, p. 205).

Atravs do recrutamento, dar-se- incio ao processo de contratao de novos

colaboradores para a organizao e buscar no mercado candidatos que possuam qualificao
e capacidades adequadas para ocupar os cargos disponveis. O recrutamento constitui-se de
procedimentos em que se procura localizar onde se encontra o candidato e se tenta atra-los
para a vaga (SERSON, 1978, p. 239).
Para facilitar o recrutamento e localizao de recursos humanos pode usar trs tipos de
recrutamento: Interno, externo e misto.
2.6.1.1 RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa
procura preench-la atravs do remanejo de seus empregados, que podem
ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao
horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal)
(CHIAVENATO, 1997, p. 217).

O recrutamento interno apresenta algumas vantagens, como o fato de ser mais

econmico, pois no so necessrios anncios, custos com admisso, com integrao do novo
colaborador, entre outras.
No entanto, o recrutamento interno tambm apresenta algumas desvantagens, sendo
necessrio que os colaboradores tenham condies suficientes de potencial de
desenvolvimento, para assim serem promovidos. Alm disso, poder gerar conflitos de
interesse entre eles.
2.6.1.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
O processo de recrutamento externo tem incio quando a empresa percebe a
necessidade de contratar novos profissionais, seja com urgncia, quando um funcionrio pede
demisso sem aviso prvio, ou sem tempo determinado, quando h algum encarregado de
ocupar o cargo at que se encontre seu substituto. Nesse caso, a empresa ter menos custos, j
que quanto maior o tempo disponvel para o recrutamento menor o dispndio de recursos
financeiros. Marras (2009, p. 73) diz que recrutamento externo o processo de captao de
recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da
empresa no seu quadro funcional.

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Normalmente, as empresas fazem uso de alguns recursos para atrair pessoas

qualificadas e a partir da escolher os futuros contratados para organizao. Muitas empresas
formam um banco de dados com os currculos que recebem diariamente, dispondo dessas
informaes quando h a necessidade de um candidato compatvel com o perfil da vaga.
Tambm podem recorrer a agncias de emprego, estas se tornam responsveis pelo processo
de recrutamento, sempre obedecendo aos pr-requisitos impostos pelos seus clientes
(empresas) ou a uma consultoria em recrutamento e seleo que trabalham especificamente
com cargos.
O recrutamento externo tambm apresenta suas vantagens, pois traz novas experincias
para a organizao, podendo se manter atualizada com o ambiente externo. H uma renovao
e enriquecimento dos recursos humanos, aproveitamento dos investimentos em preparao,
efetuado por outras empresas ou pelo prprio candidato. Como desvantagens pode-se citar
que este geralmente mais demorado que o recrutamento interno, torna-se mais caro, exigindo
despesas imediatas.
2.6.1.3 RECRUTAMENTO MISTO
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos internos e externos, uma
soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja,
aquele que aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos
(CHIAVENATO, 1997, p. 227). Quando realizado o recrutamento interno, o colaborador
que foi transferido para a nova funo, precisar ser substitudo por outro, havendo
necessidade em algum momento realizar o recrutamento externo para preencher a vaga.
2.6.2 SELEO DE PESSOAL
Aps o trmino do processo de recrutamento na empresa, o prximo passo fazer a
seleo dos candidatos que apresentarem as melhores condies e maior capacidade de
preenchimento da vaga, para isso utilizada a seleo de pessoal, que de acordo com Ramos
(1965) a escolha daquele candidato com capacidade para o trabalho, ou seja, tem como
objetivo identificar os que produzem mais e melhor. Esse processo considerado de
fundamental importncia para as organizaes, pois permitir apenas o ingresso de pessoas
com alto rendimento e capacidade, diminuindo os custos com treinamento, menor tempo para
o novo colaborador se adaptar a funo para a qual foi contratado, aumentando a produo da
empresa e consequentemente os seus lucros.
Para que seja feita uma seleo adequada, ser necessria a utilizao de tcnicas para
conhecer os candidatos adequados, entre elas podemos destacar as seguintes:
- Entrevista de seleo: A entrevista basicamente uma fonte coletora de dados aparentes e de
fatos passados. O seu grande inimigo o julgamento subjetivo e precipitado do entrevistador.
A avaliao da entrevista um ponto vital no xito do seu uso (TOLEDO, 1974, p. 42). Um
fator importante a utilizao de um profissional j treinado para a sua realizao, que saiba o
que se pretende detectar no candidato, no levando em considerao impresses pessoais a
respeito deste, fazendo algum julgamento precipitado.
- Provas e testes de conhecimento ou de capacidade: So instrumentos para avaliar tanto
quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades atravs do estudo, da prtica ou do
exerccio (CHIAVENATO, 1997, p. 252). Atravs dos testes e provas os responsveis pela
seleo podero medir adequadamente o grau de conhecimento profissional que exigido pelo
cargo, assim como, o grau de habilidades ou capacidades dos candidatos para executarem
certas tarefas.

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2.6.2.1 O PROCESSO DE SELEO
Dentro do processo de seleo encontram-se vrias etapas, pelas quais os candidatos
precisam transpor. Naquelas iniciais esto presentes as tcnicas mais econmicas, as mais caras
localizam-se nas fases finais do processo.
Geralmente aplicada mais de uma tcnica de seleo, variando de acordo com o
cargo a ser preenchido. Entre as principais alternativas utilizadas esto os seguintes processos:
- Seleo de estagio nico de deciso: As decises so baseadas nos resultados de uma nica
tcnica de seleo. o tipo mais simples e imperfeito.
- Seleo seqencial de dois estgios de deciso: Te como objetivo melhorar a eficincia do
programa de seleo, exigindo-se uma deciso terminal aps o segundo estgio.
- Seleo seqencial de trs estgios: Envolve uma sequncia de trs decises tomadas com
base em trs tcnicas de seleo.
- Seleo seqencial em quatro ou mais estgios de deciso: Envolve a utilizao de um
nmero maior de tcnicas de seleo.
A principal vantagem dos planos seqenciais a economia, sendo recomendados,
principalmente quando as despesas com testes so elevadas. Ao ser realizada a seleo uma
das qualidades dos responsveis deve ser a conduta tica, pois no momento em que feita a
entrevista com os candidatos iro disponibilizar informaes sobre a sua vida, demonstrando
total confiana para com o selecionador, devendo este guardar as informaes para utiliz-las
apenas no processo de seleo.
Ao trmino de todo o processo de seleo, sendo o candidato aprovado, o mesmo deve
ser encaminhado para um exame final mediante requisio enviada gerncia. Esta ser a
responsvel pela contratao ou no do candidato, possuindo a responsabilidade pela
entrevista final.
3. METODOLOGIA
A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso na empresa Constantina Turismo
Ltda e tem uma abordagem qualitativa. Os dados qualitativos so usados para obter
entendimento mais detalhado do problema antes de realizar a parte mais analtica do estudo. A
pesquisa qualitativa uma metodologia no estruturada, baseada em pequenas amostras, a fim
de proporcionar insights e uma compreenso do contexto do problema (MACHLINE, 2003, p.
376). Ainda Segundo Minayo (1994, p.23) esse tipo de pesquisa trabalha com um universo de
significados, motivos, crenas, valores e atitudes, o que corresponde a um espao mais
profundo as relaes, dos processos e dos fenmenos que no podem ser deduzidos
operacionalizao de variveis, as perguntas so feitas com grande profundidade, o tamanho
da amostra e o tipo de anlise so subjetivos e interpretveis.
Para a realizao deste estudo, foram aplicadas as seguintes tcnicas e instrumentos:
levantamento indireto atravs da pesquisa documental e a observao direta intensiva atravs
da observao e aplicao de entrevistas com o gerente e proprietrio da empresa. Com
relao aos levantamentos indiretos, a coleta de dados constitui-se em pesquisa bibliogrfica e
pesquisa documental.
Com base nos objetivos, a pesquisa trata de estruturar a rea de Recursos Humanos
na empresa Constantina Turismo Ltda, com nfase ao processo de recrutamento e seleo de
pessoal.

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4. DESCRIO E ANLISE DE RESULTADOS
4.1 ESTRUTURAO DO ORGO DE RECURSOS HUMANOS
Aps anlise realizada junto empresa constatou-se que esta no possui formalizada a
sua estrutura organizacional, percebe-se a necessidade da comp-la, inclusive criando o setor
de Recursos Humanos, no existente at o momento. No organograma proposto formalizou-se
uma estrutura organizacional simples, onde o setor de Recursos Humanos ficar subordinado
ao gerente geral
Visto que o planejamento da empresa informal, no havendo nada documentado.
Sugere-se constituio da sua Misso e Viso a seguir:
- Misso: Assegurar a satisfao e o bem-estar dos clientes, prezando pela qualidade e
segurana dos servios oferecidos, com constante rentabilidade e expanso no mercado.
- Viso: Ser referncia nacional na prestao de servios de transporte em termos de
qualidade, confiana, crescimento e excelncia, buscando a satisfao do cliente.
4.2 SUBSISTEMA DE PROVISO
Observa-se que os scios demonstram interesse pela adoo de um plano de
recrutamento e seleo, para auxili-los em futuras contrataes e reconhecem a carncia de
pessoas especializadas e capazes de assumirem determinados cargos na empresa. Sugere-se a
criao desse plano, pois atravs de um processo ordenado os scios sabero onde encontrar e
quais candidatos so potencialmente qualificados e capazes para determinada funo.
4.2.1 RECRUTAMENTO
Os scios-proprietrios da empresa Constantina Turismo Ltda esto sentindo cada vez
mais a necessidade de buscar pessoas qualificadas para preencherem as vagas existentes na
organizao. Para isso sugere-se um plano de recrutamento, que ajudar a suprir tal anseio,
para isso, devem ser usadas vrias tcnicas para o processo que ser realizado internamente e
externamente, como banco de dados da prpria empresa, fichas de inscrio, candidatos
indicados pelos prprios colaboradores, cartazes na portaria da organizao, anncios na
escrita e falada da cidade de Constantina RS e regio, alm das agencias de emprego.
4.2.2 SELEO DE PESSOAL
Com j mencionado anteriormente, Ramos (1965) afirma que seleo de pessoal a
escolha daquele candidato com capacidade para o trabalho, ou seja, tem como objetivo
identificar os que produzem mais e melhor, em outras palavras, essa fase objetiva encontrar
entre os candidatos, o que melhor preenche os requisitos do perfil desejado pela empresa.
Neste aspecto, tambm, sugere-se a implantao de um plano de seleo de pessoal,
aonde aps anlise dos currculos dos candidatos recrutados, sejam escolhidos os possuem
qualificaes e perfis para a vaga disponvel, chamando-os para a entrevista, realizao de
provas de conhecimento gerais e especficos, alm dos testes psicolgicos, aplicados por
profissional da rea.
Destaca-se que os modelos citados foram apresentados empresa e todas as sugestes
foram aceitas e sero utilizadas para futuras contrataes.

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4.3 SUBSISTEMA DE APLICAO
4.3.1 DESENHO, DESCRIAO E ANLISE DE CARGOS
Nas visitas realizadas junto empresa, constatou-se que no h formalizado o desenho,
descrio e anlise de cargos. Com isso, sugere-se um modelo de desenho de cargos, visto que
a sua formalizao trar grandes benefcios organizao, principalmente na realizao dos
processos de recrutamento e seleo, pois neste estaro descritas as atribuies e tarefas a ser
desempenhado pelo ocupante do cargo, o modo pelo qual sero desempenhados, a quem
devero supervisionar ou a quem devero reportar-se.
A partir do diagnstico realizado junto empresa Constantina Turismo Ltda,
constatou-se a existncia de cinco cargos, os quais foram desenhados da seguinte forma:
a) Gerente Geral: Desempenhar a funo de gerente, sendo responsvel pela tomada de
decises. Sua funo devera ser realizada dentro da empresa, reportando-se aos scios
sempre que necessrio, alm disso, ter a tarefa de supervisionar os ocupantes dos
outros cargos.
b) Motorista: Cuidar dos carros, sendo responsvel pelos veculos e passageiros,
prestando assistncia quando necessrio. Dever entender e ter habilitao para dirigir
carros grandes (nibus), quando for viajar saber interpretar mapas e a localizao do
seu destino (onde dever chegar). Reportar-se- ao gerente geral, devendo a relao
ser a melhor possvel, para que assim todos saiam satisfeitos. Supervisionar o
cobrador e seu ajudante.
c) Mecnico: Cuidar da manuteno dos carros, revisando-os a cada viagem.
Desempenhar a funo em um lugar adequado, com peas e ferramentas necessrias
para o trabalho. Reportar-se- ao gerente, supervisionando os auxiliares ou ajudantes.
d) Cobrador: Ficar encarregado pelas bagagens dos passageiros, pela venda e cobrana
de passagens nas linhas mais prximas. Sua funo ser desempenhada no momento
das viagens, no embarque e desembarque, ir reportar-se ao motorista ou ao gerente,
caso seja necessrio. No possui subordinados.
e) Faxineira: Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, ficar responsvel pela
devoluo de objetos pertencentes a passageiros encontrados nos carros na hora da
limpeza. Reportar-se- ao gerente caso encontre objetos. No possui subordinados.
Aps concluso da descrio sucinta do desenho de cargos, foi sugerida e aceita pelo
gerente a descrio e anlise de cargos:
Tabela 1: Descrio e anlise de cargos
Cargo
Descrio sumria:
Descrio do cargo:

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Gerente Geral
Administrar a empresa
Planejar, controlar, organizar, coordenar e analisar os resultados da
empresa. Possui autonomia na tomada de decises, faz reajuste de preos,
aquisio de mercadorias, contrata e demite colaboradores, analisa
propostas de financiamentos, cuida de todas as transaes financeiras da
empresa, venda de pacotes de viagens e excurses.
ANLISE DO CARGO

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Requisitos mentais
Ter cursado ou estar cursando Administrao de Empresas
Tempo mnimo de servio na prpria empresa ou ter trabalhado em outra
empresa neste cargo no mnimo trs anos
Aptides
Liderana, viso de negcios e do mercado
Requisitos fsicos
Esforo fsico
Esforo fsico pequeno
Concentrao necessria
Estar atento na tomada de decises
Responsabilidades envolvidas
Supervisionar e gerenciar todas as atividades da empresa, setor financeiro, aquisio de mercadorias,
garantir a satisfao dos clientes
Condies de trabalho
Ambiente cmodo e agradvel com ampla viso para os demais setores da empresa
Instruo necessria
Experincia necessria

DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

Motorista
Executar viagens
Dever prestar assistncia aos passageiros, dirigir, possuir alguns
conhecimentos mecnicos, controlar bagagens e passagens em viagens
mais longas e/ou excurses, cuidar da conservao dos carros, prezando
sempre pelo bem estar e segurando dos passageiros, conhecimento das
cidades e locais de excurso
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
2 grau completo e carteira de habilitao
Instruo necessria
Dever ter trabalhado nesta rea em outras empresas
Experincia necessria
Agilidade, disponibilidade, conhecimento mecnico, postura educada, ser
Aptides
simptico, atencioso, possuir raciocnio rpido, conhecimento da
localizao das cidades para viagens nacionais e internacionais (cidades de
pases vizinhos)
Requisitos fsicos
necessrio algum esforo fsico
Esforo fsico
Maior concentrao possvel no desempenho de sua funo, principalmente
Concentrao necessria
quando estiver na estrada
Responsabilidades envolvidas
Ser responsvel ao dirigir, cuidando da segurana dos passageiros e do carro, cumprir horrios
estabelecidos para as viagens, prestao de contas em relao s despesas pessoais na viagem, manuteno
e conservao do veculo
Condies de trabalho
H riscos quanto a possveis acidentes
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Mecnico
Cargo
Cuidar da parte mecnica dos carros
Descrio sumria:
Controlar o estoque de peas utilizadas na manuteno de carros,
Descrio do cargo:
reparao dos carros da empresa, regul-los e mant-los em
funcionamento. Substituir peas, cuidar da lubrificao, reparar pequenos
defeitos eltricos. Guardar e conservar as ferramentas utilizadas, efetuar a
troca de pneus e de leo
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Ter no mnimo 1 grau, possuir curso profissionalizante
Instruo necessria
Ter trabalhado no mnimo um ano nesta funo
Experincia necessria
Agilidade, ateno, ter algum conhecimento sobre controle de estoque
Aptides
Requisitos fsicos
Grande esforo fsico
Esforo fsico
Manter-se concentrado na atividade que estiver exercendo
Concentrao necessria
Responsabilidades envolvidas
Cargo
Descrio sumria:
Descrio do cargo:

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Responsvel por deixar em ordem e em funcionamento os carros da empresa, prezar pela prpria
segurana e tambm dos carros ao desenvolver suas atividades, prezar pelo patrimnio da empresa,
conferir e controlar os estoques de peas
Condies de trabalho
Riscos de acidentes ao desempenhar a funo
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Cobrador
Cargo
Cobrar passagem
Descrio sumria:
Fazer o controle das bagagens e passagens nas linhas mais prximas,
Descrio do cargo:
ajudar os passageiros quando necessrio, trabalha em media doze horas por
dia. No possui autonomia
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
Ter no mnimo concludo o 1 grau
Instruo necessria
No necessrio
Experincia necessria
Raciocnio rpido, agilidade, presteza, noes bsicas de matemtica, ter
Aptides
algum conhecimento da parte mecnica dos carros. Postura educada
Requisitos fsicos
Algum esforo fsico ao carregar e descarregar bagagem
Esforo fsico
Deve ter uma boa concentrao, principalmente na venda das passagens
Concentrao necessria
Responsabilidades envolvidas
Responsvel pelas bagagens e passagens
Condies de trabalho
Riscos de acidentes
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS
Faxineira
Cargo
Limpeza geral
Descrio sumria:
Cuidar da limpeza interna dos carros e do escritrio, lavar as
Descrio do cargo:
cabeceiras dos bancos, bem como as fronhas e lenis utilizados
pelos motoristas
ANLISE DO CARGO
Requisitos mentais
No necessrio
Instruo necessria
Saber ao menos fazer limpeza, utilizando-se de produtos prprios
Experincia necessria
Prestativa, gil, responsvel, cuidadosa, rpida, capichosa
Aptides
Requisitos fsicos
Sem grande esforo fsico
Esforo fsico
Sem necessidade de muita concentrao, estando atenta para que
Concentrao necessria
tudo fique organizado
Responsabilidades envolvidas
Manter em ordem e limpos os carros e o escritrio, ser confivel, informar e entregar ao gerente objetos
que sejam encontrados durante a limpeza dos carros, ser caprichosa
Condies de trabalho
Condies de trabalho favorveis, com pequenos riscos ao utilizar produtos para a limpeza

4.4 SUBSISTEMA DE CONTROLE

4.4.1 BANCO DE DADOS
A empresa possui um controle de seu pessoal feito atravs de pastas individuais
contendo toda a documentao pessoal e o histrico dos seus colaboradores, so feitas
atualizaes peridicas. Todos esses dados so encontrados no escritrio de contabilidade, o
qual prega presta assistncia contbil. Na empresa encontra-se um arquivo contendo todas as
fichas de inscrio de pessoas cadastradas para trabalhar na empresa e que sero utilizadas
para o processo de seleo.

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4.4.2 HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO
Em relao higiene no trabalho, a empresa possui uma pessoa responsvel pela
limpeza geral do escritrio e de carros. Cada colaborador responsvel por manter
conservado em ordem e limpo o ambiente de trabalho. Com relao aos rudos e sons externos
estes so muito intensos, pois no mesmo prdio funciona a empresa de turismo e um posto de
combustvel.
Em relao segurana no trabalho so usados equipamentos de segurana como
extintores de incndio tanto dentro da empresa como nos carros para a preveno e combate
de incndios, est instalado na empresa e nos carros mais novos um sistema de alarme
antifurto, apara segurana do patrimnio.
5. CONSIDERAES FINAIS
Aps analisar a prtica profissional realizada na empresa Constantina Turismo Ltda,
conclui-se que a proposta deste trabalho atingiu os objetivos. Das sugestes feitas aos scios,
j foram colocadas em ao: A estruturao do rgo de Recursos Humanos, atravs da sua
insero no organograma da empresa, a definio da sua misso e viso, alm do desenho,
descrio e anlise de cargos, as quais esto dispostas descrio e anlise dos resultados. As
demais sugestes iro ser implantadas conforme a necessidade da empresa.
Ressalta-se a importncia deste trabalho, tendo em vista que um bom quadro de
pessoal necessrio para as organizaes garantirem uma estabilidade no mercado e manter-se
em constante crescimento.
Conclui-se com essa pesquisa que a empresa em questo no utiliza a maioria das
prticas de Recursos Humanos, constata-se que h uma pessoa (gerente geral) que
informalmente realiza as tarefas relacionadas rea de Recursos Humanos, principalmente no
que diz respeito ao recrutamento e seleo, no havendo ningum que se dedique totalmente a
essa funo, obtendo com isso uma melhor produo e satisfao do cliente e dos prprios
colaboradores. Com isso, este trabalho buscou enfatizar a importncia da estruturao do
rgo de Recursos Humanos, dando nfase maior ao processo de recrutamento e seleo de
pessoal.
6. REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. 4. ed.
So Paulo: Atlas, 1997.
______________. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos bsicos. So Paulo: Atlas, 2007.
______________. Gesto de pessoas: o Novo papel dos recursos Humanos nas organizaes. So Paulo: Ed.
Campus, 1999.
______________. Recursos humanos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997.
______________. Recursos humanos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
GIL, A. Administrao de recursos humanos: um enfoque profissional. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
LUCENA, M.S. Planejamento de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999.
MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre, RS : Bookman ,
2001.
MARRAS, J.P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura,
2000.

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MILKOVICH, G.T. Administrao de recursos humanos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MINAYO, C. (org). Teoria, mtodo e criatividade. Petrpolis, RJ: Vozes, 1994.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salrios. 6. ed. So Paulo: LTR, 1998.
RAMOS, A. V. A. Prtica de seleo e aperfeioamento de pessoal. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1965.
TOLEDO, F. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 1974.
__________. Administrao de pessoal: desenvolvimento de recursos humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 1989.
SERSON, J. Curso bsico de administrao de pessoal. 4. ed. So Paulo: LTR, 1978.