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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA

Departamento de Ingeniería Industrial
CURSO: DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS

Fuente
Diagnóstico Organizacional
Autor: Darío Rodríguez M.
Editorial: Alfaomega
Páginas: 23 y 24

FUNDAMENTOS DEL DIAGNÓSTICO

El diagnóstico plantea el problema del conocimiento y así, nos lleva a algunas

consideraciones epistemológicas que se hace necesarias para establecer las
bases sobre las que se apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del
funcionamiento de la organización y, eventualmente, recomendaciones para su
cambio.

¡Me alegra poder decirte que usted está bien!

En la vida cotidiana nos encontramos constantemente haciendo diagnóstico de las

diversas situaciones que enfrentamos. Cada vez que necesitamos tomar una
decisión; cada vez que deseamos evaluar diferentes líneas posibles de acción;
cada vez que buscamos coordinar nuestras acciones con otras personas; cada
vez que queremos anticipar posibles consecuencias a reacciones motivadas por
nuestras elecciones; hacemos un diagnóstico que pretende evaluar, anticipar o
ponderar las alternativas presentes.

Se trata, en todos los casos mencionados, de un esfuerzo de conocimiento, en

que, a partir de la información disponible o mediante la adquisición de nuevos
antecedentes, se busca encontrar criterios que permitan hacer relevantes algunos
elementos y dejar otros como el trasfondo, como el medio de contraste que hace
que los primeros se destaquen.

En efecto, el adolescente que en una noche de insomnio se pregunta por sus

posibilidades de obtener el sí de la niña de sus sueños; el matrimonio que estudia
su presupuesto para decidir la compra de una lavadora; el empresario que
pondera las posibles consecuencias de una campaña publicitaria y el mecánico
que trata de encontrar las causas de las fallas de un automóvil, hacen diagnóstico
que –en la medida que sean acertados—conducirán a decisiones también
adecuadas.
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Acaso la más frecuente referencia de la palabra diagnóstico sea de tipo médico.

La visita a un especialista es, habitualmente, entendida como la solicitud por un
diagnóstico autorizado, con el consecuente tratamiento para el mal detectado.

De esta referencia, es posible extraer algunas consecuencias:

i. El diagnóstico es entendido por una parte de la práctica profesional, en

que un determinado especialista debe hacer uso de su conocimiento
para interpretar los síntomas del interesado.

ii. Se espera que el especialista sea capaza de referir las informaciones

que le entregue el cliente –más las que él mismo obtenga—al cúmulo de
conocimientos que posee, de tal manera de reconocer la información
relevante y desechar la no pertinente.
iii. El diagnóstico es considerado parte de un proceso en el que se
adoptarán medidas a partir de esta primera fase diagnóstica.

iv. El diagnóstico, por lo tanto, encuentra un sentido en su aplicabilidad

práctica para la solución de un problema.

v. El problema, en general, es experimentado por el paciente, que acude al

especialista en pos de alguna solución.

vi. El especialista, conociendo el funcionamiento el cuerpo humano, será

capaz de interpretar las molestias del paciente como indicadores, como
guías.

vii. En todo el proceso, el médico actúa como un << receptor activo>>, vale
decir, como un observador que activamente busca evidencias que le
permitan afinar su diagnóstico, pero no influyen en lo observado.

Al final del proceso, el profesional podrá decir al paciente cuál es su

enfermedad, las causas de su mal e indicarle el tratamiento adecuado.

Curiosamente, si el diagnóstico es: <<¡Me alegra poder decirte que usted está
sano como una pera!>>, el paciente se queda con una sensación de mezcla de
alivio y desilusión. Esta última indica que en la situación social del proceso de
diagnóstico, se han desarrollado ciertas expectativas que quedan en cierta
medida defraudadas al no ser seguido el diagnóstico por el tratamiento
correspondiente.

En suma, el proceso de diagnóstico es iniciado por una consulta del interesado

a un especialista, se produce una situación social en que se desarrollan
expectativas y se espera que el especialista sea capaz de interpretar la
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información dentro del marco de sus conocimientos y de proponer soluciones

el problema así detectado.

Gran parte de las características reseñadas son extendidas al diagnóstico

organizacional. La diferencia consiste en que el consultante ya no es una
persona, sino u sistema social: la organización.
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CURSO: DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS

GENERALIDADES DEL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO

Fuente
Diagnóstico Empresarial: Método para identificar, resolver y controlar problemas
en las empresas
Autor: Salvador Valdez Rivera y Ofelia Amaro Martínez
Pág. De la 5 a la 8

¿Qué es el método del diagnóstico?

 Es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un
estado de incertidumbre a otro de conocimiento para una adecuada
dirección y evaluación.
 Es una herramienta que permite determinar cuales son las fuerzas y
debilidades de una empresa en su ámbito financiero y operativo,
identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para estar
en posibilidades de realizarlas acciones necesarias para su solución.
 Es un proceso de evaluación permanente de la empresa o negocio, a través
de indicadores que permiten medir los signos vitales.

Ventajas del método del diagnóstico

 Se aplica en un corto tiempo en forma general o específica de acuerdo con
las necesidades de cada empresa o negocio.
 Permite conocer la situación financiera de la empresa y priorizar sus riesgos
para su análisis.
 Se elabora por el propio personal de la empresa, lo que evita la
dependencia de asesoría externa.
 Su valor agregado del cambio se desarrolla desde la perspectiva de los que
dirigen y operan la empresa.
 Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
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 Proporciona los datos para estructurar un programa emergente, en tanto no

se fijen los nuevos rumbos y cambios en los sistemas y procesos de la
organización.
 Permite capacitar al empresario o negociante respecto a una nueva cultura
empresarial de conocimiento de sus fuerzas y debilidades para ubicarse en
la economía abierta.
 Promueve una mayor riqueza creativa en los niveles directivos y operativos,
en virtud de que ellos son los responsables de estructurar el diagnóstico y
los cambios requeridos en la mejora de los servicios que el cliente requiere
para operar con productividad.

Beneficios del método de diagnóstico

 El diagnóstico de la empresa da la seguridad para tomar decisiones.
 Las suposiciones llevan a la quiebra a la empresa o negocio; el
conocimiento a través del diagnóstico lo evita.
 El diagnóstico de la empresa o negocio da el poder de negociación.
 Se conocen los signos vitales de la empresa por medio del diagnóstico.
 La confianza del diagnóstico empresarial lleva por caminos seguros hacia el
desarrollo integral de la empresa o negocio.
 El diagnóstico garantiza la prosperidad de la empresa o negocio.
 El diagnóstico señala los peligros y oportunidades de la empresa o negocio.
 La información del diagnóstico da el poder y dominio sobre la empresa.
 Mediante el diagnóstico se cuida a la empresa generando beneficios a los
trabajadores, inversionistas y a la sociedad en general.
 El diagnóstico en la empresa ayuda a tomar decisiones para cuidar los
empleos, generar bienestar social y ayudar al país.
 ¡Toma decisiones mejores ahora mismo! Aplica en tu empresa o negocio el
diagnóstico empresarial.
 El diagnóstico permite conocer a la empresa a distancia, en los diferentes
puntos del país o extranjero.
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 El diagnóstico incrementa la productividad de la empresa o negocio,

administrando mejor los recursos humanos, materiales, tecnológicos y
financieros.
 El diagnóstico permite siempre estar al liderazgo de la empresa o negocio
al conocerlo mejor.
 El diagnóstico señala cual es la situación de la empresa e indica los
procesos que requieren una modificación inmediata.
 Cerrar la empresa es como llevar al suicidio a los inversionistas,
trabajadores y a sus familias, así como a la paz social; esta situación se
detecta a través del diagnóstico.
 Las malas organizaciones operan como una anarquía, cada una de sus
partes por su lado. ¡Esto se detecta por medio del diagnóstico!
 Para darle un verdadero impulso productivo y competitivo a las empresas
se debe aplicar el diagnóstico empresarial.

Requisitos de aplicación
1.- Contar con la aprobación de la máxima autoridad de la empresa o negocio.
2.- Difundir los objetivos del diagnóstico y los beneficios en cada uno de los
niveles.
3.- Configurar grupos de trabajo internos que compartan el compromiso para
operar el diagnóstico y los cambios.
4.- Contar con los estados financieros de la empresa o negocio (balance general y
estado de resultados), así como información básica por áreas de responsabilidad.
5.- Fomentar una nueva cultura empresarial de cambio.

¿Cómo se aplica?
Se aplica en forma modular de acuerdo con las necesidades de cada empresa o
negocio:
1.- Módulo de diagnóstico general: En este módulo se determinan en forma macro
los puntos débiles financieros y los procesos operativos que requieran una
atención inmediata.
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2.- Módulo de diagnóstico específico: Aquí se analiza pormenorizadamente la

problemática financiera y operativa prioritaria que necesita atención inmediata.
3.- Módulo de diagnóstico estratégico: En este módulo se fijan las soluciones
integrales definitivas para establecer el plan estratégico y operar con alta
productividad.

¿Cómo se obtiene el diagnóstico general?

1.- Se difunde y se capacita a los directivos respecto al plan de diagnóstico.
2.- Se estructura un pan de trabajo integrado por los primeros niveles para
efectuar el diagnóstico general, dirigidos por asesoría externa.
3.- Se evalúa la información financiera con que cuenta la empresa por el grupo
interno y los asesores externos para determinar el método de análisis a utilizar:

o Método de porcientos integrales (forma horizontal o vertical)

o Método de razones financieras (selección de indicadores relevantes)

4.- Se realiza el diagnóstico por el grupo interno de acuerdo con el programa

establecido, dirigido por la asesoría externa.
5.- Se elabora el reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa
en forma permanente para controlar sus avances y cumplir con los programas
establecidos.

¿Cómo se obtiene el diagnóstico operativo?

1.- Se seleccionan el o proceso prioritarios ratificados para su análisis por los
directivos de la empresa.
2.- Se difunde y se capacita a la empresa respecto al diagnóstico operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico, integrado por
los responsables de operar los procesos y sistemas que requieran cambios.
4.- Se opera el método de diagnóstico utilizando las herramientas necesarias de
acuerdo con la información con que cuenta la empresa.
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5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el

diagnóstico específico, así como para medir los resultados y compararlos con lo
buscado.
6.- Se elabora y se presenta en forma permanente ante los directivos el reporte
periódico de evaluación de los resultados de la empresa para tomar decisiones,
controlar sus avances y cumplir con los programas establecidos.
7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares
establecidos para retroalimentar el diagnóstico.
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CURSO: DIAGNÓSTICO DE SISTEMAS

Fuente
Título del libro: La planificación del cambio
Autor: Pierre Collerette y Gilles Delisle
Paginas: 53 a la 56

EL PROCEDIMIENTO DEL CAMBIO PLANIFICADO

Al apoyar nuestras intervenciones en un procedimiento sistemático, la intención es

acercar nuestras ambiciones a la realidad del vivir cotidiano. Las ideas y los
ideales sólo pueden tener un impacto significativo sobre lo real en la medida en
que sean utilizables dentro de eso real, sin lo cual corren el riesgo de nunca salir
del reino de las ilusiones. El enfoque del cambio planificado se propone ser una
herramienta que, al operacionalizar los propósitos de cambio, permita verificar su
realismo y sus limitaciones, al mismo tiempo que facilite la elección de los
procedimientos que se han de seguir.

El procedimiento del cambio planificado puede resumirse en cuatro grandes fases:

1. El diagnóstico de la situación insatisfactoria

2. La planificación de la acción
3. La ejecución de la acción
4. La evaluación de la acción

Especifiquemos que no se trata necesariamente de fases que deberán vivir los

destinatarios del cambio. Más bien, son las fases que deberá recorre el agente de
cambio para alcanzar los objetivos perseguidos.

El diagnóstico de la situación insatisfactoria

La fase de diagnóstico incluye todas las actividades encaminadas a

proporcionarnos una visión clara de la situación insatisfactoria, de tal manera que
podamos abordarla en una forma lúcida y realista.

Las actividades que suelen llevarse a cabo durante un diagnóstico gravitan en

torno a tres dimensiones:

1. El acopio de datos relativos a la situación

2. El análisis de los datos
3. El realce de los elementos más reveladores y significativos.
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Se observará que, contrariamente a la impresión que pudimos formarnos a partir

de nuestros contactos con la tradición médica, el diagnóstico no constituye un
informe de las conclusiones sacadas del análisis. Aquí, hay de concebir al
diagnóstico como una serie de actividades que permitirán obtener una visión más
clara de la situación. Por lo tanto, la expresión tiene un significado más bien
dinámico que estático. El diagnóstico es algo más que un informe final, ya que
abarca todo el procedimiento mediante el cual se esclareció la situación.

Dentro de la perspectiva del cambio planificado, el diagnóstico del interventor

nunca debería considerarse como una tarea terminada. En la medida en que rara
vez se puede pretender tener una percepción clara y certera de la realidad, es
conveniente que interventor mantenga una actitud abierta con respeto a sus
percepciones, de manera de poderlas ajustar a lo largo del procedimiento de
intervención. Además, si aceptamos que la realidad de los sistemas sociales está
en continuo movimiento, el interventor tendrá interés en permanecer atento a esos
movimientos, a fin de mantener al día su percepción de la situación insatisfactoria.

Como se habrá comprendido, la utilidad de permanecer continuamente en estado

de diagnóstico hará que siempre podamos adaptar mejor nuestras acciones a las
diferentes circunstancias. En verdad, más vale rectificar elementos de una
planificación con la debida anticipación que lamentar acciones equivocadas, por
no haber mantenido una actitud lo bastante abierta con respecto a nuestras
percepciones.

Ciertamente, no hace falta prever que, a corto plazo, las fluctuaciones de la

situación en cuestión sean de tal magnitud que no obliguen a reconsiderar la
totalidad de nuestro diagnóstico. En la mayoría de los casos, basta con efectuar
algunas correcciones. En la misma línea de razonamiento, hay que considerar
que, dentro del procedimiento de intervención, las diferentes acciones realizadas
pueden haber tenido un impacto apreciable sobre la situación, lo cual nos obligará
a modificar en consecuencia nuestra percepción. Por ejemplo, el hecho de acudir
a los destinatarios del cambio para el acopio de datos que puede tener como
efecto el volver a aquellas personas más desconfiadas, inseguras, o tal vez, más
receptivas y accesibles con respecto al cambio proyectado, y nuestro diagnóstico
deberá tomar en cuenta esos fenómenos.

Un diagnóstico completo debería normalmente exhibir las siguientes

características:
• Definir la situación insatisfactoria y en qué aspectos se la considera como tal.
• Comprobar la magnitud de la diferencia entre las situaciones insatisfactorias y
la situación deseada.
• Explicar estas diferencias.
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• Tomar en cuenta vínculos e impactos recíprocos entre el sistema en cuestión

y su entorno.
• Establecer la percepción que los individuos afectados tienen de la situación.
• Tomar en cuenta los recursos disponibles dentro del sistema.
• Tomar en cuenta los recursos y parcialidades del agente de cambio.
• Considerar la coyuntura general.
• Determinar la permeabilidad del sistema al cambio.

Más aún, una situación insatisfactoria dentro de un sistema organizacional puede

con frecuencia ser explicada de diversas maneras. Por lo tanto, para ser útil, el
diagnóstico debe prestar mayor atención a aquellos factores sobre los cuales es
capaz de intervenir el agente de cambio, sin dejar de usar como telón de fondo
los demás factores, a fin de obtener una mejor perspectiva del posible impacto del
cambio.

Por ejemplo, bien pudiera ser que un factor explicativo importante en un problema
dado fuera la dominación y la explotación de una clase social por otra, o bien las
tendencias actuales en Occidente en el área de la administración de personal. Sin
querer discutir a cerca de la validez de esos elementos del diagnóstico, conviene
reconocer que, a corto plazo, el agente de cambio no puede tener gran influencia
sobre ellos. No es capaz de intervenir utilizando tan sólo esta parte de análisis.

Por ello, el diagnóstico se beneficiará si se concentra en una masa de datos

informativos poco diferenciados.

Las actividades de diagnóstico tocarán dos niveles de la realidad: el contenido de

la situación insatisfactoria y el proceso concomitante. En términos generales, los
principales instrumentos que se emplean para efectuar el diagnóstico son el
modelo del campo de fuerzas de Kurt Lewin, el proceso racional de resolución de
problemas, así como los esquemas de análisis de la psicología social, entre los
cuales figuran las teorías relativas a los grupos, las actividades y la motivación. En
la figura 1, se encuentra la ilustración que sintetiza las actividades ligadas con el
diagnóstico.

Dicho en otras palabras, las actividades de diagnóstico deberían apoyarse en dos

preocupaciones fundamentales: por una parte, proceder a un estudio sistemático
de la situación insatisfactoria a fin de desarrollar soluciones adecuadas; por otra
parte, realizar un estudio del contexto a fin de destacar sus peculiaridades y, así,
poder recurrir a procedimientos y modos adecuados de intervención.
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La planificación es la fase en la que el interventor elegirá y elaborará los

procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea modificar.

Situación deseada

Explica DISTANCIA

Situación insatisfactoria
Diagnóstico

Aclarar Proceso en el entorno

Instrumentos útiles
Modelos del campo de fuerzas
P.R.P.
Teorías acerca de
Los grupos
Las actitudes
La motivación

Otros conocimientos específicos

Fig. 1 Esquema-síntesis del diagnóstico

Es evidente que normalmente, al elección de los medios de acción debería

hacerse en función de los diferentes elementos puestos en relieve en el
diagnóstico. Si el interventor no se preocupa por apoyarse en los elementos
destacados en el diagnóstico, éste no habrá sido más que un vano ejercicio
intelectual.

En tanto que el diagnóstico se caracterizaba por actividades de búsqueda,

análisis, reflexión e interrogación, la planificación, por su parte, suele
caracterizarse por la decisión, la concepción y la preparación.