DIRECCIN ESTRATGICA

V CICLO - MU

Ao de la Diversificacin Productiva y del

Fortalecimiento de la Educacin
Universidad Privada San Juan Bautista CHINCHA
Comunicacin y Ciencias Administrativas
Administracin de Negocios

Monografa Cientfica: MATRIZ MARCOLOGICO

AUTORA:

Palomino Pantalen, Mara Guadalupe

CICLO/ SECCIN:

V MU

DOCENTE:

Magallanes Carrillo, Miguel

Chincha alta, 2015

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DEDICATORIA
En primer lugar este trabajo est dedicado a Dios, por habernos permitido llegar hasta este
punto y habernos bendecido con mucha salud, ser el manantial de vida y darnos lo necesario
para seguir adelante da a da para lograr nuestros objetivos, adems de su infinita bondad y
amor.

A nuestros padres por habernos apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores,
por la motivacin constante que nos ha permitido ser personas de bien, pero ms que nada,
por su amor.

A nuestro profesor, por su gran apoyo, comprensin; por habernos transmitido los
conocimientos obtenidos y habernos llevado paso a paso en el aprendizaje, por la sabidura
que nos transmiten cada da con sus enseanzas y consejos para que seamos mejores
personas y profesionales.

Y finalmente tambin dedicar este trabajo a todos los jvenes universitarios que cada da se
empean por destacar en la sociedad para ser pieza clave y humanista en la sociedad.

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INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo principal recaudar nuevos y valiosos
conocimientos acerca de la Matriz Marco lgico.
El presente trabajo presenta de forma didctica cuatro captulos: El primer captulo
denominado Generalidades, indica los tres defectos que los especialistas encontraron
en los proyectos de desarrollo y que dieron origen al Marco Lgico, a su vez presenta
la definicin de dos autores sobre este tema y por ultimo las ventajas que brinda la
aplicacin del Marco Lgico. Se muestra como este enfoque permite planificar, seguir
y evaluar proyectos.
El segundo captulo brinda la informacin de toda la metodologa del Marco lgico, es
decir, nos presenta cuatro anlisis: anlisis de involucrados, anlisis de problemas,
anlisis de objetivos y anlisis de alternativas; este mtodo es necesario para la
elaboracin de la matriz.
El tercer captulo da lugar a la elaboracin ya de la Matriz Marco Lgico, basndose
en dos principios: La lgica horizontal y la lgica vertical.
Para realizar el presente trabajo se me dio un poco fcil el recaudar la informacin, ya
que cont con muchas pginas web, en cuanto a los libros fue dificultoso encontrarlos,
a su vez hubo un inconveniente que fue la disponibilidad de tiempo debido a otros
trabajos, pero a pesar de ello culmine con xito.

Brindo mis sinceros agradecimientos a las entidades que decidieron realizar estudios
previos acerca de la Matriz Marco lgico, ya que gracias a ello me facilitaron las ideas
e informaciones que necesitaba.

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INDICE
INTRODUCCION......................................................................................3
CAPITULO I : GENERALIDADES
ORIGEN..............................................................................................6
DEFINICIONES........................................................................................7
VENTAJAS...........................................................................................8
CAPITULO II: METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO
METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO..............................................................10
ANALISIS DE INVOLUCRADOS...................................................................11
ANALISIS DE PROBLEMAS......................................................................14
ANALISIS DE OBJETIVOS........................................................................16
ANALISIS DE ALTERNATIVAS....................................................................18
CAPITULO III: MATRIZ MARCOLOGICO
MATRIZ MARCOLOGICO............................................................................21
LOGICA VERTICAL...............................................................................22
a) Fin..........................................................................................23
b) Propsito...................................................................................24
c) Componentes...............................................................................25
d) Actividades.................................................................................26
LOGICA HORIZONTAL.............................................................................27
INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE..............................................28
MEDIOS DE VERIFICACION....................................................................30
SUPUESTOS...................................................................................31
CONCLUSIONES....................................................................................33
RECOMENDACIONES
..34
FUENTES DE
INFORMACION
..35
ANEXOS............................................................................................36

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CAPITULO
I

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ORIGEN
El marco lgico (Logical Framework) fue concebido en el ao 1969 por la firma consultora Practical
Concepts Inc. Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la USAID (United States Agency for
Internacional Development). Esta herramienta dio respuesta a la preocupacin de los analistas de
organismos internacionales que deban evaluar y financiar proyectos de desarrollo. Los especialistas
haban detectado tres defectos que presentaban los proyectos de desarrollo:

Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban claramente
relacionados con las actividades del proyecto.
Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto
no estaba claramente definida.
No haba una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los evaluadores no tenan una
base objetiva para comparar lo que se plane con lo que sucedi en la realidad.1
El marco lgico fue creado en 1969, por la firma consultora Practical Concepts Inc., especficamente por
Len Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato de la Agencia Internacional de Desarrollo de los
Estados Unidos (USAID), con el fin de mejorar la calidad de las inversiones sociales, superando los tres
problemas que en opinin de sus creadores eran los principales defectos de los proyectos de desarrollo:
planificacin demasiado imprecisa, responsabilidad gerencial ambigua y evaluacin excesivamente
controversial. A finales de 1997 y principios de 1980, fue rediseado por la Agencia Alemana de
Cooperacin Tcnica (GTZ), bajo el nombre de Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP),
la cual incorpor nuevos elementos a la concepcin original del marco lgico, como el anlisis de
participantes, anlisis de problemas, anlisis de objetivos y anlisis de alternativas. El trabajo en equipos
multidisciplinarios mediante talleres en los que tomaban parte la GTZ, las organizaciones contrapartes y
los grupos beneficiarios tambin fue incorporado en lo que constituy una metodologa participativa de
diseo de proyectos. El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales
de calidad de un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Su creciente popularidad
se debe al importante hecho de constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisis cientfico en el
campo de la poltica del desarrollo. En la actualidad el enfoque del marco lgico es utilizado por la mayora
de las agencias de cooperacin y desarrollo a nivel mundial, como el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y el Banco Mundial (BM).2

OPINION:
Se concluye que, ambos autores coinciden que el origen del marco lgico se debe a tres defectos que los
especialistas encontraban en sus proyectos de desarrollo, estos son: - La planificacin no era clara, sus
objetivos no se encaminaban a un mismo fin. - Los proyectos no se ejecutaban exitosamente, y esto debido a
que la responsabilidad del gerente no era clara. No exista una imagen de comparacin para que se evale
lo que se plane con lo que sucedi en realidad.

1 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de
proyectos y programas (2005)

2 Marco A. Crespo A., Gua De Diseo De Proyectos Sociales Comunitarios Bajo El Enfoque Del Marco Lgico, (2010)
6

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DEFINICIONES
Segn Gualberto J.M. Milocco el Marco Lgico es una herramienta utilizada para facilitar el
proceso de conceptualizacin, diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Se sustenta en dos
principios bsicos: el encadenamiento (vertical y horizontal) y la participacin, slo la
participacin de todos los involucrados en el proyecto permite un abordaje ms integral del
problema, y por ende, mayores posibilidades de xito.3

El Marco Lgico es un instrumento de planificacin que permite estructurar los principales

elementos de un proyecto, subrayando los lazos lgicos entre los insumos previstos, las
actividades planeadas y los resultados esperados.
El Marco Lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos fundamentales de calidad
de un proyecto de desarrollo: coherencia, viabilidad y evaluabilidad. Su creciente popularidad se
debe al importante hecho de constituir la principal tcnica no cuantitativa de anlisis cientfico en
el campo de la poltica del desarrollo. En la actualidad el enfoque del Marco Lgico es utilizado
por la mayora de las agencias de cooperacin y desarrollo a nivel mundial, como el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM). 4

OPINION:

El marco lgico se define como una herramienta o instrumento; que va a facilitar, estructurar y
mejorar la calidad de los proyectos de desarrollo a travs de tres requisitos: La coherencia; los
objetivos, metas, caractersticas del proyecto ser concordante con los objetivos y metas de la
empresa. La viabilidad; permitir al proyecto desarrollarse en un medio que cuente con los recursos
necesarios para su ejecucin y para luego su funcionamiento. La evaluabilidad; nos permite
establecer si se ha solucionado el problema que dio origen al proyecto.

3 http://gerenciadeproyectos88.blogspot.com/2008/08/matriz-del-marco-logico.html, Publicado por: Elsi Valenzuela,

2008

4 Marco A. Crespo A., Gua De Diseo De Proyectos Sociales Comunitarios Bajo El Enfoque Del Marco Lgico, 2010
7

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VENTAJAS
Las ventajas de la aplicacin del Marco Lgico son explicadas por el BID de la siguiente forma:

Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir
ambigedades;
Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del
proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor;
Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el
equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto;
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en
forma considerable;
Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del
proyecto; suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del
proyecto; y proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms
importante sobre un proyecto.5
El Ing. Ral Eduardo Ovando Jurado se refiere al marco lgico como una herramienta que
facilita una visin rpida e inmediata de la estructura del Proyecto. Entre las ventajas que le
asigna se pueden mencionar las siguientes: 6

Permite resumir en un solo esquema las distintas fases del proyecto;

Ayuda a definir la periodicidad e ndole del control que ha de realizarse;
Responde a los requisitos de un sistema de evaluacin constante, puesto que supone la fijacin
de criterios y medios de verificacin adecuados a los objetivos del proyecto;
Permite obtener una visin inmediata del estado del proyecto;
Permite verificar el estado de eficiencia de la ejecucin;
Facilita la nueva formulacin de los planes y la adopcin de decisiones a priori de acuerdo con
los cambios que se produzcan en sus elementos constitutivos;
Puede ser elaborado para los distintos niveles de coordinacin y control (estratgico, directivo y
funcional);
Sirve de gua para la elaboracin del proyecto.

OPINION:

Las ventajas que tiene la aplicacin del Marco lgico a un proyecto, es que permitir tener claro el
propsito y la justificacin del proyecto, lo cual facilitara la comunicacin; permite identificar la
informacin necesaria, obtener una visin clara del entorno del proyecto desde el inicio, permite
5 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de
proyectos y programas (2005)

6 Proyectos de Desarrollo Planificacin, Implementacin y Control (Volumen I), Ing. Ral Eduardo
Ovando Jurado

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evaluar si el proyecto se ejecut como se plane, por lo que se logra medir si el proyecto se ejecut
con xito o fracaso. En resumen la aplicacin del marco lgico ser de gua para la elaboracin de
un proyecto.

CAPITULO
II

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METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO

La Metodologa tal como la presenta la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ) es un
procedimiento de planificacin por pasos sucesivos y comprende las siguientes etapas: un
anlisis de problemas, un anlisis de involucrados, un anlisis de objetivos y un anlisis de
alternativas. Luego de realizados estos pasos se concluye en la Matriz de Marco Lgico, siendo
sta ltima una tabla de 4 columnas y cuatro filas. La GTZ denomina a este proceso ZOPP
(ZielOrientierte ProjektPlanung) - Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos.
Edgar Ortegn se refiere a este mismo tema pero con una terminologa diferente, textualmente
dice que: La Metodologa del Marco Lgico contempla: anlisis del problema, anlisis de los
involucrados, jerarqua de objetivos y seleccin de una estrategia de implementacin ptima. El
producto de esta metodologa analtica es la Matriz (el marco lgico), la cual resume lo que el
proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los insumos y
productos del proyecto sern monitoreados y evaluados. La Comisin Europea (citada por Edgar
Ortegn) expresa que la Metodologa contempla dos etapas que se desarrollan paso a paso en
las fases de identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:
Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza la situacin
existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se
aplicarn para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseados
para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios,
incluyendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro
tipos de anlisis para realizar: el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen
de la realidad), el anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y el
anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una situacin
precisa).
La etapa de planificacin, en la que la idea del proyecto se convierte en un plan operativo
prctico para la ejecucin. En esta etapa se elabora la matriz de marco lgico. Las
actividades y los recursos son definidos y visualizados en cierto tiempo.
OPINION:

Para llevar a cabo la ejecucin del proyecto, se elabora la matriz marco lgico, por lo que es
necesario desarrollar antes la metodologa de esta, lo cual consiste en una serie de cuatro etapas: El
anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen de la realidad), el anlisis de objetivos
(imagen del futuro y de una situacin mejor) y el anlisis de alternativas (comparacin de diferentes
alternativas en respuesta a una situacin precisa). Entonces ambos autores nos explican dos fases
para el desarrollo del proyecto: la identificacin y la planificacin, en la primera se encuentra la
metodolgica del marco lgico y en la segunda la elaboracin de la matriz teniendo en cuenta la
metodologa.

10

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1.
2.

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http://eprints.rclis.org/10183/1/Trabajo_Marco_Logico.pdf , Por: AM Nardi - 2006

Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la
evaluacin de proyectos y programas (2005)

11

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ANALISIS DE INVOLUCRADOS
Este anlisis se hace para identificar y esclarecer qu grupos y organizaciones estn directa o
indirectamente involucrados en el problema de desarrollo especfico que intentamos resolver, para tomar en
consideracin sus intereses, su potencial y sus limitaciones. Nos interesa esclarecer e identificar:
a.
b.

Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
Cules apoyaran una determinada estrategia que se propone para superar un problema de
desarrollo y qu grupos se opondran.
c.
El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para apoyar u
obstaculizar la solucin del problema y los recursos que tienen las organizaciones para apoyar u
obstaculizar o impedir la solucin del problema mediante la estrategia que proponemos. Esto es
de vital importancia.
d.
Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se empiece a
ejecutar.
Se comienza el anlisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada grupo:
(VER ANEXO 1)
Los grupos son aquellos que estn directamente involucrados o afectados por el problema de desarrollo o
por sus posibles soluciones. Por ejemplo:
a. Grupos de la poblacin: la poblacin se agrupa en base a caractersticas pertinentes al problema de
desarrollo como localizacin, nivel de ingreso, etnia, gnero, edad, por ejemplo, mujeres, nios, grupos
indgenas, de tercera edad, son grupos de poblacin.
b. Organizaciones del sector pblico: ministerios, empresas de servicios pblicos, polica, seguro social,
organismos judiciales, empresas pblicas, municipalidades, etc.
c. Organizaciones del sector privado: empresas muy importantes, cmaras de produccin, industria,
comercio, etc.
d. Organizaciones de la sociedad civil: ONGs, sindicatos
e. Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas.
f. Grupos polticos: partidos polticos
g. Organizaciones externas: ONGs internacionales, agencias bilaterales, otros pases,
seguimiento de objetivos especiales (derechos humanos, p.e.)

agencias de

Los intereses son aquellos que tienen relacin directa con el problema de desarrollo seleccionado. Si el
problema de desarrollo los perjudica se puede poner aqu las soluciones sugeridas por dicho grupo
Los problemas percibidos son problemas especficos o condiciones negativas relacionados al problema
de desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado. No debe ser planteado como solucin encubierta
(no tenemos fertilizantes) sino como condiciones negativas (la cosecha es mala)
Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no financieros son ms
importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la opinin pblica o el resultado de una
votacin, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano de obra, influencia, grupos de presin). Los mandatos
12

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se refieren a la autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados y que estn contenidos en sus
estatutos, misin, etc.
El papel que cada grupo juega en el problema de desarrollo debe ser bien comprendido. En particular se
debiera incluir a los beneficiarios, a la entidad que financia el proyecto, al equipo del proyecto y a los futuros
ejecutores (que le darn sostenibilidad al proyecto luego de concluido).
En la actualidad, y cada vez ms, los grupos involucrados no slo son tomados en cuenta, sino que se les
hace participar por medio de representantes en Talleres de diseo de proyectos. Su participacin
promueve:
a)

Objetividad: al incluirlos estamos intentando hacer ms objetivo (menos subjetivo) el proceso de

planificacin del desarrollo.
b)
Pertenencia: Se fomenta un sentimiento de pertenencia (pertenecemos al proyecto o el proyecto nos
pertenece) a los beneficiarios al hacerlos participar desde el comienzo en el diseo.
Es muy importante que este cuadro est permanentemente actualizado durante el diseo y la ejecucin
del proyecto, pues puede variar. El Anlisis de Involucrados no se hace slo al comienzo del diseo del
proyecto sino que se revisa y actualiza permanentemente. No es slo un insumo para el siguiente paso (el
Anlisis de los Problemas). El Anlisis de Involucrados es uno de los elementos ms dinmicos (cambia
permanentemente) del SML. Por qu?
En primer lugar, porque los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un
proyecto est en la etapa de diseo, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo. Por ejemplo, nuevos grupos podran aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el
proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Anlisis de Involucrados debe mantenerse
actualizado a lo largo de toda la vida del proyecto.
En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el
anlisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias para el proyecto,
pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados. Asimismo, se va a
utilizar como insumo en la elaboracin de la Matriz de Marco Lgico.7

7 www.upch.edu.pe/rector/ccea/docs/Separata_Marco_Logico.doc, pag.2

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Este anlisis, llamado en ingls Stakeholders analysis, consiste, por una parte, en identificar a todos los
individuos, grupos y organizaciones que afectan o son afectados por los problemas de la situacin
considerada a quienes se les llama participantes. Estos incluyen: a) el grupo meta o beneficiarios directos al
que se dirigen las soluciones potenciales propuestas (tales como: productores, mujeres, pequeas
empresas); b) grupos o instituciones que probablemente apoyen las soluciones propuestas (instituciones
gubernamentales y algunas agencias de financiamiento), c) otros grupos afectados (negativa o
positivamente) y que no participan directamente en las soluciones que se plantean, como los consumidores
que se benefician al reducirse los precios de alimentos en cierta zona geogrfica, como consecuencia de un
proyecto encaminado a aumentar la productividad agrcola. A estos ltimos se les llama beneficiarios finales,
cuando son afectados positivamente.
Por otra parte el anlisis de los participantes pretende discernir tanto sus intereses como la posibilidad de
que afecten la viabilidad de las soluciones potenciales a los problemas identificados, para que al considerar
varias alternativas para formular un proyecto, se tenga en cuenta a los grupos de participantes que pueden
apoyar u oponerse efectivamente a su implementacin. De ser necesario, debe redisearse el proyecto para
obtener el apoyo de los participantes que son claves para su ejecucin, as como minimizar los impactos
negativos del proyecto en otros grupos. Para ellos se puede emplear una matriz como la que se presenta en
el ANEXO 1 que describe a los participantes y como es probable que sean afectados por el proyecto.
Un tercer aspecto consiste en determinar a los participantes que deben ser informados, consultados y con
quienes se debe establecer una alianza en las diferentes etapas del proyecto: identificacin, planificacin y
ejecucin del proyecto, con el fin de disear el proyecto de manera conjunta para que su ejecucin tenga
xito.

OPINION:
Concluyendo el anlisis de involucrados o anlisis de participacin, permite identificar que problemas estn
afectando a una poblacin o aun grupo social determinado; para ello se toma en cuenta los intereses y
expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes para el problema.
Es ver quines son los ms afectados, cuales son los principales problemas que tienen que enfrentar, sus
necesidades, sus intereses, las fortalezas y debilidades que tienen como grupo y las relaciones que
mantienen con otros grupos o con otros implicados.8

8 Hctor Medina Castro, Diseo de proyectos de inversin con el enfoque de marco lgico, pg. 17
14

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ANALISIS DE PROBLEMAS
El anlisis de problemas es un conjunto de tcnicas que se utilizan para analizar la situacin en
relacin a un problema, identificar los problemas principales en este contexto, definir el problema
central de la situacin y visualizar las relaciones de causa y efecto en el rbol de Problemas.
Desde el punto de vista de los beneficiarios directos, el propsito del anlisis de los problemas es
establecer la relacin causa - efecto existente, entre los problemas que stos mismos estiman
que les afectan.
El primer paso de un proyecto es identificar, seleccionar y desarrollar una definicin clara del
problema.
Los problemas se hacen evidentes por ser expresiones o manifestaciones externas que
afectan a la comunidad.
Un problema se refiere a una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o un hecho
negativo.
Se puede reflejar en la carencia de algo bueno o por la existencia de algo malo. 9
Es una tcnica para:
Analizar la situacin existente en relacin con la problemtica identificada.
Identificar los problemas principales, sus relaciones de causa efecto e interrelaciones y
Visualizar dichas relaciones en un diagrama: el rbol de problemas
CMO REALIZAR EL ANLISIS DE PROBLEMAS

Redactar cada problema (percibido por los involucrados) como una condicin negativa (no
ambigua).
Escribir solamente un problema cada vez.
Identificar nicamente los problemas existentes, no problemas posibles o potenciales.
Un problema no es la ausencia de una solucin: es un estado existente negativo.
En este anlisis se complementa el anlisis anterior.
Se identifican los problemas que afectan al colectivo inicialmente priorizado y se establecen
las relaciones que existen entre esos problemas.
Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin
personas10
OPINION:

Concluyendo el anlisis de problemas, permite identificar y definir el problema central de la situacin,

su eficiencia y efectividad de este anlisis depender de los participantes o involucrados. Se tiene
9 DISEO DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO, Alejandra Marcela Nard, pg. 8
10 http://quindio.gov.co/home/docs/items/item_163/PRESENTACION%20ENFOQUE%20MARCO%20LOGICO.pdf
JOSE VICENTE CHACON CORTES ALVARO DE JESUS BERMUDEZ ALVAREZ, pg. 11 - 13

15

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que tener en cuenta que para la identificacin del problema este no se debe confundir con la falta de
una solucin.

ARBOL DE PROBLEMAS
El rbol de Problemas le ayuda a analizar las causas y efectos de un primer y segundo niveles
en un problema central. Cabe destacar que la elaboracin de un ejercicio adecuado y profundo
del anlisis del problema nos permitir adems definir los posibles objetivos y las rutas de
solucin. Principios que rigen el rbol de Problemas:

Para hacerle frente a un problema necesitar comprender qu lo causa y cules podran

ser los efectos.
La comprensin de la forma en que diferentes actores consideran las causas y efectos de
un problema puede ser importante.11

Elaboracin del rbol de problemas: Una manera de elaborar el rbol de problemas es la

siguiente:
a.
b.
c.
d.

Los problemas se determinan en una lluvia de ideas, realizada por un grupo.

Se identifica cul de ellas es el problema central.
Posteriormente se construyen las relaciones de causalidad entre los principales problemas.
Para construir el rbol, se parte del problemas central (hacia arriba y hacia abajo) para ir
describiendo las relaciones de causalidad (cuando dos o ms causas combinadas producen
un mismo efecto, se colocan una al lado de la otra debajo del efecto en cuestin; se procede
de manera similar cuando una causa tiene dos o ms efectos inmediatos).
e. Se revisan todas las relaciones de causalidad para asegurarse de que tengan sentido. 12
VER ANEXO 2
OPINION:

El anlisis con el rbol de problemas es una herramienta, que se usa para identificar los problemas
principales con sus causas y efectos, permitiendo a los planificadores de proyectos definir objetivos
claros y prcticos, as como tambin plantear estrategias para poder cumplirlos.

11 http://www-sas-pm.com/ Jacques M. Chevalier, rbol de Problemas, en Sistemas de Anlisis Social

12 Hctor Medina Castro, Diseo de proyectos de inversin con el enfoque de marco lgico, pg. 11
16

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ANALISIS DE OBJETIVOS
En este momento (despus de identificado el grupo beneficiario y el principal problema que se
quiere resolver) hay que cambiar los problemas por objetivos, es decir, transformar la situacin
negativa existente (problema) en una situacin positiva futura deseable, hacia la que se pretende
llegar con el proyecto (objetivo). En otras palabras, se trata de pasar de una relacin de causaefecto en los problemas, a una relacin medios-fines en los objetivos. Entonces habr que
reformular todos los problemas y convertirlos en situaciones deseables, es decir, en objetivos.
Elaboracin del rbol de Objetivos:
Paso 1:
Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de condiciones
positivas que son: deseables y realizables en la prctica.
Paso 2:
Examinar las relaciones "medios - fines" establecidas para garantizar la lgica e integridad del
esquema.
Paso 3:
Si fuera necesario hay que modificar las frases existentes, aadir frases nuevas en el contexto de
las relaciones "medios - fines", eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios. 13
El anlisis de los objetivos permite describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez se
han resuelto los problemas. Consiste en convertir los estados negativos del rbol de problemas en
soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos son
objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua de los
medios y de los fines. Este diagrama permite tener una visin global y clara de la situacin positiva
que se desea
Con el fin de disear proyectos que contribuyan a atender el problema central planteado en el rbol
de problemas, se construye el rbol de objetivos. Para desarrollar el ltimo, se parte del primero.
Conviene empezar de arriba hacia abajo, cambiando los problemas por soluciones, es decir, se
escriben los problemas en positivo. En el nuevo rbol se describen soluciones relacionadas entre
s, ya no como causa y efecto, sino como medio y fin. Ms precisamente, cuando existe una
relacin de causalidad entre dos soluciones, una aparece como fin y la otra, como un medio para
lograr dicho fin.
La estructura de los dos rboles es muy similar, sin embargo, no es necesariamente idntica. El
rbol de objetivos no es simplemente el negativo de un film del correspondiente rbol de
problemas, en el sentido de que solamente se cambian los problemas por soluciones.
Al construir el rbol de objetivos, cambiando problemas por soluciones, debe asegurarse que todas
las relaciones de causalidad establecidas en el sean entre un fin y un medio para lograrlo y
adicionalmente, que tengan sentido.
13 DISEO DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO, Alejandra Marcela Nard, pg. 8
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Para ello, si es pertinente, se puede completar el rbol eliminando soluciones no factibles o

innecesarias y agregando soluciones apropiadas, para que todas las relaciones de causalidad
consideradas tengan significado y el diagrama presente el cuadro completo de la situacin que se
analiza.
Elaboracin del rbol de objetivos
a. Se cambian las dificultades del rbol de problemas por soluciones (u objetivos).
b. Se establecen relaciones de causalidad de las soluciones, de manera que tengan significado.
c. Si es oportuno, se eliminan o se agregan soluciones para delimitar apropiadamente la
situacin analizada con el fin de obtener resultados deseables y factibles.
d. Se revisan las relaciones de causalidad para asegurarse de que tienen sentido. 14
VER ANEXO 2
OPINION:

Los problemas que haban sido descritos como situaciones negativas percibidas como tal por
algunos implicados, pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados que se establecen
sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. El anlisis de objetivos permite
describir la situacin futura a la que se desea llegar una vez que se hayan resuelto los problemas,
nos permite identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos, lo cual se visualiza esta
relacin en un diagrama: el rbol de objetivos; las CAUSAS del problema dan pie a la formulacin de
los objetivos del proyecto y estos se convierten en MEDIOS, las consecuencias se convierten en
FINES dando origen a la construccin de indicadores de efecto o de desarrollo.

ANALISIS DE ALTERNATIVAS
14 Hctor Medina Castro, Diseo de proyectos de inversin con el enfoque de marco lgico, pg. 13-15
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El propsito del anlisis de alternativas (tambin llamado discusin de estrategias (segn la

Comisin Europea) es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados
adecuadamente a la prctica y acordar una estrategia de proyecto.
En algunos casos, para lograr un mismo objetivo se pueden llevar a cabo distintas
intervenciones. En el rbol de objetivos las diferentes alternativas aparecen en las races que
conducen al objetivo principal.
Con el anlisis de alternativas se comparan las distintas opciones para elegir la estrategia del
proyecto ms ventajosa.
Tambin se puede elegir la alternativa (estrategia) ms adecuada utilizando un anlisis FODA.
Fortalezas: ventajas intrnsecas a la estrategia
Oportunidades: ventajas que puede aprovechar del entorno
Debilidades: desventajas intrnsecas a la estrategia
Amenazas: desventajas que le pueden venir del entorno
Otro mtodo a utilizar puede ser el mtodo de pesos ponderados, que se encuentra relacionado
con el proceso de resolucin de problemas.
Elaboracin de las Alternativas:
Paso 1: identificar los objetivos que no son deseables o realizables y excluirlos.
Paso 2: identificar diferentes etapas de "medios - fines" como posibles estrategias alternativas
para el proyecto o componentes del mismo.
Paso 3: estimar qu alternativa presenta segn su opinin una estrategia ptima para el
proyecto, utilizando criterios tales como: recursos a disposicin (capacidad instalada);
probabilidad de alcanzar los objetivos; factibilidad poltica; relacin costo / beneficio; riesgos
sociales; sostenibilidad.15

Anlisis de alternativas
En el anlisis de alternativas identificamos diferentes estrategias (del rbol de objetivos) que si
son ejecutadas podran contribuir a promover el cambio de la situacin actual a la situacin
futura deseable. Una vez identificadas las posibles alternativas tomadas del rbol de objeticos,
se evalan utilizando diferentes herramientas de anlisis, tomando como punto de referencia:

El inters de los beneficiarios

Los recursos financieros disponibles
Los resultados de los estudios econmicos, sociales, tcnicos, financieros,
institucionales y ambientales.
El inters y mandatos de los posibles ejecutores del proyecto.

La evaluacin debe hacerse desde el punto de vista financiero, econmico, social y ambiental.
15 DISEO DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO, Alejandra Marcela Nard, pg. 8 9
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En resumen, el anlisis de alternativas no es precisamente un proceso completo, sino ms bien un

medio para obtener informacin pertinente en relacin a las diferentes alternativas, para poder tomar
una decisin informada y de largo plazo que contribuya a resolver el problema.
Procedimiento:

Identificar diferentes conjuntos de objetivos que podra ser estrategias potenciales de un

proyecto.
Considerar las alternativas a la luz de los recursos disponibles, viabilidad poltica, inters
de los beneficiarios, fuentes de financiacin, opinin de la entidad ejecutora.
Realizar los estudios pertinentes (financiero, econmico, social y ambiental).
Tomar la decisin sobre la alternativa ms apropiada.

Una vez que ya hemos completado los pasos del procedimiento antes expuesto, estamos en
condiciones de completar la Matriz de Marco Lgico. 16
VER ANEXO 4
OPINION:

El anlisis de alternativas es una tcnica para identificar posibles opciones que puedan llegar a ser
estrategias del proyecto, evaluar estas posibles opciones y determinar as la estrategia que ser
adoptada por el proyecto. Este anlisis consiste en identificar las posibles soluciones del problema
social abordado por el proyecto permitiendo as a la entidad que formula el proyecto, establecer el
objetivo central, identificar los medios posibles para alcanzarlo y seleccionar aquellos que resulten
ms adecuados. La alternativa que se seleccione va a determinar las caractersticas de la
intervencin y de la constitucin del proyecto.

16 Juan Jos Miranda Miranda, Gestin de Proyectos, Quinta edicin, 2005, p. 57

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CAPITULO
III

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MATRIZ MARCOLOGICO
La matriz de Marco Lgico presenta de forma resumida los aspectos ms importantes del
proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin: (Ver anexo 5)
-

Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).
Medios de Verificacin.
Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Y cuatro filas de la matriz que presenta la informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios
de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha estado en
funcionamiento.
Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

La matriz del marco lgico est basada en dos principios bsicos: lgica vertical y lgica horizontal. 17
Es una plantilla que contiene el resumen del proyecto o programa. Se compone, en general, de
cuatro filas (horizontales) y cuatro columnas (verticales). Cada cuadro puede contener varias
celdas por lo que tambin pueden existir varias hojas. La matriz est basada en dos principios
bsicos. Primero, las relaciones lgicas verticales de causa efecto entre las diferentes partes de
un problema, que corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz que relacionan a: las
actividades (o insumos), los componentes (o productos), el propsito y el fin, como el conjunto de
objetivos jerarquizados del proyecto. Segundo, el principio de la correspondencia (lgica
horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de
verificacin) y a las condiciones que pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (o
supuestos principales).18
OPINION:

Cuando la idea del proyecto se convierte en un plan operativo, es decir, prctico para la ejecucin,
en esta etapa se va a elaborar la matriz marco lgico, compuesto de cuatro filas y cuatro columnas.
Esta
Matriz va a resumir los aspectos ms importantes de un proyecto.
17 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 22

18 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 3

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LOGICA VERTICAL
Las relaciones lgicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes de un problema que
corresponden a los cuatros niveles o filas de la matriz que relacionan a las actividades (o insumos),
a los componentes (o productos), al propsito y al fin como un conjunto de objetivos jerarquizados
del proyecto.
La lgica vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos) produciremos
ciertos componentes (o resultados): por lo tanto, existe una relacin necesaria y suficiente entre las
actividades y sus componentes correspondientes, siempre y cuando los supuestos identificados
sean confirmados en la realidad de la ejecucin y posterior uso de los productos. En el nivel
siguiente de la lgica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia causal. Si el proyecto
produce estos componentes (o resultados), y los supuestos de este nivel se ratifican, se lograr el
propsito (la hiptesis). Los componentes son condiciones necesarias y suficientes siempre y
cuando los supuestos tambin se confirmen en la realidad de la ejecucin. Siguiendo hasta el nivel
de objetivo superior (fin), si se logra el propsito, y se confirman los supuestos de este nivel, se
habr contribuido de manera significativa a alcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero
no suficiente).19
La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vnculos
causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical.
Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido:

Las actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
componente;
Cada Componente es necesario para lograr el Propsito del proyecto;
No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propsito del proyecto;
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin;
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades;
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector. 20

OPINION:

Un principio de esta matriz, es la lgica vertical que tiene que existir entre los distintos niveles de
objetivos del proyecto, esto son los vnculos de causa de abajo hacia arriba; es decir, las actividades
que se especifican son necesarias para producir el componente, cada componente es necesario
19 DISEO DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO, Alejandra Marcela Nard, pg. 10
20 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 24

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para lograr propsito, si se logra el propsito este contribuir al fin, esta lgica demuestra que el
proyecto est bien diseado.

JERARQUIA DE OBJETIVOS (Ver anexo 6)

a) Fin
El Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. Deben
enfatizarse dos cosas acerca del fin:
Primero, no implica que el proyecto, en s mismo, ser suficiente para lograr el Fin. Basta con que el
proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin.
Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el proyecto est en
funcionamiento. Es un Fin a largo plazo al cual contribuir la operacin del proyecto. 21
Cada proyecto debe ser la respuesta a un problema que se ha detectado. El Fin de un proyecto o
programa es una descripcin de la solucin al problema que se ha diagnosticado. La solucin
definitiva y total de un problema requiere probablemente de varios proyectos, adems de ser
generalmente multitemticos. Al Fin se contribuye en el largo plazo. Un proyecto puede contribuir a
solucionar uno o ms problemas, por lo tanto se puede contribuir a uno o ms fines. 22
OPINION:

El fin es entonces la descripcin de como el proyecto contribuye a la solucin del problema o a la

satisfaccin de una necesidad que se ha diagnosticado, se debe tener en cuenta que el proyecto no
necesariamente ser suficiente para el logro de fin, sino que puede contribuir a este logro. Se
concluye que el fin se desarrolla en el largo plazo.

21 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 23

22http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO DE
EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 4

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V CICLO - MU

b) Propsito
El propsito describe el resultado esperado al final del perodo de ejecucin. Es el cambio que
fomentar el proyecto. En otras palabras, se trata de una hiptesis sobre lo que debiera ocurrir a
consecuencia de producir y utilizar los Componentes. El ttulo del proyecto debe surgir
directamente de la definicin del Propsito. El marco lgico requiere que cada proyecto tenga
solamente un Propsito.
La razn de ello es obtener claridad. Si existe ms de un Propsito, puede surgir una situacin de
trueque en la cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal
situacin el ejecutor puede escoger perseguir el Propsito que percibe como el de mayor
importancia, o el ms fcil de lograr, o el menos costoso.
Dado que se trata de una hiptesis, es importante reconocer que el logro del Propsito del
proyecto est fuera del control de la gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del
proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las
cooperaciones tcnicas, los estudios, los desarrollos y la capacitacin). Sin embargo, son las
otras personas que tienen que utilizar estos
Componentes para que se logre el Propsito del proyecto. Y estos grupos estn ms all del
control de la gerencia del proyecto. 23
El Propsito es el efecto directo a ser logrado como resultado de la utilizacin de los
Componentes producidos por el proyecto en el corto/mediano plazo. Es una hiptesis sobre el
efecto o beneficio que se desea lograr. El Propsito contribuye sustantivamente a la consecucin
del Fin por lo que generalmente da el nombre al proyecto. Un proyecto tiene un slo Propsito;
dos Propsitos son dos proyectos.
Pueden existir efectos parciales durante la ejecucin del proyecto, coincidentes con trminos
parciales de los Componentes. El Propsito debe ser permanentemente monitoreado por el
gerente responsable del proyecto. 24
OPINION:

23 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 23

24 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 4

26

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El propsito viene a ser una hiptesis sobre el beneficio que se desea lograr del proyecto, es la
contribucin especfica a la solucin del problema; el propsito es el resultado que se desea lograr al
final de la ejecucin del proyecto.

27

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V CICLO - MU

c) Componentes
Con respecto a los Componentes, son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que
se requiere que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada
uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es
razonable suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, entonces se lograr el
Propsito. La gerencia del proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del
proyecto. Estos deben expresarse claramente.
En el marco lgico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras
terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada. 25
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especfica que se requiere que
produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Los Componentes
representan reas temticas diferentes entre s (tcnicas, logsticas, administrativas, de
supervisin, etc.) que se requieren para conseguir el Propsito; se conforman por un grupo de
Actividades de orientaciones similares y cada uno debe tener un responsable con capacidad de
coordinarse con los otros. En el Marco Lgico, los Componentes se definen como resultados, vale
decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitacin terminada, etc. Para mayor
claridad se puede establecer un componente de gestin para abarcar all las acciones de la unidad
ejecutora. Cada Componente tiene un ciclo de ejecucin propio. Por ello es necesario determinar
un ciclo mnimo comn entre los Componentes, al trmino del cual debe comprobarse el logro del
Propsito.26

OPINION:

Los componentes vienen a ser los bienes y/o servicios que produce o entrega el proyecto para
cumplir con el propsito; el conjunto de los componentes permite el logro del propsito.

25 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 24

26 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 5

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d) Actividades
Las Actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada
Componente. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de
partida del plan de ejecucin, las cuales deben estar en rdenes cronolgicos y agrupados por
componente. Sin embargo la matriz no debe incluir todas las actividades, se sugiere presentar
separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la ejecucin
se vincula en forma directa con el diseo del proyecto. 27
Son las acciones o tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo durante la ejecucin de un proyecto
para producir cada Componente. Una Actividad es programada en el tiempo y en el espacio y tiene
responsables por su ejecucin y para su coordinacin con otras. Las Actividades tienen asignadas
en forma directa los recursos humanos, materiales, financieros y de infraestructura. stas deben
monitorearse y evaluarse permanentemente y es funcin del gerente definir el respectivo nivel
tecnolgico para cada actividad. 28

OPINION:

Las actividades son las principales tareas que se debe cumplir para el logro de cada uno de los
componentes del proyecto, corresponde a un listado de actividades que se muestran en orden
cronolgico para cada componente, en la matriz marco lgico no es necesario que las actividades se
detallen, es suficiente con que se identifiquen y se indiquen a que componente a que componente
pertenecen,

27 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 24

28 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 5

30

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LOGICA HORIZONTAL

El marco lgico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos del
proyecto y los factores del entorno siendo, stos por definicin de carcter no controlable, de
modo que se garantice una adecuada evaluacin de la viabilidad del proyecto. Esta es su lgica
horizontal. Mientras la lgica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lgica
horizontal asegura su viabilidad en el contexto global del mbito pertinente del proyecto. La
conjuncin de la lgica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carcter lgicoformal, un silogismo tpicamente aristotlico:
Proposicin p: condicin necesaria (objetivo).
Proposicin q: condicin suficiente (supuesto).
Proposicin r: conclusin (objetivo del siguiente nivel jerrquico).
Los supuestos son proposiciones en las que se establecen los factores externos que deben
existir para lograr el prximo nivel de la jerarqua de objetivos. Cuanto menor sea la incertidumbre
de que ciertos supuestos sean vlidos, mayor ser la probabilidad de xito. Sin embargo, dado
que slo despus de ejecutado el proyecto quedarn despejadas todas las dudas respecto a la
validez del mecanismo de solucin al problema social implcito en el proyecto, a dicho silogismo
se le llama con propiedad argumento o hiptesis de desarrollo. Adicionalmente, por debajo de las
actividades, suelen considerarse a las condiciones previas (previas al desembolso de fondos por
parte de la entidad financiadora del proyecto), que junto con los insumos deben permitir la
realizacin de las actividades del proyecto. En trminos prcticos, la dimensin horizontal es una
descripcin de cmo los gerentes de proyectos, el responsable del monitoreo y los evaluadores,
pueden medir el nivel de logro de los resultados esperados para cada nivel de objetivos. Con este
fin se definen los "indicadores", los "medios de verificacin" de los indicadores y los "supuestos" o
factores externos que pudieran afectar el desarrollo del proyecto. 29
El conjunto Objetivo Indicadores Medios de Verificacin define lo que se conoce como
Lgica Horizontal en la matriz de Marco Lgico. Esta puede resumirse en los siguientes puntos:

Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los
datos requeridos para el clculo de los indicadores.
Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro de los objetivos. 30

OPINION:

El segundo principio de la matriz marco lgico, es la lgica horizontal, esta lgica Vincula cada nivel
de objetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones que
pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (o supuestos principales).

29http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO DE
EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 5

30 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 26

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V CICLO - MU

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE

Esta columna permite expresar el cmo saber que logramos lo que queramos lograr por medio
del proyecto. Los indicadores verificables muestran cmo puede ser medido el xito de un
proyecto. Identifican la evidencia que demostrar los logros obtenidos en cada nivel. Algunos
autores mencionan el siguiente principio: si un indicador no es verificable por ningn medio,
entonces bsquese otro indicador.
Los indicadores a nivel de FIN miden el impacto general que tendr el proyecto. Son especficos en
trminos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y lugar, si es relevante).
Los indicadores a nivel de PROPSITO describen el impacto logrado al final del proyecto, si el
mismo se ejecuta en forma exitosa. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar. Definen el cambio de comportamiento de los beneficiarios del proyecto o
el cambio en que funcionan las organizaciones.
Los indicadores de los COMPONENTES son descripciones breves, pero claras, de cada uno de los
Componentes que tiene que terminarse durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad,
calidad y oportunidad de las obras, servicios, etc., que debern entregarse.
ACTIVIDADES: este casillero contiene el presupuesto para cada Componente a ser producido por
el proyecto.
Evaluacin de la columna de indicadores
Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:
Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del
resultado de tener los Componentes en operacin;
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;
Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;
Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;
El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.31

1. Un indicador es la unidad que permite medir el logro de un objetivo (en cualquier nivel). Desde
otro punto de vista se puede decir que es la frmula que relaciona dos o ms variables en funcin
del objetivo correspondiente. Cada nivel de objetivo (fin, propsito, componentes y actividades)
tiene uno o ms indicadores, que se construyen a partir de los distintos objetivos. Los indicadores
proporcionan las bases para el monitoreo y la evaluacin. Los indicadores hacen especficos los
resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. Es decir, los indicadores
31 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 26

32

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V CICLO - MU

deben ser medibles, acotados y limitados en el tiempo. Si un objetivo no tiene indicadores no

puede administrarse ni demostrarse su validez.
Cmo se operacionaliza un indicador? Para operacionalizar un indicador se debe construir
metas, que son la cuantificacin de los indicadores. Una meta debe sealar:

Cantidad: cunto?
Calidad: de qu tipo?
Tiempo: cundo?
La comparacin de metas en distintos tiempos permite medir cumplimientos y verificar la
evolucin del proyecto. Lo normal es que exista una meta por indicador, pero se puede definir
ms de una meta por indicador. 32
OPINION:

Cada nivel de objetivo se identifica y se describe como una situacin esperada, o como un
resultado que se desea lograr con el proyecto. Si este resultado esta expresado en trminos vagos,
no podremos saber si el proyecto est avanzando en la direccin y en la intensidad deseada. Por
ello es necesario que cada nivel de objetivo se exprese con claridad y se apoye en INDICADORES
que van a permitir darle un valor al resultado que se esperara lograr con el proyecto y medir los
logros de avance y los resultados obtenidos al termino de los plazos establecidos; esto va a permitir
conocer el rumbo y la intensidad efectiva del proyecto durante sus fases de ejecucin y operacin.

32 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 6

33

DIRECCIN ESTRATGICA

V CICLO - MU

MEDIOS DE VERIFICACION
Los datos bsicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser
auditados. Por lo tanto, al momento de definir el indicador, los sistemas de recoleccin de
informacin, regulares o ms complejos deben quedar establecidos en los Medios de
Verificacin. Incluye material publicado, inspeccin visual, encuestas, etc.
Son las fuentes de informacin que permiten medir los indicadores (permite generar un valor
numrico para un momento determinado). El Marco Lgico indica dnde el ejecutor o el
evaluador pueden obtener informacin para la construccin de los indicadores. Esto obliga a los
planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones
para recoger la informacin. La informacin de respaldo debe ser la necesaria y razonable y debe
provenir de fuentes validas, por ejemplo:33
Estadsticas
Estudios
Encuestas

Observacin directa
Documentacin contable
Supervisiones regulares

La matriz Marco Lgico indica donde el ejecutor o evaluador pueden obtener informacin acerca
de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de
informacin o hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del
proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de Componentes puede
verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede
verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para volver a integrar
el fondo rotatorio.34

OPINION:

Los medios de verificacin son la base del sistema de informacin para el seguimiento y la
evaluacin del proyecto. Contiene datos de donde puede la entidad que ejecuta el proyecto o el
evaluador obtener informacin sobre la situacin, el desempeo o comportamiento de cada indicador
durante la ejecucin del proyecto. Ello va a requerir que los diseadores del proyecto identifiquen
fuentes de informacin o dispongan que se recoja informacin. La pregunta es de dnde obtenemos
33 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf, MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, pg. 6

34 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 26

34

DIRECCIN ESTRATGICA

V CICLO - MU

los datos requeridos, para esto existen dos fuentes: secundarias, es decir, los datos que son
recogidos regularmente y con frecuencia son publicados, esta fuente informacin es la menos
costosa y las fuentes primarias, si no existen fuentes secundarias se debe optar por recolectar o
generar los datos y si esto sucede, dicha recoleccin tiene que estar consignada en las actividades
con su costo correspondiente.
SUPUESTOS (ver anexo 7)
Son situaciones identificadas de carcter externo al proyecto que lo pudiera afectar, es decir,
estn ms all de la gerencia del proyecto. Pueden ser de tipo ambientales, normativos,
financieros, institucionales, sociales, polticos o naturales, entre otros. Como el proyecto no
puede modificar dicha situacin, pero de ocurrir debe enfrentarlo, se les debe reconocer y hacer
seguimiento. Si la ocurrencia de los supuestos es muy probable debe administrarse e incluirse
como componente o actividad. Si no se cumplen los supuestos, estos se transforman en
riesgos; de ah la importancia de identificar los supuestos. El supuesto tiene que ser cumplido
para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos, lo que se traduce en el siguiente
razonamiento:

Si se ejecutan las Actividades y se cumplen sus supuestos entonces se producir el

Componente respectivo.
Si se producen los Componentes y se cumplen sus supuestos entonces se lograr el
Propsito.
Si se logra el Propsito y se cumplen sus supuestos, entonces se contribuir al Fin. 35

Este razonamiento se grafica en el diagrama 2 del Anexo

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, polticos,

climatolgicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. La matriz de marco
lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa:
Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser
complicado para avanzar al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el
siguiente: si llevamos a cabo las actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen,
entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados
y otros supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el
Propsito del proyecto, y todava se siguen demostrando los supuestos ulteriores, entonces
contribuiremos al logro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del
proyecto que comparte el equipo de diseo del proyecto, el prestatario, el financiador y el
ejecutor, que deben participar en el proceso de diseo del proyecto.

35 http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf , MINISTERIO
DE EDUCACIN DIVISIN DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO, 2001, 7/12

35

DIRECCIN ESTRATGICA

V CICLO - MU

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importante: los riesgos se
definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de
diseo de proyecto se interroga que podra ir mal a cada nivel. Al nivel de actividad, por
ejemplo, los fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, o podra haber un
cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc.
El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar
posibilidades con un grado razonable de probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificacin como en la
ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse
incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Si el supuesto es crtico, y no
hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del
mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe
abandonarse.
Los supuestos son importantes tambin durante la ejecucin. Indican los factores que la
gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de
emergencia. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene
el incentivo de comunicar los problemas emergentes ms que dejarlos para que otro los
descubra.36
OPINION:

Los supuestos son aquellos factores que suponen un riesgo y que van a provenir del entorno, estos
riesgos pueden ser financieros, sociales, polticos, ambientales, institucionales, climatolgicos, etc y
pueden llevar a que el proyecto fracase, El equipo de diseo del proyecto debe identificar los riesgos
en cada fase, actividades, componentes, propsito y fin. El riesgo se va a expresar como un
supuesto que debe ocurrir, para as poder continuar cada nivel siguiente en la jerarqua de objetivos.
Los supuestos son importantes tanto en el diseo como en la ejecucin; en el diseo ayuda a
identificar riesgos que pueden ser evitados o mitigados incluyendo actividades y hasta componentes.
Los supuestos son necesarios para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

36 Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin
de proyectos y programas (2005), p. 27

36

DIRECCIN ESTRATGICA

V CICLO - MU

CONCLUSIONES
-

Es una herramienta dinmica, se modifica y completa a lo largo de la preparacin del

diseo y tiene el potencial de enfocar y hacer ms eficiente el proceso de preparacin del
proyecto y contribuye a lo largo de todo el ciclo del proyecto.

La metodologa del marco lgico nos permite mediante un raciocinio causal, determinar
cules actividades deben ser hechas para obtener ciertos resultados que, si se cumplen
unos supuestos, nos permiten alcanzar el objetivo del proyecto que a su vez, contribuir al
logro del objetivo general.

Ayuda en la supervisin del proyecto (estamos haciendo lo correcto?), en la evaluacin del

mismo (hemos hecho lo que nos propusimos?) y en la medicin del impacto (logramos el
cambio que pretendamos?). La diferencia entre valoracin, supervisin y evaluacin es una
simple pregunta: Valoracin Es este el proyecto correcto? Supervisin Estamos
realizando correctamente el proyecto? Evaluacin Hemos realizado el proyecto
correctamente?)

Finalmente, podemos concluir que la coherencia en el marco lgico se obtiene a travs de la

columna de objetivos, toda vez que entre sus distintos niveles existe una relacin de causa
efecto; su viabilidad a travs de la columna de supuestos, toda vez que sta representa el
entorno y, por ende, los factores exgenos que podran plantear riesgos al proyecto y su
evaluabilidad, a travs de las columnas de indicadores y medios de verificacin.

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V CICLO - MU

RECOMENDACIONES
Reformular todos los elementos del rbol del problema en condiciones reales
positivas
Revisar las relaciones medios-fines

Las CAUSAS del problema dan pie a la formulacin de los objetivos del
proyecto. Se convierten en MEDIOS

Las consecuencias (EFECTOS) se convierten en FINES dando origen a la

construccin de indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.

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V CICLO - MU

FUENTES DE INFORMACION
http://gerenciadeproyectos88.blogspot.com/2008/08/matriz-del-marco-logico.html
Marco A. Crespo A., Gua De Diseo De Proyectos Sociales Comunitarios Bajo El Enfoque Del Marco Lgico
Proyectos de Desarrollo Planificacin, Implementacin y Control (Volumen I), Ing. Ral Eduardo
Ovando Jurado
http://eprints.rclis.org/10183/1/Trabajo_Marco_Logico.pdf

www.upch.edu.pe/rector/ccea/docs/Separata_Marco_Logico.doc

Jacques M. Chevalier, rbol de Problemas, en Sistemas de Anlisis Social, http://www-sas-pm.com/

Hctor Medina Castro, Diseo de proyectos de inversin con el enfoque de marco lgico

Juan Jos Miranda Miranda, Gestin de Proyectos, Quinta edicin, 2005

DISEO DE PROYECTOS BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO, Alejandra Marcela Nard

http://docencia.unet.edu.ve/Coordinaciones/SComunitario/archivos/Matriz_de_Marco_Logico.pdf

Edgar Ortegn y Adriana Prieto, Metodologa del marco lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de
proyectos y programas (2005)

http://quindio.gov.co/home/docs/items/item_163/PRESENTACION%20ENFOQUE%20MARCO%20LOGICO.pdf

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V CICLO - MU

ANEXOS
ANEXO 1: Cuadro de Involucrados
GRUPOS

INTERESES

PROBLEMAS
PERCIBIDOS

Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4

ANEXO 2: rbol de Problemas

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RECURSOS Y
MANDATOS

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ANEXO 3: rbol De Objetivos

ANEXO 4: Cuadro de Alternativas

ANEXO 5: MATRIZ MARCOLOGICO

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ANEXO 6: Jerarqua de objetivos

ANEXO 7: Diagrama de condiciones de los supuestos

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