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TEMA: Pesquisa de Marketing. Modelos de planejamento.

Anlise de ambientes. Controles estratgicos. Anlise SWOT.
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Pesquisa de Marketing. Modelos de planejamento. Anlise de ambientes. Controles estratgicos. Anlise SWOT.
1 INTRODUO
A funo principal do marketing satisfazer as necessidades e
desejos dos clientes e consumidores, mas como identicar quais so as suas
necessidades?
Para isso, faz-se necessrio utilizarem-se os diversos tipos de
investigaes disponveis, tambm conhecidos como pesquisas de marketing.
Aps identicar as necessidades e desejos dos consumidores,
precisamos estabelecer a melhor estratgia para chegar ao consumidor e
atingir os objetivos da empresa.
Para pensar na estratgia, preciso conhecer o terreno onde se est
pisando, ou seja, os ambientes internos e externos da empresa, alm de
conhecer os direitos do consumidor.
Passando por todas essas etapas, o sucesso est praticamente
garantido.
Bons estudos a todos!
2 PESQUISA DE MARKETING
Pesquisa de marketing a funo que liga o consumidor, o cliente e o
prossional de marketing por meio de informaes, sendo que o consumidor
o incio e o nal desse processo, pois partimos dele para identicar suas
necessidades e voltamos a ele com o produto/servio desenvolvido. Depois
comea tudo de novo, pesquisando e vericando se o consumidor est
satisfeito com o produto/servio oferecido.
Para identicar essas necessidades e implantar estratgias e
programas que visem satisfao do consumidor, os prossionais
de marketing precisam de informaes a respeito dos clientes,
dos concorrentes e de outras foras que atuam na empresa
[...] a pesquisa de marketing surgiu e se desenvolveu a partir
de 1910, nos EUA. Os negcios de pesquisa de marketing
passaram a se desenvolver no Brasil por solicitao de liais
das empresas de origem norte-americana, aqui instaladas, a
exemplo da LPM (Burke Research International Brasil) e CBPA
(Diviso A. C. Nilsen). No entanto, at hoje seu desenvolvimento
tem sido muito restrito, no havendo nenhum termo de
comparao com o grande crescimento ocorrido nos EUA nas
dcadas de 50 e 60 (VIERA, 2002, p. 62).
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No decorrer dos anos, a American Marketing Association (AMA)
elaborou sua denio:
Pesquisa de Marketing a funo que liga o consumidor, o cliente
e o pblico ao nome de marketing por meio da informao usada para
identicar e denir oportunidades e problemas de mercado; gerar, renar e
avaliar aes de marketing; monitorar o desempenho de marketing; melhorar
a compreenso do marketing como processo. (AMA, 2012).
Pode-se dizer, em sntese, que a pesquisa de marketing
a identicao, coleta (processo de obteno de dados),
anlise (exame, diagnstico) e disseminao (derramamento)
de informaes de forma sistemtica (ordenada) e objetiva
(prtica). Seu uso visa melhorar a tomada de decises
relacionadas identicao e soluo de problemas (e
oportunidades) em marketing. (MALHOTRA, 2001, p. 32).
A pesquisa uma fonte de dados muito importante na tomada de

deciso das empresas.
2.1 CLASSIFICAES DA PESQUISA DE MARKETING

Todas as pesquisas podem ser classicadas em trs categorias gerais:
exploratrias, descritivas e causais. Quanto natureza dos dados, as pesquisas
podem ser classicadas como qualitativas ou quantitativas.
A pesquisa qualitativa utilizada, conforme Malhotra (2006, p. 154),
na forma de grupos e entrevistas individuais em profundidade para descobrir
quais sentimentos so importantes para os clientes. Tais sentimentos no
podem ser revelados por uma pesquisa quantitativa.
Conforme a viso de Pinheiro et al. (2004, p. 125), a pesquisa qualitativa :
[...] um estudo no estatstico que identica e analisa
profundamente dados no mensurveis sentimentos, sensaes,
percepes, pensamentos, intenes, comportamentos passados,
entendimentos de razes, signicados e motivaes de um
determinado grupo de indivduos em relao a um problema
especco.
De um modo geral, a pesquisa qualitativa visa identicar os porqus,

os sentimentos, emoes dos consumidores. Entende-se que conhecendo o
cliente e compreendendo seus sentimentos ca mais fcil de estabelecer
aes e estratgicas.
J a pesquisa quantitativa visa mensurar os dados coletados. Busca

responder de forma numrica s questes pesquisadas.
No quadro a seguir possvel vericar as principais diferenas entre os
tipos de pesquisa.
QUADRO 1 - DIFERENAS ENTRE TIPOS DE PESQUISA
FONTE: Adaptado de Malhotra (2006)
Quanto ao objetivo, os tipos de pesquisa mais empregados em

marketing, so: as pesquisas exploratria, descritiva e causal.
A pesquisa exploratria tem o objetivo de fazer uma investigao
mais ampla do problema e sugerir possveis solues.
De acordo com Malhotra (2006), a pesquisa exploratria permite
localizar ou explorar um problema para entend-lo de forma clara e
compreensiva, podendo deni-lo com maior preciso ou at mesmo identicar
aes estratgicas para colecion-lo.
Esse tipo de pesquisa tem como principal funo fornecer maior
compreenso do problema.
De acordo com Samara e Barros (2002 apud CAUTELA-GOUVA;
FRANA, 2008), a pesquisa descritiva possvel relatar informaes do
mercado atravs de entrevistas individuais ou discusses em grupo com os
consumidores.
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Segundo Gil (2008), as pesquisas descritivas possuem como objetivo
a descrio das caractersticas de uma populao, fenmeno ou de uma
experincia. A pesquisa descritiva objetiva conhecer e interpretar a realidade,
sem nela interferir para modic-la.
Na pesquisa causal ou experimental manipula-se
deliberadamente algum aspecto da realidade. usada para
obter evidncias de relaes de causa e efeito. A causalidade
pode ser inferida, quando entre duas ou mais variveis houver
variao concomitante, ordem de ocorrncia correta das
variveis no tempo e quando os outros possveis fatores
causais forem eliminados. (VIEIRA, 2002, p. 65).
QUADRO 2 - COMPARAO ENTRE TIPOS DE PESQUISA
FONTE: Vieira (2002)

Dentre as tcnicas de coleta de dados podemos citar:

Pesquisa documental: quando as informaes obtidas podem ser
dadas j analisadas, como: relatrios de pesquisas, tabelas, relatrios de
empresas. Ou dados que no receberam nenhuma anlise, como: reportagens,
documentos conservados de rgos pblicos, contratos, lmes, entre outros.
(GIL, 2006).
O grupo de foco ou focus group muito utilizado em pesquisas de
marketing, de acordo com os autores Oliveira e Freitas (1998).
Para Cautela-Gouva e Frana (2008, p. 20):
o focus group um tipo de entrevista em profundidade,
realizada em grupo, cujas reunies tm caractersticas
denidas quanto proposta, ao tamanho, composio e aos
procedimentos de conduo. O foco ou objeto de anlise a
interao dentro do grupo. Os participantes inuenciam uns
aos outros pelas respostas s ideias e colocaes durante a
discusso, estimulados por comentrios ou questes fornecidos
pelo moderador (pesquisador ou outra pessoa). Os dados
fundamentais produzidos por essa tcnica so transcritos das
discusses do grupo, acrescidos das anotaes e reexes do
moderador e de outro (s) observador(es), caso exista(m).
O autor Kotler (2003, p. 171) acrescenta que os grupos de focos

compem-se de seis a dez membros, que passam algumas horas respondendo
s perguntas do moderador e aos comentrios uns dos outros.
Desse modo, atravs do focus group, um grupo de pessoas
com caractersticas semelhantes debateu sobre o assunto
pesquisado. As ideias, opinies, surgiram atravs de perguntas
realizadas pela moderadora que envolveu e induziu as
pessoas a comentarem sobre o assunto (CAUTELA-GOUVA;
FRANA, 2008, p. 21) .
DICA
No site <www.oficinadapesquisa.com.br>,
possvel encontrar muitas informaes sobre os tipos
de pesquisa.
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3 TIPOS E MODELOS DE PLANEJAMENTO

Planejar, engloba a forma de pensar, indagar e questionar tudo sobre
tudo, com premissas bsicas, como: o que fazer, como, quando, quanto, porque,
para quem, de que forma melhor utilizar os recursos a m de desenvolver
tcnicas e atitudes administrativas voltadas ao futuro. Porm, no se pode
confundir planejamento com previso, projeo, resoluo de problemas ou
de planos.
Entende-se que, planejar elaborar meios para alar metas e objetivos.
um processo contnuo de ideias e pensamentos sobre o futuro da empresa,
ou seja, planejar se preparar para o futuro, estabelecendo metas e objetivos
por meio de planos.
Andrade (2002) relata que foi nesse contexto, que estudiosos
desenvolveram e aprimoraram os conceitos bsicos do planejamento com o
intuito de aprofundar conhecimentos e teorias. Com o objetivo de resolver
problemas especcos, de acordo com o ambiente, estruturas do mercado,
nas quais as empresas estavam situadas.
Entretanto, tal fato gerou um excesso de conceitos, o que dicultou o
aceite apenas de um, em detrimento dos demais.
3.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO

Podemos encontrar na literatura informaes a respeito dos trs
tipos de planejamento: o estratgico, o ttico, e o operacional. Respeitando
esta hierarquia, o planejamento estratgico se torna responsvel por traar
estratgias para a empresa em um perodo de longo prazo, buscando
estabelecer maneiras de atingir estes objetivos.
O planejamento ttico se torna responsvel por traar estratgias
mais direcionadas a partes da empresa, com um perodo para sua elaborao
e execuo mais curto. Contudo, o planejamento operacional, acaba sendo
responsvel pela execuo de planos de ao ou operacional em um perodo
de tempo menor que ao planejamento ttico. (OLIVEIRA, 2001).
FIGURA 1 - NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO
FONTE: Oliveira (2001, p. 89)
No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este

exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, elas desenvolvem processos
de planejamento, geralmente constitudos por etapas, como:
Definio de objetivos: as pequenas empresas, ainda que no o faam

por escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresrio
deveria saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participao
no mercado, crescimento futuro etc.
Diagnstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes

das empresas deveriam car de olho nas manobras dos concorrentes,
procurar obter informaes com os clientes e com os fornecedores,
para tomar decises mais acertadamente.
Deciso / ao: em funo das informaes que obtm no dia a dia,

os empresrios podem desenvolver suas estratgias para manter a
delidade dos clientes, para enfrentar a concorrncia e para continuar
ocupando seu lugar no mercado.
Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal,
constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que
o volume de negcios aumenta, os dirigentes da empresa comeam a
sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob
a orientao de um prossional especializado para no perder flego
diante a concorrncia.
FONTE: Oliveira (2001, p. 90-91)
O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades em

toda a organizao, desde a alta administrao at os nveis hierarquicamente
inferiores. Todos tm participao, embora de forma diferenciada.
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Esta diferenciao acontece porque as organizaes apresentam nveis
distintos de responsabilidades e participao no processo decisrio o nvel
institucional, o intermedirio e o operacional, como vero a seguir.
O nvel institucional, tambm chamado de estratgico, aquele que se
localiza no ponto mais alto da hierarquia. neste nvel que se encontram os
principais dirigentes e onde so tomadas as principais decises. Desta forma,
o que se decide neste nvel serve como parmetro ou como orientao para
as decises que devem ser tomadas no nvel intermedirio.
O nvel intermedirio, tambm chamado de gerencial ou ttico
aquele que est hierarquicamente subordinado ao institucional, onde so
formuladas as estratgias funcionais. Onde esto os gerentes de divises ou
departamentos e as decises, aqui, tomadas tm como fonte aquelas que so
originadas do nvel institucional.
Quanto ao nvel operacional ou tcnico: aquele hierarquicamente
subordinado ao intermedirio, incluindo as pessoas que tm como principal
responsabilidade a execuo das vrias rotinas e tarefas. As decises
tomadas neste nvel dizem respeito programao das atividades bsicas da
organizao, tais como: a elaborao da folha de pagamento, o atendimento a
clientes, a efetivao das vendas etc.
Para car mais fcil de compreendermos as diferenas entre os tipos
de planejamento. Observemos uma comparao entre o planejamento
estratgico, o ttico e o operacional no quadro a seguir:
QUADRO 3 - COMPARATIVO PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL
Planejamento
Estratgico
Planejamento
Ttico
Planejamento
Operacional
de responsabilidade da desenvolvido em nveis Desenvolve-se na rea

alta administrao.
inferiores.
operacional.
Afeta a empresa num todo.
Afeta partes da empresa.
Afeta setores especcos.
Longo Prazo.
Mdio a curto prazo
Curto prazo.
Estabelece os objetivos baseado nos objetivos um conjunto de

da empresa e suas do plano do planejamento partes homogneas do
estratgias.
estratgico.
planejamento ttico.
FONTE: Adaptado de Oliveira (2001)
De acordo com Maximiano (2000, p. 399), a anlise do ambiente

uma das bases para formulao da estratgia a anlise das ameaas e
oportunidades do ambiente.
Dessa forma, a primeira parte do planejamento a anlise do ambiente,
assim podemos saber onde estamos pisando.
4 ANLISE DO AMBIENTE
A anlise do ambiente uma importante etapa do processo estratgico,
tendo em vista que por meio desta etapa, podemos estabelecer o contexto
histrico e espacial em que a organizao atua.
Certo e Peter (1993, p. 13-14) denem que a anlise do ambiente o
processo de monitorar o ambiente organizacional para identicar os riscos e
as oportunidades presentes e futuras. O ambiente organizacional possui um
conjunto de fatores que inuenciam o seu dia a dia. Estes fatores podem ser
internos e externos.
4.1 ANLISE INTERNA

No ambiente interno so analisados os pontos fortes, fracos e neutros
da organizao. (OLIVEIRA, 2003).
Os pontos fortes e fracos apontam o que a empresa tem de melhor
dentro de sua estrutura organizacional e, no caso de haver pontos fracos, o
que pode ser feito para corrigi-los. Os pontos neutros so fatores identicados
pela empresa em seu ambiente interno, que muitas vezes, no podem ser
classicados como pontos que beneciam ou prejudicam a empresa, pois
no possui critrios e parmetros para sua classicao como ponto forte ou
fraco. (OLIVEIRA, 2003).
As anlises dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa implicam com
maior fora sua estrutura organizacional, uma vez que a empresa, possuindo
uma estrutura interna bem denida, alcanar seus objetivos adequadamente.
(OLIVEIRA, 2003).
Oliveira (2003, p. 74-75) dene alguns fatores que devem ser levados
em considerao na anlise do ambiente interno da empresa:
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Produtos e servios atuais; novos produtos e servios;
promoo; imagem institucional; comercializao; sistema
de informaes; estrutura organizacional; tecnologia;
suprimentos; parque industrial; recursos humanos; estilo de
administrao; resultados empresariais; recursos nanceiros/
nanas; e controle e avaliao.
Para Maximiano (2000), a anlise interna do ambiente tem por objetivo

levantar dados sobre vrios aspectos da organizao e de suas operaes.
Este levantamento pode ser feito por meio de uma anlise de desempenho e
anlise dos pontos fortes e fracos.
A anlise do desempenho foca aspectos como clientes e mercados,
produtos e servios, vantagens competitivas e participao no mercado.
Estes quatro itens permitem aos gestores identicar oportunidades e ameaas
dentro de sua estrutura organizacional, podendo desta forma trabalhar as
debilidades e potencialidades da organizao. (MAXIMIANO, 2000).
4.2 ANLISE EXTERNA

Outra forma de efetuar a anlise do ambiente focaliza as oportunidades
e ameaas para o negcio, ou seja, o ambiente externo da organizao.
Na anlise externa, avaliam-se as maneiras de como a empresa poder
fazer para evitar as ameaas e como ela poder usufruir das oportunidades.
(OLIVEIRA, 2003).
Oliveira (2003) salienta que quando das escolhas das oportunidades, a
organizao deve ter cincia de que realmente possui condies de usufrulas, pois ao contrrio, a oportunidade pode tornar-se uma ameaa.
O executivo deve identicar todas as oportunidades, e cada
uma analisada em termos de sua contribuio efetiva para
a empresa e, em seguida, escolhe-se um grupo das melhores
oportunidades para a formao de uma carteira estratgica
de oportunidades. (OLIVEIRA, 2003, p. 70).
Na anlise externa, o ambiente pode ser dividido em direto e indireto.

O ambiente direto trata dos fatores que a empresa consegue, alm de
identicar, avaliar e medir o grau de inuncia recebido. J o ambiente indireto
trata do contrrio, ou seja, dos fatores que a empresa identicou, porm no
consegue avaliar e medir seu grau de inuncia. Ou seja, so fatores culturais,
demogrcos ou sociais. (OLIVEIRA, 2003).
Maximiano (2000) cita outros fatores que inuenciam a organizao em

detrimento do seu ambiente externo, sendo eles: a concorrncia, anlise do
mercado, mudanas tecnolgicas, aes e controles do Governo e mudanas
nas normas sociais.
Dentre os aspectos apresentados acima, a anlise da concorrncia
torna-se um fator de grande relevncia para o ambiente da organizao.
A concorrncia o principal fator que gera ameaas para a empresa e sua
anlise evidenciar quais as vantagens se possui em relao aos concorrentes.
(MAXIMIANO, 2000).
Oliveira (2003) complementa que a anlise do ambiente organizacional
compreende a identicao da viso, que trata de denir quais as expectativas
e desejos dos responsveis pela empresa, os quais delinearo o planejamento
estratgico a ser desenvolvido e implementado.
Esta anlise proporciona a identicao de possveis riscos e
oportunidades para empresa. Segundo Porter (2004), as empresas devem
possuir viso de fora para dentro de seus negcios. Elas devem reconhecer que
o ambiente oferece constantes oportunidades, bem como apresenta novas
ameaas constantemente. As empresas devem reconhecer a importncia do
monitoramento e da adaptao contnua s mudanas ambientais.
As empresas devem se adaptar a seu ambiente da mesma forma, que as
espcies vivas fazem para evitar sua extino ou a mesma corre o risco de ser
extinta. Para que isso no ocorra, devem-se reconhecer as necessidades do
ambiente com o intuito de atend-las.
Segundo Fernandes e Berton (2005), para efeitos de administrao e
planejamento estratgico. O ambiente tem sido dividido em dois nveis: o
ambiente geral tambm conhecido como macroambiente. Este se refere s
foras externas que inuenciam a organizao e ambiente operacional ou
setorial, constitudo por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos,
entre outros.
A gura a seguir retrata a diviso do ambiente organizacional que lhe foi
apresentado acima, bem como as variveis a serem analisadas no processo de
administrao e planejamento estratgico.
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FIGURA 2- ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)
Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes no se

consegue distinguir bem a diferena entre ambos. Todavia devem ser
considerados separadamente com o intuito de facilitar sua compreenso e o
desenvolvimento de estratgias especcas.
4.3 AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE

No ambiente geral, tambm conhecido como macroambiente, segundo
Wright et al. (apud FERNANDES; BERTON, 2005, p. 36), todas as empresas so
afetadas por quatro variveis: as poltico-legais as econmicas, as tecnolgicas
e as sociais.
Veremos cada uma delas a seguir.
a) Variveis polticos-legais
Este ambiente formado por leis, rgos governamentais e grupos
de presso que inuenciam as organizaes e os indivduos em sociedade.
Essas variveis afetam diretamente as empresas, pois qualquer mudana na
legislao, essa precisa se adaptar.
Podemos destacar como principais rgos e grupos:
Partidos polticos.
Sindicatos.
Instituies religiosas.
Foras armadas.
Associaes de classe.
Existncia de empresas multinacionais.
Existncia de empresas estatais.
Estrutura dos poderes: legislativo, judicirio, executivo e ministrios.
b) Variveis econmicas
de vital importncia para as organizaes conhecer algumas variveis
econmicas e suas tendncias. Entre elas, podemos destacar importantes
variveis, como: a renda, o nvel de populao e os padres de gastos, pois
inuenciam diretamente no valor da demanda.
De acordo com Fernandes e Berton (2005), os principais fatores
econmicos a serem analisados so: globalizao, estabilidade econmica,
fuses e aquisies de empresas e crescimento no setor de servios.
Globalizao: podemos observar a globalizao por trs abordagens:

primeira, a globalizao nanceira que nada mais que a migrao do capital
em volta do mundo. Temos tambm a globalizao comercial que se refere
comercializao existente entre pases, ou seja, a troca de bens de consumo,
negociada entre pases e por m, a globalizao da tecnologia que hoje
amplamente difundida, alterando, consideravelmente, a metodologia de
trabalhos nas organizaes.
Estabilidade econmica: com a estabilizao da economia, a demanda de

consumo tende a aumentar devido ao maior poder de consumo das classes
menos privilegiadas. E tambm em razo dos maiores prazos para pagamento
de emprstimos, dentro do sistema nanceiro.
Fuses e aquisies: so medidas importantes para empresas que buscam,
por exemplo, maior participao em seu mercado de atuao, garantia de
fornecimento de insumos para o seu negcio, ampliao da escala de produo,
diversicao de risco e maior lucratividade.
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Crescimento dos servios: o forte crescimento no setor de servios,

conforme as estatsticas indicam que cerca de 60% da mo de obra brasileira
trabalha no setor de servios, em economias desenvolvidas como a norteamericana. O setor de servios absorvem 75% dos empregos.
c) Variveis tecnolgicas
Sem dvida, a globalizao foi responsvel pela proliferao das
novidades tecnolgicas que hoje afetam as organizaes em todo o globo.
Atravs da tecnologia tm-se descoberto coisas incrveis, que nos auxiliam
no dia a dia.
No entanto, conforme Kotler (2000), as novas tecnologias so foras
de destruio criativa e estas afetam diretamente as j existentes. Por
exemplo, a forma que a xerograa afetou o negcio de papel carbono e a
televiso atingiu os jornais. Se no observadas a tempo ou ignoradas, podem
determinar o declnio ou at mesmo a extino de uma organizao.
d) Variveis social-culturais
As organizaes devem observar os aspectos culturais da sociedade em
que esto inseridas, analisando aspectos como a relao das pessoas consigo
mesmas. A m de identicar o que estas buscam para sua autorrealizao,
relao das pessoas com os outros, relao com as organizaes e com a
natureza, com a nalidade de atender suas necessidades.
e) Variveis social-demogrficos
O consumo est diretamente ligado sociedade, logo fatores como o
tamanho da populao, distribuio geogrca, densidade entre outras tm
inuncia direta nos ganhos das organizaes.
f) Variveis sociais, ecolgicos ou naturais
Segundo Kotler (2000), o ambiente natural foi um dos assuntos mais
discutidos dos anos 90. Em muitas cidades do mundo, os ndices de poluio
do ar e da gua tm atingido nveis perigosos.
Para Fernandes e Berton (2005), devemos ainda observar os seguintes
assuntos:
ndice de poluio sonora.

ndice de poluio atmosfera.
ndice de poluio hidrulica.

ndice de populao nuclear.
Conservao das reas verdes e matas.
Atividades de partidos polticos com ideologia voltada conservao da
natureza.
Conitos com ecologistas.

ndice de conscincia ecolgica da populao.
5 ANLISE SWOT
Para a administrao e marketing em um planejamento estratgico,
possvel se beneciar com a anlise de pontos favorveis ou no da empresa,
atravs de uma anlise SWOT. Esta ferramenta demonstra atravs de
dados levantados e expostos de forma lgica e clara: as foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas de um negcio. (KOTLER, 2000).
SWOT vem do ingls e abrevia as palavras: strengths (foras), weaknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades), threats (ameaas).
Esta ferramenta se divide em uma anlise do ambiente interno (foras
e fraquezas) e a anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas)
organizao. (KOTLER, 2000).
FIGURA 3 - OS PLANOS ESTRATGICOS DEPENDEM DA ANLISE DOS DESAFIOS
OFERECIDOS PELO AMBIENTE EXTERNO E PELOS SISTEMAS INTERNOS DA ORGANIZAO
FONTE: Maximiano (2000, p. 399)
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Empresas necessitam estar a par de suas oportunidades de crescimento
ou melhoria, para assim estarem aptas a permanecer no mercado em que
desejam atuar. (KOTLER, 2000).
A anlise do ambiente e da organizao fundamental para a empresa
poder denir seus objetivos e partir para o seu planejamento.
6 CONTROLES ESTRATGICOS
No basta fazer uma anlise bem detalhada, se no continuarmos,
constantemente, monitorando e controlando o ambiente e vericando se as
estratgias elaboradas continuam sendo as melhores para a situao.
O controle estratgico tem por funo bsica comparar o resultado
obtido com o que foi planejado e, caso haja divergncia, realizar todas as
providncias necessrias para fazer com que ambos coincidam. Nessa situao,
s existem duas alternativas: rever o planejamento ou corrigir aes prticas
que foram ou vem sendo realizadas.
Dessa forma, conforme Fernandes e Berton (2005), o controle
estratgico signica ter condies que possibilitem realizar as aes
necessrias para que o plano estratgico seja implantado e se desenvolva da
forma planejada rumo aos objetivos.
Para isso, necessrio fazer uso das ferramentas de controles
estratgicos.
Conforme aponta Chiavenato (2010, p. 337), controle a funo
administrativa que faz parte do processo administrativo, mede e avalia o
desempenho em funo dos padres e critrios esperados e toma a ao
corretiva quando necessria.
No dizer de Chiavenato (2010, p. 337):
O controle estratgico tambm denominado organizacional
tratado no nvel institucional da empresa e se refere
aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma
totalidade. Sua dimenso de tempo o longo prazo. Seu
contedo genrico e sinttico.
7 PLANEJAMENTO ORAMENTRIO
Vocs se lembram de que planejar se organizar para atingir um
determinado objetivo, certo?
Em todas as atividades empresariais encontramos presente o
planejamento. O Planejamento Oramentrio um dos principais, pois,
para todas as aes da empresa. necessrio ter um oramento previsto.
Oramento para pesquisa, oramento para lanamento de produto, oramento
para viagens, oramento para congressos, entre tantos outros. Mas anal, como
elaborar um planejamento oramentrio ecaz?
A previso oramentria pode ser feita de maneira simples, em planilha
de Excel, a partir do plano de contas criado no sistema; comparando as colunas
REALIZADAS, onde so digitados os valores referentes movimentao
realizada no sistema (compras, vendas, ttulos a pagar, a receber, lanamentos
etc.), com aquilo que foi ORADO, conforme ensina Padoveze (2010).
Como ferramenta de planejamento, o oramento, muitas vezes,
utilizado como dispositivo de presso para que se tenha um constante
aumento de ecincia, atravs das comparaes entre o planejado e o
realmente executado. (SILVA, 2010).
Para o autor, o oramento no deve ser encarado como uma funo
nanceira, mas sim, como um instrumento gerencial importante. Que utiliza
a documentao, em termos nanceiros, dos objetivos da empresa e dos
objetivos de desempenho, direcionando a empresa como um todo para
atingir os objetivos desejados.
Padovezzi (2010) ensina que o planejamento oramentrio est
subdividido em: planejamento da receita, dos custos e do uxo de caixa, de
acordo com seu objetivo.
Vejamos a seguir o que signica cada um deles:
Planejamento das Receitas = Objetivos: O Que e Quanto produzir.

Planejamento de Custos + Despesas + Investimentos = Objetivos: Como,
Quando, Quem e Onde produzir.
Planejamento do Fluxo de Caixa = Objetivos: Sanidade Financeira da

Empresa.
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O Planejamento Oramentrio requer dos executivos determinao
para ter:
- eccia na elaborao dos objetivos da empresa;
- ecincia na classicao padronizada dos dados patrimoniais e de resultado.
Lembrando que:
Eficcia = fazer o que deve ser feito.
Eficincia = fazer da forma correta.
Os autores Silva (2010) e Padoveze (2010) ensinam os mandamentos de
um bom planejamento oramentrio.
Veja a seguir:
Ser transparente.
Denir metas.
Discutir estratgias.
Ter clareza das necessidades.
Ter equilbrio entre o desejado e o possvel.
Aceitar os limites na utilizao dos recursos.
Aceitar o oramento como instrumento de orientao.
Fazer revises peridicas.
Pode at parecer complicado, mas fcil e muito importante para
acompanhar os resultados da empresa, e assim, garantir as estratgias mais
ecientes.
DICA
bastante simples. Acesse o site:
<http://www.unifenas.br/extensao/cartilha/Cartilha
PlanoOrcEmpresarial.pdf>, ali encontra-se uma
cartilha com todas as dicas do planejamento
oramentrio para micro e pequenas empresas.
8 DIREITO BSICO DO CONSUMIDOR

At o momento vimos como a empresa deve fazer para descobrir e
atender as necessidades e os desejos do consumidor. Porm, no podemos nos
esquecer de que, em pleno sculo XXI os consumidores esto cada vez mais
exigentes e conscientes de seus direitos. Tanto assim, que existe at um dia
especco para comemorar o seu dia: 15/MARO DIA DO CONSUMIDOR.
Conforme o IBGE (2010), podemos dizer que consumidor toda
pessoa fsica (indivduos, como voc) ou jurdica (empresa, associao ou
outra entidade) que adquire um produto ou servio para uso prprio.
Portanto, somos todos consumidores.
FONTE: Disponvel em: <www.turminha.mpf.gov.br/sei.../15-de-marco-dia-do-consumidor>.
Acesso em: 19 jun. 2012.
As empresas ou pessoas que produzem ou vendem produtos ou servios

so chamadas de fornecedores. Tudo o que oferecem aos consumidores deve
ter qualidade, preo justo e proporcionar as utilidades anunciadas, sem enganar
o comprador. Esse um direito do consumidor, garantido pela Lei n 8.078,
de 11 de setembro de 1990, que criou o Cdigo de Defesa do Consumidor.
(BRASIL, 2005).
Em maro de 1991, entrou em vigor a Lei n 8.078/90, tambm
conhecida como Cdigo de Defesa do Consumidor.
Para facilitar o entendimento do Cdigo de Defesa do Consumidor,
o PROCON de alguns estados tiveram a iniciativa de criar uma cartilha
do consumidor, utilizando uma linguagem mais usual e, portanto, fcil de
interpretar e conhecer os nossos direitos. Vamos saber quais so eles?
Os direitos bsicos do consumidor, conforme estabelece o
prprio Cdigo de Defesa do Consumidor, so:
1 Proteo da vida e da sade.
Antes de comprar um produto ou utilizar um servio voc deve ser
avisado pelo fornecedor dos possveis riscos que podem oferecer sua
sade ou segurana.
2 Educao para o consumo.
Voc tem o direito de receber orientao sobre o consumo
adequado e correto dos produtos e servios.
19
20
Marketing
3 Liberdade de escolha de produtos e servios.
Voc tem todo o direito de escolher o produto ou servio que
achar melhor.
4 Informao.
Todo produto deve trazer informaes claras sobre sua quantidade,
peso, composio, preo, riscos que apresenta e sobre o modo de utilizlo. Antes de contratar um servio voc tem direito a todas as informaes
de que necessitar.
5 Proteo contra publicidade enganosa e abusiva.
O consumidor tem o direito de exigir que tudo o que for anunciado
seja cumprido. Se o que foi prometido no anncio no for cumprido, o
consumidor tem direito de cancelar o contrato e recebera devoluo da
quantia que havia pago.
A publicidade enganosa e a abusiva so proibidas pelo Cdigo de
Defesa do Consumidor. So consideradas crime (art. 67, CDC).
6 Proteo contratual.
Quando duas ou mais pessoas assinam um acordo ou um formulrio
com clusulas pr-redigidas por uma delas, concluem um contrato, assumindo
obrigaes.
O Cdigo protege o consumidor quando as clusulas do contrato
no forem cumpridas ou quando forem prejudiciais ao consumidor. Neste
caso, as clusulas podem ser anuladas ou modicadas por um juiz.
O contrato no obriga o consumidor caso este no tome
conhecimento do que nele est escrito.
7 Indenizao.
Quando for prejudicado, o consumidor tem o direito de ser
indenizado por quem lhe vendeu o produto ou lhe prestou o servio,
inclusive por danos morais.
8 Acesso Justia.
O consumidor que tiver os seus direitos violados pode recorrer

Justia e pedir ao juiz que determine ao fornecedor que eles sejam
respeitados.
9 Facilitao da defesa dos seus direitos.
O Cdigo de Defesa do Consumidor facilitou a defesa dos direitos
do consumidor, permitindo at mesmo que, em certos casos, seja invertido
o nus de provar os fatos.
10 Qualidade dos servios pblicos.
FONTE: CARTILHA DO CONSUMIDOR. Disponvel em: <http://www.procon.al.gov.br/
legislacao/cartilhadoconsumidor.pdf>. Acesso em: 5 abr. 2012.
Existem normas no Cdigo de Defesa do Consumidor que asseguram a

prestao de servios pblicos de qualidade, assim como o bom atendimento
do consumidor pelos rgos pblicos ou empresas concessionrias desses
servios.
A seguir listamos algumas dicas elaboradas pelo MJ sobre como se
prevenir das PRTICAS ABUSIVAS (art. 39, CDC):
1. O fornecedor no pode condicionar a venda de um produto compra de
outro produto, ou seja, para levar um produto. Voc no pode ser obrigado
a comprar outro, por exemplo, para levar o po, voc tem de comprar um
litro de leite. Isto se chama VENDA CASADA e proibido por lei. crime:
Lei n 8.137/90, art. 5, II.
2. proibido ao fornecedor esconder um produto e dizer que o produto
est em falta.
3. Se algum fornecedor enviar-lhe um produto que voc no pediu, no se
preocupe! Receba como se fosse uma amostra grtis.
E se algum prestar a voc um servio que no foi contratado, no
pague. A lei garante que voc no obrigado a pagar (art. 39, pargrafo
nico, CDC).
4. O fornecedor no pode prevalecer-se da fraqueza ou ignorncia do
consumidor, tendo em vista sua idade, sade, conhecimento ou posio
social, para impingir-lhe seus produtos ou servios.
5. O fornecedor no pode exigir do consumidor vantagens exageradas ou
21
22
Marketing
desproporcionais em relao ao compromisso que ele esteja assumindo na
compra de um produto ou na contratao de um servio. Antes de comprar,
pesquise o preo em outras lojas.
6. Quem vai prestar-lhe um servio obrigado a apresentar, antes da
realizao do trabalho, um oramento (art. 40, CDC).
Neste oramento tem de estar escrito o preo da mo de obra, o
material a ser usado, a forma de pagamento, a data da entrega e qualquer
outro custo.
7. O fornecedor no pode difamar o consumidor s porque ele praticou
um ato no exerccio de um direito seu.
8. Existem leis que explicam como um produto ou um servio devem ser
feitos. O fornecedor no pode vender produtos ou realizar servios que
no obedeam a essas leis.
9. O fornecedor obrigado a marcar um prazo para entregar um produto
ou terminar um servio.
10. Elevar, sem justa causa, os preos de produtos e servios.
11. O fornecedor poder aumentar o preo de um produto ou servio
apenas se houver uma razo justicada para o aumento.
12. O fornecedor obrigado a obedecer ao valor do contrato que foi
feito. No pode aumentar o valor do produto ou servio se o aumento no
estiver previsto no contrato.
FONTE: CARTILHA DO CONSUMIDOR. Disponvel em: <http://www.procon.al.gov.br/
legislacao/cartilhadoconsumidor.pdf>. Acesso em: 5 abr. 2012.
Como e onde reclamar

- Muitas empresas j possuem o Servio de Atendimento ao Consumidor
SAC, que atende s reclamaes e procuram resolver o problema.
- Voc pode encontrar o telefone do SAC nas embalagens dos produtos.
- Quando for reclamar conte, em detalhe, tudo o que aconteceu, para
ajudar a resolver seu problema. Leve a nota scal, pedidos, certicado
de garantia, contrato, recibos e outros documentos que tiver.
- Depois de reclamar, guarde com voc a prova de sua queixa: protocolo,
cdigo de reclamao etc.

- No se esquea de anotar o nome e o cargo da pessoa que o atendeu.
- Guarde sempre a nota scal dos produtos que voc comprou e os recibos
dos valores que pagou, em caso de prestao de servios. S com estes
documentos voc pode reclamar, por exemplo, de um produto com
defeito ou de um servio mal feito.
Recorra a um rgo de proteo ao consumidor
- Se voc no resolver seu problema com o fornecedor de um produto ou
servio, procure o PROCON.
- J existem Procons em todas as capitais e em diversas cidades do
interior.
- Os Procons ajudam voc a resolver seu problema tentando um acordo
entre o fornecedor e voc.
- Os Procons atendem ao consumidor com problemas nas reas de:
alimentos, assuntos nanceiros, habitao, educao, produtos, sade e
servios.
- Para receber orientao ou fazer uma reclamao, telefone para o
PROCON, ou v pessoalmente ao rgo.
- Sempre que zer uma reclamao, fornea seus dados pessoais (nome,
telefone, endereo etc.).
- Se no fornecer estes dados, a reclamao no poder ser encaminhada.
Reclamaes annimas no sero aceitas.
- Voc deve ter tambm os dados do fornecedor: nome, endereo e
telefone.
- Os outros documentos necessrios para resolver seu problema so a
nota scal, recibo, o pedido, ou contrato e detalhes sobre o produto ou
o servio reclamado, alm de cpias dos documentos pessoais.
- Guarde com voc os originais dos documentos de compra do produto
ou de pagamento de um servio.
FONTE: Direito bsico do consumidor. Disponvel em: <http://jorgedaher.wordpress.
com/2009/03/15/direitos-basicos-do-consumidor>. Acesso em: 30 maio 2012.
23
24
Marketing
Agora, prestem muita ateno! Recorram sempre a um rgo de
proteo ao consumidor, pois eles existem exatamente para nos auxiliar nessa
batalha.
DICA
Vocs encontram uma cartilha com diversas
informaes sobre os direitos e deveres do
consumidor, acessando os sites indicados a seguir:
<http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/datas/consumidor/
direitos.html>
<http://www.turminha.mpf.gov.br/sei-comprar/15de-marco-dia-do-consumidor>
Ns encerramos esta etapa, lembrando de que o consumidor a

razo da existncia de todas as empresas. No entanto, para atend-los da
melhor maneira, preciso pensar na estratgia mais eciente, que vai deixar o
consumidor encantado.
IMPORTANTE
Importante lembrar que para que seja lucrativo
tanto para a empresa quanto para o consumidor, o
planejamento fundamental.
Bons estudos a todos!
AUTOATIVIDADE
1 Relacione a coluna do planejamento com as denies corretas
( ) Ttico.
( ) Operacional.
( ) Estratgico.
A - de responsabilidade da alta administrao.

B - desenvolvido em nveis inferiores.
C - um conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico.
2 Escreva Quali quando corresponder pesquisa qualitativa ou Quanti

quando corresponder pesquisa quantitativa.
a) Sua amostra no tem representatividade numrica
b) Sua anlise baseada em dados estatsticos.
c) Tem por objetivo avaliar o potencial de algo.
d) Sua abordagem expressa maior profundidade.
3 Classique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas.

( ) Os agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores,
fornecedores) que afetam a capacidade da organizao a cada tendncia
ou mudana.
( ) Os agentes microambientais (econmico-demogrcas, tecnolgicas,
polticos-legais e socioculturais) que afetam a capacidade da organizao
a cada tendncia ou mudana.
( ) So variveis sociais: culturais, ecolgicas, naturais e demogrcas
( ) A anlise SWOT verica as oportunidade e fraquezas ameaas e ambientes
da empresa.
( ) Globalizao uma medida importante para empresas que buscam, maior
participao em seu mercado de atuao, garantia de fornecimento
de insumos para o seu negcio, ampliao da escala de produo,
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:
a)
b)
c)
d)
(
(
(
(
) V F V F F.
) V V F - F - F.
) V F F V F.
) F V F - V - F.
25
26
Marketing
REFERNCIAS
AMA. American Marketing Association. Adopts New Denition of Marketing.
Disponvel em: <http://www.marketingpower.com/content21257.php>.
Acesso em: 4. abr. 2012.
ANDRADE, Arnaldo Rosa de. Planejamento estratgico: formulao,
implementao e controle. Blumenau: FURB, 2002. Apostila.
BRASIL, Leis, Decretos.. Cdigo de defesa do consumidor. Legislao de defesa
comercial e da concorrncia: legislao das agncias reguladoras, Constituio
Federal. 6. ed. rev. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2005.
CAUTELA-GOUVA, A. B. C. T.; FRANA, Daiana. Um estudo sobre o
potencial de mercado dos produtos ecologicamente corretos da linha banho
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CERTO, Samuel C. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall,
2003.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e
implantao da estratgia. So Paulo: Pearson Education, 1993.
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<http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/datas/consumidor/direitos.html>.
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FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administrao
Estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho.
So Paulo: Saraiva, 2005.
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So

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KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10.
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LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Plano de Marketing para Micro e Pequena
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OLIVEIRA, Mirian; FREITAS, Henrique. Focus Group, pesquisa qualitativa:
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PADOVEZE, Clovis Luis. Planejamento Oramentrio. 2. ed. So Paulo:
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PINHEIRO, Roberto Meireles et al. Comportamento do Consumidor e
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Marketing
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PORTER, Michael. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias
e da concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004
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SILVA, Veslaine Antonio. Plano Oramentrio Empresaria (gerenciando o
crescimento). 2010. Disponvel em: <http://www.unifenas.br/extensao/
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TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2005.
______. Planejamento Estratgico: a opo entre sucesso e fracasso
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TIPOS DE PESQUISA. Disponvel em: <www.ocinadapesquisa.com.br>.
Acesso em: 1 jun. 2012.
VIERA, Valter Afonso. As tipologias, variaes e caractersticas da pesquisa
de marketing. Rev. FAE, Curitiba, v. 5, n. 1, p. 61-70, jan./abr. 2002.
GABARITO
1 Relacione a coluna do planejamento com as denies corretas
A - de responsabilidade da alta administrao.
B - desenvolvido em nveis inferiores.
C - um conjunto de partes homogneas do
planejamento ttico.
(B) Ttico.
(C) Operacional.
(A) Estratgico.
2 Escreva Quali quando corresponder pesquisa qualitativa ou Quanti

quando corresponder pesquisa quantitativa.
a) QUALI - Sua amostra no tem representatividade numrica
b) QUANTI - Sua anlise baseada em dados estatsticos.
c) QUANTI - Tem por objetivo avaliar o potencial de algo.
d) QUALI - Sua abordagem expressa maior profundidade.
3 Classique V para as sentenas verdadeiras e F para as falsas.

( ) Os agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores,
fornecedores) que afetam a capacidade da organizao a cada tendncia
ou mudana.
( ) Os agentes microambientais (econmico-demogrcas, tecnolgicas,
polticos-legais e socioculturais) que afetam a capacidade da organizao
a cada tendncia ou mudana.
( ) So variveis sociais: culturais, ecolgicas, naturais e demogrcas
( ) A anlise SWOT verica as oportunidade e fraquezas ameaas e ambientes
da empresa.
( ) Globalizao uma medida importante para empresas que buscam, maior
participao em seu mercado de atuao, garantia de fornecimento
de insumos para o seu negcio, ampliao da escala de produo,
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA:
a) ( X ) V F V F F.
b) ( ) V V F - F - F.
c) ( ) V F F V F.
d) ( ) F V F - V - F.
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TEMA: Pesquisa de Marketing. Modelos de planejamento.

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A pesquisa uma fonte de dados muito importante na tomada de

2.1 CLASSIFICAES DA PESQUISA DE MARKETING

De um modo geral, a pesquisa qualitativa visa identicar os porqus,

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J a pesquisa quantitativa visa mensurar os dados coletados. Busca

QUADRO 1 - DIFERENAS ENTRE TIPOS DE PESQUISA

FONTE: Adaptado de Malhotra (2006)

Quanto ao objetivo, os tipos de pesquisa mais empregados em

FONTE: Vieira (2002)

Dentre as tcnicas de coleta de dados podemos citar:

O autor Kotler (2003, p. 171) acrescenta que os grupos de focos

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3 TIPOS E MODELOS DE PLANEJAMENTO

3.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO

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FIGURA 1 - NVEIS DE DECISO E TIPOS DE PLANEJAMENTO

FONTE: Oliveira (2001, p. 89)

No caso das pequenas empresas, acontece algo parecido com este

Definio de objetivos: as pequenas empresas, ainda que no o faam

Diagnstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes

Deciso / ao: em funo das informaes que obtm no dia a dia,

O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades em

QUADRO 3 - COMPARATIVO PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

de responsabilidade da desenvolvido em nveis Desenvolve-se na rea

Afeta partes da empresa.

Afeta setores especcos.

Mdio a curto prazo

Estabelece os objetivos baseado nos objetivos um conjunto de

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De acordo com Maximiano (2000, p. 399), a anlise do ambiente

4.1 ANLISE INTERNA

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Para Maximiano (2000), a anlise interna do ambiente tem por objetivo

4.2 ANLISE EXTERNA

Na anlise externa, o ambiente pode ser dividido em direto e indireto.

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Maximiano (2000) cita outros fatores que inuenciam a organizao em

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FONTE: Adaptado de Fernandes e Berton (2005)

Esses ambientes interagem de tal forma que muitas vezes no se

4.3 AMBIENTE GERAL OU MACROAMBIENTE

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Podemos destacar como principais rgos e grupos:

Globalizao: podemos observar a globalizao por trs abordagens:

Estabilidade econmica: com a estabilizao da economia, a demanda de

Crescimento dos servios: o forte crescimento no setor de servios,

ndice de poluio sonora.

ndice de poluio hidrulica.

Conitos com ecologistas.

FONTE: Maximiano (2000, p. 399)

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Planejamento das Receitas = Objetivos: O Que e Quanto produzir.

Planejamento do Fluxo de Caixa = Objetivos: Sanidade Financeira da

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8 DIREITO BSICO DO CONSUMIDOR

As empresas ou pessoas que produzem ou vendem produtos ou servios

O consumidor que tiver os seus direitos violados pode recorrer