CADENA DE VALOR.

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una
organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y
popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985)
Actividades primarias (o secuenciales
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto,
diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su
vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de
calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de

OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de
los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de
existencias y distribucin interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.

Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas

para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde
se procura minimizar los costos.

Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los

productos y distribucin del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades

destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al
producto.

Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:

Abastecimiento: almacenaje y acumulacin

mercadera, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo

a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las
finanzas.

Direccin de recursos
motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores

de costes y valor.2

humanos:

bsqueda,

de

artculos

contratacin

de

El marco de la cadena de valor

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de
gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para
planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de
valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo,
la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene
tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la
calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento
sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de
valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de
modo ptimo a la demanda.. .
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto
introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado
es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos.
Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible.

De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un

margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor
son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de
actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo
que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio,
diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea
funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin,
resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones
individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de
suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de
un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su
cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de
valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser
global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva
aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A
base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo
dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los
intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del
negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y
en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un
impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie
de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y
servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms
relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios
de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias
incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y
marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la
infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos,
tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la
cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus
procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas
de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la
industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y
efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y
luego la medicin del desempeo contra esos estndares.
Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al
desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de
pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo
estructuran, tales como el modelo budines life desarrollado por Santiago
Restrepo, que involucra dentro de sus factores o componentes a la

cadena de valor como medio de ubicacin y fuente de desarrollo de

procesos dentro del modelo de negocio.
La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de
valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor
consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en
toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las
empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus
socios de valor.

Diferencias entre una cadena productiva y una cadena de valor

Qu es una cadena de valor? Qu la diferencia de una cadena
productiva?, en este cuadro resumimos aquellos aspectos ms
relevantes que diferencian a una cadena productiva con enfoque de
cadena de valor.

El valor aadido de trabajar bajo el enfoque de cadena de valor para la

erradicacin de la pobreza respecto a las tradicionales cadenas
productivas se refiere a aspectos como los siguientes 1:
Es una red estratgica de actores econmicos (productores,

procesadores, distribuidores, mayoristas, vendedores, etc.) quienes

reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar
objetivos estratgicos, y pasan de una situacin de independencia a
estar dispuestos a compartir los riesgos y los beneficios que esto
conlleva, e invertir tiempo, energa y recursos para realizar el trabajo
articulado. (Amanor - Boadu, 1999).
La perspectiva del trabajo conjunto sigue la orientacin de la demanda
y no de la oferta; su propsito es responder ms efectivamente a las
necesidades del mercado a travs de mejoras en la cooperacin,
comunicacin, y coordinacin.
Requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los
factores que afectan a la calidad y consistencia del producto, inclusive la
coordinacin de la produccin, procesamiento, distribucin, y estrategias
de marketing y promocin.
Se comparte la informacin entre los diversos actores, ya que se busca
el beneficio global. Dado que el trabajo conjunto se orienta por la
demanda, las necesidades cambiantes del consumidor, la transparencia
y la buena comunicacin e informacin son factores esenciales para el
funcionamiento de la cadena de valor.
El flujo de informacin oportuna del consumidor a otros eslabones de la
cadena, habilita que los cambios se puedan producir rpidamente para
proteger o para incrementar la cuota de mercado.
Implica altos niveles de confianza entre las partes aliadas y ofrece un
contexto de seguridad a la hora de negociar con otros miembros de la
cadena. Ellos trabajan juntos en desarrollar objetivos y metas comunes.
La confianza y la cooperacin resultantes crean un ambiente en cul los

productos son de una calidad mayor y llegan al consumidor

oportunamente y con un valor aadido.

El concepto de cadena de valor aadido fue introducido por Porter 1; la

cadena de valor descompone una empresas en sus actividades
estratgicamente relevantes
con el
fin
de comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes
y potenciales. En la figura 3.2.2 encontramos las actividades de la
cadena de valor. Podemos distinguir dos actividades diferenciadas, unas
son las primarias, las actividades bsicas de la empresa, y las otras son
de apoyo o la base que permite las actividades primarias. El margen lo
define como la diferencia entre el valor total y los costes que ocasionan
LA LOGSTICA Y LA CADENA
DE VALOR AADIDO
las actividades que dan valor. En la figura 3.2.2 encontramos diferentes
ejemplos de cmo conseguir ventaja competitiva por medio de las
diferentes actividades.

Infraestructura de la firma
Activida
des
de
apoyo

Gestin
de
Desarroll
o

recurso human
s
os
de
Compr
as

tecnolo
ga

Logsti Operacio Logsti Merketi Servi

ca de nes
ca de ng
y cio
entrad
salida ventas
a
Actividades primarias
Fig. 3.2.1 Actividades de la cadena de valor

Personal Formacin Estabilida

d

Contrataci Formaci
n
n servicio
tcnico

Calidad
Contrataci
n
Tecnolo
ga

Clasificaci
n y
manipulac
in de
materiales

Producto
nico
Modelos
rpidos
Procesos
producci
n nica

Planificaci Aplicacion Tcnicas

n nica es para
de
gestin
servicio
Equipos
presupues avanzada
especiale
tos
s
s
rpidos

Compra Confianza Alta

s
transporte calidad

Localizaci
n de
almacene
Materiales
s
y
componen Minimizar
tes
desperfec
tos

Comp Confianz Alta

ras
a
calidad
transport
e

Localizacin
de
almacenes

Calidad
en
reposici
n

Calidad
en
reposici
n

Materiale Minimizar
sy
desperfecto
compone s
ntes
Otros

Degrada
cin o
daos

Cortos
Lead
times
Pocos
defectos

Logstica Operacio
de
nes
entrada

Entregas
rpidas

Nivel
Instalaci
publicidad y n rpida
calidad
Responsabil
Calidad
idad
Relacin
servicio
procesamie con
Formaci
nto pedidos compradore
n
s
comprad
Posicionami ores
ento del
producto
Logstica de Marketing y Servicio
salida
ventas

Independientemente del rea de trabajo escogida, un punto esencial a la

hora de generar ventaja competitiva es la correcta definicin de los
flujos de informacin y materiales dentro de la cadena logstica. Es decir;
detectar el valor y los costes que aade cada anilla de la cadena
logstica al total del valor del producto final.

El flujo de informacin tiene como origen las previsiones de ventas y

pedidos de los clientes, y evoluciona hacia el otro extremo de la cadena
discurriendo por las sucesivas etapas que la conforman: distribucin,
fabricacin y aprovisionamiento. Por otro lado, el flujo de materiales
discurre en sentido inverso, partiendo del aprovisionamiento de materias
primas y la gestin de proveedores, hasta el consumidor final.

Un buen conocimiento logstico de las diferentes partes de la cadena nos

ayudar a identificar qu partes aaden costes y qu valores y por lo
tanto, identificar qu aspectos hay que mejorar o potenciar. Las

actividades que no aaden valor habrn de estudiarlas para intentar

eliminarlas de la cadena o intentar que produzcan el menor coste
posible.