Pacasmayo Final

44
CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.
DEDICATORIA
A Dios por la bendicin
de vivir y a nuestros
padres, que nos dejan una
gran herencia que es el
conocimiento.
44
INTRODUCCIN
El presente trabajo se ha realizado con la finalidad de dar informacin y
hallazgo referente a la Gerencia Estratgica en la Empresa Cementos
Pacasmayo S.A.A, dirigida al desarrollo muy conceptual del tema y
contenido en general.
El contenido se enfocar primero con la conceptualizacin de Gerencia
Estratgica, luego la terminologa clave en el estudio de la Gerencia
Estratgica, etapas en su proceso, modelos de Gerencia Estratgica y la
Gerencia Estratgica aplicada a la empresa Cementos Pacasmayo S.A.A.
Este tema es de gran importancia ya que se refiere a la Gerencia
Estratgica porque permite que una organizacin sea capaz de formular
su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de
acciones que permite a una determinada industria el logro de sus
objetivos.
En toda empresa es de gran importancia la puesta en prctica de gran
cantidad de estrategias las cuales van a facilitar y a influir en un mejor
desarrollo de la empresa, ya que le permiten a la gerencia medir el
grado de desenvolvimiento de la empresa que dirigen para as tomar
decisiones que le hagan msfcil su trabajo y a la vez que motive a toda
las personas que laboran a tener un mejor desempeo en la elaboracin
de sus actividades.
Por esta razn es importante para todos los que dirigen o aspiran dirigir
una empresa conocer las tcnicas y formas de dirigir y encaminar los
esfuerzos de todo el grupo tomando decisiones para el futuro o
permitindoles asegurar su futuro.
44
1.1 DEFINICIN DE GERENCIA

Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresan que:
El trmino gerencia es difcil de definir: Significa cosas diferentes
para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren
a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es
sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
Se denomina gerencia a la direccin o coordinacin de una empresa,
de un rea de una empresa denominada departamento, de una
institucin, etc. Puede igualarse el trmino al de direccin, en la
medida en que orienta los esfuerzos y recursos en una determinada
direccin, intentando maximizar los beneficios obtenidos o utilidades.
1.1.1 TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los
puestos principales de formulacin de principios de accin y
una proporcin significativa de otros cargos superiores de la
jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en
las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando
la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la
afiliacin y de las lealtades polticas.
44

La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin
de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de
su existencia.
1.2. QU ES UN GERENTE?
El gerente es la persona que est encargado de la direccin,
coordinacin, o administracin de una empresa, una institucin u
organizacin. En algunos casos est encargado de una parte de la
organizacin, por ejemplo de un departamento.
Por su parte Alvarado (1990) seala que el gerente existe para
ejecutar el objetivo o misin de la organizacin. A pesar de que
esta misin vara segn las caractersticas del contexto donde
acte existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la
esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3)
darle direccin a la organizacin; (4) incrementar la productividad;
(5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con lacomunidad.
El Gerente de una empresa tiene que ser por necesidad una
persona exitosa para poder llevar a su empresa al xito anhelado,
con todas las virtudes de una persona triunfadora, de alta estima,
muy bien preparada, ntegro por conviccin, ntegro en toda la
extensin de la palabra.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea
posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el
mximo posible de beneficio de los mismos. En otras palabras,
maximizar la utilidad productiva de la organizacin, seccin, etc.
1.2.1 TIPOS DE GERENTES

1.1.1.1 El gerente integral
44

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar
los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia,
organizacin y cultura.Es estratega, organizador y lder
al mismo tiempo. Eso es lo que lo hace integral.
El Gerente Integral es responsable del desempeo
global de la empresa y que este desempeo depende, al
mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su
esquema organizacional y de la congruencia entre los
dos.
El gerente Integral maneja todos los recursos de la
empresa:
Recursos humanos Personas
Recursos fsicos Planta, equipo, productos
Recursos financieros Dinero
Recursos tecnolgicos Tecnologas
Recurso tiempo
1.2.1.2. El Gerente Estratega

Un estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando, y no contemplando, las relaciones entre la
empresa y su entorno.
No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una
visin de lo que podra ser la empresa del maana. De
esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la
articulacin de su razn de ser y de sus objetivos
esenciales.
1.2.1.3. El Gerente Organizador
La funcin de la organizacin no es controlar desde el
tope; es darle a un grupo de personas los medios para
llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace
44

ms que definir las tareas de cada uno y disear un
organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad.
1.2.1.4. El Gerente Lder
Aunque el gerente integral sea un tcnico-estratega y
organizador no podr alcanzar el xito sin la
cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir,
tanto del personal como de los clientes, proveedores,
accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades
de comunicador y de lder. Como comunicador, el
gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos
cul es la estrategia de la empresa y por qu sta
requiere determinado esquema organizacional. Como
lder, el gerente integral influye en el comportamiento
de sus colaboradores para lograr los objetivos de la
organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo
organizacional es una cualidad proveniente de una
doble sensibilidad:
Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe

que trabaja con personas.
Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El

lder tiene una visin clara de las metas de la
organizacin.
1.3. LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
44

este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y
eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del
proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los
miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla
general, el lder tendr la ltima palabra.
1.3.1.
TIPOS DE LIDERAZGO
Lder
carismtico: Consigue
grandes
avances
estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante
situaciones ms crticas administra soluciones consistentes,
tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin
de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen
mucha dificultad para interactuar con personas con
motivacin mas levada ya que al observar eso se sienten
inferiores a este.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms

propicio es cuando las organizaciones emplean a personas
altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con
resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se
sienten bien ante confrontaciones en el mercado para
productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia
este tipo de lder de inteligencia superior admira la
inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes
que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los
de inteligencia superior.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos

de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer
demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los
escenarios organizacionales cuando los actores de los
44

mismos poseen altos niveles educativos y estn muy
calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes
situaciones. En los pases que aceptan las diferencias
sociales se sienten muy cmodos.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una

evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante
las crisis emergencias para las que se requieren decisiones
rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las
organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.
Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades

cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy
antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a
aquellas organizaciones cuyos productos tienen una
demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las
organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su
papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta
en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la

mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas
corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas.
Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones
cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia
las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms
eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la
motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a
los accionistas y sus respectivos proveedores.
1.3.2.
IMPORTANCIA
ORGANIZACIONES
DEL
LIDERAZGO
EN
LAS
Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en

la historia de las organizaciones, ya sea social, poltica hasta
incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre
grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el lder
en la organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder
es valorada en su empresa por ser impulsor y generador de
valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al liderazgo
como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la
competencia y valores caractersticos de una organizacin. En
este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo desde
44

dos perspectivas: como cualidad personal del lder y como una
funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como
estudio del liderazgo, por lo que se puede entender al liderazgo
como un proceso de interaccin entre personas en el cual una
de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las
energas, potencialidades y actividades de un grupo, para
alcanzar una meta comn a fin de transformar tanto a la
empresa como a las personas que colaboran en ella.
Un buen lder debe reunir cuatro condiciones;
1. Compromiso con la misin
2. Comunicacin de la visin
3. Confianza en s mismo
4. Integridad personal.
1.4. QU ES LA GERENCIA ESTRATGICA?

Se puede definir como un enfoque objetivo y sistemtico que
permite a la empresa asumir una posicin proactiva y no reactiva
en el mercado en que compite, para no solo conformarse con
responder a los hechos, si no influir y anticiparse a ellos.
Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante
el cual se formulan, ejecutan y evalan las acciones que
permitirn que una organizacin logre los objetivos
La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las
debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones
de una compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias
44

requiere que la empresa establezca metas, disee polticas,
motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las
estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma
exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de
la ejecucin y la formulacin.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a
una organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva.
Permite organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las
circunstancias actuales de incertidumbre cuya caracterstica
primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin
operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La
aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo
continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las
que se desenvuelven las organizaciones, adecundose, previendo
los cambios y buscando un crecimiento sustentado.
La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en
forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores.
1.4.1.
ORIGEN
La palabra estrategia proviene del griego strategia que
significa el arte o ciencia de ser General. Stone afirma que
cada tipo de objetivo requera un despliegue distinto de
recursos. As la estrategia de un ejrcito podra tambin
definirse como el patrn de acciones que se realizan para
responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen
etimolgico.
1.4.2.
EVOLUCIN
Segn Porter la primera etapa de la gerencia estratgica se
denomina formulacin estratgica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibi el nombre de
planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones
permiten determinar la importancia de lo que se denomina
configuracin interna de la organizacin y se denomin segn
Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado una
44

importante disciplina administrativa y los ejecutivos
ejercitaban la planeacin estratgica y se prosperaba en el
campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios sociopolticos y tecnolgicos, las organizaciones realizan grandes
esfuerzos para dar una respuesta estratgica oportuna a lo
que se denomino respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa
con el intra emprendedor en las organizaciones considerando
a esta ultima administracin como estratgica, tal que
asegure un futuro viable a la organizacin en su medio
ambiente
1.4.3.
IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

La gerencia estratgica es de vital importancia en las
empresas grandes, el proceso de gerencia estratgica se
aplica de igual forma tanto a empresas grandes como
pequeas. Desde el momento de su concepcin, toda
organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen
nicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el
concepto de la empresa y su naturaleza, as como tambin, el
por qu estn all, y a quien le sirven, los principios y los
valores bajo los cuales deben funcionar y lo que el futuro de
su empresa debe ser. As como tambin necesite evaluar la
direccin en la que avanza para determinar si esta ser la
ruta ms efectiva para desempear la visin y la misin
empresarial; permitiendo responder interrogantes como Qu
cambio de direccin pueden ser tomados ahora? Cmo y
cundo sern tomadas las decisiones futuras con respecto a
la direccin de la empresa?
Es importante que las empresas varen sus niveles
estratgicos adaptndose a los cambios de los posibles
factores externos, ya que cuando las estrategias de la
gerencia son antiguas su desarrollo ser ms difcil debido al
impacto de la tecnologa y sus acelerados cambios.
Para toda empresa es de gran importancia decidir y plantear
sus estrategias ya que ests al estar claras les permite:
44
Proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo

mantendr enfocado en una direccin adecuada
Le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el
camino
Refuerza la misin y la visin
Lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las
divisiones que contribuyen en su empresa
Ahorra tiempo y esfuerzo
Incrementa el ingreso sobre la inversin
Aumenta el inters por parte de los depositarios
Proporciona un sentido claro de la direccin a todos los
accionistas importantes
1.4.4.
BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA
Permite que una organizacin est en capacidad de influir

en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este
modo algn control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base

objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de
conflictos internos que pudieren surgir cuando es
solamente la subjetividad la base para decisiones
importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades

claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia

estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que
no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las

quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor

conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensin de las estrategias de los competidores,
mayor productividad del personal, menor resistencia al
44

cambio y una visin ms
desempeo / recompensa.
clara
de
las
relaciones
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de

las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de
problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin
entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el

comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.
1.4.5.
TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE
LA GERENCIA ESTRATGICA.
Estrategas:
Son individuos claves responsables del xito o fracaso de
una empresa o industria. Ellos tienen diferentes ttulos
como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano,
empresarios, etc.
Formulacin de la misin:
Es la que identifica el alcance de las operaciones de una
empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto
y del mercado. Incorpora la filosofa de los estrategas de
una organizacin. Revela el concepto de una organizacin,
su principal producto o servicio y las necesidades
principales del cliente que la firma se propone satisfacer.
Fortalezas Internas:
Son actividades internas de una organizacin que se lleva
a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto
de identificar y evaluar fortalezas internas en especial
importancia.
44
Debilidades Internas:
Se refiere a las actividades internas de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
que limitan o inhiben el xito general de una organizacin.
Una industria debe tratar de seguir estrategias que
efectivamente mejoren las reas con debilidades internas.
Oportunidades Externas:
Son
tendencias
econmicas,
sociales,
polticas,
tecnolgicas y competitivas, as a hechos que podran de
forma significativa beneficiar a una organizacin en el
futuro.
La
resolucin
de
los
computadores,
la
biotecnologa, los cambios en la poblacin, cambios
valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa
espacial, as como la cada vez mayor competencia de las
empresas extranjeras son algunos de los cambios ms
importantes.
Amenazas Externas:
Ellas consisten en tendencias econmicas, sociales,
polticas, tecnolgicas y competitivas, as como hechos
que son potencialmente dainos para la posicin
competitiva presente o futura de una organizacin.
Objetivos:
Resultados a largo plazo que una organizacin aspira a
lograr a travs de su misin bsica. Los objetivos deben
ser:
medibles,
razonables,
claros,
coherentes
y
estimulantes.
Estrategias:
Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.
Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin
44

de competidores, obtencin del control de proveedores,
penetracin en el mercado.
Metas:
Son puntos de referencia o aspiraciones que las
organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en
el futuro objetivo a un plazo ms largo. Deben ser
medibles,
cuantitativos,
realistas,
estimulantes,
coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una
organizacin. Deben formularse en trminos de logro de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y
desarrollo.
Polticas:
Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse, o las pautas establecidas para respaldar
esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas.
Son guas para la toma de decisiones y se establecen para
situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una
estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial
y aplicarse a toda la organizacin, o se pueden establecer
a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos
departamentos o actividades operativas.
1.4.6.
ETAPAS EN
ESTRATGICA.
EL
PROCESO
DE
GERENCIA
a) Formulacin de estrategias:
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma,
llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
44

externas, realizando anlisis que comparen factores internos,
y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma
efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer
sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades
externas claras y evitando las amenazas externas. Se
requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis
y toma de decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden
desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores
internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la
eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia.
Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y
evaluacin de accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias,
realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
b) Ejecucin de estrategias:
Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas,
consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de
recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor
de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la
motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una
ciencia.
c) Evaluacin de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales.
44

Las preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas
internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas
todava debilidades? ; Son las oportunidades externas
todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin.
Los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la industria, con respecto
al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En
esta evaluacin los factores internos como externos sufren
cambios.
1.4.7.
MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1.4.7.1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de
comprender la naturaleza de los cambios en forma
global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una
mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos
mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la
planeacin al expresar que cuando no se planea no se
puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros,
por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que
dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo,
estos son:
Principio participativo: Solo a travs de la
participacin en el proceso de la planeacin interactiva
es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos
no pueden ser pronosticados con exactitud, ningn plan
puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.
Principios holsticos: El principio de coordinacin e
integracin relacionadas se planean simultnea e
interdependientemente
para
conseguir
mejores
resultados.
44
1.4.7.2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque
objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en
una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a travs de tres etapas:
Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de las estrategias: se requieren
tres actividades fundamentales:
a. Investigacin interna y externa
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de
posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE) la
matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la
creacin y evaluacin de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres
actividades esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres
actividades bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que
representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo
planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de
la accin.
44

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar
toda la empresa, se centra en el crecimiento general y
global de la organizacin. Brinda una interrelacin entre
los componentes ms importantes del proceso de la
administracin estratgica en forma dinmica y
continua.
1.4.7.3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para
la administracin de discontinuidades, un acercamiento
sistemtico para la toma de decisiones estratgicas, as
como una metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin
histrica de las organizaciones en trminos de cuatro
dimensiones
producto-mercados,
perspectiva
geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente
socio-poltico externo.
2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene
en cuenta cuatro distintivos en la evolucin:
Administracin
por
control
adecuado para cambios lentos.
del
desempeo,
Administracin por extrapolacin, cuando el cambio

el rpido pero el futuro puede ser fijado por
extrapolacin con el pasado.
Administracin
por
anticipacin.
Existen
discontinuidades
en
el
cambio,
pero
lo
suficientemente lentas para permitir una respuesta
anticipada y a tiempo.
Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta

rpida cuando los desafos ms significantes se
desarrollan tan rpido que no permiten una
anticipacin adecuada.
44

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en
que la organizacin va de un estado E1 a un estado E2
es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de
la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la
administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos
estratgicos: Es la vigilancia constante de los hechos
tanto adentro como afuera de la organizacin, que
impacten en las habilidades y logros de la empresa.
1.4.7.4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis
competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia
de la empresa, sino tambin en las finanzas
corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del
mercado de valores y muchas otras reas de los
profesionales de la direccin, en funciones diversas y en
diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia
competitiva y que esta es la combinacin de los fines
por los cuales se est esforzando la compaa y los
medios que est utilizando para llegar a ellos. De los
objetivos de la empresa dependen las polticas para
acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos
factores internos como las fortalezas y debilidades
generados por valores personales de los ejecutivos
claves y de unos factores externos a la empresa
oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que
a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva
consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las
reglas de juego competitivas as como las posibilidades
estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin
depende de:
44
La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de

entrada presentes en los grupos estratgicos a los
que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economas a escala, diferenciacin del producto,
requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a
los
canales
de
distribucin,
polticas
gubernamentales, desventaja en costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores:

A travs de la competencia de precios, publicidad,
introduccin de nuevos productos e incremento en el
servicio al cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms

atractivo sea el desempeo de precios alternativos
ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la
represin de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los

competidores compiten en el sector industrial
forzando la baja de los precios, negociando una
calidad superior o ms servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo

de lo que hacen poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:
Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
44
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia
1.5. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma,
llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva
las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades,
sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando
las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;
investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden
desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores
internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la
eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas
analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de
accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias
por seguir.
1.5.1.
MATRICES DE EVALUACION
1.5.1.1. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO

Es un mecanismo ms rpido para realizar una auditoria
interna el cual resumen y evala la fortaleza y
debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de una empresa y adems ofrece una base
para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
reas. Debe incluir entre diez y veinte factores claves. La
matriz arroja un resultado total ponderado (RTP) cuyo
mnimo es uno (CRITICO) y mximo cuatro (EXELENTE)
con un promedio de 2.5; el RTP muy por debajo de 2.5
caracteriza alas organizaciones que son dbiles en lo
44

interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de
2.5 indican una posicin fuerte.
Pasos:
Hacer una lista de los factores de xito identificados

que se consideren ms importantes.
Asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de
importancia que tiene. Al sumar el total de los valores
asignados debe dar exactamente uno.
Clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y
mayor de la siguiente manera: Fortaleza Mayor = 4;
Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad
Mayor = 1.
Multiplicar los valores por la clasificacin para obtener
el resultado valorado de cada factor.
Sumar los resultados ponderados para obtener el
resultado total ponderado (RTP) de la empresa.
1.5.1.2. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO

Permite a los estrategas resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, poltica, tecnolgica y
competitiva.
Pasos
Son los mismos que los de la matriz interna, slo que un
RTP muy por encima de 2.5 indica que la empresa este
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria y al contrario
cuando el RTP est muy por debajo significa que la
empresa no est aprovechando sus oportunidades ni
evitando las amenazas, o quiz compite en un mercado
muy inestable con mayor amenazas que oportunidades.
Al clasificar sera: Oportunidad Mayor =4; Oportunidad
Menor =3; Amenazas Menos = 2 y amenaza mayor = 1.
1.5.1.3. MATRIZ FODA
Es un acrnimo de debilidades, oportunidades, fortalezas
y amenazas. Como mtodo complementario del perfil de
capacidad ( PCI ), del perfil de amenazas y de
44

oportunidades en el medio (POAM) y de anlisis de
competitividad ( Perfil competitivo PC), ayuda a
determinar si la organizacin est capacitada para
desempearse en su medio.
PASOS
Deben incluirse factores claves relacionados con la

organizacin, los mercados, la competencia, los
recursos financieros, la infraestructura, el recurso
humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y
distribucin de desarrollo, la investigacin y
desarrollo, las tendencias polticas, sociales,
econmicas
y
tecnolgicas
y
variables
de
competitividad.
Seleccin de factores claves de xito.
Ponderacin de factores
Realizacin DOFA
ESTRATEGIAS
Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la

organizacin, es decir, algo que esta hace
particularmente bien y por tanto la distingue de sus
competidores. Tal ventaja puede estar en sus
productos, su recurso humano, en la organizacin.
En el servicio al cliente, en la agilidad de sus
procesos, en la capacidad de respuesta.
Es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la

posicin de la empresa en un segmento del mercado
compatible con la misin corporativa. Uno efectivo
es aquel que da a la empresa una posicin que le
permita sacar ventaja de las oportunidades que se
presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el
medio.
44
Es encontrar el mejor acoplamiento entre las

ventajas competitivas, y los nichos que estn a su
alcance.
1.5.1.4. MATRIZ GCB

Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias, analizando
la parte relativa del mercado que est ocupando (EJE X)
de la tasa de crecimiento de la industria (EJE Y).
CUADRANTES
La matriz consta de cuatro cuadrantes:
1.5.2.
(INTERROGANTES) sus divisiones indican una posicin

en el mercado que abarca una parte relativamente
pequea pero compiten en una industria de gran
crecimiento
(ESTRELLA) este cuadrante se represente las mejores

oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo
(PACAS DE DINERO) las divisiones que se ubiquen en

este cuadrante tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso
presupuesto ; se llaman as por que generan ms
dinero del que necesitan y con el tiempo son
ordeadas , tienen una solida posicin y deben
tratar de prolongarse en el tiempo.
(PERRO O HUESO) aqu las divisiones tienen una

escasa parte relativa del mercado compiten en una
industria con escaso o nulo crecimiento del mercado.
Debido a su posicin dbil interna y externa , estos
negocios con frecuencia son liquidados
EJECUCIN DE ESTRATEGIAS:
44

Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas,
consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de
recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor
de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la
motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una
ciencia.
1.5.3.
EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
Se debe analizar los factores internos y externos que
representan las bases de sus estrategias actuales. Las
preguntas que se hacen: Siguen siendo fortalezas internas
las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava
debilidades? ; Son las oportunidades externas todava
oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin.
Los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la industria, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos. En esta evaluacin los factores internos como
externos sufren cambios.
1.6. LOS
NUEVOS
ESTRATGICA
RETOS
DE
LA
GERENCIA
La globalizacin y el entorno, cada vez ms competitivo, hace

necesario que las empresas tengan que disear modelos
gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en prctica
estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que
selecciona a sus participantes por la intervencin y decisin directa
de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia
44

de establecer en las organizaciones competencias orientadas al
desarrollo
de
las
mejores
prcticas.
Entre las competencias necesarias para establecer nuevos
paradigmas en la gestin gerencial de los prximo aos, podemos
sealar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los
conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado
sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en
su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo
implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos
capaces de desarrollar estas competencias al interior de las
organizaciones.
Han pasado casi tres dcadas desde que Macklelland propuso su
modelo de competencias y han sido muchos los autores que han
profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el trmino, al
punto que hoy da sera difcil que alguien asumiera el riesgo de
definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de
la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares bsicos
que) permanecen en la base epistemolgica del trmino
(conocimiento, habilidad y actitud), me arriesgo entonces a
proponer un grupo de competencias que sin duda estn ya o lo
estarn muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los
resultados corporativos quedarn sin duda asociados al desarrollo
de
ellas.
Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse,
considero, a mi juicio, que las competencias que marcaran la
diferencia en el siglo 21 son:
1.6.1.
COMPETENCIAS
EMPRESARIALES.
AMBIENTALES
Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende

el nivel organizacional. La normatividad internacional que se
orienta a promover en las organizaciones una produccin
ms limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora
por el desarrollo de competencias ambientales empresariales
que promuevan en la organizacin comportamientos que
vayan ms all de las conductas mnimas de respeto al
medio
ambiente,
se
trata
de
construir
culturas
organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la
necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones
ambientales saludables para los colaboradores actuales y
futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser
44

sensible al uso que se da a los recursos hdricos, por
ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire
tambin es nuestro problema, el consumo de energa, el
respeto por los recursos naturales presentes en la gestin, la
implementacin de estrategias que hagan efectiva la tarea
de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se
traduzca en un esfuerzo comn y no en el cumplimiento de
normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll
empresarial. Las competencias ambientales, como eje
diferenciador de la gestin gerencial, apenas est
comenzando su trnsito hacia modelos prcticos que
permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de
estas competencias; se traba de un proceso que apenas
comienza a ser valorado en su justa dimensin.
1.6.2.
LIDERAZGO SITUACIONAL.
Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos
acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son
muchas las teoras y modelos que recorren los pasillos de las
escuelas de administracin y el liderazgo se ha convertido,
en muchas organizaciones, un genrico que significa mucho
pero al final puede no significar nada. El nuevo desafo del
liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en
su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos
en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y
es all donde el liderazgo adquiere su real dimensin. El lder,
como se dice en las tribus indgenas de la Sierra, se
reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la
identificacin que tiene el seguidor, de la aceptacin que le
ofrece y de la esperanza que tiene en los que sern los
resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la
responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer
colegiado el resultado de tal manera que se comienza a
reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de autoridad
suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente
al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo
plantea P. Senge, como una opcin de aprendizaje colectivo.
El nuevo reto se sita entonces en la posibilidad de ofrecer a
todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento
de que sus conocimientos y habilidades son una contribucin
significativa en el logro de los resultados esperados y que en
cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El
liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de
modo generoso, sin embargo ser la prctica empresarial la
44

que diga si tendr o no xito en la bsqueda de nuevas
fronteras para la innovacin y para el trabajo en equipo.
1.6.3.
EQUIPOS EMPODERADOS.
Reconocer las habilidades y competencias de los
integrantes apuntando al logro de los propsitos
corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en
este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en
lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un
equipo genera en las personas la satisfaccin de la
contribucin, de la identidad y del modo nuestro de
proceder al que aluda San Ignacio. Los equipos son
poderosos porque tienen claros sus resultados, porque
conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las
dificultades que tendrn en el camino y porque se preparan
para superar las barreras que implica el desarrollo de una
gestin, cualquiera que sea en la organizacin. Hablar de
equipos empoderados, significa que su poder viene de
dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno
de sus integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de
las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer
que las personas que integran nuestros equipos de trabajo
en la organizacin son lo mejor que tenemos y son el talento
que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de
riesgos.
Desarrollar
la
competencia
de
equipos
empoderados
significa
tambin
que
la
evidencia
comportamental slo podr ser evaluada de modo colectivo,
es la oportunidad de reconocer que los resultados se
obtienen por el aporte y contribucin de cada uno de los
integrantes. Finalmente es importante reconocer que los
equipos no solamente hacen referencia al clsico estilo
vertical donde se conforman por el trabajo de las reas o
procesos particulares, los equipos de direccin y en general
todos aquellos que involucran personas de distintos
departamentos, tienen la obligacin de construir relaciones
orientadas a la ejecucin de tareas que generen valor
agregado a la gestin puntual de la actividad asignada.
1.6.4.
COMUNICACIN ASERTIVA.
Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar
con xito los conflictos en la organizacin. El diferenciador
en esta competencia es precisamente la capacidad de
desarrollar en los colaboradores la asertividad en los
procesos comunicativos, que descubran la manera de
44

expresar de forma adecuada todo aquello que puede
favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las
relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor
profesional o laboral.
En este sentido, vale la pena volver sobre la invitacin de D.
Goleman a entrenar la inteligencia emocional como
alternativa de mejoramiento personal, social y grupal.
Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una
empresa implica fortaleza interior tambin, dejar el temor
por las consecuencias y asumir el riesgo de decir
adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un
clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga
al interior del equipo.
Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus
jefes
y
compaeros,
su
incapacidad
de
hablar
oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su
forma de ser es as y por tanto no se est cometiendo
ninguna infraccin. La comunicacin asertiva permite
generar espacios para escuchar tambin a quienes piensan
diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar
valiosas alternativas para la accin. Es importante reconocer
que esta competencia descalifica las actitudes de
supremaca y agresividad exhibida por muchos jefes en las
organizaciones que impiden valorar las opiniones,
alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal
manera que, incluso la gestin, termina por empobrecerse y
por empobrecer los resultados organizacionales.
1.6.5.
PROACTIVIDAD INNOVADORA.
Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas
sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales.
Hace muchos aos le escuche a Joel Barker una explicacin
sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su
aproximacin es bastante acertada y valiosa para el mundo
gerencial, es la invitacin a reconocer que los tiempos
actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el
espritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos
caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias.
Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento
de nuevos escenarios que an no son realidad pero que son
posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que
le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia
44

para su organizacin. La pro actividad introduce un elemento
importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la
organizacin por cuanto permite consolidar en la gestin el
reconocimiento de que todo ser provisional y que siempre
habr nuevas posibilidades. La historia empresarial ha
demostrado que solamente aquellos que estn en constante
movimiento tendrn una mayor oportunidad de encontrar
nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos,
etc.
El camino entonces est hecho para que los pioneros
avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al
smil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan
tambin los terrenos ganados y aseguren las nuevas
realidades ya que hemos visto casos de empresas que van
adelante pero no tienen la capacidad de mantener el xito
logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que
las nuevas realidades empresariales no dan espera y se
presentan de modo ms cualitativo que cuantitativo, tal
como lo se mencionar en la competencia tecnolgica.
1.6.6.
RESPONSABILIDAD SOCIAL.
Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin
que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la
sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la
norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco
comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la
capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer
que su gestin empresarial involucra a los clientes, los
proveedores, sus accionistas, los colaboradores y tambin a
las comunidades en las cuales hace presencia su
organizacin, sea por presencia fsica real o bien por impacto
de marca.
En este sentido el desafo consiste en dar alcance a la
necesidad planteada por los stakeholders diseando planes y
programas capaces de atender sus expectativas en trminos
de realizacin. Cierto es, entonces, que la dimensin social
pasa por el altruismo, pero no debe quedarse all, su accin
responsable debe trascender la solucin puntual y temporal
para
enmarcarse
en
alternativas
incluyentes,
complementarias y equitativas. La responsabilidad social se
debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo
propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las
cuales no est obligada o que demuestran ms que intereses
solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones
44

egostas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien
por acciones que terminan siendo asistencialismo meditico
que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se
desarrolla la organizacin. Esta competencia comienza a ser
vista con simpata por los ejecutivos de las corporaciones
aunque, es mi sospecha, todava no reconocen el alcance
que tienen en trminos de productividad empresarial.
1.6.7.
EL CAMBIO COMO CONDICIN.

Los situacional es la expresin de lo condicional, cada da
aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los
colaboradores deben contar con estrategias que les permitan
reconocer el impact que causarn las nuevas tendencias
mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la
organizacin. Ser un gran reto para las organizaciones que
pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinmicos de
su gestin empresarial, identificar las prcticas necesarias y
las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y
resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no
rinden frutos en el corto plazo.
El cambio se convertir en un mapa que deben aprender a
leer los colaboradores y sern ellos mismos quienes
identificarn que la organizacin est estancada y requiere
movimientos rpidos y necesarios, aparece la urgencia de
crear estrategias que aseguren el largo plazo de la
organizacin, sabemos de memoria historia de compaas
que fueron exitosas un par de aos pero despus de eso
nada nuevo apareci.
El cambio implica tambin identificar quienes deben
quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel,
son los talentos los que lograrn de modo conjunto
identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para
el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en
marcha toda la potencialidad de la organizacin para lograr
resultados sorprendentes. Los colaboradores debern
evolucionar tambin y descubrirn que la organizacin es
solamente una estacin ms en su vida profesional y que los
retos los seguirn esperando en otros ambientes
empresariales quiz ms exigentes que el actual.
1.6.8.
COMPETENCIAS TECNOLGICAS.
44

Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en
los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la
conectividad en la organizacin. El nuevo mundo de las
organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos
sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para
volverse global y como lo anticip McLuhan ahora s
podemos hablar de la aldea global. Slo con pensar en una
empresa que no tenga pgina Web estaramos pensando en
una organizacin que no existe, el diseo, implementacin y
uso de modelos y herramientas tecnolgicas son las que
marcan la diferencia en la gestin de la organizacin. Las
redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio
y la diversin a estrategias potentes de penetracin de
mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos
electrnicos, los porttiles, las comunicaciones mviles y
toda la plyade de alternativas que ni siquiera somos
capaces de nombrar se van apoderando rpidamente de la
gestin gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de
hacer negocios. La geografa ya no es barrera, el idioma
tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio est en
manos de jvenes que se han arriesgado a romper las
fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y
lo increble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se
hacen una nube virtual, all ocurre todo. Esta competencia
podr sacar del mercado a muchas compaas cuyos
ejecutivos no sea capaces de incorporar el espritu pionero
en su gestin. En este mundo las palabras adquieren nuevos
y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno
de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se
comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende
entonces el inters y el afn gubernamental por incluir cada
da a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la
competitividad.
1.6.9.
INTEGRIDAD Y REPUTACIN.
Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad
y licitud ms all de toda creencia con el fin de
operacionalizar los valores corporativos. Por lo menos para
nuestro pas (Colombia), esta es una poca de crisis que no
parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel
mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La
bsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la
tributacin justa, o bien las comisiones no legales que se
entregan en los procesos de contratacin o quiz los
44

manejos poco claros al momento de contratar los
colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones,
invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensin tica
en la organizacin. Los valores promulgados y promovidos
aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se
esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces
de enfrentar el desafo de la tentacin, del riesgo que
corremos al promover conductas que estn en el lmite. Los
valores son la expresin de aquello que se torna
innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer
el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en
Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten
lneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia
tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los
clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar
la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la
praxis organizacional tenga unos principios rectores que
apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad,
pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba,
a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta
competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus
equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder
mostrar una gestin donde lo nico que no cabe es la duda.
Se tendr que recorrer un largo camino para consolidar en
los profesionales jvenes en la competencia requerida, sin
embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y
es entonces una misin posible.
1.6.10.
CONFIANZA Y CREDIBILIDAD.
Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter
y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con
proveedores y clientes. Creo que este reto ser para los
gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad
de crecer de modo personal en la medida en que van
integrando y asimilando los contenidos de lo que significa
desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo
expresa S. Covey en Factor Confianza los costos pueden
subir o bajar para la organizacin si la confianza se fortalece
en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores.
El puente de la confianza est unido al de la credibilidad,
casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en
este sentido es preciso incrementar los niveles de
credibilidad en las personas, los equipos y la organizacin.
Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el
comportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad
44

de responder de modo afirmativo las tres preguntas que
hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales
preguntas son: es esta una empresa donde vale la pena
comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la pena
invertir? Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los
principios que sustentan la gestin gerencial, es tener la
oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este
modo consolidar cada da la experiencia gerencial como un
aprendizaje que se traduce en acciones capaces de
contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las
metas y tareas de los equipos de trabajo.
Finalmente, asumiendo que estas competencias son slo unas entre
muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho ms,
me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades
gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada
una de estas competencias que, sin duda, sern en tiempos muy
prximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas
dinmicas gerenciales que movilizarn a las organizaciones hacia
nuevas realidades que regirn el destino corporativo.
2.1. PERFIL DE LA EMPRESA
44

Cementos Pacasmayo S.A.A es una de las empresas cementeras
lderes en el Per y nos caracterizamos, principalmente, por
nuestro espritu innovador y nuestra orientacin al cliente.
Asimismo, confiamos en que lograremos ser un actor central en el
desarrollo econmico de la regin norte del Per a travs de
nuestra constante bsqueda en mejorar las prcticas constructivas
de los peruanos. Los 55 aos de experiencia en el mercado, junto
a nuestro experimentado equipo de profesionales, nuestros valores
y cultura corporativa, nos dan la confianza para seguir liderando el
mercado de cemento y materiales de construccin en el norte del
Per.
GRUPO HOCHSCHILD
El Grupo Hochschild, fundado en 1911, es uno de los
conglomerados econmicos peruanos ms importantes en el pas y
cuenta con dos divisiones de negocio principales: la minera y la
industrial. Adems, el Grupo Hochschild es patrocinador
de TECSUP, el instituto tcnico sin fines de lucro lder en Per, y
de UTEC, una nueva universidad que promover carreras basadas
en la creatividad y tecnologa, los pilares del desarrollo de la
economa del Per.
La unidad minera: Hochschild Mining

Hochschild Mining, con operaciones mineras en Per,
Argentina y Mxico, se dedica a la extraccin y produccin de
oro y plata. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de
Londres (LSE: HOC) desde 2006.
La unidad industrial: Cementos Pacasmayo SAA

Cementos Pacasmayo es la empresa insignia de la divisin
industrial, la cual se dedica a la produccin, distribucin y
comercializacin del cemento y sus derivados, as como de
productos relacionados como la cal. Es la segunda cementera
ms grande en el Per y la lder en los mercados del norte y
noreste del pas. La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de
Nueva York (NYSE: CPAC) desde febrero de 2012 y en la Bolsa
de Valores de Lima (BVL: CPACASC1-PE) desde 1999.
44
Estructura corporativa:
Cementos Pacasmayo, la principal empresa del grupo, se dedica a

la fabricacin y comercializacin de cemento, cal, agregados,
concreto premezclado, elementos prefabricados y otros materiales
de construccin.
Contamos con una moderna planta de cemento en Pacasmayo (La
Libertad), una planta de cemento en Rioja (San Martn), una planta
de ladrillos de diatomita en Sechura (Piura) y plantas de
premezclados en las principales ciudades desde donde atendemos
los mercados norte y noreste del Per.
Adicionalmente, la empresa anunci en enero del 2012 la decisin
de construir una nueva planta de cemento en la ciudad de Piura.
Cifras clave:
44

> Ventas Anuales
S/.995 millones
> Ebitda Anual
S/.267.2 millones
>
Capacidad
deProduccin
Cemento: 3.1M tons
>
Niveles
Produccin
de
Cemento: 1.94M tons
>
Nmero
Empleados
de
>
Plantas
de
Cemento
Estructura corporativa:
2.2. EQUIPO DIRECTIVO

Humberto Nadal Del Carpio
Gerente General
1,522
2
44

Humberto Nadal se incorpor a nuestra empresa como Gerente de
Desarrollo Corporativo en 2007, ocupando el puesto de Director en
2008 y el de Gerente General en 2011. Anteriormente, se
desempe como Gerente de Desarrollo Corporativo en Compaa
Minera Ares S.A.C. (subsidiaria de Hochschild Mining Plc). Es
economista de la Universidad del Pacfico y tiene una maestra en
Administracin de Empresas de Georgetown University.
Carlos Julio Pomarino Pezzia
Vicepresidente Negocio Cemento
Carlos Julio Pomarino es Vicepresidente del negocio de Cemento
desde 2011. Anteriormente desempe de 1998 a 2011 los cargos
de Gerente General Dino y Gerente General Adjunto de Cementos
Pacasmayo. Tiene un ttulo de Ingeniera Econmica de la
Universidad Nacional de Ingeniera y una maestra de
Administracin de Empresas de Adolfo Ibaez School of
Management y ESAN.
Manuel Ferreyros Pea
Vicepresidente de Administracin y Finanzas
Manuel Ferreyros ha sido Director Adjunto y Gerente de
Administracin & Finanzas desde el 2008. Antes de ingresar al
grupo, Manuel se desempe como Gerente General de la empresa
de seguros La Positiva. Tiene un ttulo de Administracin de
empresas de la Universidad de Lima, un MBA Multinacional de
Adolfo Ibaez School of Management y una maestra en
Administracin de Empresas de The College Insurance en New York.
Jorge Javier Durand Planas
Vicepresidente Legal
Desde que ingres al Grupo Hochschild en 1994, Javier Durand ha
ocupado diversos cargos, entre los que se destacan el de
Vicepresidente Legal y Abogado General de Hochshild Mining Plc.
Actualmente, Javier es Vicepresidente Legal de Cementos
Pacasmayo S.A.A. Posee un ttulo de abogado de la Universidad de
Lima y una maestra en Administracin de Empresas de la
Universidad del Pacfico. Adems, entre otros estudios, ha
completado el Management Program for Lawyers en Yale School of
Management.
44

Ricardo Rodolfo Jordan Musso
Gerente Central de Desarrollo Industrial
Rodolfo Jordn ingres a la empresa en 2007 como Gerente de
Cuentas Clave de DINO S.R.L, cargo que desempe hasta 2009,
cuando asumi su nueva funcin de Gerente Comercial de
Cementos Pacasmayo. Antes de unirse a la empresa, fue Gerente
General de la filial mexicana, Graa & Montero Ingenieros
Consultores. Rodolfo posee un ttulo de Ingeniera Civil de la
Universidad Catlica del Per y sigui el Programa de
Administracin Avanzada de la Universidad de Piura.
Juan Manuel Yamamoto Shishido
Gerente Central de Contralora, Finanzas y TI
Juan Yamamoto ha sido nuestro Contralor desde 2006, ao en que
se incorpor a Cementos Pacasmayo. Antes de unirse a la empresa,
se desempe como Gerente de Finanzas en EDELNOR S.A.A. y
como Contador y Gerente de Tesorera en EDEGEL S.A.A. (empresas
de energa elctrica). Juan posee un ttulo en Contabilidad Pblica
de la Universidad Catlica del Per y una maestra de
Administracin de Empresas de la Universidad San Ignacio de
Loyola.
Juan Guillermo Teevin Vsquez
Gerente Central de Ingeniera y Proyectos
Juan Teevin es nuestro Gerente de Operaciones de la unidad de
Cemento desde 2005. Posee un ttulo en Ingeniera Mecnica de la
Universidad Nacional de Ingeniera y ha seguido diferentes estudios
en el Programa de Administracin Avanzada de la Universidad de
Piura, as como el MBA Multinacional de Adolfo Ibaez School of
Management.
Jos Luis Arvalo Vega
Gerente Central de Proyecto Fosfatos
Jos Luis Arvalo se incorpor a Cementos Pacasmayo en 1976 y,
desde entonces, desempe diversos cargos en distintas empresas
del grupo, incluidas la Gerencia de Operaciones de Cementos
Pacasmayo, la Vicepresidencia de Zemex Corp y la Gerencia de
Proyectos de Hochschild Mining en Mxico. Actualmente se
44

desempea como Gerente de Nuevos Proyectos en Cementos
Pacasmayo. Posee un ttulo en Ingeniera Elctrica de la
Universidad Nacional de Ingeniera y un ttulo del Programa de
Administracin Avanzada de la Universidad de Piura.
Joaqun Larrea Gubbins
Gerente Central de Desarrollo Corporativo
Joaqun Larrea actualmente se desempea como nuestro Gerente
de Desarrollo Corporativo, cargo que ocupa desde 2011.
Anteriormente ocup otros cargos en la empresa, como Gerente de
la unidad de Zinc y Jefe de Finanzas Corporativas. Joaqun posee un
ttulo en Administracin de Empresas de la Universidad de Lima y
una maestra en Administracin de Empresas de Kellogg School of
Management.
Carlos Pal Cateriano Alzamora
Gerente Central de Responsabilidad Social Empresarial
Paul Cateriano es nuestro Gerente de Responsabilidad Social
Empresarial desde el 2012, cargo que asumi luego de haberse
desempeado como Gerente de Recursos Humanos desde el 2006.
Antes de unirse a la empresa, Paul trabaj como Gerente Adjunto
de Recursos Humanos en el Banco Wiese Sudameris S.A. durante
siete aos. Posee un ttulo de Ingeniera Mecnica de la Universidad
Catlica del Per y ha seguido diferentes estudios en el Programa
de Administracin Avanzada de la Universidad de Piura.
Antonio Vela Damonte
Gerente Central de Operaciones Piura
Antonio Vela forma parte de la empresa desde 1986 y ha ocupado
diversos cargos dentro de la compaa. Actualmente, desempea el
cargo de Gerente Central de Operaciones Piura liderando las
operaciones de la nueva planta de cemento que se viene
construyendo en Piura. Posee una carrera en Ingeniera Mecnica y
una maestra en Direccin y Gestin Empresarial en la Universidad
de Piura.
Hugo Pedro Villanueva Castillo
Gerente Central de Operaciones Pacasmayo-Rioja
44

Hugo Villanueva asumi el cargo de Gerente de Operaciones el
2012 adems de servir el mismo cargo en Cementos Selva S.A
desde Julio del 2005. Adems, con su gran trayectoria de ms de 15
aos en la empresa, ha desempeado diversos cargos que le dan
un panorama de negocio inigualable. Tiene un MBA Tecnolgico de
Monterrey (EGADE), Maestra en Administracin, llev un programa
de Alta gerencia PAG INCAE en Costa Rica, entre otros grados.
2.3. NUESTRA CULTURA

La cultura de nuestra organizacin se transmite y se refuerza
permanentemente para que cada integrante se sienta identificado
con nuestros lineamientos centrales. La direccin general de la
empresa y sus altos funcionarios se identifican plenamente con la
cultura de Cementos Pacasmayo y tienen un compromiso real con el
desarrollo de la cultura organizacional.
2.3.1.
MISION
Ser una empresa innovadora que se especializa en cemento,
as como cal y materiales de construccin.
2.3.2.
VISION
Ubicarnos dentro del 10% de empresas cementeras ms
rentables y comprometidas con el medioambiente en Amrica
Latina
2.3.3.
COMPROMISO
Creacin de valor mediante la innovacin, la calidad, la
eficiencia operativa y el cuidado del medioambiente.
2.3.4.
VALORES
Creatividad
Excelencia
Integridad
Responsabilidad
Trabajo en Equipo
2.4. DESARROLLO SOSTENIBLE
44
La sostenibilidad juega un factor muy importante en nuestra

estrategia comercial; controlamos de manera estructurada el
impacto econmico, social y ambiental de nuestras
operaciones y gestin.
El cemento, como insumo fundamental para el desarrollo, debe
producirse y comercializarse de manera responsable. En ese
sentido, Cementos Pacasmayo, en su carcter de productor
nacional responsable, reconoce y asume su compromiso en
cuanto al desarrollo sostenible, entendido como el verdadero y
nico desarrollo viable a largo plazo.
2.5. NUESTRA FILOSOFA

En Cementos Pacasmayo, la sostenibilidad es parte vital de
nuestra estrategia comercial. Somos conscientes del impacto
de nuestra actividad en el entorno, en nuestros grupos de
inters y en nuestras comunidades. Por eso, nos esforzamos
diariamente para que nuestras operaciones sean cada vez ms
limpias y para que estn en armona con nuestras
comunidades y diversos grupos de inters.
2.6. HISTORIA
La historia de Cementos Pacasmayo se remonta a 1957, ao en
que la fbrica inicia operaciones con una capacidad de
produccin de 100,000 toneladas por ao. A travs de los aos,
nuestro compromiso con el crecimiento de la regin nos permiti
continuar ampliando nuestras operaciones y hoy contamos con
una capacidad de produccin que supera las 3 millones de
toneladas por ao.
Cronologa de Cementos Pacasmayo
1950 1960
1955. Empieza la construccin del primer horno de clnker.
1957. Empieza la produccin en el primer horno de clnker
(100,000 toneladas por ao).
1960 1970
44

1966. Empieza la produccin en el segundo horno de clnker
1970 1980
1978. Empieza la produccin en el tercer horno de clnker
1980 1990
1990. Se crea Distribuidora Norte Pacasmayo (Dino).
1990 2000
1990. Se instala el sistema de combustin de carbn para el
segundo y tercer horno.
1993. Comienza la produccin de cal en primer horno.
1993. Se construye la central hidroelctrica de Gallito Ciego.
1995. Se ampla la capacidad del tercer horno a 690,000
toneladas por ao y la capacidad total de la fbrica aumenta a
840,000 toneladas por ao.
1995. Se relanza imagen de DINO bajo nueva organizacin.
1995. La empresa empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de
Lima.
1996. Se lanza el cemento adicionado tipo MS, con propiedades
especiales contra el salitre y la humedad en las construcciones.
1996. Se instala la primera planta de premezclados en
Pacasmayo. En los aos siguientes se instalarn plantas
adicionales en Rioja, Chimbote, Trujillo, Chiclayo, Cajamarca y
Piura.
1996. Empiezan
concreto.
operar
los
primeros
dispensadores
de
1997. Se instala el silo 6 en planta Pacasmayo con una

capacidad til de almacenaje de 5,200 toneladas de clinker.
1998. Se adquiere la planta de cemento de Rioja (35,000
toneladas por ao), que luego se convertir en Cementos Selva.
44

1998. El Ing. Eduardo Hochschild asume el mando de la
empresa como Presidente del Directorio.
1999. Se crea el cemento tipo ICO, posteriormente llamado
Cemento Extraforte, ampliando la cartera de productos a cinco
tipos de cemento.
2000 2010
2000. Entra en funcionamiento el molino vertical de cemento,
ampliando la capacidad de molienda a 2.2 millones de toneldas
por ao.
2001. Se ampla la capacidad de planta en Rioja a 115,000 TM
por ao.
2003. La empresa se internacionaliza a travs de la adquisicin
de Zemex Corporation y Alumitech, ambas empresas de
minerales industriales en Estados Unidos.
2003. Se crea el portal de ventas B2B para los clientes de Dino;
el primero en el Per.
2004. Segundo relanzamiento de la imagen de Dino.
2005. Se adquiere KMG (USA) y proyecto Bongar en el
departamento de Amazonas. Se vende Alumitech (EEUU).
2006. Zemex consolida su portafolio aquiriendo KMG (EE. UU.).
y vendiendo Alumitech. Ese mismo ao, se da inicio al proyecto
Bongar, una mina de zinc en la provincia de
2006. Se obtiene la certificacin ISO 9001, que garantiza la
correcta gestin de calidad de nuestros procesos.
2006. Se refuerza el Programa Cero Accidentes, con ms
inversiones en seguridad y capacitacin.
2006. Se crea el rea de Relaciones Comunitarias.
2006. Se independiza
Comunitarias
refuerza
el
rea
de
Relaciones
2006. Se implementa el Programa Construyendo Excelencia, en

bsqueda de la mejora continua y la optimizacin operacional.
44

2007. Se vende Zemex Corporation a Imerys Corporation y
General Chemical.
2007. Cementos Pacasmayo celebra su cincuentenario.
2008. Cementos
corporativa.
Pacasmayo
lanza
su
nueva
imagen
2008. Se instalan cuatro hornos verticales en Pacasmayo,

elevando la capacidad de produccin de la fbrica a 1.2 millones
de toneladas por ao.
2008. Se inicia la instalacin de un nuevo horno vertical en la
planta de Rioja (Cementos Selva) con una capacidad de
produccin de 80,000 TM por ao, incrementando la capacidad
de produccin en 66%.
2009. Se crea la subsidiaria Fosfatos del Pacfico con el objetivo
de iniciar la exploracin de los depsitos de roca fosfrica
ubicados en las concesiones adquiridas por la empresa en
Bayvar.
2009. Se instala un nuevo silo para cemento con capacidad
para 11,000 TM.
2009. Se crea programa de incentivo para afiliados de Dino:
Club de Ganadores; principal herramienta de fidelizacin al
canal asociado.
2009. DINO lanza el programa Construye YA, en alianza con la
financiara Crediscotia del Grupo Scotiabank. Este programa
est dirigido a otorgar crditos para la autoconstruccin.
2010 2020
2010. Cementos Pacasmayo empieza la ejecucin del Complejo
Qhapac an en Cajamarca, la primera obra bajo la modalidad de
obras por impuestos.
2010. Se crea la empresa Salmueras Sudamericanas con el
objetivo de explorar los depsitos de salmueras ubicados en las
propiedades de la empresa en la costa norte del Per.
2010. Se instala el molino de cemento 7, incrementando la
capacidad de produccin en 678,000 toneladas de clinker por
ao.
44

2011. Se vende 30% de participacin de Fosfatos del Pacfico a
Mitsubishi
Corporation,
quien
se
encargar
de
la
comercializacin del mineral.
2011. La red DINO supera los 200 locales afiliados.
2011. Se retira de la compaa el Ing. Lino Abrahm tras ser su
Gerente General durante 19 aos, toma su lugar el Sr. Humberto
Nadal.
2011. Se implementa el Programa Futuros Lderes con la
finalidad de retener y capacitar a los jvenes que demuestren
mayor proyeccin y liderazgo dentro de la organizacin.
2012. Se anuncia la construccin de una planta de cemento en
Piura, la tercera del Grupo.
2012. Se inicia la produccin de ladrillos de diatomita en la
planta de Bayvar, Piura, la primera de su tipo en el mundo.
2012. Cementos Pacasmayo empieza a cotizar en la Bolsa de
Valores de Nueva York (NYSE).
2012. Se instalan los hornos verticales 5 y 6 y se moderniza el
horno 2, incrementando la capacidad de produccin en 200,000
toneladas de clinker por ao.
2012. La Bolsa de Valores de lima otorg a Cementos
Pacasmayo por 4to aos consecutivo el reconocimiento de Buen
Gobierno Corporativo.
2012. Cementos Pacasmayo recibe el galardn ESR (Empresa
Socialmente Responsable) por parte de la organizacin
Per2012 por sus buenas prcticas de responsabilidad social.
2012. Por primera vez la planta de Pacasmayo despacha ms
de 2 millones de toneladas de cemento en un solo ao.
2012. Se lanza el programa Club Maestro de Obras Dino como
herramienta de fidelizacin para el principal recomendador de
productos de construccin en el Per.
2.7. PLANTAS DE PRODUCCIN

Cementos Pacasmayo cuenta con diversas plantas de
produccin de materiales de construccin en el norte del Per.
44

En la actualidad contamos con dos plantas de cemento, ocho
plantas de prefabricados de concreto, siete plantas de concreto
premezclado, una planta de ladrillos de diatomita, una planta de
cal y tres plantas de agregados.
La ubicacin de las plantas, estratgicamente distribuidas entre
las principales ciudades del norte peruano, nos permite tener un
contacto ms directo con todo nuestro mercado y brindar una
mejor atencin al cliente.
2.7.1.
PLANTAS DE CEMENTO
El cemento es la esencia y razn de nuestra existencia.
Nuestra historia empieza con la construccin y puesta en
marcha de nuestra principal planta de cemento en
Pacasmayo hace 55 aos, seguida de la compra de nuestra
planta de cemento en Rioja en 1998. Adems, estamos
avanzando en un proyecto para contar con una tercera
planta de cemento en Piura, cuyo funcionamiento
comenzara en 2016.
Conscientes de la importancia de este producto para el
desarrollo social y econmico de nuestra sociedad,
asumimos
plenamente
el
compromiso
de
seguir
produciendo cementos que cumplan con los ms altos
estndares de calidad, buscando la mejora continua en
nuestras operaciones y la total satisfaccin de nuestros
clientes. El cuidado del medioambiente, la proteccin de la
biodiversidad y nuestra buena relacin con los grupos de
inters son parte esencial del cuidado diario de nuestras
operaciones.
2.7.1.1. Planta Pacasmayo

La descentralizacin del mercado de cemento en el Per
empez con la instalacin y puesta en marcha de esta
planta en 1957 en la ciudad de Pacasmayo, 667
kilmetros al norte de Lima. Construida con tecnologa
alemana, con una inversin inicial de cinco millones de
dlares y abastecida desde su cantera en Tembladera
(Cajamarca), se dio inicio a una de las plantas
industriales ms importantes e histricas de la regin
norte del Per. Sin duda, su construccin marc un hito
importante en el desarrollo econmico y social del norte
del Per, ya que a travs de las dcadas ha sido fuente
44

de empleo y desarrollo para la zona. Durante ms de 50
aos de historia esta planta ha pasado por una serie de
ampliaciones y modernizaciones; hoy en da es la
segunda planta con mayor produccin anual de todo
Per, la ms cuidadosa con el medioambiente y la que
produce ms tipos de cemento.
Capacidad Actual de Planta
> Capacidad de
Produccin de
Cemento
2.9 MM de toneladas
> Niveles de
Produccin de
cemento
1.6 MM de toneladas
> Capacidad de
produccin de
clinker
1.3 MM de toneladas
> Hornos
*3 hornos horizontales*6
hornos verticales
> Tipos de
Cementos
Portland
producidos
1. Cemento Extraforte tipo

IcO2. Cemento Antisalitre
tipo MS3. Cemento
Extradurable tipo HS4 .
Cemento Tipo I5. Cemento
Tipo V
> # hectreas
300 hectreas
44
Mercado de Atencin Principal

Nuestra planta en Pacasmayo atiende
principalmente los departamentos con lmite
costero del norte del Per (Ancash,
Lambayeque, La Libertad, Piura y Tumbes),
adems del departamento de Cajamarca y
Amazonas en la sierra y selva norte del Per.
2.7.1.2. Planta Rioja

La planta de cemento de Rioja (departamento de San
Martn) fue construida entre 1992 y 1997 en virtud del
convenio de cooperacin econmica entre los gobiernos
de Per y China, e inici sus operaciones como empresa
pblica. En 1998, Cementos Pacasmayo adquiere esta
planta al Gobierno Regional de Rioja por US$ 15.5 MM a
travs de una licitacin pblica y realiza una posterior
inversin de US$ 3 MM para su modernizacin y
ampliacin de capacidad.La adquisicin de esta planta
constituye un hecho de gran valor para la empresa, ya
que ampla su diversificacin geogrfica con la
posibilidad de abastecer de cemento a gran parte del
territorio noreste del Per. Esta planta pertenece a
Cementos Selva S.A, subsidiaria de de Cementos
Pacasmayo S.A.A.
Capacidad Actual de Planta

> Capacidad de
Produccin de
Cemento
0.44 MM de toneladas
> Niveles de
44

Produccin de
cemento (2012)
Capacidad de
produccin de
clinker
*4 hornos verticales
> Hornos
> Tipos de
Cementos
Portland
producidos
1. Cemento Extraforte tipo

ICo
Mercado de atencin principal Nuestra

planta de Rioja atiende gran parte de los
departamentos de San Martn y Amazonas, y
tambin algunas zonas de
2.7.1.3. Planta Piura

En vista del rpido crecimiento de la regin norte en el
Per, la empresa ha decidido ampliar su capacidad de
44

produccin montando una nueva planta en la ciudad de
Piura, la cual deber iniciar operaciones a principios del
2015.Este proyecto nos permitir diversificar
geogrficamente nuestras operaciones y llegar a forma
ms directa a nuestros clientes. Al mismo tiempo, la
empresa apuesta por el desarrollo de la regin Piura, la
cual contar con la planta de cemento ms moderna de
Latinoamrica.
2.8. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

En el sector cementero las empresas compiten por ser ms eficientes
en sus costos por esto actualmente Cementos Pacasmayo tiene la
poltica de realizar constantes modernizaciones de sus instalaciones
productivas, adems de La diversificacin de sus productos y mercados
objetivos. En el 2007 la compaa decidi concentrarse en el mercado
cementero por qu decidi no seguir con el negocio de minerales
industriales en EEUU y Canad
debido a esto vendi sus activos y pasivos relacionadas con mencionad
o negocio.
2.9. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Esta industria agrupa las actividades de produccin, distribucin y
venta de cemento y productos derivados en el Per.
Se presenta bajo la forma de un oligopolio de tres grupos que
cubren casi todo el mercado. Estos
grupos son:
El grupo Rizo Patrn (Cementos Lima
+ Cementos Andinos + Caliza Inca)
acta en el centro del pas y
representa el 59% del despacho
nacional.
El grupo Gloria (Cementos Yura +
Cementos Sur) est en el sur y tiene
una participacin en el mercado de
19% de los despachos.
El grupo Hochschild (Cementos
Pacasmayo + Cementos Selva) se ubica en el Norte con el 22% de
los despachos peruanos. As:
Figura.Despacho de Cemento por Grupos Empresariales
Nota. Elaboracin Propia
44

Cementos Pacasmayo tiene la segunda mayor participacin en el
mercado cementero peruano. Instalada desde 1949, la empresa ha
sabido incorporar nuevas tecnologas en su proceso productivo
para volverse y permanecer un actor importante del sector.
Cementos Pacasmayo y Cemento Lima son las dos empresas que
tienen mayor liquidez en la bolsa peruana, lo que significa que
supuestamente tienen mayor reactividad y luego mejor posicin
que sus competidores.
En tal industria, la competitividad depende de la estructura de los
costos.
Las actividades de extraccin y de procesamiento son
relativamente baratas pero no es el caso de la energa y menos
an del transporte. Por ejemplo, cuando el precio del petrleo
sube, el costo de produccin sube y eso resulta en un precio del
cemento ms alto. Al aumentar fuertemente el precio, disminuye
la demanda. Luego, el nivel de precio propuesto se relaciona con
los factores de produccin.
La produccin del cemento es un proceso empuje que anticipa la
demanda formando existencias para tener el producto disponible
cuando el cliente lo necesita.
El cemento es un conglomerante formado a partir de dos insumos
principales: caliza (carbonatos de calcio) y arcilla (silicatos de
aluminio).
Una vez los insumos extractos, trituracin, pre-homogeneizacin,
molienda, homogeneizacin, calcinacin y transformacin del
clinker en cemento son las etapas sucesivas del proceso
productivo de cemento antes su transporte. Grava, arena y agua
se adjuntan al cemento para formar el concreto, la mezcla
uniforme, maleable y que se endurece que se utiliza en la
construccin.
Por la misma razn de reduccin de los costos de transporte que
lleva las mquinas herramientas a ubicarse a proximidad de las
zonas de extraccin de los insumos, las empresas slo cumplen
con los proyectos que estn cerca de las fbricas. Sus redes de
distribucin son entonces locales pero muy bien desarrolladas.
Adems, las empresas del oligopolio estn desarrollando su
servicio postventa para enfrentar la competencia (legal e ilegal) y
proveer un valor aadido a los compradores de cemento.
Adicionalmente, la meta de las empresas cementeras es responder
a la demanda bajando sus costos de produccin. As, ratios como
la proporcin de los costos en los despachos y la proporcin de
pedidos exitosamente cumplidos son relevantes para medir los
resultados de las empresas de la industria.
44

Las inversiones en activo fijo representan los mayores gastos de
las empresas, luego asesar el porcentaje de aumento de los
activos fijos perotambin la rentabilidad de las inversiones
(ROI=utilidad neta/inversiones) y la rentabilidad de los activos
(ROA=utilidad neta/activo total) es crucial.
Finalmente, el grado de endeudamiento (= deuda/activo) permite
conocer la estructura de capital de las empresas; ste se revela
til en la industria cementera donde los aportes se cuentan en
millones de dlares.
La industria cementera depende altamente de la coyuntura
econmica. Por una parte, la industria del cemento est
estrechamente vinculada con la dela construccin ya que el 93%
de la construccin necesita cemento. En situacin de crecimiento,
los ingresos de las familias y empresas son msaltos, el PBI
aumenta, se desarrollan el consumo interno y el acceso al
financiamiento (crdito hipotecario entre otros), la demanda en
construccin sube as que la demanda de cemento. El cemento es
luego un material indispensable para el crecimiento econmico de
un pas pero que depende altamente de factores
macroeconmicos. Las inversiones pblicas tambin favorecen la
construccin y entonces influyen positivamente la industria
cementera.
Por otra parte, el sector construccin est sensible al incremento
del PBI.
El sector construccin, que representa el 20% del PBI peruano,
creci por
11.9% entre el 2006 y el 2011 cuando el PBI peruano mostr un
avance del 7% durante el mismo periodo.
Entonces en el 2011, el sector construccin creci ms que
proporcionalmente con respecto al PBI y el despacho total de
cemento sigui la misma tendencia. Sin embargo, las proyecciones
2012 siguen indicando un crecimiento del PBI pero a una tasa
menos alta que hasta ahora. Unos 5.7% para el ao 2012 y unos
6.3% para el 2013 son las ltimas cifras proyectadas por el Banco
Central de Reserva del Per. Las consecuencias de corto plazo
para la industria cementera son que los despachos de cemento
seguirn aumentado proporcionalmente a las tendencias del PBI.
2.10.
ANLISIS FODA
2.10.1.
FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES
44

Baja competencia en el mercado debido a los altos costos de
transporte.
Buena cobertura de gastos financieros.
Red propia de distribucin, diversificada a lo largo de todo su
mercado.
Altos mrgenes operativos.
2.10.2.
DEBILIDADES Y AMENAZAS
Alta correlacin con el PBI.
Dependencia de la capacidad adquisitiva de la poblacin.
Estacionalidad en la demanda por efectos climatolgicos.
2.11. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

DE PORTER
Figura . Anlisis de la Industria Cementera en el Per

Nota. Elaboracin Propia
La figura se explica de la manera siguiente:
La amenaza de entrada de nuevos competidores a la industria
es baja ya que las barreras de entradas son altas. Las inversiones
44

en capital para instalar plantas de produccin pues incorporar
nuevas tecnologas representan un desembolso consecuente que
frena los nuevos entrantes.
Una red de distribucin poderosa minimizando los costos de
transporte es una ventaja competitiva muy difcil de construir que
conlleva los actores que la poseen a tener un poder de marca que
reduce las posibilidades de entrada de nuevos competidores.
Finalmente las regulaciones del estado en cuanto al uso de
recursos naturales y a la explotacin de la riqueza del pas son
muy numerosas y frenan los nuevos actores a introducirse en la
industria.
A consecuencia de las altas barreras de entrada, la competencia
informal se est desarrollando produciendo, sin respetar las
regulaciones, cemento de baja calidad.
El poder de negociacin de los proveedores es bajo porque el
costo de los principales insumos es barato y las empresas
cementeras extraen ellas mismas la mayor parte de stos.
Adems, hay numerosos proveedores de energa (sobre todo de
petrleo pero tambin de nuevas energas), lo quehace que las
empresas cementeras tienen bajos switching costs y ms poder
de poder de negociacin que sus proveedores.
Actualmente la empresa cuenta con plantas propias de procesamie
nto del
cemento, adems con
canteras
de donde extraen los minerales necesarios para la produccin.
El poder de negociacin de los compradores es bajo. Ante
todo, el 70% de los clientes son las familias que piden viviendas o
el sector comercial e industrial que construye hoteles, centros
comerciales, etc., y el 30% son el Estado que estimula la
construccin con gastos pblicos (Plan Anti-Crisis del 2009 por
ejemplo).
En cada regin, los clientes privados no forman una basa
consolidada que les otorgue un fuerte poder de negociacin.
Adems, ambos clientes prefieren el cemento a otros sustitutos, lo
que da un mayor poder a la industria.
Cementos Pacasmayo cuenta con una distribuidora oficial, DINO, la
cual seencarga de distribuir el producto de Pacasmayo en toda la
regin norte delPer, los principales clientes de Dino son los
gobiernos regionales,municipalidades, Universidades, empresas
constructoras y los consumidoresfinales del cemento. Cabe
destacar que Dino con su amplia red conformada por 11
44

sucursales y ms de 70 distribuidores asociados es una
ventaja comparativapara Cementos Pacasmayo contra sus
competidores.Otro punto a tomar en cuenta es que Cementos
Lima no tiene capacidad denegociacin ya que el cemento no
es considerado como un producto con valor agregado.
La disponibilidad de los sustitutos es baja. Existen sustitutos
tales que las cenizas volantes pero como acabamos de decirlo, los
clientes prefieren el cemento. Este gusto intensifica el poder de las
empresas cementeras.
Por fin, la rivalidad competitiva es baja. De hecho, debido a
altos costos de transporte, cada grupo se ubica en una localizacin
definida. Este monopolio geogrfico protege a los actores de la
competicin y preserva entonces su rentabilidad.
Luego, la industria cementera es atractiva para los actores ya
instalados pero no lo es para nuevos competidores debido a altas
barreras de entrada.
2.12.
ANALISIS DE COMPETIDORES
El mercado nacional de cementeras est compuesto
fundamentalmente por cuatro grupos empresariales distribuidos
en siete empresas productoras de cemento: i) Cementos Lima y
Cemento Andino, que atienden principalmente a las regiones del
centro del pas y pertenecen alGrupo Rizo-Patrn; ii) Cementos
Yura y Cementos Sur, que operan en elsur del Per y estn
vinculadas al Grupo Rodrguez Banda; iii) Cementos Pacasmayo y
Cementos Selva, las cuales atienden principalmente a las regiones
del norte del pas y pertenecen al Grupo Hochschild; y, iv)
Cementos Inca, la cual destina su produccin a la zona centro y
pertenece a la familia Choy. Pero es Cementos Lima quien lidera el
mercado nacional, siendo su market share de 38.1%, es
importante sealar que en el mercado de cementos no existe
competencia directa para Cementos Pacasmayo pues cada grupo
empresarial domina un sector geogrfico delimitado, y el
crecimiento de cada uno de ellos no implica que se desplaza una
empresa por otra, sino es resultado del crecimiento en magnitud
de la demanda respectiva de cada regin.
44
Distribucin de Fbricas de Cemento en el Per

Fuente. Elaboracin Propia
La demanda interna nacional ha sido suficientemente alta para
corresponder las inversiones de las empresas cementaras, por lo
que la capacidad instalada de cada una ha permitido satisfacer la
demanda nacional. Durante el2011 los despachos totales de
cemento de las cementeras nacionales, incluyendo las
exportaciones, sumaron en total los8,5 millones de TM, siendo
3,1% con respecto al ao anterior, el 2010 creci 15,9%, con lo
cual se demuestra que el crecimiento del sector est
disminuyendo, siendo el mercado externo destino de la produccin
nacional, pues las exportaciones sumaron 0,07 millones de TM.
44
Despachos Totales de Cementeras y Cementos Pacasmayo

Nota. Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
Se observ un mayor dinamismo al interior del pas respecto a

Lima. En ese sentido, Cementos Lima mostr un decrecimiento de
1.6% en sus despachos de cemento, mientras que el resto de
empresas crecieron en conjunto un 6.2%. Por su parte, Cementos
Yura fue la de mayor crecimiento relativo, siendo ste de 8.7%,
mientras que en trminos absolutos el mayor aumento lo registr
Cementos Pacasmayo con 132 mil
TM adicionales.
Cabe sealar que en trminos de participacin en los despachos
totales de los productores locales de cemento en TM, a diciembre
2011 Cementos Lima registr la mayor participacin con
aproximadamente un 38.1% (39.9% a dic. 2010). Adems entre el
2009 y 2011, la empresa que ha mostrado un mayor crecimiento
relativo en su participacin en los despachos totales fue Cementos
Sur, que pas de 3.5 a 5.3%. Es importante sealar que, la
variacin en las participaciones no responde tanto al
desplazamiento de una empresa por parte de otra, sino
principalmente a las fluctuaciones de la demanda en cada zona
geogrfica en la cual est ubicada cada cementera.
De otro lado, si bien las importaciones de cemento an no son
significativas con respecto al total de despachos registrados en el
mercado peruano, stas vienen registrando un crecimiento
importante. As, en el 2011 se importaron aproximadamente 397
mil TM de cemento gris (314 mil TM y 140 mil TM en el 2010 y
44

2009, respectivamente), siendo el principal importador la empresa
Cemex Per. Si consideramos los despachos de las empresas
locales (neto de exportaciones) ms las importaciones, tenemos
que el total de importaciones tendra una participacin estimada
de aproximadamente 4.5% (3.7% a dic. 2010).
Cabe sealar que en los ltimos aos diversas empresas
anunciaron su inters de ingresar al mercado peruano. Entre ellas
figura la cementera mexicana Cemex, que invertira US$230
millones en la construccin de una planta ubicada a unos 90 km. al
sur de Lima. La construccin culminara en tres aos e inicialmente
producira un milln de TM anuales de cemento. Actualmente
Cemex participa en el mercado peruano importando cemento (350
mil TM en el 2011). Asimismo, la empresa brasilea Votorantim
junto con la chilena Bo Bo firmaron un acuerdo para desarrollar
una planta cementera en Pachacamac, al sur de Lima, con una
inversin de unos US$150 millones. Sin embargo, el desarrollo de
estos proyectos an no se ha concretado. Cabe sealar que las
buenas perspectivas del sector han llevado a las empresas locales
a realizar nuevas inversiones para atender la demanda. As,
Cementos Lima tiene previsto invertir alrededor de US$140
millones para ampliar su capacidad de produccin, de los cuales
unos US$63 millones fueron invertidos en el 2011, y que estara
operativa en el 2013. De otro lado, Cementos Pacasmayo ha
aprobado la ejecucin de los estudios de pre-factibilidad e
ingeniera para la construccin de una planta de cemento en Piura.
Por su parte, Cemento Andino viene invirtiendo desde el 2009
aproximadamente US$187 millones, lo cual le va a permitir
ampliar a partir del 2012 su capacidad de produccin. Asimismo,
en el 2011 Cementos Yura efectu inversiones por unos US$95
millones, bsicamente con la finalidad de ampliar su capacidad de
produccin.
Para el 2012, segn estimaciones de Apoyo Consultora, el
crecimiento del sector construccin se ubicara en torno al 12.6%.
As, se mantienen las perspectivas favorables de crecimiento
impulsado por el rebote de las inversiones pblicas,
principalmente en transportes, educacin y saneamiento. Por su
parte, tambin se espera un mayor dinamismo en el sector
privado, debido a una mayor inversin en proyectos inmobiliarios
(construccin de viviendas, centros comerciales y oficinas) y a la
autoconstruccin. De otro lado, para los sectores de minera,
energa e infraestructura se esperan importantes flujos de
inversin para los prximos dos aos. Sin embargo, el desarrollo y
puesta en marcha de los proyectos depender de que se
mantengan las condiciones econmicas favorables y de la
eficiencia en la obtencin de licencias y permisos, entre otros.
44
2.13.
ANALISIS DE LOS ACCIONISTAS

Cementos Pacasmayo est constituida por un total de
419977,479 acciones comunes, las cuales son comercializadas en
la Bolsa de Valores de Lima bajo el cdigo CPACASC1. Estas
representan el 89.44 % de las acciones totales, existiendo
adicionalmente un total de 49575,641 acciones de inversin.
Ambas acciones ingresaron al mercado con un valor nominal de
PEN 1.00.
A continuacin se presenta una tabla con los principales
accionistas(mayores a 5%) al cierre del ao 2011.
Inversiones Pacasmayo S.A.A., Fundada en 1949 es el principal

accionista con el 67.47 % del total de acciones. La actividad de
esta empresa es la compra y venta de valores y ttulos as como la
promocin y formacin de empresas industriales.
AFP Prima es una administradora de Fondos de Pensiones
constituida en el ao 2005, siendo en la actualidad la mayor AFP
del pas. El fondo 2 corresponde al nivel de riesgo medio de las
inversiones, mientras que el fondo 3 corresponde a las inversiones
con mayor riesgo y expectativas de crecimiento. En total AFP
prima posee el 10.87% de las acciones en circulacin.
Adicionalmente, en febrero de 2012, la empresa ha emitido un
total de 100 millones de acciones comunes en forma de ADSs
(American Depositary Shares) en la Bolsa de Valores de Nueva York
y posteriormente otras 11.5 millones de acciones en el mes de
44

marzo para el mismo mercado. Estas acciones son las primeras
acciones de una empresa
Cementera peruana en la Bolsa de Nueva York.
2.14.
ANLISIS DEL ENTORNO
2.14.1.
ANLISIS EXTERNO
Econmicamente el Per se encuentra en una etapa de
crecimiento por lo que el sector Cementero est creciendo esto es
una oportunidad para las empresas como Cementos Pacasmayo
ya que por ejemplo pueden expandir sus plantas de produccin
esperando el crecimiento de sus ventas.
2.14.2.
ANLISIS INTERNO
El mercado peruano en este sector est compuesto
por principalmente tres grupos econmicos, cada una con dos
empresas. Del grupo Rizo-Patrn pertenecen las empresas
Cementos Lima y Cementos Andino que distribuyen en la regin
central del Per, del grupo Rodrguez Banda pertenecen las
empresas Cementos Yura y Cementos sur que distribuyen en la
regin Sur; y finalmente el Grupo Hochschil con Cementos
Pacasmayo y Cementos Rodrguez que distribuyen al norte
del Per. Otro punto a tomar en cuenta es la baja rivalidad que
existe entre las empresas cementeras, ya que debido a la
exclusividad geogrfica cada una distribuye en su propia regin
(norte, centro y sur).
44
CONCLUSIONES
Para todas las instituciones empresariales la principal misin es lograr
los objetivos que se han propuesto a corto, mediano y largo plazo por
eso es importante que estos objetivos estn bien definidos y que
sean conocidos y aceptados por todas las personas ya que esto les
permitir realizar su trabajo con plena armona y que cada cambio
que surja les sea comunicado sin ningn tipo de discriminacin; para
lograr todo esto es de gran importancia que las empresas tengan sus
polticas bien definidas ya que es difcil que una empresa que no se
encuentre bien establecida y definida pueda llegar a perdurar por
mucho tiempo ni mucho menos influir en el medio donde se
desarrolla.
Este tema sobre la gerencia estratgica es importante porque es un
proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada
organizacin sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su
futuro; Adems que se produce formulacin, ejecucin y evaluacin
de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos.
La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una
industria o una organizacin a que establezcan metas, disee
polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo.
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones
y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno
44

empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que se han
descrito en este trabajo sealan que el gerente de hoy debe poseer
un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo
patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. De
modo que puedo concluir diciendo que un gerente es: Maestro,
Capacitador, Visionario, Reclutador, Estimulador de idea y
creatividad, Consejero, Lder de grupo, Seguidor y realizador de
polticas, planes y programas, Tomador de decisiones, Comunicador,
Catalizador, Planeador, Psiclogo, Analista, Estratega, Motivador,
Evaluador, Organizador, Pronosticador, Compaero de equipo,
rbitro, Juez, Amigo.
Por lo tanto al concluir este trabajo podemos indicar que toda
empresa sin importar la labor que realice ni su tamao debe siempre
estar bien definida y desde sus comienzo conocer lo que es y lo que
aspire ser para que en su tiempo de labor en el mercado se de a
conocer por su amplio desenvolvimiento y las grandes oportunidades
que la misma le brindar a todos los interesados y a sus clientes en
general.
RECOMENDACIONES
Es importante de igual forma que la empresa est siempre bien
definida ya que todos deben conocer lo que son, el lugar que ocupan,
las aspiraciones, sus clientes, el ambiente en cual se estn
desenvolviendo para que as puedan adoptar la conducta que les
proporcione una mejor imagen al pblico y ser reconocidos por su
excelente dedicacin y desenvolvimiento en el desempeo de sus
actividades.
Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes
apuntando al logro de los propsitos corporativos, ya que l ser
humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de
sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de
trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfaccin
de la contribucin, de la identidad y del modo nuestro de proceder.
Se debe dentificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con
xito los conflictos en la organizacin.
44

Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que
permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad, ya que
esto hara que las personas vean el inters que tiene la entidad con la
sociedad, lo que de forma directa o indirectamente genera beneficios
a la misma.
Es recomendable que las empresas tengan que disear modelos
gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en prctica
estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que
selecciona a sus participantes por la intervencin y decisin directa
de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de
establecer en las organizaciones competencias orientadas al
desarrollo de las mejores prcticas.
Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos
adaptndose a los cambios de los posibles factores externos, ya que
cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su desarrollo ser
ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus acelerados
cambios.
En la ejecucin de las estrategias se gira alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados; por lo tanto si una empresa
tiene que tener un gran gerente tambin este tiene que ser un gran
motivador
En una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los
estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las
metas y objetivos previamente establecidos.
BIBLIOGRAFA
VIRTUAL:
http://www.degerencia.com
www.monografias.com
wikipedia.org
http://angel-liderzgo.blogspot.com/2011/05/importancia-delliderazgo.html
http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia/comunicacion-organizacional-liderazgo-sector-petroleromexico.htm
http://liredazgo.blogspot.com/2010/07/liderazgo.html
44
Bibliografa
Gerencia estratgica 5ta Edicion, Editorial: 3, Editores Santa fe

de bogota, AVILA, Jos
*Intr. A la administracin, 1ra Edicin, Fondo editorial URBE,
Maracaibo 2001, MORRISEY, George
*pensamiento estratgico, FRED, R. Deavid
*Conceptos de administracin Estratgica., Quinta Edicin.
1997. Prentice-Hall, HILL, charles W., Jones Gareth R.,
*Administracin Estratgica. Un Enfoque Integrado. , 3ra
Edicin.1997., Mcgraw-Hill. Colombia
LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a
Lifelong Leadership Career
Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking
Charge". New York: Harper & Row, 1986.
Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning.
Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad:
Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama. JosseyBass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
Stephen R. Covey. "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva".
Editorial Paidos, 1989., ISBN 968-853-182-0
Robert Greene y Joost Elffers "Las 48 leyes del poder" [1]
INDICE
INTRODUCCIN................................................................................2
1.1
DEFINICIN DE GERENCIA.........................................................3
1.1.1
TIPOS DE GERENCIA............................................................3
1.2. QU ES UN GERENTE?..............................................................4
1.2.1 TIPOS DE GERENTES..............................................................4
1.1.1.1El gerente integral...........................................................4
1.2.1.2. El Gerente Estratega......................................................5
44

1.2.1.3. El Gerente Organizador..................................................5
1.2.1.4. El Gerente Lder.............................................................5
1.3. LIDERAZGO..............................................................................6
1.3.1. TIPOS DE LIDERAZGO..........................................................6
1.3.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES......7
1.4. QU ES LA GERENCIA ESTRATGICA?........................................8
1.4.1. ORIGEN..............................................................................8
1.4.2. EVOLUCIN.........................................................................9
1.4.3. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA.......................9
1.4.4. BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA........................10
1.4.5. TERMINOLOGAS CLAVES PARA EL ESTUDIO DE LA GERENCIA
ESTRATGICA..............................................................................11
1.4.6. ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA...........13
1.4.7. MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA................................14
1.4.7.1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.........................................14
1.4.7.2. MODELO DE FRED R. DAVID..........................................15
1.4.7.3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF........................................16
1.4.7.4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER...................................16
1.5. FORMULACIN DE ESTRATEGIAS..............................................18
1.5.1. MATRICES DE EVALUACION.................................................18
1.5.1.1. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO..............18
1.5.1.2. MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO.............19
1.5.1.3. MATRIZ FODA..............................................................19
1.5.1.4. MATRIZ GCB.................................................................20
1.5.2. EJECUCIN DE ESTRATEGIAS:.............................................21
1.5.3. EVALUACIN DE ESTRATEGIAS............................................21
1.6. LOS NUEVOS RETOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA..................22
1.6.1. COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES..................22
1.6.2. LIDERAZGO SITUACIONAL..................................................23
1.6.3. EQUIPOS EMPODERADOS...................................................23
1.6.4. COMUNICACIN ASERTIVA.................................................24
1.6.5. PROACTIVIDAD INNOVADORA.............................................25
1.6.6. RESPONSABILIDAD SOCIAL................................................26
44

1.6.7. EL CAMBIO COMO CONDICIN............................................26
1.6.8. COMPETENCIAS TECNOLGICAS.........................................27
1.6.9. INTEGRIDAD Y REPUTACIN...............................................28
1.6.10.CONFIANZA Y CREDIBILIDAD..............................................28
2.1. PERFIL DE LA EMPRESA...........................................................30
GRUPO HOCHSCHILD....................................................................30
2.2. EQUIPO DIRECTIVO.................................................................32
2.3. NUESTRA CULTURA.................................................................35
2.3.1. MISION.............................................................................35
2.3.2. VISION..............................................................................35
2.3.3. COMPROMISO...................................................................35
2.3.4. VALORES..........................................................................35
2.4.
DESARROLLO SOSTENIBLE....................................................36
2.5.
NUESTRA FILOSOFA............................................................36
2.6. HISTORIA...............................................................................36
2.7. PLANTAS DE PRODUCCIN......................................................40
2.7.1. PLANTAS DE CEMENTO......................................................40
2.7.1.1. Planta Pacasmayo........................................................41
2.7.1.2. Planta Rioja.................................................................42
2.7.1.3. Planta Piura.................................................................44
2.8. ESTRATEGIA DE NEGOCIO........................................................44
2.9. ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL..........................................44
2.10.
ANLISIS FODA....................................................................46
2.10.1.FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES........................................46
2.10.2.DEBILIDADES Y AMENAZAS................................................46
2.11.
ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER...........47
2.12.
ANALISIS DE COMPETIDORES................................................48
2.13.
ANALISIS DE LOS ACCIONISTAS.............................................51
2.14.
ANLISIS DEL ENTORNO.......................................................52
2.14.1.ANLISIS EXTERNO...........................................................52
2.14.2.ANLISIS INTERNO............................................................53
CONCLUSIONES..............................................................................54
RECOMENDACIONES.......................................................................55
44

BIBLIOGRAFA................................................................................56
INDICE
.57

Pacasmayo Final

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Pacasmayo Final

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

44

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

1.1 DEFINICIN DE GERENCIA

1.1.1 TIPOS DE GERENCIA

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

1.2.1 TIPOS DE GERENTES

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

Recursos humanos Personas

Recursos fsicos Planta, equipo, productos

Recursos financieros Dinero

Recursos tecnolgicos Tecnologas

1.2.1.2. El Gerente Estratega

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe

Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

1.4. QU ES LA GERENCIA ESTRATGICA?

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

Proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo

BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA

Permite que una organizacin est en capacidad de influir

Los conceptos de gerencia estratgica dan una base

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las

Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

1.4.7.2. MODELO DE FRED R. DAVID

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

1.4.7.3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

CEMENTOS PACASMAYO S.A.A.

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de

La intensidad de la rivalidad entre los competidores:

Presin de productos sustitutos: Cuanto ms

Poder negociador de los competidores: Los

Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Tomar ventajas de cambio

Enfoque o alta segmentacin