CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA

2 SEMESTRE

DESAFIO PROFISSIONAL DISCIPLINAS DE MATEMTICA

E PROCESSOS GERENCIAIS
Tutor Presencial: Zenildo
Tutor EAD: Carlos Eduardo Azedo / Raquel Oliveira Henrique

RA 1030474073 Bruno Silva Buque

RA 1709134002- Carlos Henrique Santana dos Santos
RA 2810806473 Fabiana Ferraz de Andrade
RA 1820592147 Julio Cesar de Arajo
RA 2848239012 Weder Ferreira Santos
RA 2802854441 Wellington Madureira de Sousa

Rondonpolis/MT
Setembro/2015

SUMRIO
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INTRODUO

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO

2. PLANO DE AO PARA O NVEL ESTRATGICO E TTICO

3. PLANO DE AO PARA O NVEL OPERACIONAL

CONSIDERAES FINAIS

REFERNCIAS

INTRODUO
A proposta deste desafio elaborar um projeto de capacitao e
desenvolvimento de diretores e gerentes, motivando e capacitando a rea
operacional de um hipermercado, para em mdio prazo se torne uma rede com
abrangncia estadual. Para tanto sero aplicadas tcnicas tericas adquiridas em
aula e leitura dos PLTs.
Com a anlise situacional e organizacional, podemos identificar ferramentas
que podemos utilizar para melhorar a rea operacional do hipermercado.
Conhecendo a estrutura organizacional, definiremos um plano de capacitao e
desenvolvimento para diretores e gerentes.
Com a preocupao em lapidar lderes, criaremos um programa de
capacitao para comandar equipes de alto desempenho.
E para a rea operacional criaremos um plano de ao para capacitao,
desenvolvimento e motivao, com foco em um plano de cargos e salrios para os
colaboradores.

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO HIPERMERCADO

Definio de estrutura organizacional do Hipermercado conforme Figura 1.
Figura 1: Organograma estrutural e organizacional do Hipermercado.

SPALHMOCFT eairopnxgdcmshturiapdlfegc(Buna5riesMth)c2a1(on06e5cP)l2haS0T/ei)M(xdc1ao5rtsi)la(eo2m1M0) o(31lh0)a d o s (1 )

2. PLANO DE AO PARA O NVEL ESTRATGICO E TTICO
Passo 2. Desenvolver um plano de ao (capacitao e desenvolvimento)
para os Diretores e Gerentes, a fim de:
- Melhorar a sua eficcia gerencial;
Com anlise do relatrio feito pela consultoria chegamos concluso
que, para melhora e eficcia da empresa devero ser feitas mudanas estruturais no
setor operacional, com nfase na capacitao e desenvolvimento de competncias
gerenciais, para baixar custos, aperfeioar as vendas com consequncia direta nos
lucros.

Na nova estrutura, fizemos um novo organograma para demonstrar

como sero feitas as mudanas (Figura 2).
Nessa nova estrutura, foram contratados dois coordenadores especialistas
em just in time, para o setor de operaes, que ficam abaixo do diretor, dividindo as
8 gerncias, ficando 4 gerncias para cada coordenador, um coordenador fica com a
linha dos alimentos e o outro coordenador com os demais setores, com essas duas
novas hierarquias de coordenadores ser estratgico para a rea operacional, o
diretor no ficar mais sobrecarregado com relatrios e reunies com as 8 gerncias
de operaes, pois a coordenadoria ser a ponte entre o diretor e as gerncias com
nfase no planejamento, organizao e controle.
Figura 2: Organograma com a nova estrutura do Hipermercado.

SPACLHMOFDT eairopnxgdcmshturiapdlofegc(Buna5rAiesMth)c2ad1(on06em5cP)l2haSi0Tn/1e)M(xdcsaot5ri)la(teo2vm1M0) o(31lEh0)ua d o s (1 )

- Desenvolver Lderes;
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Em conjunto com o RH da empresa, foi desenvolvido um programa

com planejamento e desenvolvimento de novos lderes, assegurando que pessoas
tenham competncias para alto desempenho.
Neste programa ter algumas etapas para a captao e lapidao de
lideranas dentro da empresa, aplicando testes psicolgicos, treinamento em equipe
que

desenvolvera

vrios

fatores

em

lideranas,

como;

processo

de

autoconhecimento, identificar e gerenciar conflitos, comunicao com equipes e

superiores, comunicao assertiva para o lder, delegao de funes, como
influenciar pessoas e equipes, sua influncia na equipe, estilo de liderana,
assegurando que cada profissional seja muito bem valorizado.
- Capacitar para a liderana situacional;
Aps a seleo de colaboradores com alto ndice de liderana comea
o treinamento para capacitar estes lderes para o melhor aproveitamento da
empresa.
O lder precisa ser dinmico em sua liderana, incentivar e motivar seus
colaboradores, para que cumpram com as metas estabelecidas, criando orgulho de
vestir a camisa, valorizando o local de trabalho fazendo a empresa crescer.
O bom lder situacional saber conversar e respeitar seu colaborador,
mostrando que todos ali tm o mesmo objetivo, e usar sua liderana com o intuito de
alcanar bons ndices de produtividade na empresa, saber como lidar com as
adversidades e situaes de risco e tenso sabendo contornar a situao muitas
vezes geradas por seus colaboradores, criando harmonia e revertendo a
circunstncia em desafio.
- Construir e desenvolver equipes de alto desempenho.
Para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho sugerimos ao
presidente a contratao de uma empresa que daria curso e treinamentos para a
construo e o desenvolvimento dessas equipes, e a capacitao de uma equipe do
prprio RH da empresa para que esse trabalho fosse rotineiramente mantido.
Foram empregadas algumas tcnicas na formao de equipes no
hipermercado, para que um grupo de pessoas se transformasse em uma equipe,
com basicamente 4 estgios de criao;
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Estgio da Formao: necessidade de tirar dvidas dos colaboradores sobre

o trabalho, neste momento as equipes estaro sendo formadas e a produo ser
baixa, fazendo com que as pessoas se conheam e criando vinculo entre elas.
Estgio dos Atritos: O trabalho em equipe nem sempre fcil, quando vrios
colaboradores trabalhando em equipe, as formas de pensar geram conflitos e a
produo cai criando frustrao, com todos conscientes que precisam mudar e
gerenciar os atritos voltando ao foco da empresa.
Estgio da Reorganizao: Neste momento todos comeam a focar, criando
suas regras para que o trabalho seja em grupo e no somente que umas pessoas se
destaquem, mas para que a equipe toda pense que esto em uma s engrenagem,
para o bem da empresa.
Estgio do Desempenho: Agora todos uma equipe, "um por todos e todos
por um", todos ganham animo, e chegam concluso e a respostas do que a equipe
busca, a resoluo de atritos, comunicao, fora, foco e organizao.
Com essa formao de equipes de alto desempenho haver um ganho de
rendimento e lucratividade se tornando profissional, preparando o hipermercado
para abertura de futuras filiais.
3. PLANO DE AO PARA O NVEL OPERACIONAL
Passo 3. Desenvolver um plano de ao (capacitao, desenvolvimento e
motivao) para o pessoal operacional.
Aps longas reunies entre a presidncia, sindicato e alguns colaboradores
foram desenvolvidos um plano de cargos e salrios para os colaboradores do nvel
operacional, com nveis, Junior, Pleno e Snior, criando referncias salariais para
cada nvel de carreira, mas para que alcance cada nvel o colaborador ter que se
capacitar para cada rea foi estipulado que tipo de formao o colaborador teria que
fazer dentre curso tcnico, graduao e ps-graduao, formado assim os nveis
Junior, Pleno e Snior.
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A empresa oferecer contrapartida de 30% para incentivar a formao do

colaborador, pois sabe que isso se reverter para a empresa atravs da motivao
do mesmo.

CONSIDERAES FINAIS
Com a pequena experincia adquirida nesse desafio, vimos como o
administrador executa o processo administrativo com princpios de administrao e
seus vrios nveis hierrquicos. Estudamos as diferena entre estruturas
hierrquicas, motivao e desenvolvimento, com estilos de liderana.
Com todos esses recursos em prtica a empresa funcionar como uma
engrenagem, e todos trabalhando satisfeitos desde a presidncia at os
colaboradores, baixando assim os custos maximizando o lucro.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processos e Prtica. 4
ed. Rio de Janeiro: Campus -Elsevier, 2007.
MUROLO, Afrnio Carlos; BONETTO, Gicomo. Matemtica Aplicada a
Administrao, Economia e Contabilidade. 2 ed. So Paulo: Cengage Learning,
2012. PLT 622.