OCEANO AZUL

Cmo iniciar la ejecucin de una estrategia con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento
continuo de organizaciones, y como las compaas pueden triunfar sin la necesidad de competir
entre s, ya se plantean una serie de formas, orientadas en cmo se debe manejar dicha empresa u
organizacin.
OCEANO AZUL==COMPAA INNOVADORA
Debemos ser persuasivos, perseverantes para as alcanzar lo propuesto, debemos ir ms
adelante y no quedarnos siempre con el mismo nivel de los dems, crear estrategias de
innovacin, tener un perfil diferente y un mensaje contundente para que la sociedad lo diferencie
de las dems empresas, tener en cuenta las caractersticas de la matriz que son eliminar,
incrementar, reducir y crear.
La Estrategia del Ocano Azul de basa generalmente en 6 principios:
--Reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos
azules.
-Explorar las industrias alternativas
-Explorar los grupos estratgicos de manera jerrquica
-El atractivo funcional o emocional para los compradores
--Enfoque en la perspectiva global, no en las cifras.
-El despertar visual, donde podramos expandir nuestra estrategia.
-La exploracin visual, esta habla sobre que debo cambiar de mi estrategia
-Feria visual de la estrategia, como debera ser mi estrategia para que no afecte a mis
competidores.
-Comunicacin visual, seria realizar nuevos proyectos para llegar hacer una nueva estrategia
--Ir ms all de la demanda existente-- como maximizar el tamao del ocano azul que se est
creando centrando su atencin en los no clientes con el fin de incluir nuevos clientes que
antes no existan.
-Aplicar la secuencia estratgica correcta
-Vencer las principales barreras organizacionales--barreras que hay que romper en la ejecucin de
una estrategia de ocano azul como son: La percepcin, los recursos limitados, la motivacin
y la barrera poltica.
-Incorporar la ejecucin a la estrategia--Es necesario motivar el personal de la compaa para
ejecutar la estrategia ya que si no se cuenta con su participacin no se puede llevar a cabo la
creacin de la estrategia. Se analiza el proceso equitativo el cual permite integrar la
ejecucin de la estrategia al propiciar la aceptacin de la gente desde un principio

Este libro tiene un mensaje muy importante, de no perder el tiempo con la competencia y luchar
por una parte del mercado. Al contrario buscar nuevos horizontes e innovar. Debemos tomar en
prcticas algunas de los casos expuestos, de crear estrategias originales y creativas. Porque los
ocanos rojos y azules han existido desde siempre, las compaas deben ser exitosas en ambos
ocanos.

En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal
cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las
empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado.

Estrategia Ocano rojo: competir por un espacio en el mercado// vencerEstrategia

la competencia//alinear
Ocano azul: espacio
las actividade
sin co

Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984 por un
grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de
personas en noventa ciudades de todo el planeta.
Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos
que por lo que sucede bajo una carpa.
Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo.
Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz
para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin
consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta
batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo
ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y
como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del
circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios
acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su
propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin,
etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades
(no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus
giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el

aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un
circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto
de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro),
ha reducido los costes en aquellos factores en que la industri a vena compitiendo tradicionalmente
y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.
Pero, cuando disearon su estrategia, los directivos de Cirque du Soleil no estaban pensando en
aplicar los conceptos de Blue Ocean (que todava no se haba publicado) ni siguieron paso a paso
las recomendaciones.
Lo que hicieron, simplemente, fue crear un nuevo espacio de mercado.
Tras observar muchos casos similares, los profesores de INSEAD llamaron a este tipo de estrategia:
Estrategia del Ocano Azul.
Justamente, lo que propone es identificar nuevos espacios de mercado no explorados por la
competencia.
HOTEL FORMULE 1
STARBUCKS

La mayora de
los ocenaos azules nacen desde adenro
de los oacenos
rojos y no desde las fronteras
existentes. La caracterstica determinante de los ocanos azules fue la innovacin
INDRUSTRI AUTOMOVILISTICA
1893 automviles EUA. Automvil de un cilindro
1908 modelo T lanzado por Henry Ford vehiculo para las grandes magnitudes con los mejores
materiales era confiable, durable y fcil de reparar y fcil de pagar. Las ventas del modelo T se
multiplicaron. Cre un inmenso ocano azul
General Motors
1924 buscaba un coche divertido, cmodo y elegante. Us colores y estilos. Surgieron los tres
grandes:
Chrysler, Ford y GM..lanzaban modelos nuevos todos los aos, comenz una competencia
sangrienta al grade de imitar e igualar a los otros. Ahora duermen en sus laureles xq el mercado no
pasa de moda
Automoviles japoneses pequeos y econmicos
A finales de los 70 los japons crearon su ocano azul con vehculos pequeos y eficientes. Con la
crisis de petrleo los estadounidenses optaron por vehculos de Honda, Toyota y Nissan. Los tres
grandes ahora queran competir con los japoneses y empezaron a generar prdidas
La minivan de Chrysler
Al borde de la quiebra lanz la minivan cre un tipo de automvil nuevo, a pesar de que existan los
diseos le ayud a recuperar su posicin porque creo adems el SUV
INDUSTRIA DE LA COMPUTACIN
1980 Mquina tabuladora de tarjeta de Hollerith, era poco rentable. Vendi su compaa la cual se
fusion con otras dos para formar CTR, tampoco tena xito, entonces pidi la ayuda de Watson que
quera sacarle provecho a las tabuladoras. Decret que se alquilaran en lugar de venderse .
Otorg a CTR un flujo continuo de ingresos, para 1924 se llam IBM.
El computador electrnico. Watson jr. Lanz la primer computadora de uso empresarial, menos
poderosa que la UNIVAC. IBM empez a ganar, introdujo Su System 360, computadoras ms
avanzadas, en lugar de ofrecer hardware y software los separo para venderlos individualmente
El computador personal

Apple computer creo un computador para usar en casa. A pesar de que MITS lleg antes que aplle
no creo un ocano azul ya que era difcil su uso, adems no crean que las personas quisieran un
computador en casa.
Tenemos que CTR, IBN, Y COMPAC as como APPLE y DELL. Crearon su ocano azul creciendo y
siendo rentables para la industria.
INDUSTRIA EN LA SALA DE CINE
Habia salas de 5 centavos sala de cine Davis nickelodeon
El multiplex y megaplex
La globalizacin es un factor importante ya que crece la oferta, las marcas se hacen parecidas unas
con otras
Hp super el desempeo del mercado compr a Comaq en 2001 eso se conoce como movimientos
estratgicos de ocanos azules tambin la lgica estratgica que se llama innovacin en valor, es
la piedra angular de la estrategia del ocano azul
Se hacen esquemas que consideran factores. Un ejemplo es la curva de valor que es una
represenatacin del desempeo relativo respecto a la industria; se deben implementar las valiables
que se crean, se incrementan , reducen o eliminian .
Otra forma es establecer un foco donde se fija la estrategia. Divergencia cuando se desarrolla una
estrategia . mensaje contundente, claro
Cosas que se presentan:
Compaa atrapada en ocano rojo
Estrategia incoherente
Contradicciones estratgicas
Compaa encerrada en si misma
netJets en aerolneas cre su ocano azul, centr su atencin en variables logra mantener sus
costos en el minimo porque sus aviones son mas pequeos, porque puede operar con menos
personal y utilizar aeropuertos pequeos
The home depot ha convertido a los propietarios corrientes en personas capaces de remodelar sus
hograres por su cuenta.
Se crean tambin grupos estratgicos. O sea grupos de compaas con una estrategia similar estn
en orden jerarquico de acuerdo a precio y desempeo ejemplo: Mercedes Benz, BMW y Jaguar
Canon en la industria de las fotocopiadoras
Cemex. La presin social impide que la gente incumpla con los pagos de las supertanda creo un
ocano azul de cemento emocional que le permiti diferenciarse a bajo costo
Itunes, creo un sistema legal fcil de usar y flexible
Cisco hoy en dia 80% del trafico de la internet pasa por los productos de cisco
Es mas importante enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras, consiste en generar
continuamente estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar
la creatividad de una amplia gama de personas dentro de la organizacin
El cuadro estratgico cumple tres propsitos: la competencia, perfil estratgico de llso
competidores y el perfil estratgico de la compaa (visin a futuro)

Un problema fue en EFS, mal definida y comunicada y con divisiones profundas bajo los cerebor en
el centro y los obreros al campo no se pudo defender sus estrategias dbiles. Adems no
cumplan sus promesas. Se tuvo que volver a la mesa de trabajo para generar una nueva
estrategia con 6 curvas de valor para lograr destacar la compaa y se logro un proceso ameno
dinamanico para estrategias del ocano azul evaluaron las necesidades en cuanto a regin y
clientes y asi generar una nueva cuerva de valor
Pioneros, emigrantes y colonos se usan para generar un equilibrio entre el crecimiento rentabilidad
y flujo de caja en determinado momento
CD-i de Philips no dio suficientes razones para ser comprado
Cosas a tomar en cuenta: Productos rivales vs. Productos que no son rivales y banda de precios del
grueso del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio; no siempre es el ms bajo.
Tambin mirar fuera de las fronteras de la industria:
Distinta forma, misma funcin. Servicio o producto que cumple la misma funcin
Distinta forma y funcin, mismo objetivo.
Fijacin de costos minimos Se fija de acuerdo con la rentabilidad y los negocios todo basado en
una estrategia
Problema: a veces no solo hay que racionalizar e innovar en costos, o alianzas, se requiere cambiar
el modelo de precios de la industria.; cambiando el modelo de precios. Ej el caso Blockbuster
aplicando precios bajo en el alquiler en lugar de vender al igual que IBM que arrendaba en lugar de
vender para cubrir la estructura de costos. Un ejemplo es el tiempo compartido
Respecto a los empleados, la empresa debe integrarlos e informaros, pero hay mas resistencia por
parte de los socios comerciales, cuando se pone en peligro sus utilidades. Los resultados en el
publico pueden ser devastadores como el caso de Monsanto quien por las criticas dejo lo suyo en
manos de otros. Se debe equilibrar los tres grupos: empleados, aliados y pblico, deben sentir que
son escuchadas
ndice de ideas del ocano azul

Con esto es posible formular la ejecucin de la estrategia venciendo los obstculos para ello se
requiere del liderazgo, siempre tener la visin de percepicin para reconocer la necesidad de un
cambio radical, adems conservar recursos, recortar tiempo, y encontrar los factores que influyen
de manera proporcionada.

A veces se trata con clientes descontentos, se encuentran insatisfechos. Existen tambin zonas
calientes y zonas fras, las calientes exigen pocos recursos y grandes ganancias; las fras grandes
recursos pero poco impacto en el desempeo.
La negociacin se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un rea por los recursos
sobrantes en un rea por los recursos sobrantes de otra a fin de llenar los vacos.
Enfocarse en las personas clave. Con mayor influencia en la organizacin
Se requiere forma una cultura de confianza y compromiso para ejecutar la estrategia, debe existir
un proceso equitativo basado en actitudes, comortamiento, y participacin reconocer el valor
emocional de las personas. Se genera el compromiso y cooperacin de todos.
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolucin digital en los 90, pero opt por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografa tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era
altamente rentable, mientras que la fotografa digital implicaba un concepto do it yourself que
requera pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, acaso el hecho de que el nuevo
mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisin de aferrarse al negocio de siempre? La
respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un
negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenan poco a perder y su estrategia fue
mucho ms atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografa
digital. Kodak subestim a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que
podran sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus
competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendi pronto
quines eran los referente en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

CAMPO VERDE
El modelo educativo que queramos, tena que ser bilinge, laico, mixto y sustentado en los valores;
con la misin de formar hombres y mujeres felices, exitosos y de bien. As se dise desde su inicio,
el perfil del Colegio.

Despus del primer ao de operaciones, y al darnos cuenta de la demanda, no tuvimos otra opcin
que iniciar el plan de trabajo para abrir el primer ao de primaria, para lo cual adecuamos un
pequeo saln en la misma casa. Podemos afirmar que fue en ese momento que confirmamos que
la educacin era nuestra misin, por lo que decidimos continuar con el proyecto, pero ya en
instalaciones propias.
Sin embargo, la fidelidad de los padres de familia permiti continuar un camino prometedor, hacia
las nuevas instalaciones. Vendimos todo lo que tenamos, para poder construir las primeras aulas.
Fue as, con mucho esfuerzo, entusiasmo y fe, que en agosto de 1980 inauguramos las nuevas
instalaciones que albergaran a preescolar y todos los grados de primaria.

Al egresar la primera generacin de primaria, sucedi el mismo fenmeno que con los egresados de
preescolar, los paps pidieron que continuaran con el nivel de Secundaria, por lo que en el ao
1982 se abri el primer grado de este nivel, con 20 alumnos: en este caso, el crecimiento fue
paulatino, ya que fuimos abriendo los grupos, conforme avanzaban de grado los estudiantes de la
primera generacin
Y de esta forma inauguramos en 1983, el primer semestre de preparatoria; decisin que nos oblig
a reacomodar las secciones, a fin de que todas tuvieran su propio espacio.

Hoy, despus de 33 aos, Campoverde Colima ofrece los servicios de maternal, preescolar,
primaria, secundaria y preparatoria, en unas instalaciones modernas, amplias y funcionales, gracias
a que al paso del tiempo se han anexado nuevos terrenos, que les ha permitido crecer y mejorar.
La sociedad tecomense brind todas las facilidades, para que Campoverde iniciara operaciones en
el municipio, rentamos una bella y enorme casona tipo campirano, con largos corredores y amplios
jardines y patios, ubicada en la avenida Revolucin 900, de la colonia Pablo Silva.

Para esos tiempos, la pequea Mara Luz, ahora convertida en toda una profesionista egresada del
ITESO, fungi como Directora de Preescolar de este campus, hasta el momento en que se cas,
mudndose al Distrito Federal.
Con el campus Manzanillo ocurri lo mismo, fue abierto a peticin de los padres de familia, quienes
se convirtieron en unos fieles y activos aliados del proyecto. Cuenta Jos Manuel: Nos invitaron a
un desayuno para escuchar a los padres de familia.
Las mams aceptaron el reto, y se pusieron a trabajar. Al tercer da, la meta estaba superada!, y
ya no pudieron dar marcha atrs. Esa misma semana, los padres de familia, consiguieron un hotel
en renta, ubicado en el boulevard costero, muy apropiado para que se instalara el Colegio. Pusieron
manos a la obra, pues tan solo disponan de ocho semanas para logar la meta y tener el Colegio
listo para el primer da de clases.
Se repeta la historia de la ciudad de Colima: contbamos con un terreno a las afueras de la ciudad,
lejsimos, conectado por una brecha en mal estado y sin servicios suficientes. Pero cristalizar un
sueo, que ahora era el de muchas familias, no se puede impedir, sobre todo cuando estn de por
medio el entusiasmo y la fe. Manos a la obra dijeron los padres de familia de Manzanillo; manos a la
obra, dijimos nosotros. Y el 20 de enero de 2005, el gobernador de Colima, Lic. Gustavo Vzquez
Montes (+) coloc la primera piedra. Para agosto de ese mismo ao se inauguraran las modernas
instalaciones del campus, donde atenderamos a 450 alumnos de maternal, preescolar, primaria,
secundaria y preparatoria, del bello puerto de Manzanillo.

La rpida expansin en el mapa estatal, representaba una prueba para saber si el modelo educativo
Campoverde funcionara a distancia. La realidad fue que se nos complic mucho la existencia
cuando abrimos Campoverde Manzanillo, ya que nos result en extremo difcil manejar, controlar y
administrar tres campus, de la misma manera como venamos manejando hasta ese momento los
otros dos. Fue entonces que nos acercamos al Modelo de Calidad Total, tratando de encontrar la
solucin a nuestra problemtica. Es nuestra obligacin decirlo, para que otras empresas se
beneficien de este modelo, porque para Campoverde result la frmula perfecta para definir
nuestro enfoque, sistematizar nuestros procesos y garantizar que la calidad de nuestro servicio
educativo fuera igual en los tres campus.

El apoyarse en el modelo de calidad les ayud a que el know how se pudiera replicar exitosamente.
Por lo que hoy, la mira la tienen puesta en la Rivera Nayarita, y la meta es abrir en el 2012, el
cuarto campus.

El Colegio Campoverde y la Administracin Portuaria Integral (API) de Manzanillo, obtuvieron la

mxima distincin empresarial que entrega el Gobierno de Mxico a las empresas e instituciones
que son referentes nacionales de innovacin, competitividad y sustentabilidad; el Premio Nacional
de Calidad (PNC).
Finalmente en la categora Instituciones Educativas de Nivel Medio Superior, el Colegio Campo
Verde obtuvo el galardn y en la categora Turismo, el Grupo Los Danzantes.
LIDERAZGO
As, nuestro sistema de liderazgo se expresa como un ciclo donde todas las acciones
implementadas redundan en un posicionamiento de la institucin, que la comunidad valora,
reconoce y prefiere.
Este liderazgo que incide directamente en nuestros procesos, se expresa en primer lugar, en
trminos de una Visin que nos permite definir nuestro rumbo estratgico; y en funcin de su
cumplimiento, a evaluar el desempeo global de nuestra Institucin.
Adems, existen evidencias de nuestro liderazgo en la historia misma de la institucin y de la
educacin particular del Estado, donde Campoverde ha sido pionero en una gran diversidad de
actividades, no slo circunscritas a la formacin acadmica, sino que tocan la parte cultural, social

PLANEACIN
es fuentes principales: a) bases de datos o la informacin que utiliza el Colegio para dar
seguimiento a los procesos de apoyo y al proceso de enseanza aprendizaje, b) el anlisis de
mercado, que se compone de la revisin de todas las variables contenidas en el diagrama de
planeacin, y c) todo esto enmarcado por la Filosofa institucional, que utilizamos para direccionar
el anlisis que se realizar durante la planeacin estratgica.
aclarar que la planeacin estratgica se lleva a cabo cada cuatro aos por la junta de directivos; en
tanto que la planeacin operativa, se realiza ao tras ao, y se deriva de los objetivos estratgicos
que nos permiten establecer las metas operativas y los planes de accin para todas las reas y
procesos

El PAC (Plan de Accin Campoverde) consiste en un cronograma en donde se marcan las

actividades a desempear durante el ciclo escolar; incluye fechas de examen, juntas de planeacin,
eventos especiales, etc. Este documento nos muestra las fechas de realizacin; y el cmo, se
refleja en los manuales de trabajo elaborados para cada una de las Secciones.

Posteriormente se asignan los presupuestos y recursos necesarios para el cumplimiento de los

planes. Una vez que se han definidos metas y recursos, se implementan una serie de estrategias
para dar seguimiento al avance y cumplimiento de los planes de accin estipuladas en el PAC y los
manuales de trabajo donde se marcan los eventos y los responsables; as como las normas y reglas

vigentes, la planeacin docente y los horarios de clases y de guardias. Tambin son estrategias de
seguimiento, las auditoras acadmicas, las comparaciones referenciales y el cumplimiento de los
presupuestos que se convierten en otro punto de control, para dar seguimiento desde finanzas a la
planeacin operativa.
Cada miembro del personal cuenta con una clave de acceso, la cual delimita el alcance de los
registros a los que puede tener acceso y mantiene la seguridad de la informacin. As, un Director
de Seccin puede tener acceso desde su oficina a las bases de datos y grficas, a fin de realizar los
anlisis que le permitan manejar los controles o hacer las innovaciones necesarias en la
implantacin de los sistemas

adems de la curricula oficial de la Secretara de Educacin Pblica, nuestro Colegio ha venido

incorporando desde su creacin, programas especiales con al finalidad de ofrecer una formacin
integral
documentacin de los procesos de apoyo (rea Administrativa). Al igual que las Secciones
escolares, el Administrador general cuenta con un Manual de trabajo, que le sirve de apoyo para
documentar y controlar los conocimientos de su rea
Documentacin y certificacin de los procedimientos. Como parte de la mejora continua, hemos
documentado y certificado nuestro Sistema de Gestin de la calidad, bajo la Norma ISO
9001:2000, con alcance al Proceso de enseanza aprendizaje.

PERSONAL
Esta estructura tiene la finalidad de proporcionar las bases para que cada integrante del Colegio conozca qu se
espera de l, y cmo debe ser su desempeo
Nuestro sistema de trabajo, que funciona bajo un enfoque sistmico, se im-planta a travs de tres etapas: en primer
lugar, se disean, organizan y operan nuestros seis equipos de trabajo: dos en preescolar; uno en primaria,
secundaria, preparatoria y administracin. En la segunda etapa, se definen y revisan las interacciones entre los
equipos de trabajo. En la tercera etapa de implanTacin, se crean las condiciones para que los equipos de trabajo
adopten un enfoque de facultamiento
DESARROLLO HUMANO
En este sentido, si el desarrollo humano es importante en cualquier empresa, en el mbito
educativo es imprescindible, ya que el educador slo puede ofrecer aquello que ya posee. Adems,
nuestra Filosofa institucional marca que el liderazgo se da a travs del ejemplo, situacin que nos
compromete an ms a ser una Institucin que promueva el desarrollo del personal y el alto
desempeo de la organizacin. Es por ello que nuestros sistemas de personal tienen el objetivo de
propiciar el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que pro-muevan el desarrollo
humano y organizacional.
filosofa institucional. Del cuidado y observancia de este punto central, depende el desarrollo de
nuestra cultura organizacional, por lo que debemos impulsar y mejorar continuamente.
Planeacin. Proceso bsico que nos permite cumplir con nuestras metas, reelaborndolas o
adecundolas, segn se requiera.
compromiso. Disposicin del maestro y resto del personal a ir ms all de sus responsabilidades.
desarrollo personal o profesional. Campoverde recompensa el desarrollo acadmico de su personal.
Evaluaciones y estndares de desempeo. A partir de las encuestas de satisfaccin de los padres
de familia y de la evaluacin del jefe inmediato superior, el Colegio premia el buen desempeo de
su personal.

PROVEEDORES

PROVEEDORES NORMATIVOS
Son insumos para el proceso clave, los planes y programas que nos proporciona la Secretara de
Educacin Pblica, en donde se describe, por un lado, el nmero de materias y los temas que deben
revisarse en las aulas; por otro, el enfoque de la materia y las formas de evaluar.
PROVEEDORES INTELECTUALES
A partir de las necesidades de la Institucin, el equipo directivo, en coordinacin con el Director
general, contratan y supervisan Asesores y Consultores Externos, con el propsito de satisfacer los
requerimientos
PROVEEDORES OPERATIVOS
El responsable de compras del Colegio recibe de las diferentes secciones, las requisiciones
elaboradas y autorizadas por finanzas; posteriormente lleva a cabo la cotizacin del producto, a
partir de tres criterios: precio, calidad y disposicin del producto.

CIRCO SOLEIL
Se formo en 1984 por el club de los tacones altos artistas callejeros en canada
Al inicio Lalibert responsabilidad de la produccin creativa y
Gautier aspectos del negocio, sociedades externas y financiamiento
Pero Lalibert le compr su parte a Gautier
Las oficinas principales estaban en Montreal, y se tena un sistema de tres divisiones:en
norteamerica, europa y asi. Pero este modelo no funcion bien y todo se volvi a centralizar en
Montreal. Hasta ese entonces no se pretenda poner acciones a la venta.
Visin de globalizacin y sin animales solo espectculo. Sale de gira en 1987 con dinero otorgado
por el gobierno. Hoy en dia se sabe que esa gira fue curcial para su xito. En 1998 pone su primer
tienda en Disney, y su laboratorio en Montreal.
Daba a sus trabajadores un buen salario, capacitacin en idiomas y un ambiente comodo donde
podan aprender de otros artistas. El circo trabajaba para mantener a todos a gusto; escuchaban a
sus empleados y los ayudaban (caso del payaso)
ayudaban a crecer a los artistas para hacer crecer a su vez al circo, veian sus necesidades
individuales y colectivas para reclutar personal, asi como evaluar sus necesidades no artsticas, se
involucraban en sus vidas.
Petiot entrenaba gimanastas pensando que tena la experiencia, pero al llegar al circo se dio cuenta
que no era suficiente.
Dumont el contador, llevaba la administracin y habla sobre las maravillas de la comodidas en
cuanto a comida y transporte que se le da a los artistas
Crawford, lesiones ayudar, madre, polica y amigo. Tenia que buscar la forma de recortar actos y
alargar otros.
Gagnon busc formas de comunicacin como llegar a la gente.

Llegar a los clientes, ya que esta orientado a los adultos. Se hicieron encuentas para orientar la
mercadotecnia, promociones y precios, nunca pensaron en bajar precios.
Las oficinas fueron terminadas en 1997 y se han tenido que expandir 3 veces. El trabajo de utiliaria
es muy reconocido y valorado
La planificacin tomaba en cuenta:

Competencia
Precio de los boletos
Reinventar el circo continuamente

PORTER
Diamente
El modelo se representa grficamente en forma de un rombo que consta de cuatro atributos
interconectados o factores bsicos que caracterizan la competitividad del pas y en los que se
basan las empresas para alcanzar su ventaja.
Michael Porter naci en 1947 en los Estados Unidos,es reconocido como el padre del campo de la
estrategia moderna.Pensador ms influyente del mundo en gestin y competitividad.Autoridad lder
en:

Estrategia competitiva
La competitividad y el desarrollo econmico de la naciones ,estados y regiones.
Aplicacin de los principios de competencia a los problemas sociales como la sanidad,el
medio ambiente y la responsabilidad corporativa.

El modelo conocido como el Diamante de Porter sugiere que existen razones propias de cada pas o
nacin para explicar por qu unos son ms competitivos que otros y por qu algunas industrias
dentro de cada pas son ms competitivas que otras. ste fue el principal interrogante que en 1990
Porter comenz a contestar en su obra La Ventaja Competitiva de las Naciones. Se trata por tanto
de explicar cmo influye la pertenencia a un pas y a una determinada industria de ese pas en la
obtencin de una posicin ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros pases.

La competitividad entre pases es un tema complicado, y las explicaciones clsicas han sido
insuficientes y/o contradictorias. La competitividad no consiste slo en un fenmeno
macroeconmico derivado de las tasas de cambio, las tasas de inters o el dficit del Estado.
La competitividad a nivel de pas es un asunto complejo, donde la mayora de las explicaciones
clsicas han sido tanto insuficientes como contradictorias. La competitividad no es solamente un
fenmeno macroeconmico derivado de variables tales como las tasas de cambio, las tasas de
inters o el dficit del Estado. Tampoco depende solamente de si el pas tiene mano de obra
abundante y barata o si posee abundantes recursos naturales. Ni siquiera una poltica
gubernamental eficiente, incluyendo la promocin a las exportaciones y los subsidios, pueden por si
solas lograr que una nacin sea competitiva. Una explicacin ms bien reciente y popular, aunque
todava con carencias, sostiene que la competitividad de pas depende de las prcticas gerenciales,
incluyendo la administracin de las relaciones laborales. Todas estas explicaciones tienen su raz en
la teoras clsicas sobre el comercio, como por ejemplo el progreso absoluto de Adam Smith y la
ventaja comparativa definida por David Ricardo.

El Diamante de Porter sobre la ventaja de una nacin consta de cuatro determinantes:

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda
Industrias relacionadas y de apoyo
Estrategia, estructura de la empresa y rivalidad.

Al diamante se le agregaron otros dos factores que influyen en todos los otros determinantes: el
azar y el gobierno.
Las Condiciones de los Factores
La teora econmica clsica de las ventajas comparativas explicaba que una nacin o regin es
competitiva en determinada industria, por su abundante dotacin de recursos o factores bsicos de
produccin: tierra, mano de obra y capital. Porter sostiene, que los factores ms importantes para
lograr un posicionamiento ms alto y una ventaja competitiva ms sustentable son los creados y no
los heredados. Ms an, Porter resalta que ninguna nacin tiene la posibilidad de crear y mejorar
todo los tipos de factores a travs de la inversin. Actualmente, se afirma, que la ventaja
competitiva tambin puede surgir de las desventajas que se tengan en algunos factores y que
obligan a las empresas de un pas a reinventarse.
Las Condiciones de la Demanda
Porter presenta tres caractersticas de la composicin de la demanda interna:
-La primera es la segmentacin de la estructura de la demanda interna, que significa que el tama
o de los segmentos podra ser importante en industrias donde se pueden lograr economas de
escala, y lo que es ms importante: la relevancia de ciertos segmentos en el pas atrae la atencin
y las prioridades de las empresas de una nacin.
-La sofisticacin de los compradores domsticos forman la segunda caracterstica de la demanda
interna las empresas de una nacin ganan ventaja competitiva si los compradores domsticos
estn dentro de los ms sofisticados y exigentes del mundo para los productos y servicios.
-La tercera, la anticipacin a las necesidades de los compradores, significa que la demanda
interna aporta una se al temprana de las necesidades del comprador que debe tener amplia
resonancia, para poder convertirse en ventaja para la nacin. Si la composicin de la demanda
interna tiene las caractersticas apropiadas, su tama o y trayectoria de crecimiento puede reforzar
la ventaja nacional en una industria.

Los llamados atributos genricos representan el marco contextual en que se desenvuelven las
naciones, sus sectores industriales y empresas particulares:
--Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a la posicin de la nacin en lo que
concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector
dado.
--Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturaleza de la demanda interna de
los productos o servicios que el sector produce.
--Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde a las condiciones vigentes en el
pais respecto a cmo se crean, organizan y gestionan las empresas de un sector, as como la
naturaleza de la rivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es
intensa, estas se ven obligadas a competir de forma ms agresiva e innovadora, adoptando en
consecuencia una actitud "global"

Las Industrias Relacionadas y de Apoyo

Estas conforman el tercer determinante de la ventaja nacional. La complementariedad y nexos
entre industrias, es importante para producir primariamente una demanda cruzada de los productos
de unas y otras. Internacionalmente industrias abastecedoras competidoras, crean ventajas en las
industrias que sirven
La presencia de fuertes industrias relacionadas, esto es, empresas que coordinan y compartes
actividades al mismo tiempo, que compiten o tienen productos complementarios, con frecuencia
propician la creacin de nuevas industrias competidoras. Ellas aportan oportunidades para el flujo
de informacin y el intercambio tcnico.

La Estrategia, la Estructura de la Empresa y la Rivalidad

Este cuarto determinante de la ventaja competitiva de una nacin, est conformado por la manera
como se crean, organizan y administran las empresas, as como por la naturaleza de la rivalidad
entre ellas en el pas.
Las metas de las empresas, individuos y de una nacin entera, son tambin un asunto donde
encontramos profundas diferencias. Los pases podrn ser exitosos en industrias donde las metas y
las motivaciones estn en armona con las fuentes de ventaja competitiva. Las naciones
competitivas tienen con frecuencia un buen nmero de fuertes rivales locales, que se presionan
entre s para reducir costos, mejorar la calidad y el servicio, y crear nuevos productos y procesos.
La rivalidad domstica exige no limitarse al precio; la rivalidad en otras formas tales como la
tecnologa perfectamente puede conducir a una ventaja nacional sustentable.
El Azar
Tambin los eventos imprevistos han jugado un papel en la historia de la mayora de las empresas
exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos que influyen en la ventaja competitiva son los
derivados de la innovacin pura, las grandes discontinuidades tecnolgicas Los eventos sbitos
hacen su efecto alterando parcialmente condiciones en el diamante. Con frecuencia tienen
impactos asimtricos sobre diferentes naciones.

El Gobierno

Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja competitiva de una nacin tiene influencia sobre los
cuatro determinantes bien sea positiva o negativamente. La poltica gubernamental, a su vez,
puede ser influenciada por los determinantes. La demanda temprana domstica para un producto,
puede por ejemplo, puede conducir a que el gobierno establezca tambin tempranamente
estndares con relacin a ese producto.

El Modelo del Diamante de Porter se muestra entonces como un sistema cuyos elementos son
mutuamente autorreforzantes, donde el efecto de un determinante depende del estado de los
otros. La ventaja en todos los determinantes no es condicin sine qua non para la ventaja
competitiva en un sector; es necesario que se d la interaccin necesaria, en virtud de lo cual se
producirn beneficios que sern difciles de anular o de emular por parte de los rivales forneos.
la accin de los cuatro determinantes identificados y las dos variables crean el contexto en el que
nacen y compiten las empresas de una nacin. Las naciones (a travs sus sectores industriales, y
ms especficamente por intermedio de sus empresas), tienen ms probabilidades de alcanzar el
xito en sectores o segmentos donde el diamante nacional es ms favorable, aumentando en
consecuencia las posibilidades de ser ms competitivas internacionalmente.

Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el concepto de valor
(ms informacin acerca de la cadena de valor aqu), que en muchos casos podemos sustituir al
concepto tradicional de costo en trminos de planificacin empresarial. Las dos preguntas
fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

1 cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?
2 cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?
La teora de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y le permiti
desempearse con xito como asesor estratgico de algunas de las multinacionales ms conocidas
del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de
Estados Unidos. Sin embargo su empresa internacional de consultora, Monitor, fundada en los
Ochenta, no logr superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en
2008, lo que gener animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen
entre los que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teoras de su fundador y los
que por contra consideran que las teoras mismas de Porter ya no estn capacitadas para medirse
de forma exitosa con el mercado de nuestra poca.
la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas
y generar un Retorno sobre la inversin.

denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en
forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la
previsin de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes. Para Porter, el valor es la
cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que la empresa les proporciona.
El crear productos para los compradores cuyo valor exceda al coste es la meta de toda estrategia
empresarial.

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis
interno de una empresa, a travs de sus principales actividades generadoras de valor.
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una organizacin para generar valor alcliente final y a
la misma empresa. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de
una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Esto es importante ya que ayuda a identificar mejor las fortalezas y debilidades, como prioridad se tienen las deventajas competitivas, y costos
asociados a cada actividad.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de
apoyo o de soporte

Estrategia competitiva
las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas
circunstancias tambin en conjunto, segn los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa,
La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes y se basa fundamentalmente
en un profundo conocimiento de los sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y
entorno.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa
para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de

competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversin.
Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estratgias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos
Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas. Lograr una
posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se
refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms
importante). Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar
grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de
utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado.
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio unitario ms bajo
disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participacin
en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los
competidores que no puedan hacerle frente.
La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados
reducidos no habra muchas ganancias
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.
cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el producto.
cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra marca.
cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la
competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el inters de los
consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto distintas al precio.

La diferenciacin
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como nico. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir
con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos considerados nicos en el
mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.
cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y preferencias de los
consumidores.
cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar
rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo
suficiente.
El enfoque
consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos
o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los
competidores de amplia cobertura.
consiste en concentrarse en un segmento especfico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos
en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado
grupo de consumidores dentro del mercado total
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias especficas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en
costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el
atractivo del segmento de mercado elegido y decida tambin dirigirse a ste, que se realice una mala
segmentacin, y que se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de
mercado.

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente hasta
cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.
Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en trminos absolutos resulta imposible
para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cul
estrategia quiere poner en acto como prioritaria. Pero pueden darse casos especficos en los cuales
podremos beneficiar de ms de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales
podremos aplicar en conjunto la diferenciacin y el liderazgo en costos:

1 en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa

2 en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnologa exclusiva que no est al
alcance de nuestros competidores

3 en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas
empresas del mismo rubro, como cuando hay una participacin societaria similar en empresas
distintas que de hecho ya no se pueden considerar oponentes.

La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba
atrapada en el centro. (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la
inestabilidad de stas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para
concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que
describen a la competencia en un momento especfico. La realidad es que las ventajas slo duran
hasta que nuestros competidores las copian o las superan.

Porter quien manifiesta que existen cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. Por tanto, la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos
frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial, las cuales se describen a
continuacin:
--Amenaza de entrada de nuevos competidores: no de franquear por nuevos participantes que puedan
llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado.
--Rivalidad entre los competidores: para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado
donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean
altos, pues constantemente estar enfrentado guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
--Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no
tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratgicamente
integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribucin o lugares donde se
distribuye un producto.
--Poder de negociacin de los compradores: Un mercado no ser atractivo cuando los clientes estn
muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las
crecientes exigencias de grandes compradores estn enfocadas en la reduccin de precios, mayor
calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporacin ver afectados sus mrgenes de utilidad. La
situacin empeorara si los compradores deciden integrarse hacia atrs y, por ejemplo, adquieren a
sus proveedores o producen sus propios insumos.

--Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado ms avanzado
tecnolgicamente, o pueden penetrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a una corporacin una
ventaja competitiva:
--Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la produccin, tambin abarca
extender el rubro de las actividades de la organizacin, ampliando la gama de sus productos a modo
de crecer en forma horizontal.
--Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando
dificultades a sus rivales para entrar, hacindoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la
corporacin.
--Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la organizacin una mejor posicin
competitiva frente a competidores ms pequeos.
--Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado
tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente, sea cual fuese su tamao y sus economas de escala.
--Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de distribucin para un producto
estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores
esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor mrgenes de utilidad
para el canal.
--Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos
y normas legales, exigiendo mayor inversin en capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la
explotacin de recursos y posicionar sus productos, alertando tambin la llegada de nuevos
contrincantes.
El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda manejar los cambios que se
presenten en el ambiente competitivo.La competitividad de todos los componentes de un pas exige
contar con un buen desempeo general en variables que miden la habilidad de las naciones de
proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para ello se requieren polticas pblicas
incluyentes que generen confianza a los actores internos y atraiga recursos de diversa ndole del
exterior.

EVALAUACIN DEL PERSONAL

EDVINSSON
Edvinsson & Malone (1997) entre otros, sealan que la gestin del capitalintelectual implica la
utilizacin conjunta del capital humano, el capital estructural yel capital relacional, multiplicando de
este modo la interaccin entre suscomponentes. Ordez de Pablos (2004), analiza las
interrelaciones entre losdiferentes componentes del capital intelectual -humano, relacional y
estructural-;los resultados que obtiene muestran que el capital humano tiene un efectosignificativo

sobre el desarrollo del capital relacional y el capital estructural. Elcapital relacional muestra un
efecto significativo sobre el capital estructural.
El capital humano se encuentra de modo particular en la actitud que tienen laspersonas, en el
aprendizaje personal, en la innovacin que ellas realizan y quetoma la forma de creatividad y en las
competencias de cada una de ellas(Brooking, 1996; Bueno, 1998; Edvinsson & Malone, 1999).
Edvinsson & Malone (1997), sostienen que la interrelacin entrelos elementos del capital intelectual
es tan estrecha que uno de ellos puede crecero expandirse a travs del aumento de los otros.
Consecuentemente, si unaempresa desea crear valor, es necesario que realice una adecuada
combinacin delos tres elementos del capital intelectual, que est condicionada por las
relacionesexistentes.
Edvinsson. Desde haca tiempo no dejaba de sorprenderme la paradoja fundamental de la
inversin en los negocios modernos; si una empresa invierte en las cosas que la hacen competitiva,
como capital humano y tecnologa informtica, a CP, sufre un deterioro en la cuenta de Prdidas y
Ganancias, lo cual reduce el balance de situacin y en consecuencia reduce el valor en libros de la
organizacin. En otras palabras, cuanto ms invierta la empresa moderna en su futuro, tanto
menor es el valor en libros. Esto es absurdo. Necesitbamos un nuevo sistema de valoracin.
Pero eso es parte del debate que est por venir, promovido por el contenido de este libro.
Edvinsson y Malone son los primeros que toman posiciones sobre medicin del capital intelectual, y
hacindolo as han creado un libro bien documentado, bienintencionado y escrito de forma
perspicaz.
Edvinsson emprendi con un grupo de especialistas
unidad de seguros y servicios financieros de la
organizacional (la llamaban una nueva "taxonoma
humano, el capital estructural y dems componentes

en contabilidad y finanzas el desarrollo de la

empresa, Skandia AFS, primera estructura
contable") encargada de presentar el capital
del capital intelectual.

En la base del modelo de Skandia estaba la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una
empresa est en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visin. de negocio y su
estrategia resultante. Partiendo de esa estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito
que es preciso maximizar. Esos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de
enfoque, y un rea que es comn:

Financiera

Clientes

Proceso

Renovacin y desarrollo

Humana.

A lo largo de 1992, Edvinsson reuni su primer equipo virtual y empez a trabajar para definir el
carcter bsico del capital intelectual. De ah surgieron tres conceptos fundamentales:
1.
El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no
informacin subordinada.

2.
El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de
mercado y valor en libros.
3.

El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo.

Edvinsson lo llam el capital estructural y determin que comprenda las bases de datos de
clientes, la concesin, el sistema de informacin y dems.

Haba tambin otra caracterstica definitorio del capital estructural: derivaba del capital humano.
Desafortunadamente ni el capital humano ni el estructural se visualizan en el sistema contable
tradicional.
El capital intelectual, Edvinsson (1997) lo explica mediante una metfora: una corporacin
es como un rbol, hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que est oculta
(las races); si slo te preocupas por las frutas, el rbol puede morir. Para que el rbol crezca
y contine dando frutos, ser necesario que las races estn sanas y profundas.

los frutos son intelectual, as que no deben concentrarse slo en dichos resultados e
ignorar los valores escondidos, porque entonces la compaa no subsistir en el largo plazo.
La motivacin y evaluacin del desempeo como factores...
Modelos y variables de la gestin del conocimiento
Definicin de conocimiento
Tener

clara

la

definicin

de

conocimiento,

evita

confundirlo

con

otros

trminos

relacionados, tales como, datos, informacin o sabidura; aunque sin embargo, el

conocimiento incluye dentro de su definicin estos conceptos. Por lo tanto, Davenport define
la gestin del conocimiento en Valhondo (2003) como: ...El conocimiento es una mezcla fluida
de experiencias, valores, informacin contextual y apreciaciones expertas que proporcionan
un marco para su evaluacin e incorporacin a nuevas experiencias e informacin. Se
origina y aplica en las mentes de los conocedores. En las organizaciones est, a menudo,
embebido no slo en los documentos y bases de datos, sino tambin en las rutinas
organizacionales, en los procesos, prcticas y normas.
Por su parte, Nonaka y Takeuchi (1999),presentanal conocimiento como una serie de
creencias y compromisos con una postura o intencin particular, que se traduce en accin, lo cual le
dar caractersticas especficas y de relacin.
Ambas definiciones de gestin del conocimiento consideran una mezcla de experiencias,
creencias, valores inherentes a la persona, las cuales se convertirn en acciones de valor
para la organizacin en la que se desempean, en la medida que dicha mezcla se documente y
comparta.
Modelos de la gestin del conocimiento Nonaka y Takeuchi(1999), Edvinsson y Malone(2003),
y Peter Senge(2005), coinciden en que la transferencia del conocimiento deriva su principal
vala delas personas que se involucran en el proceso, ya que son los individuos quienes
poseen el conocimiento y el transferirlo en forma de tecnologa,es lo que permite el
enriquecimiento del proceso.

Asimismo, Edvinsson (1997), el principal arquitecto

Skandia desarroll un modelo dinmico y holstico
informes sobre Capital Intelectual llamado
constituye de cinco reas de enfoque:
procesos, la renovacin y el desarrollo, y

detrs de las iniciativas de

para
la
presentacin
de
Navigator, el cual se
financiera, clientes,
el capital humano.

el esquema de valor de Skandia contiene ambos

bloques financieros y no financieros que se
combinan para estimar el valor de mercado de la
compaa. Esta conceptualizacin logra un equilibrio al tratar de
representar tanto la informacin financiera y no financiera, el
descubrimiento y la visualizacin de su capital intelectual,
empatando su visin estratgica a las competencias centrales de la
compaa, reflejan la tecnologa de intercambio de conocimientos y
activos de conocimiento ms all de la propiedad intelectual, y que
refleja mejor su valor de mercado.

SBEIBY
Monitor de Activos Intangibles (Sveiby, 1997). La propuesta de este modelo es medir los activos
intangibles atendiendo a la estrategia de la compaa.
Este autor considera como activos intangibles laestructura interna y externa de la empresa y las
competencias de los empleados.
El problema de la medicin de los activos intangibles consiste en identificar los flujos que cambian
o ejercen influencia en el valor de mercado de la compaa, es por ello que Sveiby propone tres
tipos deindicadores para cada bloque de activos intangibles.
Los indicadores de crecimiento y renovacin (recogen el potencial futuro de la empresa), los
indicadores de eficiencia (nos informan de la productividad de los activos intangibles) y los
indicadores de estabilidad (indican el grado de permanencia de estos activos en la empresa).
Este autor sostiene que no se debe incluir dentro del capital humano a todos los trabajadores de la
empresa, sino a aquellos que sean considerados expertos.
Consecuentemente, el resto de la plantilla debe situarse fuera del capital intelectual. Sveiby en su
monitor de activos intangibles establece una dimensin a la que denomina competencias de los
trabajadores (1) y que es definida como la capacidad que tienen los miembros de la organizacin
para actuar ante diferentes situaciones y crear tanto activos materiales como in materiales.
En 1987, aparece el modelo de evaluacin de recursos de Sveiby para uso interno de Affrsvrlden,
el ms reconocido diario especializado en negocios en Estocolmo. Esta publicacin comenz a
brindar informacin a hombres de negocios e hizo pblica una base de datos sobre empresas de
tecnologa de la informacin usando ambos modelos de Sveiby.
El valor total de mercado de la empresa est formado por el patrimonio visible tangible ms tres
tipos de activos intangibles (Sveiby, 1996):
1)

la estructura interna (la organizacin),

2)

la estructura externa (los clientes),

3)
las capacidades (las personas), de modo que el
valor de mercado de la empresa se puede interpretar
como un reflejo directo del Balance Invisible.
el modelo de Sveiby (1997), llamado Intangible Assets
Monitor (IAM) que se presenta en la Figura 6, que es un
modelo que trata de medir los activos intangibles y
ofrece un sencillo formato para la visualizacin de los
indicadores ms relevantes. La estrategia de la empresa
nuevamente resulta relevante para la determinacin de
dichos indicadores.
En este modelo, Sveiby propone un marco conceptual
basado en tres familias de activos intangibles: estructura
externa (marcas, relaciones con clientes y proveedores);
estructura interna (la organizacin: gestin, estructura
legal, sistemas manuales, actitudes, la I + D, software);
y la competencia individual (educacin, experiencia). Mientras que la eficiencia de la estructura
interna o "eficiencia operativa" de una organizacin ha sido histricamente parte de la mayora
medicin tradicional, los otros dos activos intangibles en su modelo no lo son. Sveiby cree que el
problema con el uso de medidas de estos dos activos no es que son difciles de disear, en lugar de
sus resultados parecen difciles de interpretar ya que se correlacionan con los cambios en el
rendimiento del negocio.
Sveiby tambin ha desarrollado un mdulo de capacitacin ejecutiva llamado TANGO, simulacin
que pretende ayudar a los directivos a entender cmo dar cuenta del capital intelectual mediante
medidas similares que ha desarrollado en su modelo de IAM.

LANHAM
En 1926 Eugene Benge recibi de la Philadelphia Rapid Transit Company de Estados Unidos la
peticin de preparar un mtodo para la ordenacin de los salarios horarios de los trabajadores de la
compaa debido a las insuficiencias que presentaba la aplicacin del mtodo de puntos. Benge y
sus colaboradores, Samuel L. H. Burk y Edward N. Hay, bajo la supervisin de Thomas E. Mitten
iniciaron una serie de trabajos que culminaran en el diseo de una nueva metodologa que aunara
los principios de la valoracin mediante puntos y de la ordenacin que, posteriormente, sera
conocido con el nombre de "mtodo de comparacin de factores".
Con este mtodo los puestos no se juzgan mediante una escala descriptiva, sino que se los
compara uno con otro con objeto de determinar su importancia relativa. Sin embargo no se
comparan los puestos entre s como un todo dentro de la categora que se califica.

Se seleccionan, dice Lanham (1962), y definen los factores importantes y que se encuentran en la
mayora de los puestos, a continuacin se seleccionan puestos claves que representan cada nivel
importante de funciones, responsabilidades y habilidades dentro de la categora de puestos por
calificar. Estos puestos clave se comparan unos con otros, factor por factor, ordenando los puestos
con respecto a cada factor en orden de su importancia relativa. Una vez que los puestos han sido
comparados y ordenados, segn los distintos factores, se asignan valores a cada uno, repartiendo

el salario normal pagado en el puesto entre los factores empleados para calificarlo. Se califican
entonces otros puestos, comparndolos factor por factor con los puestos calificados en el paso
precedente. El valor total de cada puesto se determina entonces sumando los valores individuales
asignados a cada factor y los puestos son ordenados en el orden de su importancia para la
compaa de acuerdo con estos valores totales.
A continuacin se hace mencin de algunos autores para comprender la importancia del Anlisis de
Puesto:

Para E.Lanham (1962:9) es la descripcin escrita de la operacin, responsabilidad y funciones de

un puesto individual.

William B. Werther.Jr., Herith Davis lo define como una explicacin escrita de los derechos, las
condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico.
En mi opinin la finalidad del Anlisis de Puestos es servir como plataforma para la seleccin de
futuros solicitantes a ocupar los cargos descriptivos ya que tiene la informacin precisa de los
requisitos que debe poseer el aspirante, as tambin permite que el colaborador desde el comienzo
de sus actividades, defina aquellas que por atribucin le corresponde realizar.
No existe frmula o gua exacta para determinar el valor relativo de los factores. Cada empresa
debe confiar en el buen juicio de quienes toman esta decisin. Probablemente, la mejor fuente para
este juicio la proporciona el empleo de un comit
Es importante buscar que punto de contacto y discrepancia existen para poder midificar. Se debe
ponderar primero los factores mayores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo. Despes se puede subdividir en forma conveniente entre los factores menos de cada uno.
1 Ponderacin de los cuatro factores genricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones
de trabajo, de acuerdo al orden de importancia
2 fijar pesos a cada uno de los factores de acuerdo a la importancia
3 ponderar los factores especficos contenidos, se reparte el peso
4 la ponderacin resultante se grafica

La valuacin de puestos consiste en comparar para determinar los grandos en que se encuenta el
puesto, se va haciendo la comparacin respecto de todos los factores que integran el puesto,
asignando a cada uno el numero de puntos respectivos. Cuando a todos los factores se les han
sealados sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto.
Mtodo factor a factor, compara en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el
mismo grado respecto de un factor. Esto se realiza antes de hacer las modificaciones en salarios.
El ordenamiento de puestos es la comparacin del mismo con los salarios que se estn pagando, a
fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes.
No siempre puede obtenerse una correccin inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la
valuacin de puestos es un ndice que muestra la tendencia que debe adoptar la empresa para
subir salarios o reducir otros.

La graficacin de salarios da a conocer en forma clara y objetiva la estructura de salarios de la

empresa. Es posible observar la irregularidad en la distribucin que se paga, el crecimiento y
desequilibrios. Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la
prependicular de los puntos colocados sobre la lnea.
Las clases de salarios se fijan como base en la lnea promedio de salarios y las lneas-lmite. Para
determinar las clases se atiende a tres elementos:
Amplitud de puntos que debe comprender cada clase
Amplitud de sueldos que debe abarcar tambin cada clase
Superposicon ente una clase y la siguiente.

TOYOTA
La filosofa de desarrollo de las personas es tan fundamental para Toyota que seis
de los catorce principios esbozados en The Toyota Way se relacionan con ella:

Qu podemos aprender de Toyota sobre el desarrollo del talento

Cultivar lderes
filosofa de la empresa: Equipos dependen de las personas bien entrenadas
Proveedores deben tener el mismo nivel de talento como Asociados y equipo
de Toyota
Toyota ha trabajado para crear
una cultura en la que ensear a otros es muy valorado y ver como el
clave para el xito a largo plazo
Toyota Talento:
Trabajo duro, lealtad a la empresa todo por medio del personal
Que podemos aprender sobre el desaroolo del talento?
Lo que es ms probable y es altamente probable, se
que hacer un trabajo ms eficaz de la formacin y el desarrollo no se critical para la supervivencia en el corto plazo, por lo que no se enfatiza. los
proceso actual, tan limitada e ineficaz, ya que podra ser, "funciona".
Los miembros del equipo son capaces de salir adelante. La obra sucede,
tareas se hacen,
y se cumplen los objetivos a corto plazo.
Pensar, crear, mejorar y desarrollar actividades eran relegat-

ed de los pocos con un trabajo especfico del ttulo-ingeniero, gerente, o vice

presidente a cargo de las iniciativas estratgicas.
El cliclo de la lucha y la lucha contra el fuego:

Romper el ciclo de la derrota para crear un ciclo de xito

Definicin crtico Conocimiento -Hay una falta de una efectiva
mtodo para definir los requisitos esenciales de un trabajo. No est claro
lo que es verdaderamente importante para la finalizacin con xito de la obra
frente a lo que es la preferencia personal, que puede variar de persona a
la persona.
Transferencia del Conocimiento crtico -ya sea el trabajo est bien
definido o no, la etapa posterior de la transferencia de la crtica
conocimiento a otros es principalmente la suerte del sorteo.
Seguimiento -Quizs porque de las dos deficiencias anteriores,
all est generalmente limitado o ningn seguimiento para verificar los
resultados de la
esfuerzo de formacin. Sin requisitos bien definidos para un trabajo, cmo

sera posible determinar la eficacia de la transferencia

A causa de otras circunstancias atenuantes,
Toyota es capaz de pagar salarios y beneficios ms altos y as atraer y
retener a los empleados excepcionales. Una vez ms, hay un elemento de
verdad en
esta excusa. Toyota hace pagar buenos salarios, pero no el ms alto en el
industria o en todo el pas.
De hecho, en Japn, Toyota se encuentra principalmente en las zonas rurales
de la
pas en el que los agricultores indigentes componen la fuerza de trabajo
durante el
primeros aos. Toyota est principalmente interesado en la contratacin de
personas con un fuerte
tica de trabajo. Prefiere a ubicarse en zonas donde las personas estn
familiarizadas con
trabajo duro y tiene la motivacin necesaria para aprender y realizar