Bases Conceptuales de La Estrategia PDF

Bases Conceptuales de la Estrategia
Que es una organizacin?

Es una arreglo sistemtico de personas y tecnologa con la intencin de lograr
algn propsito. Una organizacin tiene tres partes bsicas: personas, tareas y
administracin. Un departamento, una divisin o una empresa son una
organizacin. Las organizaciones existen dentro de una medio ambiente.
Que es Administracin?
Es el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,
coordinar y controlas) que, realizados convenientemente, repercuten en forma
positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin.
Esto es la combinacin y direccin del uso de los recursos para lograr los
propsitos especficos de la organizacin. Durante este proceso se presentan
funciones de anlisis de problemas, toma de decisiones y comunicacin.
Revisemos brevemente como estos conceptos han evolucionado:

Las escuelas clsicas (1900-1925)
Su primer exponente es Frederick W. Taylor (1856-1915), en lo que se denomino
la administracin cientfica la cual podemos resumir en las siguiente ideas
principales:
a) Desarrollo de un anlisis cientfico para cada elemento del trabajo del hombre,
reemplazando las reglas prcticas.
b) Seleccionar cientficamente al trabajador para despus entrenarlo, ensearle y
hacerlos desarrollar.
c) Cooperar con los trabajadores de manera de asegurarse que el trabajo se haga
con los principios cientficos desarrollados.
d) Hacer una divisin igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la
administracin y los subalternos.
Se logr aumentar la productividad, se redujo la jornada laboral, se aumentaron
los ingresos. Sin embargo el hombre es concebido como una mquina en busca de
la eficiencia y productividad

Las escuelas clsicas (1900-1925)
Su otro exponente Henri Fayol (1941-1925), busca un concepto de administracin ms
integral aplicable a diferentes tipos de organizaciones. Sus principales ideas las
podemos resumir en:
a) Identifica la actividad de administrar como planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar (el arte de gobernar)
b) Plantea la definicin de reas operativas, proponiendo funciones tcnicas,
comerciales, financieras, seguridad, contabilidad.
c) Propone 14 principios administrativos como ser: la divisin del trabajo, autoridad,
disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin de los intereses
individuales a los intereses de la organizacin, remuneracin, centralizacin, cadena de
mando, orden, equidad, estabilidad del personal en el puesto, iniciativa, espritu de
equipo. Asimismo indica que estos son enunciativos, no todos aplicables y no son
rgidos.
Si bien es cierto que la actividad de administrar la podemos aplicar hasta el da de hoy,
los principio no son de aplicacin universal.

Las escuelas de las relaciones humanas (1925-1935)
Surge producto de situaciones en las cuales luego de aplicar tcnicas de administracin
cientfica, los niveles de productividad no eran los deseados.
Elton Mayo (1880-1949) en el experimento de Hawthorne intento investigar esta situacin
evaluando en grupos de prueba el efecto de factores ambientales sobre los niveles de
produccin. Entre las conclusiones que se obtuvieron de sus trabajos podemos mencionar:
a) La motivacin no es exclusivamente econmica, sino por un complejo de factores de los
cuales uno es el econmico y otros grupos sociolgicos y psicolgicos asumen distintas
formas.
b) El trabajo es una actividad de grupo.
c) El adulto tiene configurado su mondo social en torno al trabajo.
d) Las necesidades de reconocimiento, seguridad y sensacin de pertenencia son ms
importantes para determinar la moral y la productividad del trabajador que las condiciones
fsicas en las que trabaja.
c) Cada grupo elabora normas de conducta y un cdigo de sanciones
d) Los grupos informales dentro de la planta de trabajo desempean un papel importante.
Si bien es cierto considera las personas en la organizacin, se afirma que si los clsicos
trabajaron un concepto de empresa sin personas, Mayo trabajo con personas sin empresa.

Las escuelas de los neoclsicas (1925-1945)
Intentaron actualizar los conceptos desarrollados por los clsicos a la nueva realidad
empresarial y desarrollo tecnolgico, expresado en una mayor automatizacin del los
procesos productivos, menos uso de mano de obra en las tareas de transporte, cargar,
descarga y comunicacin, mayor nmero de personas en la organizacin. Sus principales
ideas fueron:
a) Consolidan las actividades de administrar como un proceso continuo.
b) Retoman los principios administrativos haciendo nfasis en:
- La unidad de mando y la especializacin. Se enfoca en cuando y como especializar.
- La autoridad y responsabilidad enfocndose en su coincidencia. Nace la delegacin
como elemento para el crecimiento de la organizacin.
- La autoridad de lnea o funcional y la funcin del staff.
- El alcance y control. Nmero adecuado de subordinados.
c) El organigrama y la estructura formal (manual de funciones)
Su aporte fue actualizar los conceptos clsicos a la nueva situacin sin mayores
contribuciones tericas.

Las escuelas de los socilogos y psiclogos (1935-1950)
Dieron un mayor rigor cientfico a los estudios realizados por Mayo. Alguna lneas de
investigacin fueron:
a) La estructura grupal y los niveles de participacin. La no participacin, la participacin
amplia y la participacin relativa o limitada. En esta ltima se observaron mejores resultados
cuando los grupos son muy numerosos en donde la amplia participacin no tiene buenos
resultados.
b) Liderazgo en grupos informales en la empresa. Se evalu un liderazgo autoritario (no
amistoso, alejado del grupo, direccin firme, baja participacin), un liderazgo democrtico
(trato cordial, mayor integracin al grupo, mayor participacin), y un liderazgo laissez
farie/ dejar hacer, dejar pasar (solo informaba, sin inters en la tarea, permita que se hiciera
lo que se pudiera, sin coordinacin ni gua ni orden). Los peores resultados fueron en este
ltimo, los mejores resultados en el corto plazo en el primero pero luego decreca y los
mejores resultados en el mediano y largo plazo en el segundo aunque lento en el corto plazo.
c) La jerarqua de las necesidades de Maslow (1908 1970) como un complejo de
motivaciones.
d) La teora X e Y de Mc Gregor (1906 1964) como formas de dirigir los recursos
humanos en la organizacin.
Estas fueron importantes contribuciones puntuales desde la perspectiva de personas.

El modelo burocrtico (1910-1950)
Max Weber (1864-1920) socilogo y abogado que desarrolla un modelo de control social
como un conjunto racional de recomendaciones para estructurar eficientemente una
organizacin. Podemos resumir su modelo en lo siguiente:
a) La existencia de un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo y son
emanados de una Autoridad Legal. Tales reglas y procedimientos cumplen diversos fines:
Estandarizar operaciones y decisiones; Servir como receptculo de una aprendizaje pasado;
Facilitar la igualdad de tratamiento.
b) La Autoridad Legal crea departamentos (divisin del trabajo), establece responsabilidades
y nutre de autoridad a todos los cargos.
c) Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo al cual cada puesto de trabajo es
controlados por el supervisor. La jerarqua es impersonal y basada en reglas.
d) La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en el
rendimiento.
d) Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la
organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el
favoritismo.
e) Separacin completa entre propiedad y administracin.
Analiz distintas formas de autoridad, la tradicional, la carismtica y la legal o burocrtica.
Esta ltima es la que supone de aplicacin y que las personas lo aceptan al ingresar a una
organizacin.
Si bien es el primer enfoque de modelo organizacional, tiene un excesivo formalismo,
rigidez, despersonalizacin, inflexibilidad y centralizacin en la toma de decisiones.

La teora de las organizaciones (1946-1960)
Luego de la segunda guerra mundial, las organizaciones experimentan un rpido crecimiento
y un mayor dinamismos e internacionalizacin de sus mercados. Enfrentan desafos de
operar en distintos pases, abastecerse de materias primas de distintos pases, planificar mas
a largo plazo dadas sus complejas estructuras, descentralizar sus operaciones, y se requiere
una rpida toma de decisiones. Sus principales ideas fueron:
a) Critica a los neoclsicos por el nfasis puesto en los principios administrativos y
direcciona el anlisis hacia la organizacin y sus objetivos. De esta forma los principios son
un medio y no un fin.
b) Por lo expuesto enfatiza la identificacin de objetivos organizacionales y plantea un
proceso de negociacin con sus participantes de forma de establecer un equilibrio y un
proceso de aprendizaje. De esta forma abordan tambien el conflicto organizacional.
c) El concepto de autoridad clsico no lo ven suficiente para una adecuada administracin,
advierten que se debe tener la influencia necesaria para que las conductas de los demas se
ajuste a los objetivos perseguidos.
d) Plantea su teora del equilibrio organizacional, explicando el porque un individuo estara
dispuesto a ingresar y participar en una organizacin sometiendo sus fines personales a los
de la organizacin. El individuo busca que sus aportes sean compensados por alicientes
recibidos de la organizacin y esta debe con los aportes generar alicientes.
e) Desarrolla la teora del conflicto. Los cataloga al interior de la organizacin y plantea su
abordaje en forma racional y positiva.
f) Desarrolla la teora de la decisin mediante el comportamiento finalista y racional. Se
busca identificar fines y medios, las opciones y los resultados esperados.

Teora de sistemas (1950-1970)
Complemento las ideas anteriores, particularmente la visin de la organizacin como
sistema y como se deben abordar los problemas del mismo.
Un sistema puede definirse como un conjunto interrelacionado de elementos funcionando
como un conjunto para lograr objetivos comunes.
Con este enfoque si consideramos a la organizacin como un sistema, los problemas no se
resuelven en forma parcial sino mas bien interviene en un sistema de partes y procesos
interrelacionados, esto conlleva que abordar un problema con un enfoque de sistemas
implica:
a) Observar el sistema de forma de construir un modelo que los represente y sobre este
analizar el problema.
b) Plantear la solucin que se manifestara en una transformacin del modelo.
c) Implementar el modelo que implicara afectar al sistema.
Para esto se consideran algunos conceptos de sistemas como ser: la caracterstica de
sistemas abiertos o cerrados, la existencia de subsistemas, la sinergia, la entropa y la
equifinalidad.

Situacin luego de los 70s
45
50
55
Periodo
60
65
70
75
80
Mercado
Turbulencia
1945 1970
Crecientes
Controlable
1970 1977
Estancados
Alta
1977 1990
Decrecientes
Muy Alta
85
90

La administracin japonesa (1970)
La perdida de competitividad de las empresas occidentales y el desplazamiento sufrido por
la incursin de empresas japonesas llama la atencin por el enfoque de negocios japons. Se
encontraron diferencias tanto en lo econmico, empresarial y cultural de lo que podemos
observar:
a) Grandes grupos econmicos altamente relacionados con el gobierno. Una elevada
capacidad de ahorro dedicado a la inversin en busca de productividad.
b) La relacin laboral es una tradicin familiar cuyo vnculo es de por vida, logrando lealtad
y fidelidad. De esta forma la identificacin es la norma y el conflicto es la excepcin asi
como tambin los sistemas de influencia son perfectos al existir sumisin.
c) Sueldos y ascenso son por antigedad lo cual no desalienta al personal.
d) El trabajo es en equipo y las decisiones se toman en conjunto hasta llegar a consenso de
abajo hacia arriba. Se desarrollan comits para resolver problemas. Esto lleva a sistema de
comunicacin e informacin amplios y complejos debido a que todos participan en la toma
de decisiones. Asimismo esto lleva a una lenta toma de decisiones pero una rpida
implementacin
e) La base es el recurso humano que se complementa con el capital y la tecnologa.
f) El control se basa en la auto responsabilidad y lealtad, en lugar que el rendimiento.
Observamos que existe una diferencia cultural importante que marca una notable diferencia
en los problemas que enfrenta la administracin occidental y la oriental.

Primeros conceptos de estrategia.
La falta de un enfoque que permitiera a la empresa hacer frente a esta nueva situacin
conlleva a explorar nuevas opciones. En este contexto algunos de los siguiente autores
abordan el problema dando los primero conceptos de estrategia:
Peter Drucker (1954)
Para el la estrategia era la respuesta a dos preguntas: qu es nuestro negocio? qu debera
ser nuestro negocio?.
Alfred Chandler (1962)
En un estudio de numerosas empresa americanas encuentra que aquellas que lograban
mejores resultados eran las que su estructura (su organizacin) seguan su estrategia (el la
define como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la
adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas.
Kenneth Andrews (1965)
Intenta combinar ambas ideas definiendo a la estrategia como un patrn de los objetivos,
propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas,
establecidas de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar
y qu clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la
empresa en un mundo en evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades
posibles y sugerir la entrada de otras. Para esto el desarrolla la metodologa de anlisis
FODA.

Igor Ansoff (1965)
El intenta dar un enfoque prctico y busca un
lazo comn entre las actividades de la
organizacin y sus productos-mercados tanto
en sus negocios actuales como en los
futuros, lo cuales se convierten en su vector
de crecimiento.
Para el la estrategia tiene cuatro
componentes:
1) El mbito producto- mercado. Estos
son en los negocios que la empresa
esta los cuales se pueden definir en
funcin a:
Un servicio base definido (necesidad).
Una tecnologa y medios
organizacionales para producirlo.
Un grupo de compradores definidos.
Igor Ansoff
La empresa con su entorno

Funcin
Compradores
Tecnologas
Ofrecidas

2) Un vector de crecimiento. Las oportunidades de crecimiento y los cambios que
la empresa plantea realizar en el mbito producto-mercado.
Actuales
Actuales
Productos
Nuevos
Estrategia de
penetracin de mercado.
Estrategia de desarrollo
de productos.
(Crecimiento intensivo)
Estrategia de desarrollo
de mercados.
Estrategia de
diversificacin.
(Crecimiento
diversificado)
Mercados
Nuevos
Integracin
Vertical hacia atrs,
al proveedor o al origen.
(Crecimiento Integrado)
Integracin Horizontal.
Integracin Vertical hacia
delante, al consumidor o al
cliente.

3) Ventajas Competitivas. La principales caractersticas que la empresa tiene en
cada posicin producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo.
4) Sinergia. Es la aptitud de una empresa para triunfar en una nueva actividad y por
lo tanto plantea priorizar aquellas oportunidades de crecimiento en las cuales se
logre mayor sinergia.
Asimismo el es el primero que desarrolla el concepto de administracin estratgica.
Estos conceptos y la explosiva incursin en nuevos negocios que siguieron las

empresa demando el desarrollo de herramientas que permitieran gestionar estos
negocios en sus entornos. Es asi que se desarrolla el concepto de Unidad de
Negocio (UNE) y Carteras de negocio.

Una UNE es un foco de planificacin que agrupa a un conjunto claramente
diferenciado de productos o servicios.
Que le permite esto a la empresa:
- Ajustarse de mejor forma a sus entornos, de forma que no se estructure en funcin
a sus necesidades internas (organizacionales) si no a sus necesidades externas
(mercados). Esto le dara a la organizacin ms flexibilidad.
- Tomar decisiones ms adecuadas a sus mercados y evitar decisiones generalistas.
- Estar mas cerca de las necesidades de sus consumidores
- Hacer frente de mejor forma a competidores y substitutos
- Acompaar de mejor forma el avance tecnolgico en el mercado en la satisfaccin
de necesidades.
- Asignar de mejor forma los recursos en la organizacin a los negocios que ms lo
requieran.
Avicola Sofia inicia sus actividades en el ao 1976, constituyndose posteriormente

como una empresa con interdependencia productiva que forman conjuntamente con
empresas del GRUPO ANGLARILL, una cadena de integracin vertical y horizontal,
desde granjas reproductoras, planta de incubacin, fbricas de alimentos para aves,
bovinos y porcinos, matadero de aves y planta de subproductos.
Como parte de un proceso de crecimiento y diversificacin, en el ao 2000 Sofa integra
a su cadena productiva una planta de procesado ulterior y embutidos de pollo y cerdo.
Por otro lado, en la parte pecuaria ha desarrollado centros de produccin para ganado
vacuno y porcino.

Qu criterio seguir para identificar estas unidades de negocios:
- Que tenga aportes propios de rentabilidad (ROI) por lo tanto activos y utilidades
operacionales propias.
- Que cuente con una misin propia, con sus propios objetivos y cuotas de mercado
independiente de otros productos.
- Que este basado en un producto o servicio o conjunto de productos y servicios.
- Que tenga un conjunto de clientes (mercado externo) ms que su nico cliente
sea la propia empresa (mercado interno/verticalmente integrado).
- Que tenga un conjunto de competidores claramente definido.
- Que tenga caracterstica de producto-mercado (necesidades a satisfacer, con una
determinada tecnologa a un grupo de clientes).
- Que sea econmicamente relevante al interior de la empresa.
Identificadas las UNE la empresa tendr una cartera de negocios o cartera de
actividades, expresadas en un conjunto de unidades de negocios. Veamos algunas
herramientas para trabajar con estas carteras de negocios.

Crecimiento del sector industrial

Unidades de
Negocios Estrella
Unidades de
Negocios
Interrogante
Unidades de
Negocios Vacas
lecheras
Unidades de
Negocios Perros
Alta
Bajo
0
>1
Alta
0
Baja
Posicin Competitiva

Crecimiento del
producto mercado
(%)
Alto
????
Estrella
Vacas Lecheras
Bajo
Alto
Perros
Participacin
relativa de
mercado
Bajo
Source: Perspectives. No. 66. The Product Portfolio. Reprinted by permission from the Boston Consulting Group, Inc. Boston, MA Copyright 1970.

Categora de
la unidad de
negocio
Objetivo de Rentabilidad
participacin
Estrella
Mantener y
aumentar
Alta
Alta
Cero o
Negativo
Vacas Lecheras
Mantener
Alta
Baja
Muy Positiva
Interrogantes
Aumentar
Baja
Muy Alta
Muy Negativo
Cosechar y
retirarse
Baja
Desinversin
Positivo
Cosechar y
retirarse
Baja o Negativa Desinversin
Positivo
Perros
Inversin
requerida
Flujo de Caja

Ventajas.
- Permite decidir sobre un lineamiento para la unidad de negocio
(Aumentar, mantener, cosechar y retirarse).
- Permite evaluar el equilibrio de la cartera de negocios de una empresa,
as como tambin el potencial de una cartera de negocios, sus
necesidades financieras, de inversin y rentabilidad.
- Basada en indicadores con sustento terico, simples y objetivos.
- Se representan las unidades de negocios en trminos simples que ayuda
a homogenizar objetivos y criterios.
Desventajas.
- La relacin entre una buena posicin competitiva (rentabilidad) y alta
participacin de mercado se ve solo en industrias con economas de
escala y efecto experiencia. Lo anterior no valora la capacidad de la
empresa para desarrollar cualidades distintivas que le signifiquen valor
para el comprador.
- Para construir los indicadores se utiliza informacin histrica,
principalmente en las medidas de atractivo. Por lo anterior es vlido si
suponemos que el pasado se repetir en el futuro.

La matriz de la General Electric (G.E.) o Matriz de Atractivo Competitividad
Es otra herramienta para trabajar con el conjunto de unidades de negocios y que
intenta suplir las desventajas mencionadas anteriormente.
Flexibiliza los supuestos de la matriz de la BCG utilizando mltiples variables
para evaluar el atractivo y la posicin competitiva (multivariable). Esto le da la
flexibilidad para ser utilizada en distintos mercados.
Los pasos para construir esta matriz seran:
1)
Definir las variables que determinarn el atractivo del mercado a evaluar.

Entre las variables utilizadas pueden estar: Tamao del mercado, crecimiento,
estructura competitiva, barreras a la entrada, rentabilidad, tecnologa,
inflacin, regulaciones, efectos poltico y legales, etc. (tanto aspectos del
macroentorno como del micro entorno). Posiblemente se requerir la
participacin de expertos para esta definicin

2) Definir las variables que determinarn la posicin competitiva. Entre
las variables utilizadas pueden estar: Participacin de mercado, fuerza
de ventas, marketing, investigacin y desarrollo, produccin, imagen,
habilidades directivas, recursos financieros, etc. (recursos y
capacidades necesarias para el desarrollo de las actividades).
Posiblemente se requerir la participacin de expertos para esta
definicin.
3) Una vez definidas se determina una ponderacin relativa a cada
variable en funcin a su importancia en la determinacin del atractivo o
la posicin competitiva.
4) Se evala cada variable utilizado alguna escala por ejemplo del 0 al
100.
5) Se continua con este proceso para cada UNE
6) Se ubican las unidades de negocio dividiendo la escala del atractivo de
mercado y posicin competitiva en tres posiciones; alto, medio y bajo.

100
Posicin
Competitiva
Alta
Inversin y
Crecimiento
Crecimiento
Relativo
Selectivo
Crecimiento
Relativo
Selectivo
Cosechar y
diversificar
Selectivo
Cosechar y
desinvertir
Cosechar y
desinvertir
66
Media
33
Baja
0
100
Alta
66
Media
Atractivo
33
Baja

Limitaciones para considerar en el uso de esta herramienta
a) La eleccin y evaluacin es subjetiva. Hay que cuidar cuando se realizan
auto evaluaciones, as como tambin las notas medias pueden ser imprecisas
o producto de falta de informacin.
b) Si existen muchas variables a ser consideradas, requiere que quien emite el
juicio conozca muchas variables, lo cual puede causar imprecisin.
c) Un cambio en las ponderaciones, alterar el resultado obtenido.
d) Es mas difcil asociar las unidades de negocios a su rentabilidad o a su flujo
de caja.
e) Es difcil evaluar sinergias entre los negocios, en especial si se desinvierte
Ventajas de las matrices de GE y BCG
a) Son una herramienta para la planificacin corporativa de la empresa.
b) Permite razonar en trminos de atractivo (entorno) y posicin
competitiva (recursos y capacidades).
c) Establece prioridades en la asignacin de recursos.
d) Facilita la comunicacin y la fijacin de objetivos.

Enfoque de excelencia (Peters y Waterman 80s)
Realiza un estudio de 60 de empresas en EEUU que durante un periodo de 20
aos consiguieron ser sobresalientes (excelentes) en un conjunto de indicadores,
en forma sostenida. Se analiz su administracin lo cual permiti identificar 8
claves comunes de su xito:
1) Alta predisposicin a la accin.- Bsqueda de una fluidez organizacional, con
comunicacin informal, poltica de puertas abiertas y formacin de grupos de
tarea en lugar de estructura formales y rgidas.
2) Identificacin y alto compromiso con el consumidor.- Comprometindose
con la calidad del producto y dando nfasis a la planificacin comercial.
3) Dar autonoma y decisin empresaria a los gerentes.- Promover la aparicin y
crecimiento de personas innovadoras en la organizacin, no restringuiendo la
creatividad y dispuestos a aceptar las equivocaciones.
4) Bsqueda de metas de productividad a travs de las personas. Fomentar la
participacin y compromiso como base para la productividad y eficiencia

Enfoque de excelencia (Peters y Waterman 80s)
5) Sistema de valores compartidos. Estos constituan la base para su
cultura organizacional; como ser: (Ser el mejor, hacer las cosas bien,
importancia del personal, calidad y servicio, miembro innovadores y
dispuestos a equivocarse, informalidad en las comunicaciones,
importancia al crecimiento econmico y a las utilidades)
6) Tener un criterio de diversificacin dentro de lo conocido.- Buscar
negocios con efectos sinergticos y no solo los factibles econmicamente
(VAN >0)
7) Tener una estructura simple y no burocrtica.- Atenuar la tendencia a
comits, cuerpos de asesores y estructura funcionales. Se buscaba dar la
responsabilidad a una persona para que desarrolle un proyecto o rea de
negocio.
8) Otorgar libertad dentro de un marco controlado.- La gente podr crear y
crecer dentro del sistema de valores de la empresa (creatividad con
lmites)

Modelo de excelencia (Peters 80s)
Las empresas identificadas como excelentes empezaron a tener problemas.
Plantea que la bsqueda de economas de escala, curva de experiencia y
estrategias de reduccin de costos aumentan la centralizacin y
burocratizacin, creando una parlisis decisoria y creativa. Plantea una
modelo de administracin:
Clientes
Innovacin
Liderazgo
Gente
Los clientes son la razn de ser de la empresa, que gracias a la innovacin se

logra atenderlos y esta antes que los competidores con la gente que es la fuente
de productividad, ideas y soluciones. Sin embargo para que esto funcione
requiere una metodologa basada en un liderazgo que aglutine estos elemento.
De esta forma liderar tiene una connotacin de crea, motivar, liberar energa,
construir y otorgar libertad para crear y crecer. Administrar tiene una
connotacin de controlar, rebajar y reducir.

La innovacin y la creatividad
La creatividad se la identifica como un recurso de la empresa para crecer y
sobrevivir y como un ventaja diferencial para enfrentar la turbulencia.
Se estudia como desarrollar el potencial creativo el cual radica en el hemisferio
izquierdo del cerebro.
Se reconoce que la instruccin formal se basa en procesos algortmicos (mtodos
unvocamente determinados para la solucin de una clase de tareas) en lugar de
procesos heursticos (mtodos y reglas del descubrimiento y la invencin).
Los pasos de un proceso creativo son:
1) Percibir el problema.
2) Definir el objetivo.
3) Generacin de alternativas.
4) Tamizado/seleccin de alternativas.
Se identifica que la mayor dificultad en el proceso creativo radica en la
generacin de alternativas, la cual ocurre bsicamente por los siguientes
bloqueos:

a) Bloqueos cognoscitivos.- Son actitudes intelectuales que impiden hallar
soluciones al ser afectados por la percepcin, como ser:
- Ilusiones geomtricas y comparativas.
- Sujecin funcional, al ser influido por experiencias anteriores.
- Fijacin de un modo de solucin.
b) Bloqueos emocionales.- Temores y angustias que impiden actuar
creativamente. Como ser el miedo a los errores, la presin del tiempo en la
bsqueda de soluciones, desconfianza del propio potencial creativo.
c) Bloqueos Culturales.- Producto de normas y valores adquiridos al sociabilizar
el individuo. Como ser la posicin de conformidad que inhibe al grupo, la
dicotoma trabajo/juego en el grupo.

Para desarrollar el potencial creativo y superar los bloqueos se desarrollan
tcnicas para la generacin de alternativas como ser:
1) El pensamiento convergente/divergente. En lugar de buscar llegar
directamente al objetivo, buscar llegar a este a travs de otros objetivos.
2) El pensamiento vertical. Utilizar otros temas o ciencias para encontrar
alternativas de solucin al problema
3) Otras como la tormenta de ideas, los sombreros de Edward de Bono, etc.

Los escenarios
Asimismo de desarrollan herramientas para comprender mejor los
entornos, como son los escenarios. Un escenario es una apreciacin
conceptual del entorno que proporciona una visin de conjunto, de forma
que el todo se comprende mejor que cada una de sus partes.
Al identificar las variables relevantes, asumir situaciones posibles y
modelar sus efectos y consecuencias mediante una anlisis basado en
probabilidades condicionales y subjetivas, nos da una aproximacin del
suceso ms probable y nos permitir conocer el probable impacto. En
funcin a esto se podrn construir un escenario ms probable, un optimista
y un pesimista.
La prospectiva
Se intenta desarrollar una actitud de anlisis del futuro al presente. Supone
un futuro deseable y pone en consecuencia todo el nfasis que se debera
tomar en cada caso y ante casa evento contextual para modificar si se
pudiera o para adecuarlo cuando constituya una restriccin que no pueda
vulnerarse

Cultura Compartida (Deal / Kennedy)
Observan que empresas exitosas se caracterizaban por desarrollar y mantener una
cultura vigorosa.
La cultura es el patrn integrado del comportamiento humano que incluye la
forma de pensar, las actitudes, la forma de transmitir y los instrumentos y depende
de la capacidad de los miembros para aprenderla y transmitirla a la siguiente
generacin.
Esta empresas se caracterizaban por tener una cultura clara y explcita; por formar
y alinear sus valores en forma adecuada a su entorno y generar vnculos de
comunicacin para todo el medio interno; as como ser compartida y conocida.
Para analizar la resistencia al cambio cultural se analizan las culturas de la
empresa.
Conocida
por el individuo
Conocida por otros
Desconocida por otros
Desconocida
por el individuo
Obvia
Ciega
Oculta
Inconsciente

Empresa Rutinaria
Conocida
por el individuo
Desconocida
por el individuo
Conocida
por otros
Desconocida
por otros
Empresa Emprendedora
Conocida
por el individuo
Conocida
por otros
Ciega
Obvia
Desconocida
por el individuo
Ciega
Oculta
Desconocida
por otros
Anlisis de la cultura empresaria

Capacidad de
Visin creativa
(percibir, reconocer,
Buscar e imaginar
oportunidades
Alta
Soadora
Emprendedora
Baja
Burocrtica
Rutinaria
Baja
Alta
Capacidad de Accin.
(Hacer, emprender,
aprovechar oportunidades).
Oculta
Inconsciente

Etapas de evolucin
De esta forma se puede plantear que las estrategias y su proceso en el que emergen
avanzan por cuatro fases:
1) La etapa del planeamiento financiero.- En donde se pronostican los resultados
sobre la base de rentabilidades, costos y necesidades de capital. Se utilizan
presupuestos y se analizan la variaciones.
2) La etapa basada en pronsticos.- En donde se busca predecir el futuro siguiendo
alguna tendencias puntuales e histricas, sin embargo desde una perspectiva
esttica y con la finalidad de entender el presente.
3) La etapa de planificacin orientada hacia el exterior.- Buscar entender
racionalmente su entorno, macro y micro, desde una perspectiva amplia y no
cerrado en su unidad de negocio. Busca nuevas oportunidades
4) La etapa de Administracin Estratgica. Se busca crear el futuro. Se busca
desarrollar recursos y capacidades que permita aprovechar las actuales y futuras
oportunidades

Los paradigmas
El desarrollo del pensamiento administrativo que a dado origen al pensamiento
estrategico es un cambio paradigmtico, que seguramente no termina.
Qu es un paradigma?
Es un conjunto de reglas y disposiciones, escritas o no, que logran dos cosas,
esablecer o definir lmites e indicar como comportarse dentro de estos lmites.
Cundo aparecen?
C
Problemas resueltos
B
A
Problemas no resueltos
En la zona A, las herramientas, el conocimento, el instrumental existente permite

movernos decidir y actuar en forma eficiente dentro de un campo determinado.
En la zona B, las herramientas y el instrumental es insuficiente, se requieren
nuevos conocimientos, interpretaciones, aplicaciones e instrumental
En la zona C, comienza la gestacin de un nuevo paradigma, el cambio de
paradigma comienza antes de C.

Los paradigmas
Quin cambia el paradigma?
Una persona joven que se inicia en la prctica.
Una persona mayor que se cambia de campo.
El disidente.
El nefito.
Quines siguen al nuevo paradigma?
Los modificadores, que ven la incapacidad de las actuales herramientas para
resolver problemas.
Los descubridores, que identifican el nuevo paradigma y lo aplican para la
resolucin de problemas.
Los pioneros, utilizan el paradigma sin ver con claridad sus consecuencias
Cmo afecta el paradigma?
Afecta nuestra percepcin, no vemos aquello que no se acomoda a nuestro
paradigma.
Afecta nuestra interpretacin, acomodamos la informacin a nuestro paradigma
vigente.

Bases Conceptuales de La Estrategia PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bases Conceptuales de La Estrategia PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bases Conceptuales de la Estrategia

Que es una organizacin?