FACULTAD DE CIENCIAS DE LA

EDUCACIN SOCIALES,
FILOSFICAS Y HUMANSTICAS

SEPTIEMBRE 2012
MARZO 2013

LIDERAZGO, TRABAJO EN EQUIPO Y

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

INFORMATICA EDUCATIVA
SEPTIMO CICLO
COMPILADOR: MSC. FERNANDO
VASCONEZ
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR
SEPTIEMBRE 2012 MARZO 2013

NDICE
CONTENIDOS

PGS.

PORTADA
NDICE

1
5

INTRODUCCIN
OBJETIVOS
Objetivo General
Objetivos Especficos
INDICACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO DEL MDULO
UNIDAD I
EL LDER
CARACTERSTICAS DEL LDER:
RECETAS PARA SER UN LDER
Qu lder necesita la sociedad de hoy?
CUALIDADES DEL LDER
REQUISITOS DEL LDER:
CONOCIMIENTOS DEL LDER:
HABILIDADES DEL LDER:
LIDERAZGO
Reflexiones previas
Liderazgo, conceptos.
MITOS Y REALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO
CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO
Visin
Influencia.
Motivacin.
Confianza.
Competencia poltica.
Revisin y cambio. "Renovacin

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LIDERAZGO FEMENINO

19

REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO

LDER ES LA PERSONA
AUTOEVALUACIN
UNIDAD II
LIDERAZGO CON IMPERIOSA NECESIDAD SOCIAL EN EL NUEVO
MILENIO
EL LIDERAZGO EN LA TRASFORMACIN SOCIAL
LA RELACIN INTERDEPENDIENTE DE LA TRANSFORMACIN
PERSONAL Y SOCIAL
MODELOS MENTALES EN SU RELACIN CON EL LIDERAZGO
El Lder Autoritario

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El Liderazgo Paternalista
El Liderazgo Sabelotodo
El Liderazgo Manipulador
Desventajas Comunes de los Modelos Prevalecientes de Liderazgo
GRUPO COOPERATIVO DE APRENDIZAJE
El LIDERAZGO DEMOCRTICO
ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL LIDERAZGO
DEMOCRTICO
EL LIDERAZGO COMO ARTE
LIDERAR NO ES:
LIDERAR ES:
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL
JEFE AUTORITARIO
PRINCIPIOS DE DISCIPLINA
LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO
Liderazgo Situacional
Liderazgo Transformador
Liderazgo Transaccional
EL LIDERAZGO EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS SOCIALES Y
EDUCATIVOS
AUTOEVALUACIN
UNIDAD III
EL TRABAJO EN EQUIPO
GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO?
El trabajo en equipo. Hctor Fainstein*
Qu es un equipo
Diferencias entre grupo y equipo
Funcin y rol
Funciones y rol: el liderazgo
Resultados y competencia
Aprendizaje en equipo
CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Liderazgo
Metas especficas, cuantificables.
Respeto, compromiso y lealtad.
Comunicacin eficaz.
Aprender durante el camino. Hay progreso?. Cmo lo estamos haciendo?
Pensamiento positivo.
Reconocimiento.
CMO SE TRABAJA EN EQUIPO
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:
DESVENTAJAS
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CARACTERSTICAS
ROL DEL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO
El rol
Normas
Estructura Interna
Estructura externa
Estructura formal
Estructura informal
El colaborador
El creativo
El relacionista.
El evaluador
LA MOTIVACIN Y EL ESTMULO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Inteligencia Organizacional
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cinco factores que definen a buen lder
Autoconsciencia
Autocontrol
Motivacin
Empata
Habilidades sociales
Causas principales del fracaso del Liderazgo
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
La cohesin
La asignacin de roles y normas
La comunicacin
La definicin de objetivos
La interdependencia positiva
Condiciones que deben reunir los miembros del equipo
ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
LAS NUEVAS TECNOLOGAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Organizaciones Inteligentes
Ventajas de la organizacin inteligente:
El trabajo en equipo y el respeto a la diversidad
Las nuevas tecnologas del conocimiento y el aprendizaje
Organizacin de comunidades acadmicas
Compartir directorios
Redes de bibliotecas digitales
Desarrollo de investigaciones conjuntas y compartidas
Colaboracin en plataformas tecnolgicas: Para la creacin y gestin conjunta
AUTOEVALUACIN
UNIDAD IV
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
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OBJETIVOS DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Lder de equipo
Enfrentarse al problema
Definir las posiciones e intereses de la partes
Negociar soluciones en las que todos ganen
Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solucin propuesta
Elementos bsicos de una negociacin
Factores que influyen en una negociacin.
Los actores
La divergencia
Voluntad o bsqueda de acuerdo
Comienza la negociacin
AUTOEVALUACIN
BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN
ste mdulo est diseado para generar un proceso de aprendizaje que facturar a
maestros, estudiantes, personal de organizaciones y otros que trabajan con colegios,
comunidades, con las capacidades que requieren para asumir roles estratgicos, los cuales
puede catalizar y facilitar los procesos de transformacin y desarrollo de una sociedad.
El gnesis de este estudio, nace desde los trabajos de un grupo de investigadores de
Relaciones Humanas que considerarn centrar su atencin en el hombre y la mujer, para
aplicar su propuesta al mundo de las organizaciones empresariales.
Da a da, todos hablamos de liderazgo, muchos se han preocupado de este tema
persiguiendo un solo objetivo hablar del papel que desempea el lder del hoy.
Casi imposible resulta soslayar su anlisis, razn por la cual ha sido preocupacin de
empresas, instituciones, universidades, comunidades y sociedad en general, ante la
necesidad: de formar lder que enfrenten con pie firme los desafos de este siglo.
Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos que cooperan para lograr un solo
resultado general. La divisin del esfuerzo se enlaza en un solo resultado coordinado,
donde el total es ms y diferente, que la suma de sus partes individuales.
Desde hace mucho tiempo hemos escuchado frases como dos cabezas piensan mejor que
una, o la unin hace la fuerza, demostrndola gran importancia del trabajo en equipo.
Pero es en la actualidad cuando notamos la verdadera preocupacin de las empresas por
trabajar en equipo. Sin embargo, trabajar en equipo es algo un tanto difcil de lograr dada
la diversidad de factores que influyen dentro de un grupo.
Una idea importante para recordar aqu es que la resolucin de conflictos siempre estn
presentes. La clave est en cmo saber resolverlos pacficamente o transformarlos en
oportunidades en oportunidades de ganancia mutua para todos los involucrados.
El objetivo general para la resolucin de conflictos es reducir la violencia y aumentar la
convivencia entre los nios, jvenes y adultos a corto plazo y dentro de la comunidad a
largo plazo.
Por ello, se tienen que mejorar las habilidades de la comprensin de los conflictos, la
comunicacin y el saber cmo resolver sus propios problemas.

OBJETIVOS

Objetivo General:
Formular un marco conceptual de liderazgo basado en los elementos de: la conviccin de
la nobleza esencial del ser humano, una orientacin hacia el servicio, la transformacin
personal y social.

Objetivos Especficos:
Reconocer las deficiencias y limitaciones de los modelos mentales prevalecientes del
liderazgo

Aplicar conceptos y principios de participacin comunitaria de una manera apropiada

INDICACIONES GENERALES PARA EL

ESTUDIO DEL MDULO
Es necesario que usted siga las siguientes recomendaciones para la utilizacin ptima de
este manual de Prctica Docente.

1. Conteste el Diagnstico del contenido.

2. Realice una lectura comprensiva a la vez que puede ir sealando los aspectos que le
parezcan ms importantes en los contenidos.
3. Tenga a mano un diccionario pedaggico y vaya buscando las definiciones de los
trminos que desconoce.
4. El paso siguiente es resolver las autoevaluaciones, compare dichas respuestas con
el contenido. Si sus respuestas han sido contestadas de manera correcta, siga a la
siguiente unidad, en caso contrario revise todo el contenido de la unidad, hasta
aprender y contestar correctamente.
5. Desarrolle los trabajos de aplicacin que se encuentran despus de cada unidad,
esto permitir que usted aplique los conocimientos adquiridos.
6. Antes de posponer u omitir el estudio de algn capitulo trate de resolver la
autoevaluacin del mismo y compare sus respuestas con la verificacin. Esto
facilitar su decisin.

UNIDAD I

EL LDER
Quisiera puntualizar algunos conceptos sobre lo que es un lder aclarando que usted
estimado lector encontrar un gran surtido de ellos e incluso podra ya tener en su mente
una idea de este trmino pero sin embargo con exclusiva finalidad pedaggica me he
propuesto transmitir algunos de ellos, as:

La palabra lder viene del vocablo ingls LEADER que quiere decir: guiar, dirigir,
mandar.

Segn Ian Bernard y Miguel Risle es una transcripcin de la palabra inglesa

LEADER que significa conductor, jefe, gua.

Anglicismo utilizado frecuentemente para designar a un jefe o a quien ocupa un

primer lugar.

Entonces se puede comprender que EL LDER es:

Una persona que motiva, potencia y organiza a los equipos de trabajo para lograr
un fin comn.

Aquel que responde a un juego dinmico de interdependencia entre todos los

integrantes de una misma tarea, sean estos colaboradores de una empresa,
miembros de una familia o de una comunidad e incluso, cada uno de nosotros, con
nuestras ansiedades y creencias.

Alguien con don de mando, autoridad carismtica, emptico, simptico, con una
fuerte personalidad y prestigio, que ejerce influencia sobre los miembros de un
equipo, institucin o colectividad, y los gua de manera perseverante hasta lograr
los objetivos fijados.

Aado tambin lo que manifiestan algunos entendidos sobre este aspecto; veamos:

Henry Johanot nos dice: El lder no es solamente el que percibe el problema y se

da cuenta de sus necesidades, sino tambin el que entrev una solucin y toma la
iniciativa para hacer cualquier cosa. Bajo su influencia el equipo toma forma, se
organiza, adopta un plan de accin y se pone a trabajar.

Pedro Snchez nos manifiesta Los lderes son aquellos dirigentes que asumen
sobre sus hombros la responsabilidad con los mismos

Bennis, W y Namus Burt, en su libro Lderes el arte de mandar, 1988, plantean que
los administradores hacen las cosas correctamente; los lderes hacen lo correcto.

CADA UNO DE NOSOTROS TENEMOS

UN LDER DENTRO, SLO FALTA
DESCUBRIRLO

Recuerde:
Ser lder implica un proceso de desarrollo que requiere entrenamiento.
Todo equipo necesita de alguien que los dirija y afronte sus situaciones con
responsabilidad.

CARACTERSTICAS DEL LDER:

Sobre esto quisiera transcribir in extenso lo que manifiesta Ivn Pazmio Cruzatti:1
Todo lder debe juntar caractersticas integradas en las esferas de conocimiento,
habilidad y actitud.
En lo bsico, un lder debe tener conocimientos respecto de direccin de recursos
humanos, mtodos de trabajo; tcnicas de organizacin; leyes y reglamentos;
procedimientos de mando y control; y, material y equipo a su cargo.
Por otra parte, el lder debe ser hbil para: planear y organizar el trabajo; apreciar
situaciones y tomar decisiones; instruir; crear situaciones deseables; descubrir
facultades; y, conseguir disciplina espontnea basada en el convencimiento.
Luego del aporte del autor sealado anteriormente, voy a enlistar las
caractersticas de un lder, pero quiero dejar en claro que no pretendo decir que
estas son las nicas, pues, al menos le darn una pista, ya que ellas, varan segn
el equipo de trabajo:

Pazmio Cruzatti, Ivn.Formacin de Lderes. Pg. 49

RECETAS PARA SER UN LDER

MADUREZ DE
JUICIO
SINCERIDAD
COMPETENCIA
PROFESIONAL

EQUILIBRIO
EMOCIONAL
INICIATIVA Y
PERSEVERANCIA
TACTO AL TRATO
SOCIAL

APTITUDES Y
FLUIDEZ
VERBAL
CAPACIDAD DE
ORGANIZACIN
SENTIDO
PRCTICO Y
REALISTA
DISCRECIN

CULTURA GENERAL

SENTIDO DE
RESPONSABILIDAD

BUENA SALUD

BUENOS SISTEMAS
DE COMUNICACIN

ADAPTABILIDAD

NECESIDAD DE
LOGRO
HABILIDADES
INTERPERSONALES

NECESIDAD DE
PODER

HABILIDADES
TCNICAS

CAPACIDAD
CREATIVA E
IMAGINATIVA
ENTUSIASMO Y
ALTRUISMO
APTITUD
PEDAGGICA
PARA ENSEAR
SEGURIDAD DE S
MISMO Y EN LOS
DEMS
BUENA
CAPACIDAD DE
ANLISIS Y
SNTESIS
HABILIDADES
CONCEPTUALES

Hoy quiero aprovechar esta ocasin para compartir algo que me pareci muy importante
sobre todo al hablar del lder, pues, se trata de un programa televisivo llamado Recetas
para el alma, conducido por Andrs Lpez, quien en su panel de discusin establecieron las
siguientes recetas2 para ser un lder:
Proyecta tus metas con conviccin y ofrcelas a la humanidad.
Forma tu carcter a travs de la perseverancia, constancia y humildad.
Recuerda que la actitud del lder exige una constante evolucin y la conciencia
de que eres el ejemplo de otras personas que se estn formando.
Conctate contigo mismo y con la perseverancia del
interior.

SER SUPREMO en tu

Un lder debe,
convertirse primero,
en maestro de s mismo,
pues slo as, podr
ensear a los dems

NO OLVIDE: Los lderes no son gente fuera de lo comn: simplemente hacen uso ms frecuente
de estas caractersticas.
2

Tomado del Programa Recetas Para el Alma de Andrs Lpez. ECUAVISA

10

Como podemos observar es muy importante reunir todos estos aspectos para ser
reconocidos por la sociedad como un lder sin embargo todo est en nosotros y en nuestra
voluntad de querer transformar a este mundo que nos necesita; no olvidemos que lo ms
importante de cualquier institucin, son los talentos humanos; es decir las personas que las
conforman, pero siempre debe haber un lder que oriente su camino.
Quisiera hacer ma las palabras de Ivn Pazmio Cruzatti al manifestar que: El lder
demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. Un lder entiende el milagro,
misterio y necesidad de la transformacin3 por esta razn todos tenemos algo de lderes
dentro, pero ya es hora de demostrrselos a la sociedad con una sola arma la de servir a
los dems.
No olvidemos que en toda nuestra historia han existido lderes que desde luego han dado
todo de s en beneficio de la clase social ms desposeda por ejemplo: Martin Luther King,
Nelsn Mandela, Ganhi, Teresa de Calcuta, el inolvidable Simn Bolvar, Eloy Alfaro,
Jesucristo, Sucre, Angel Polibio Chaves, Ignacio de Veintimilla, Manuel de Echeanda,
Atahualpa, Montalvo, entre otros; quizs ustedes conozcan en su interior personal tambin
a un lder, pero lo que quiero decir, es que siempre hay alguien que est en defensa de
nosotros; por eso, es importante reflexionar y preguntarnos qu es lo que hago y qu es lo
que me gusta hacer, adems identificar la causa por la que uno se lucha, slo de esa
manera se puede explicar la razn de nuestro existir.
Entonces...

Qu lder necesita la sociedad de hoy?

"...ADIVINAR ES UN DEBER DE LOS QUE PRETENDEN DIRIGIR.

PARA IR DELANTE DE LOS DEMS, SE NECESITA VER MAS QUE ELLOS".

Antes de darle respuesta, reflexione en el siguiente pensamiento de

Jos Mart durante su discurso pronunciado en Steek Hall, el 21 de
enero de 1880, que dice:
El mensaje es claro, ver ms que los dems; por esta razn, no quisiera
ser Yo, el que traiga la receta mgica para decir cul camino escoger y
as llegar al lder ideal, pero si hara una orientacin, para que estemos
3

Pazmio Cruzatti, Ivn.Op. Cit. . Pg. 4.

11

preparados y jams improvisados, peor todava adivinar para administrar correctamente

como lo dijese Mart en su frase.
Pues, bien el lder que la sociedad de hoy necesita, es aquel que lucha por la justicia, por la
igualdad, la disciplina, aquel que entiende que por ms que tenga un fracaso hay que
continuar y jams desmayar en la consecucin de sus objetivos, el que no lo toma al
trabajo como un peso sino como un privilegio, aquel que aporta con su grano de arena en la
construccin de este Mundo; en fin, el que se preocupa de su liderados; porque liderar es
un arte.
Para finalizar esta orientacin, traigo a colacin lo que dice Jhon Erskein: En pocas
palabras, un lder es un ser humano que sabe a dnde quiere ir, se pone de pie, y va...

Usted en este momento se estar preguntando:

Y qu debo hacer o tomar en
cuenta para ser considerado
como un lder?

Para dar respuesta a esta pregunta debo indicarle que se lo gana durante todo un proceso,
pero para iniciar, tome en cuenta los siguientes aspectos:

Conozca a sus seguidores

Tenga informacin
Averige el carcter de sus liderados
Pngale Inters a las cosas que realiza.
Dedique tareas por las actividades que tiene habilidad
Respete las creencias y sentimientos de los dems.
Reconozca sus mritos
Elimine toda situacin de malestar en el trabajo.
Busque su bienestar
D ejemplo
Sepa lo que piensan
Jams imponga sancin sin justificativos
Sea imparcial en la medida disciplinaria de las sanciones
Consiga y mantenga el ms alto nivel de rendimiento y entusiasmo en el trabajo
Aperture la Comunicacin intra organizacin.

12

Tenga presente tambin lo siguiente4:

CUALIDADES
DEL LDER

Est dispuesto a correr riesgos.

Audaz, inteligente.
Vence su desnimo y las ideas negativas.
Es paciente y consistente.
Buen carcter.
No le asusta ser un inconformista.
Lucha por la calidad.
Prev las necesidades a largo plazo.
Sabe enmarcar los objetivos del grupo.
Apasionado por el cambio y lo nuevo.
Hbil en la toma de decisiones.
Arrastra y no empuja.
Tiene autoridad moral.
Aprende constantemente.
Posee adaptabilidad.
Es creativo
Involucra a los dems en objetivos comunes.

REQUISITOS DEL LDER:

Saber enmarcar los objetivos del colectivo.

Portador de lo nuevo, creador incesante. Apasionado por el cambio.
Tacto psicolgico para tratar de acuerdo a las caractersticas particulares.
Saber intuir y prever los problemas. Hbil en la toma de decisiones.
Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.

Ortiz Ocaa, Alexander Luis. Dr. El liderazgo educacional: Un imperativo en la direccin de la

escuela en la actualidad. Bajado de http://www.monografias.com/trabajos13/lidered/lidered.shtml

13

Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individual.

Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocracia que lentifica la
accin.
Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento.
El lder resume y trasmite historia.

CONOCIMIENTOS DEL LDER:

Conocimientos de las personas.

Conocimientos de la prctica docente.
Conocimientos de las teoras educativas y de direccin.
Conocimientos de modelos y tcnicas de investigacin.

HABILIDADES DEL LDER:

Habilidad para aceptar a la gente tal como es, no como uno le gustara que fueran.
Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del
tiempo presente y no del pasado.
Habilidad por tratar a los que estn ms cerca de uno, con la misma cortesa que se
dispensa a los desconocidos o a las visitas.
Habilidad para confiar en otros, an si el riesgo es grande.
Habilidad para vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems.

Liderar

Liderado

Liderar y ser liderado

forman un todo integral
donde las relaciones de
dependencia generan un
juego dinmico de
interdependencias

14

LIDERAZGO

Reflexiones previas
Partir de una pregunta: Por qu surge el liderazgo y con ello el Lder pues en este
espacio, har un amplio anlisis acerca de este importante tema, ya que quienes estamos
involucrados en el aspecto educativo, nos damos cuenta que necesitamos dotarnos de una
gran visin de liderazgo, para de esa manera garantizar con mayor eficacia nuestros roles,
que desmenusadamente haba hablado.
Hay que destacar la verdadera importancia que tiene el liderazgo, ya que esto significa
incidir en el desarrollo y progreso de las personas que lo ejercen, as como tambin desde
luego para aquellas que la reciben.
Muchos han dedicado su vida al estudio de esta temtica, porque se dieron cuenta que
desde los estudios que hicieron Elton Mayo y un grupo de Investigadores de las Relaciones
Humanas era necesario centrar la atencin en el hombre por eso hoy en da se lo reconoce
como un aspecto eminentemente humano y se habla de ello en casi muchos libros y
publicaciones sobre todo en el plano de la administracin en lo referente a la funcin de la
Direccin.
Quizs en el ejercicio del desarrollo del liderazgo podemos encontrar varios problemas
como es lo ms lgico pero segn Kotter podra ser de tres tipos, por ejemplo el
psicolgico por aplicarlo sobre seres humanos, dotados de inteligencia, voluntad, pasiones
y sentimientos; el pedaggico, por entraar la instruccin y la educacin del liderado; y, el
moral, por regular las conductas de los seguidores influyendo en su comportamiento5
pero lo no provechoso sera quedarme solamente en diagnosticar estos problemas sino lo
fundamental sera descubrirlos para de esa manera fortalecer un liderazgo no a la
perfeccin pero si eficaz, que garantice, el bienestar de los liderados.
Bien, con estas palabras traigo en este instante algunos conceptos, que desde luego no son
los nicos, pero de alguna manera nos orientaran al terreno que queremos llegar, no
pretendo teorizarlos, pero si partir de ello, para una mejor comprensin as:

Cruzatti Pazmio, Ivn. Op. Cit. Pg. 47

15

Liderazgo, conceptos.

Pedro Snchez nos dice: Liderazgo significa, por encima de todo, cambio

Liderazgo es, audacia creadora, asentada en la realidad organizacional, interrogada

y pensada con la rigurosidad del cientfico, la libertad del artista y la tica del
visionario. Lynch, 1993.

Den Hartog, 1998 plantea que ha sucedido un cambio: De dirigir y controlar a

involucrar y motivar.

Peter y Austin en Pasin por la excelencia, plantean el liderazgo implica creacin

de triunfadores a todos los niveles ya que dependen de millones de pequeas cosas
hechas con obsesin por los detalles, coherencia y cuidado; pero esos millones de
pequeas cosas no lograrn nada sin confianza, visin de futuro y fe en lo que uno
hace.

Peter Drucker, 1988, plantea que el liderazgo eficaz no nace, sino que se forma, que
se trata del trabajo del dirigente ni el que l vea su tarea o su posicin como
responsabilidad ms que como de privilegio, que reflexione acerca de la misin y
metas de la organizacin y que luche por ganarse la confianza de sus seguidores.

Con estas breves valoraciones podemos apreciar la amplitud e importancia del liderazgo.
El liderazgo, en su concepcin ms actual, encierra los siguientes criterios aquel que tiene
seguidores:
Lucha por convertir a sus seguidores en lderes y, con ello, su desarrollo integral e
independiente.
Que se proyecta y desarrolla para adaptarse a las nuevas situaciones y enfrentar los
cambios.
Lograr resultados significativos en el desarrollo de su actividad, que permita responder
a las necesidades y exigencias del momento en que vive y brindar a ella el producto de
calidad que sta necesita.
Es sta la importancia del liderazgo, en la persona que dirige, en los subordinados y en las
instituciones, es una ayuda eficaz para realizar los cambios y enriquecer la calidad de vida
de las personas que forman y reciben los beneficios de la institucin. Espero que hayan
encontrado novedad en ellos, pero si ustedes se dan cuenta que en su gran mayora lo
caracterizan como un proceso de influencia aunque difieren en aspectos tales como quien
ejerce influencia, el propsito de los intentos de influencias y la manera a travs de la cual
se ejerce influencia6

Trist, Boris. Op. Cit. Pg. 261.

16

Hay que aclarar tambin un espacio que nos est quedando vaco, por ejemplo, no slo
es necesario tener un liderazgo eficaz en una organizacin7 hay que hablar ms all de
los factores del control del lder me refiero a que tambin debe haber como manifiesta
Trist:: condiciones econmicas, condiciones de mercado, polticas gubernamentales y
cambios tecnolgicos slo as, se puede decir, que estamos caminando con un
liderazgo firme hacia la consecucin de nuestros objetivos, porque las personas que
ocupamos espacios de mximo liderazgo, es como si fueran una representacin
simblica de la promesa de las organizaciones en la civilizacin moderna, porque su
efectividad debe estar en todos los niveles de la organizacin, no slo en el ejecutivo
alejndonos de lderes individuales para buscar concepciones de liderazgo como un
proceso compartido, inmerso en los sistemas sociales; por esta razn la cuestin de
conceptos y desde luego de teoras no deben enlazar aspectos subjetivos sino reales
para as embarcarnos en cuestiones prcticas de lo que uno vive y mucho menos como
dije anteriormente entregar una receta o una especie de pcima para llegar al xito del
liderazgo en las organizaciones.
Creo que finalmente de lo que he hablado, es necesario tambin hacer una pequea
diferencia acerca de los mitos y realidades sobre el liderazgo quizs sea este el punto de
partida para emprender al dilogo y al debate por esta razn, expongo el siguiente cuadro
para dejar tambin claro este aspecto.

MITOS Y REALIDADES SOBRE EL LIDERAZGO8

EL LIDERAZGO NO ES:

EL LIDERAZGO ES:

Magia o misterio.
Propiedad de personas eminentes.
Fruto de cualidades especiales
innatas.
Una panacea para la solucin de
todos los problemas.
Empleo de poder personal para
garantizar seguidores o propsitos
personales.

Habilidad humana y gerencial.

Algo obtenido por personas
comunes.
Producto
de
habilidades
y
conocimientos aprendidos.
Una manera de comunicacin y
articulacin de una misin y de
futuras alternativas.
Empleo de poder existente en las
personas
para garantizar la
obtencin de propsitos comunes.

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO9

Desde mi punto de vista investigativo voy a transcribir el siguiente texto que es muy
importante y encajara muy bien en nuestro estudio; as las caractersticas del liderazgo
son:
7

No olvide que lo ms importante no son las organizaciones sino las personas que las conforman
Bucheli, Anibal y Andrade, Jorge. Mdulo de Gestin y Liderazgo Institucional.. Pg. 44
9
http://usuarios.lycos.es/enfermeriaperu/gesenfer/liderazgo/liderindice.htm
8

17

Visin
Una idea o perspectiva del futuro y de las oportunidades potenciales. De ella resulta la
finalidad o la principal razn de ser de la organizacin (la misin), y las metas que
establecen su direccin general. La visin debe influir en todos cuantos trabajan en la
organizacin. Visin significa pensamiento a largo plazo; mirar ms all del da de hoy o
de los prximos meses, ms all del horizonte. Significa considerar cmo otros factores del
entorno de la organizacin pueden influir en sta y en su futuro.

Influencia.
La capacidad de contribuir a cambiar el pensamiento y el comportamiento de otros o a
crear nuevas polticas o textos legales que sern importantes para el futuro.

Motivacin.
Demostrar el compromiso y la energa propios para trabajar por la realizacin de la visin
y la consecucin de las metas. Generar en otros un entusiasmo, compromiso y sentido de
finalidad ante metas compartidas, y una motivacin para conseguirlas.

Confianza.
Crear confianza en otras personas exponiendo claramente las estrategias para conseguir la
visin, y estar seguro de que esas estrategias son adecuadas. Los dirigentes tienen la
capacidad de arrastrar consigo a las personas hacia metas compartidas. Tienen confianza
en s mismos y en lo que estn haciendo.

Competencia poltica.
Entender y aceptar metas y comportamientos diferentes de los distintos grupos de personas
interesadas. Entender las conexiones entre los diferentes acontecimientos e influencias que
repercuten en la organizacin. Planificar las estrategias para responder eficazmente a estas
influencias. Seleccionar y utilizar la mejor combinacin de talentos en tu equipo, para
contribuir a conseguir diferentes metas.

Revisin y cambio. "Renovacin

Significa que no siempre se aceptan los procesos y estructuras de la organizacin como
existen, sino que se revisan en respuesta a una evaluacin de resultados o a necesidades
cambiantes. Convertir los problemas en oportunidades.
El hombre que empieza a actuar con conciencia crtica
acepta los desafos que le hace el mundo para transformar
ese mismo mundo y para transformarse a s mismo.
Monseor Leonidas Proao.

18

EL LIDERAZGO FEMENINO

La mirada de todos esos hombres nada tiene que

ver con la ma. No es ni mejor ni peor tan solo
diferente. Pero yo me veo obligada, cada da, a
adaptar mis ojos a los suyosconservar nuestra
propia mirada conociendo la suya, nos aporta
sabidura, independencia y libertad
Ana Carrascosa

Un mito que tambin tiene que ser desterrado hoy en la actualidad sobre todo en un mundo
donde las situaciones de la vida son cada vez ms interesantes y novedosas por el mero
hecho de haber evolucionado, es pensar errneamente que el liderazgo reside en los
hombres, pues djeme decirles que esto ya qued para la historia, la presencia de la mujer
ha sido cada vez ms notable y su contribucin ha dado muy buenos ejemplos porque no
se trata solamente de tener ms o menos mujeres en los principales lugares directivos, se
trata de realizar tareas que se tome en cuenta la perspectiva de gnero y se incida
directamente en los cambios estructurales y consecuentemente culturales10 slo as y en
iguales condiciones construiremos el camino dirigido hacia la consecucin de nuestros
objetivos.
Muchos pases han intento apoyar y reconocer esta perspectiva e inclusive existe normas
legales y jurdicas que exige la participacin de la mujer en todo el sentido de la palabra y
en la actualidad podemos leer artculos donde la mujer va tomando la delantera en
aspectos de liderazgo. Razn muy justificada para manifestarles que el liderazgo tiene que

10

Salom, Genaro. Empowerment y Liderazgo Femenino: el poder no est detrs del trono, bajado
de:http://www.gobernabilidad.cl/modules.php?name=News&file=article&sid=465

19

ser ejercido por hombres y mujeres pero sin soslayar lo que hemos venido sealando
anteriormente en lo referente al liderazgo motivo de nuestro anlisis.
Si hacemos un estudio a lo largo de la historia notamos claramente que la mujer tambin
tiene un espritu de superacin, quisiera anotar algunos nombres que intento de alguna
manera recordar que desde luego quizs ustedes tengan ms pero citemos a: Juana de Arco,
Eva Pern, Margaret Thacher, Teresa de Calcuta, entre otras. Pues ellas tuvieron los
mismos obstculos y recorrieron iguales caminos para llegar a ser consideradas como
lderes, por ello creo prudente que dentro de la teora del liderazgo debera tambin
analizarse el liderazgo femenino, ya que es un aporte ms para el desarrollo de nuestras
expectativas.
No soy el apropiado para hablar del liderazgo femenino, hubiese sido mejor que una mujer
lo haga por m, pero es necesario que daba las circunstancias me atrevo a tocar este tema
porque ellas tambin forman parte de nuestras instituciones; de acuerdo a ltimos datos son
las que ms ocupan cargos como por ejemplo: en la docencia, en porcentajes casi iguales
en algunas empresas y as se podra ir sealando poco a poco que la mujer tambin es parte
importante en el liderazgo de hoy.
La mujer ha incorporado algunas caractersticas como la franqueza, confianza,
capacitacin y sobre todo comprensin que es clave a la hora de hablar de liderazgo.
Actualmente el liderazgo femenino tiene algunos problemas como por ejemplo la
desigualdad en sus salarios, el acoso, la discriminacin11, considerarles como incapaces y
dbiles, e inclusive nos admiramos cuando una mujer est al frente de alguna institucin y
no nos damos cuenta que son emprendedoras, soadoras y creadoras de una gran sutileza.
En algunas empresas inclusive se ve que las utilizan como floreritos y hacen gala o
imagen para atraer a la gente, pero no se dan cuenta que ellas tambin son capaces de hacer
muchas cosas que en ocasiones nosotros los hombres no lo sabemos hacer.
Demos una mirada al Mundo de hoy y saquemos como conclusin que la mujer es muy
explotada, la utilizan como smbolo para el mercado, algunos llegan a formular frases
como por ejemplo: No tiene talento pero es muy buena moza Olvidmoslo ya de eso a
Valoremos las por su gran capacidad de ejercer un buen liderazgo, porque no slo es tener
buena presencia sino tambin intelectualidad y firmeza para enfrentar los retos de este
mundo.
Pero qu dicen ellas sobre esto que desde luego es muy discutido: Las mujeres somos
muy crticas de nosotras mismas, muy inseguras todava. Por eso pienso que el liderazgo
femenino est en construccin, es un modelo para armar como dira nuestro escritor
ms olvidado que es Julio Cortzar12
Al principio manifest que dentro de la teora de liderazgo se debe hablar de un liderazgo
femenino, pero hoy las investigaciones me dan la razn ya que este tipo de liderazgo an
11

Es muy sonado en la instituciones sobre todo cuando se refiere a una discriminacin sutil que hay contra
las mujeres la cual impide que lleguen a ocupar puestos de responsabilidad por el mero hecho de ser mujeres,
sobre esto hace un amplio anlisis Ann Morrison.
12
Arribillaga,
Ins.
Liderazgo
Femenino:
un
modelo
para
armar.
Bajado
de
http://www.mujeresdeempresa.com/linea_natural/sociedad/sociedad021101.shtml

20

est construccin y varias revistas lo toman como la moda que impera en las
instituciones, lgicamente porque sta poco a poco ha evolucionado, un ejemplo muy
concreto lo da Gimena Sierra13, cuando habla de que existe un liderazgo femenino que es
un estilo posible, distinto y moderno y un estilo de liderazgo masculino que es tradicional y
jerrquico; de todas maneras sean cuan fuesen sus puntos de vista, nosotros debemos desde
ya reconocer que las mujeres estn cumpliendo un rol fundamental en el liderazgo de hoy
con nuevos estilos que inclusive algunos lo llaman genrico, pero lo cierto es que ella es
parte clave, esencia y eje en el desarrollo de nuestros objetivos. No olvide que usted naci
de una mujer y que por lo tanto en la vida tambin tenemos que ser equitativos y aplicar
siempre la perspectiva de gnero.

REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO

La nica medida honesta de su
xito es comparar lo que usted
est haciendo con su verdadero
potencial.' Paul J. Meyer.

La direccin es una de las funciones de la administracin educativa y dentro de ella consta

lo relacionado al liderazgo.
Existen varias publicaciones que hablan sobre este tema, pero mi deber es hacer una
reflexin sobre el papel que debe jugar el liderazgo de hoy, donde no prevalezca slo lo
terico sino tambin lo prctico, para de esa manera desarrollar un liderazgo que ayude al
engrandecimiento del talento humano, tanto a nivel individual como colectivo que tanta
falta nos hace en nuestras instituciones educativas.
Esta reflexin no son ms que pensamientos que se van tejiendo uno a uno con el fin de dar
una orientacin, ya que estar al frente de una institucin educativa, es algo ms complejo
que una cuestin de voluntarismo, pero sin embargo, es necesario debatir dentro de esta
complejidad, para emitir conclusiones y recomendaciones, lgicamente con su aporte
creativo e intelectual, que es el punto de partida para mi estudio orientador.
El siguiente concepto de liderazgo manifiesta: que Es una ciencia y un arte que
cualquiera puede aprender14 pero en ocasiones a veces se asume un liderazgosin tener
elementos tericos o de formacin acadmica, ms bien, su aprendizaje y conocimientos,
se forma en la prctica, con estilo y gestin propia, diferencindose entre cada uno de los
13

Para reforzar le recomiendo leer su artculo titulado Liderazgo femenino Vs Liderazgo Masculino que lo
puede hallar en: http://www.enplenitud.com/nota.asp?notaid=1525
14

http://conates.tripod.com.ve/Curricula/id11.html

21

lderes15 de todas maneras, sea cual fuere el camino, lo cierto es que todos tenemos un
lder dentro y nuestra funcin, es la de descubrirlo.
Lder y liderazgo son conceptos propios de la tradicin organizacional- empresarial y de la
psicologa social norteamericana, as:

LDER ES LA PERSONA

Por otro lado, si partimos del siguiente concepto: El liderazgo es un grado relativamente
elevado de influencia ejercido por una persona sobre otras en una situacin
especfica16entonces para lograr influencia en una organizacin, con el fin de alcanzar
nuestras metas, hay que tomar muy en cuenta dos puntos de partida, los mismos que son
puestos a consideracin, por el autor Stephen Robins :

LIDERAZGO ES EL PROCESO

El formal, cuya fuente de influencia es al tener un cargo administrativo, y;

El no formal, influencia que se puede tener fuera de la estructura
administrativa de la organizacin.

15

Gutirrez, Edgardo. El liderazgo como herramienta de participacin social y comunitaria. Hallado en

http://www.inun.edu.ar/elinun02/formacion/GUTIERRES.htm
16

Ortiz Ocaa, Alexander Luis. Op. Cit.

22

A partir de ella nace una inquietud: Sobre cul de los dos puntos de influencia nos
ubicamos para desarrollar un liderazgo?
La respuesta, es simple, nos estamos preparando para formarnos como lderes y nuestro
mbito o contexto, es la educacin, por lo tanto mi estudio, se basa o pertenece a una
estructura claramente definida sino lo fuera as, estaramos en lo no formal.
La sociedad de hoy, constantemente ve como la ciencia avanza a pasos agigantados y
nosotros no podemos quedarnos estticos sin hacer nada, pero para llevar, esos destinos o
quienes deberan asumir esas responsabilidades, son los lderes, en nuestro caso lderes que
orienten la educacin hacia un mejor camino.
Los lderes pueden ser buenos o malos sobre la base de su talento natural, pero ningn
autor nos ha manifestado que no pueden formarse, por esta razn desde mi punto de vista
es indiscutible que la capacidad para liderar es algo que se adquiere, quisiera transcribir
in extenso el siguiente texto para reforzar lo manifestado: Siendo una predisposicin
natural al liderazgo difcilmente ser innata, porque el liderazgo es por definicin una
caracterstica social y los seres humanos no nacemos conscientes de que formamos parte
de un grupo formado por equipos. Tener conciencia acerca del grupo que nos define y los
equipos que le componen no es algo que resulte posible desde el nacimiento, por lo que
resulta muy poco probable que el liderazgo sea algo que provenga de la cuna. La aptitud
para vivir socialmente se gana con el tiempo, se aprende, y en todo caso, deberamos
referirnos al 'talento' para liderar, ms que a la habilidad 'innata'. Puede ser que ciertos
aspectos de la personalidad de un individuo que se desarrollen desde una edad temprana
contribuyan a su formacin emprica o natural como lder pero esta capacidad, como
muchas otras, debe aprenderse.17
Por lo manifestado, los lderes, son los llamados, no slo a diagnosticar el problema, sino a
solucionarlo, ya que surgen espontneamente y de manera casi natural.

17

Edronkin, Pablo. El aprendizaje del liderazgo (I). bajado de http://www.andinia.com/a04496.shtml

23

AUTOEVALUACIN
1. Segn su criterio anote 5 ideas de cmo debe ser un lder.
2. Est usted de acuerdo con lo que tiene que hacer un lder; explique las
razones o fundamente su respuesta.
3. Escriba 3 conceptos de lder desde su punto de vista.
4. Un lder que conocimientos bsicos debe tener.
5. Utilizando cualquier organizador grfico realice un resumen sobre las
caractersticas del liderazgo.
6. Comparte usted sobre las ideas vertidas en el liderazgo personal?
Fundamente su respuesta.
7. Est usted de acuerdo que el liderazgo a veces se asume sin tener
elementos tericos o de formacin acadmica, ms bien su aprendizaje y
conocimientos, se forman en la prctica, con estilo y gestin propia.
Diferencia entre cada uno de los lderes.
8. Anote 10 frases importantes de reflexin de los lderes que usted ha
admirado y que han hecho historia a travs de todos los tiempos.
9. Sustente a travs de fuentes de consulta la siguiente aseveracin de la
capacidad de liderazgo, es algo que se adquiere o no.
10.A ms de las pautas para un liderazgo efectivo que se ha compartido,
podra usted sealar algunas desde su punto de vista.
11.Qu opinin tiene acerca de la presencia de la mujer en el liderazgo de
hoy?
12.Qu opina usted sobre la nueva forma de hacer liderazgo en el mundo de
hoy?

24

UNIDAD II
LIDERAZGO CON IMPERIOSA NECESIDAD
SOCIAL EN EL NUEVO MILENIO

Esta
edad
de
transicin
est
caracterizada por dos procesos paralelos
que moldean dramticamente el destino
de la humanidad y el curso de la historia.
Estos procesos gemelos han sido
denominados
"desintegracin"
e
"integracin".
Como se indic arriba, no todo en este panorama mundial es negativo. Hay tambin
muchos hilos de luz, seales positivas que dan la esperanza de que la humanidad podra
atravesar esta poca turbulenta y pasar del presente etapa de adolescencia colectiva a una
etapa de madurez colectiva.
Existen seales de que la humanidad es ingresando en una nueva etapa de su vida
colectiva, la etapa de la madurez. 18
De la misma manera que un individuo pasa de la niez, a adolescencia, a la madurez, la
humanidad, tambin ha pasado por sus etapas colectivas la niez y la adolescencia y ahora
est en umbral de su madurez.
La rebelda y los tumultos que son tan prevalecientes en la sociedad actual; son
caractersticas de esta transicin.
A igual que en la vida de un ser humano, para quien madurez crea nuevas demandas y
desafos, madurez en la evolucin de la humanidad tambin est marcada tanto por nuevas
18

ANELLO, Eloy y HERNNDEZ Juanita. (2009) Liderazgo Red Nacional de Formacin y Capacitacin
Docente. Pg. 21 - 29

25

demandas, como por nuevas posibilidades. Despus de siglos de vivir en pequeos grupo
como familias, ciudades y, finalmente, naciones, los pueblos ahora deben organizarse y
coordinar para funcionar como una sociedad global.
Esta edad de transicin est caracterizada por dos procesos paralelos que moldea
dramticamente el destino de la humanidad y curso de la historia. Estos procesos gemelos
ha sido denominados "integracin". Aunque aparentan ser diamtricamente opuestos uno a
otro, en realidad se complementan.

El proceso de la integracin se origina en

aquellas acciones que son una expresin de una
creciente conciencia de la necesidad por la
unidad en todos los mbitos de la vida.

El proceso de la desintegracin nace de la insuficiencia de las estructuras sociales y

sistemas de pensamiento anticuados para responder a los procesos de cambio acelerado y
la creciente crisis global que ha experimentado la humanidad durante este siglo. El proceso
de la integracin se origina en aquellas acciones que son una expresin de una creciente
conciencia de la necesidad por la unidad en todos los mbitos de la vida, una conciencia
que est acorde con el espritu de la poca. La accin de estos procesos gemelos libera
fuerzas que son tanto destructivas como constructivas. A medida que estas fuerzas aceleran
y amplan el alcance de su impacto, producen cambios profundos en la vida ordenada de la
humanidad. Estos cambios inspiran tanto temor como esperanza por el futuro.
Todos estamos muy familiarizados con los problemas que provocan o que son
consecuencias del proceso de la desintegracin. El prejuicio, la opresin de las minoras,
los extremos de riqueza y pobreza, la destruccin del medio ambiente, las enfermedades y
altas tasas de mortalidad, la delincuencia y el crimen, la corrupcin e inmoralidad, y los
sentimientos de desesperanza y de falta de significado en la vida, no son sino algunos de
los ejemplos obvios.
Sin embargo, en medio de esta oscuridad se vislumbran acciones esperanzadoras. Parecera
que el sufrimiento mismo de la humanidad trae consigo una conciencia de las nuevas
lecciones que debemos aprender. A este respecto, el proceso de desintegracin quizs
pueda cumplir con su funcin ms positiva al derribar aquellos muros que han dividido a la
humanidad, incrementar la conciencia de que la familia humana tenga una necesidad vital
de consultar y trabajar juntos en la bsqueda por, y la aplicacin de, soluciones a los
problemas globales que ahora nos preocupan y afectan profundamente a todos. De esta
manera, el proceso de desintegracin sirve para arar la tierra de los corazones y mentes,
preparndolos para que puedan considerar alternativas nuevas.

26

El proceso de desintegracin quizs

pueda cumplir con su funcin ms
positiva al derribar aquellos muros que
han dividido a la humanidad.

En todas partes del mundo hay cada vez ms evidencias del vasto proceso de la
integracin. Mientras que el proceso de la desintegracin ha estado limpiando el terreno,
ha habido un surgimiento simultneo de nuevos tipos de integracin. Existen muchos
ejemplos de este fenmeno. El ms sobresaliente es el de las Naciones Unidas y sus
diversas agencias, que han trabajado para iniciar y sostener esfuerzos de colaboracin a
nivel internacional en respuesta a las mltiples necesidades de la comunidad mundial.
El establecimiento de alianzas econmicas en diferentes regiones del mundo tambin son
expresiones de la integracin, que bien pueden representar un preludio esencial hacia la
evolucin de un orden econmico ms justo a escala global. Otras manifestaciones
significativas del proceso de integracin se encuentran en los numerosos movimientos
sociales a nivel de base que es tan cobrando fuerza e influencia en todo el planeta, en sus
diversos esfuerzos por promover la paz, los derechos humanos, la igualdad de hombres y
mujeres, el desarrollo sostenible, y muchos otros objetivos y principios universales. El
incremento dramtico, a nivel mundial, en el nmero de organizaciones no
gubernamentales de desarrollo (ONGDs) que se han formado para promover estos
procesos de integracin a nivel local, regional, nacional e internacional, es un indicador
significativo de la creciente capacidad de la gente comn para reunirse y organizarse en
estructuras sociales novedosas que estn diseadas para promover los procesos de
transformacin y desarrollo social.

27

EL LIDERAZGO EN LA
TRASFORMACIN SOCIAL

El objetivo del proceso de la transformacin personal consiste

en convertir las potencialidades latentes del individuo en una
realidad viviente, en la cual las dimensiones fsicas,
intelectuales y espirituales del individuo alcanzan su
expresin ms elevada y noble.

Al construir un marco conceptual de liderazgo moral, cuestiones con respecto al propsito

de la existencia humana y la definicin de la" responsabilidad son de fundamental
importancia.
Nosotros afirmamos, como un elemento importante de nuestro marco conceptual, que la
vida humana tiene un doble propsito, que da direccin y significado a la existencia. Este
doble propsito consiste en promover los procesos continuos de la transformacin personal
y la transformacin social. Cuando este proceso dual es reconocido y aceptado por el
individuo como el objetivo de su propia existencia, provee una orientacin fundamental
para una vida activa y significativa.
El objetivo del primer aspecto de este doble propsito (el proceso de la transformacin
personal) consiste en convertir las potencialidades latentes del individuo en una realidad
viviente, en la cual las dimensiones fsicas, intelectuales y espirituales del individuo
alcanzan su expresin ms elevada y noble. Esto ocurre por medio de desarrollar
capacidades especficas que armonizan con la nobleza esencial del ser humano. Algunas de
stas son

Capacidades genricas, tales como las Opacidades del liderazgo moral, las cuales se
resumirn en el siguiente captulo. Otras son capacidades tcnicas y son una expresin de
los talentos particulares de cada persona, las cuales contribuyen a la pericia en los papeles
especficos que l cumple en la sociedad.

28

Sin embargo, si la transformacin personal no est motivada por el deseo de contribuir a la

transformacin social, una persona corre el riesgo de caer en el egocentrismo,
desarrollando sus capacidades solamente para su beneficio personal. Lo que es peor an, si
se concentra slo en desarrollar las capacidades tcnicas, tal como a menudo sucede en los
programas acadmicos, podra usar estas capacidades para explotar o daara otros.
El objetivo final del complejo proceso de la transformacin social (el segundo aspecto del
doble propsito) es la promocin de una civilizacin en progreso continuo, basado en los
principios de justicia, unidad y amor. La evolucin de un "sistema social a la vez
progresista y pacfico, dinmico y armonioso, un sistema que da rienda libre a la
creatividad e iniciativa individual, pero basado en la cooperacin y la reciprocidad" es por
cierto una tarea altamente compleja y desafiante que enfrenta a la humanidad.
En este proceso, la rectificacin de las relaciones verticales, basadas en la dominacin, y su
transformacin en verdaderas relaciones horizontales, basadas en la equidad, la
reciprocidad, el compartir, y el servicio mutuo, es una tarea fundamental. No se puede
lograrlo por medio del cambio estructural solamente! Los individuos que estn
involucrados tienen! que desarrollar nuevas actitudes y capacidades! es decir, tienen que
estar involucrados en el proceso de la transformacin personal.

Una sociedad justa requiere de

individuos que luchan por poner
en prctica la justicia en sus vidas
y acciones personales.

Si los intentos por la transformacin social no van acompaados por la transformacin

personal, lo ms que se puede logra r es un cambio f estructural limitado. Pero estos
cambios no pueden producir una sociedad justa, unida y pacfica si los protagonistas del
cambio no estn participando en un proceso de desarrollar y practicar cualidades
espirituales y capacidades del liderazgo moral en sus propias vidas. De otro modo, muchos
de los males que infestan a las viejas estructuras, tales como la corrupcin, el nepotismo, el
inters personal, la desunin, la violencia, el prejuicio y la discriminacin, tambin
infestarn a las nuevas, dado que estos males provienen de los defectos de los individuos
que trabajan dentro de dichas estructuras.
Por lo tanto, los dos aspectos del propsito de la existencia humana estn ntimamente
relacionados entre s. Por una parte, la verdadera transformacin social requiere de
individuos que estn activamente comprometidos con el proceso de la transformacin
personal en sus propias vidas y que estn trabajando para lograrla, porque una sociedad
justa requiere de individuos que luchan por poner en prctica la justicia en sus vidas y
acciones personales.
Por otra parte, no es posible lograr la transformacin personal dentro de un vaco social
Como dijo un poeta: "Ningn hombre es una isla." Todos somos parte del mundo. El
camino hacia la transformacin personal no se encuentra en vivir una vida solitaria en una
cueva en una montaa, sino ms bien, a travs de la interaccin con otros seres humanos en
29

la sociedad. En el anlisis final, la transformacin individual se fomenta ms al estar

ocupado en el proceso de la transformacin social.

Un grupo o comunidad que est comprometido con el

proceso de la transformacin social puede servir como un
ambiente de apoyo que estimular y sostendr la
transformacin individual de sus miembros transformacin
individual de sus miembros.

Nuestra transformacin individual se nutre a travs de la camaradera en el contexto de una

comunidad. Por lo tanto, un grupo o comunidad que est comprometido con el proceso de
la transformacin social puede servir como un ambiente de apoyo que estimular y
sostendr la transformacin individual de sus miembros. Tal grupo o comunidad ayudar a
renovar el compromiso y las energas de sus miembros para promover el cambio en la
sociedad en s. El famoso historiador, Arnold Toynbee, se refiri a tales grupos como
"grupos creativos" que emergen de las ruinas de una civilizacin moribunda y que sirven
como los catalizadores de la promocin de una nueva civilizacin.
Por supuesto, los valores y costumbres existentes en la sociedad tienden a influenciar el
carcter y comportamiento de cada individuo. Por lo tanto, en una sociedad donde la
corrupcin es la norma, se requiere de un mayor esfuerzo moral para que el individuo
ponga en prctica la justicia e integridad, de lo que se requerira en una sociedad donde la
justicia e integridad son aceptadas por todos como la norma. Es por esto que, en una poca
como la nuestra, hay una necesidad formar "grupos creativos", que puedan fortalece a sus
miembros en su dedicacin a metas transcendentales y que estn dotados con el poder
potencial para influenciar en la direccin de transformacin y evolucin de la sociedad.

LA RELACIN INTERDEPENDIENTE DE LA
TRANSFORMACIN PERSONAL Y SOCIAL

Hay una necesidad de formar "grupos creativos", que

puedan fortalecer a sus miembros en su dedicacin a metas
transcendentales y que estn dotados con el poder
potencial para influenciaren la direccin de la
transformacin y evolucin de la sociedad.

30

El diagrama representa las relaciones y el flujo de las influencias recprocas entre el

individuo, su comunidad/grupo creativo y la sociedad en los procesos de la transformacin
individual y colectiva.
En conclusin, la mejor manera de lograr este doble proceso de transformacin es por
medio de trabajar simultneamente en sus dos dimensiones: esforzarse por desarrollar las
capacidades del liderazgo moral tanto en la vida propia como en las organizaciones y
comunidades en que uno sirve. Slo cuando un individuo est comprometido en el servicio
a este doble proceso de transformacin es posible que desarrolle sus potencialidades ms
elevadas y nobles.
En trminos prcticos, esto significa que es ms factible que la transformacin ocurra
cuando un grupo e personas, no importa cun pequea sea trabajen juntos en pro de las
metas de la transformacin personal y social.
En este esfuerzo se deben tomar en cuenta dos requisitos bsicos, tanto para la
transformacin personal como social. Primero, es importante tener una visin del ideal
hacia el cual uno se est esforzando. Si uno no tiene una visin de un ser humano "ideal", o
para ser ms especfico, de las formas en que uno personalmente puede utilizar mejor su
vida para contribuir hacia un mundo mejor, entonces no tendr una direccin para su
proceso de transformacin personal.

Sin una visin, el complejo

proceso de la transformacin
social generalmente se entiende
simplemente en trminos de
protestas o luchas contra los
males de la sociedad actual

31

De modo similar, para poder trabajar por la transformacin social, es necesario tener una
visin de la sociedad deseada y un compromiso consciente con los principios sobre los
cuales estar basada. Guiados por esta visin, se pueden tomar pasos concretos hacia la
creacin de esta sociedad mejor, comenzando a nivel de la comunidad. Sin una visin, el
complejo proceso de la transformacin social generalmente se entiende simplemente en
trminos de protestas o luchas contra los males de la sociedad actual.
Estas protestas y revoluciones tienen cierto efecto, pero no necesariamente ofrecen una
alternativa clara, positiva y proactiva con que suplantar el sistema existente.

El segundo requisito para la transformacin es desarrollar capacidades. No es suficiente

tener una elevada visin basada en ideales y valores acariciados. Uno ha de desarrollar las
capacidades necesarias para ejemplificar e implementar esos ideales.
Por ejemplo, es
relativamente fcil hablar de la honestidad y una conducta recta. Es mucho ms difcil,
sin * embargo, desarrollar la capacidad de manejar los asuntos y responsabilidades con
rectitud de t conducta, basada en los principios ticos y morales, as como desarrollar el
hbito de basar \ todas las decisiones y acciones propias en I principios. Aunque es
posible imaginar una I sociedad que utiliza procesos participativos en la toma de
decisiones, es mucho ms difcil" desarrollar la capacidad de participar efectivamente
en la consulta en la toma de decisiones grupales. En realidad, siempre es ms fcil "hablar
el hablar" que "andar el andar".

Cuando un grupo decide

aplicar el marco conceptual
del liderazgo moral, los
miembros pueden ayudarse
uno a otro en el proceso de
crear una visin clara y de
desarrollar gradualmente las
capacidades del liderazgo
moral en sus vidas.

Cuando un grupo decide aplicar el marco conceptual del liderazgo moral como un medio
de transformar sus modelos mentales del liderazgo, los miembros pueden ayudarse uno a
otro en el proceso de crear una visin clara y de desarrollar gradualmente las capacidades
del liderazgo moral en sus vidas.
Primero, a travs del estudio de los elementos y capacidades del liderazgo moral, los
miembros del grupo desarrollan nuevas formas de pensar acerca de estos aspectos
fundamentales de la vida.
32

A travs de un proceso continuo de aprendizaje, que consiste en la reflexin individual y la

consulta en grupo, los miembros del grupo pueden ayudarse a profundizar su comprensin
del marco conceptual.
Esta comprensin profundizada gradualmente tomar la forma de una visin, que a su vez,
podr guiar los esfuerzos del grupo en facilitar tanto la transformacin personal, como
social.
El esfuerzo activo de parte del grupo por servir los dems, por medio de ensear lo que han
aprendido y de esforzarse por aplicar las capacidades del liderazgo moral en sus vidas
personales, con sus familias, en las organizaciones en que trabajan, y en la comunidad en
general, ayudar a consolidar el proceso de la transformacin personal y a iniciar y
sostener el proceso de la transformacin social.
El reconocimiento de la
transformacin personal y
social como el propsito de
la vida humana provee una
continua motivacin,
desafo y sentido de
significado en la vida

El trabajar juntos como un "grupo cooperativo de aprendizaje" no slo ayuda a que cada
miembro logre una mejor comprensin y dominio de los elementos y capacidades del
liderazgo moral, sino tambin crea un entorno de apoyo que estimula el compromiso de
cada miembro para consolidar internamente y ejemplificar externamente cada elemento del
marco conceptual y de sostener sus esfuerzos en aplicar las capacidades del liderazgo
moral en su propia vida.
Finalmente, hay que decir que el proceso de transformacin se parece a un espiral
ascendente sin fin. No importa cunto progresa cada individuo o la sociedad, cuando se
compara con la visin, siempre habr lugar para mejorar.
Por lo tanto, el reconocimiento de la transformacin personal y social como el propsito de
la vida humana provee una continua motivacin, desafo y sentido de significado en la
vida.

33

MODELOS MENTALES EN
SU RELACIN CON EL LIDERAZGO
Los diferentes modelos de
liderazgo pueden ser evaluados
segn el grado en que
contribuyen al logro de las
funciones del grupo.

Al hablar del liderazgo, siempre debemos hacerlo en el marco del funcionamiento de un

grupo. El liderazgo no puede existir en un vaco. Existe en el contexto de un grupo.
Las tres funciones principales de cualquier grupo, las cuales contribuyen a su buen
funcionamiento, son:
1) Conservar y fortalecer la unidad del grupo;
2) Llevar a cabo las tareas para las cuales el grupo fue creado;
3) Desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo.
Los diferentes modelos de liderazgo pueden ser evaluados segn el grado en que
contribuyen al logro de estas funciones. 19
Podemos clasificar a los modelos mentales prevalecientes del liderazgo en cinco categoras
principales: autoritario, paternalista, sabelotodo, manipulativo y democrtico. Durante el
Seminario 331 de Salzburgo, que se llev a cabo en Austria en 1995 sobre el tema de "El
Liderazgo: Conceptos y Desafos", se realiz una sencilla encuesta sobre el predominio de
estos cinco modelos mentales del liderazgo en los 35 pases de donde provenan los 72
participantes.

La encuesta revel que estos cinco modelos son muy prevalecientes en los 35 pases, lo
cual indica que son comunes en diversos entornos culturales.
A continuacin se describir brevemente cada modelo para facilitar su estudio y anlisis.
El propsito de este anlisis crtico es el de estimular una conciencia acerca de los efectos
de cada modelo de liderazgo, as como una autoevaluacin de las tendencias propias
de liderazgo, y no el de desarrollar un ojo crtico en descubrir estas tendencias en otros.

19

ANELLO, Eloy y HERNNDEZ Juanita. (2009) Liderazgo Red Nacional de Formacin y Capacitacin
Docente. Pg. 37 - 57

34

El Lder Autoritario
Los subordinados de un lder
autoritario generalmente sienten
resentimiento.

El lder autoritario da rdenes. Espera una obediencia inmediata, exacta y sin

cuestionamiento a su autoridad. Evita el dilogo y no permite que nadie le pida una
explicacin acerca de sus rdenes. El prototipo del lder autoritario se encuentra en las
organizaciones militares, aunque el liderazgo autoritario tambin es comn en las
relaciones patrn-obrero.
Los subordinados de un lder autoritario generalmente sienten resentimiento, el cual Puede
ser expresado de manera abierta o indirecta. Cuando el resentimiento se manifiesta de
manera abierta, eventualmente puede llevar a la rebelda o la sublevacin. Cuando el
resentimiento no se expresa, la conformidad y aparente sumisin pueden caracterizar a la
relacin. Tal corno fue comn en los das de la esclavitud, el obrero dice "S, patrn." Sin
embargo, detrs de su aparente sumisin, a menudo existe una resistencia pasiva que
socava el trabajo que hay que hacer. Muchas veces surgen problemas "misteriosos" que
obstruyen el trabajo y para los cuales no se encuentra un responsable. Es comn que las
tareas se lleven a cabo lentamente. Y la iniciativa es virtualmente desconocida.

Las caractersticas persistentes del

liderazgo autoritario pueden estar
entre los impedimentos ms serios
en fomentar la evolucin de una
cultura verdaderamente
democrtica

Debido a los sentimientos de resentimiento y rebelda provocados por el liderazgo

autoritario, ste no es efectivo en crear la unidad del grupo. Tampoco se ocupa en
desarrollar las potencialidades de los miembros del grupo. Y contrario a lo que puedan
pensar sus protagonistas, tampoco es una manera eficaz para lograr la realizacin de las
tareas o metas, debido a la falta de compromiso con las mismas por parte de los miembros
del grupo.
En la actualidad, el liderazgo autoritario est desacreditado y son pocos los que desean ser
llamados "lderes autoritarios". Sin embargo, muchos continan manifestando las
caractersticas del liderazgo autoritario. Estas caractersticas penetran el liderazgo en todos
los niveles de la sociedad, comenzando con la unidad familiar, la cual es el taller en el cual
el cambio ha de comenzar. Estas caractersticas persistentes del liderazgo autoritario
35

pueden estar entre los impedimentos ms serios en fomentar la evolucin de una cultura
verdaderamente democrtica.

El Liderazgo Paternalista
El lder paternalista siente
satisfaccin al saber cuan
necesario es para los otros
miembros del grupo.

Un individuo que ejerce un modelo paternalista de liderazgo puede sinceramente desear el

bienestar de los otros miembros del grupo y estar motivado por un verdadero sentimiento
de cario hacia ellos. l puede tratar a los otros miembros, por tanto, como un padre
tratara a sus hijos, o ms bien, como un padre sobre protector tratara a sus hijos. l los
cuida, los protege, quita todos los obstculos de su camino, hace cosas para ellos y les dice
que no se preocupen porque l ya ha resuelto todo para ellos. A veces puede preguntara
los miembros del grupo sus opiniones y dar una impresin externa de ser un lder
democrtico, pero en el anlisis final es l que finalmente toma la decisin. El lder
paternalista no ayuda a los miembros del grupo a desarrollar sus propias capacidades.
Probablemente no piensa que ellos tengan muchas capacidades. Ms bien, l siente
satisfaccin al saber cuan necesario es para los otros miembros del grupo.

Este modelo de liderazgo a menudo se encuentra en las organizaciones religiosas o

caritativas, as como tambin en muchos programas gubernamentales y en algunas
organizaciones no gubernamentales de desarrollo.
El liderazgo paternalista a veces se encuentra tambin en organizaciones donde el lder
pretende ser participativo, pero en realidad no tiene fe en las capacidades de los otros
miembros y teme que las cosas se le puedan escapar de las manos.
Mientras el lder paternalista est respondiendo activamente a las necesidades de los dems
miembros del grupo, puede parecer que exista la unidad en el grupo y que las tareas se
lleven a cabo competentemente. Pero en realidad, el trabajo no lo hace el grupo. Todo
depende del gran "padre-lder".
Por lo tanto, el liderazgo paternalista bsicamente cultiva actitudes de dependencia y
desvalimiento que paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad personal.
Como consecuencia, cuando este tipo de lder se va, el grupo tiende a desbaratarse, porque
ningn otro miembro del grupo tiene la capacidad, conocimiento, experiencia o iniciativa
para tomar su lugar.
36

El liderazgo paternalista cultiva

actitudes de dependencia y
desvalimiento que paralizan la
iniciativa creativa y el sentido de
responsabilidad personal.

Puede ser muy cmodo ser miembro de un grupo con un lder paternalista. El lder hace
todo y cuida a los miembros del grupo, quienes tambin pueden recibir parte del crdito
por los logros de ste. Los miembros del grupo se acostumbran al cuidado del lder, y hasta
pueden llegar a esperarlo, como si fu ese su derecho. Por lo tanto, los miembros de un
grupo en que hubo un lder paternalista a veces se resisten a los cambios que requieren que
ellos asuman la responsabilidad por s mismos. Si este modelo de liderazgo termina de
repente, puede ser que los miembros se quejen, protesten, o hasta exijan otro lder
paternalista. A menudo ni siquiera se les ocurre la idea de que podran hacer algo para
ayudarse a s mismos. Tienen la tendencia de resistir esta idea, aun si se presenta. Porqu'
debe haber un esfuerzo si es que tiene algn derecho de que los cuiden?
Si la organizacin no provee
beneficios materiales
inmediatos y continuos,
algunas comunidades no estn
interesadas en trabajar para su
propio progreso

Cuando se presenta un proyecto nuevo en una comunidad que se ha acostumbrado a las

intervenciones paternalistas por parte de organizaciones bien intencionadas, a menudo la
primera pregunta que hace la comunidad es: Qu beneficios nos estn ofreciendo? Si la
organizacin no provee beneficios materiales inmediatos y continuos, algunas
comunidades no estn interesadas en trabajar para su propio progreso.
Los grupos que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden ser transformados
de la noche a la maana en organizaciones verdaderamente participativas en las que se
comparten las decisiones y las responsabilidades. A menudo los miembros no tienen las
capacidades o la confianza necesarias.
Si ha de ocurrir el cambio, el grupo necesita adoptar un nuevo marco conceptual del
liderazgo, en que gradualmente se ayuda a los miembros a desarrollar sus capacidades,
estimulndolos y progresivamente dndoles oportunidades para asumir ms
responsabilidades, hasta que se pueda desarrollar un liderazgo que es verdaderamente
compartido.

37

El Liderazgo Sabelotodo

La persona con mayor

conocimiento a menudo trata de
dominar al grupo en base a sus
conocimientos superiores.

Este modelo de liderazgo a menudo ocurre cuando existe una marcada diferencia entre los
conocimientos o experiencia de un individuo y aquellos de los otros miembros del grupo.
Como resultado, la persona con mayor conocimiento trata de dominar al grupo en base a
sus conocimientos superiores. Este modelo de liderazgo a menudo se ve en los crculos
acadmicos/ entre los maestros, consultores y asesores tcnicos, y otras personas que se
ganan la vida compartiendo sus conocimientos.
En su relacin con el grupo, el lder sabelotodo se aprovecha de cada oportunidad para
jactarse de sus conocimientos, estudios, o experiencia previa. Le gusta hablar de sus
habilidades. A la vez, muchas veces trata de disminuir la credibilidad de otros miembros
del grupo al ridiculizar de manera sutil sus ideas y sugerencias, haciendo bromas acerca de
estas contribuciones.
O simplemente por la forma en que acta, puede tratar de
comunicar a todos de que l realmente es mucho ms conocedor que cualquier otra persona
con respecto al tema al tratar.
Esta actitud de superioridad tiende a crear sentimientos de inferioridad entre los otros
miembros del grupo. Como resultado, aunque el lder solicite las opiniones de ellos,
muchas veces son renuentes a dar sus ideas por temor a que tengan poco valor, comparadas
con los conocimientos superiores del "experto". As, se pierde la riqueza de conocimiento
vivencial que el grupo Pueda tener con respecto al tema, y el lder sabelotodo a menudo se
desanima, quejndose que nadie participa ni contribuye. La falta de integracin entre el
lder y los otros miembros del grupo afecta tanto la unidad del grupo como la ejecucin de
sus tareas.

El Liderazgo Manipulador
El lder manipulador slo aparenta
pensar en el bienestar de los dems,
para esconder sus verdaderos
motivos e intereses personales.

Los que practican los tres modelos anteriores del liderazgo quizs sean sinceros en su
deseo por ayudar al grupo o estimular su participacin, sin darse cuenta de cmo sus
propias actitudes de superioridad obstruyen su capacidad de hacerlo. En contraste a ellos,
el lder manipulador slo aparenta pensar en el bienestar de los dems, para esconder sus
verdaderos motivos e intereses personales.
38

A menudo las personas responden a este tipo de liderazgo, que es muy comn en la
poltica, con desilusin y falta de confianza. Cuando las personas se dan cuenta de que han
sido manipuladas, frecuentemente se vuelven cnicas y desconfan de cualquier
organizacin o proyecto posterior que ofrece ayudarles.
Despus de que se haya daado seriamente el espritu de cooperacin en un grupo o una
comunidad, como resultado de confiar en las falsas promesas de un lder manipulador,
tiende a ser sumamente difcil recuperar la confianza de "la gente.

Desventajas Comunes de los

Modelos Prevalecientes de Liderazgo
Las reacciones que provoca
cada uno de estos modelos de
liderazgo en el grupo tienden a
destruir la potencial inherente
del grupo

Aunque aparentemente hay muchas diferencias entre estos cuatro modelos mentales de
liderazgo, en el fondo tienen bastante en comn. Todos tratan de dominar al grupo por
medio de controlar el proceso de la toma de decisiones, ya sea a travs de la fuerza de la
autoridad, el "cario", el conocimiento, o el manipuleo. El empeo de mantener el control
por medio del dominio, en el anlisis final, responde a una necesidad egosta del poder.
Adems, ninguno de estos modelos de liderazgo I son medios eficaces para cumplir con las
tres funciones principales de un grupo, que se mencionaron al comienzo de este captulo.
Los cuatro modelos ignoran por completo la tarea de desarrollar las potencialidades de los
miembros del grupo, por medio de ayudarles a cultivar nuevas capacidades y de mejorar su
prctica de aquellas que ya tienen.
Por otra parte, las reacciones que provoca cada uno de estos modelos de liderazgo en el
grupo tienden a destruir la potencial inherente del grupo: el resentimiento y la rebelin
bloquean los esfuerzos positivos; la dependencia paraliza la iniciativa creativa; los
sentimientos de inferioridad socavan la confianza en los conocimientos y habilidades
propios; y la falta de confianza destruye la base de los esfuerzos cooperativos.
Sin una unidad de pensamiento y visin, es imposible que cualquier grupo trabaje juntos de
manera cooperativa y coordinada.
El liderazgo autoritario, sabelotodo o manipulador tiende a alienar a los miembros del
grupo de sus lderes, provocando as la desunin. Un liderazgo paternalista puede fomentar
una unidad superficial, la cual quizs incluya sentimientos positivos entre los miembros del
grupo y el "padre". Pero la relacin de dependencia y la rea ti va falta de responsabilidad
de los miembros del grupo no dan a este tipo de liderazgo el efecto potencializador de una
verdadera unidad entre iguales.
39

El dominio del grupo por

una persona bloquea la
posibilidad de la sinergia

Aunque aquellos que ejercen estos modelos de liderazgo puedan sostener que contribuyen
eficazmente al cumplimiento de las tareas del grupo, y a pesar de que a veces se acreditan
los logros obtenidos a la "fuerte" direccin del lder, esta fuerza aparente es en realidad una
debilidad. En un grupo dominado por estos modelos de liderazgo, la cantidad y la calidad
de los logros del grupo no pueden ser ms que un reflejo de las fuerzas y debilidades del
lder. Pero el grupo no puede ser mejor que su lder. El dominio del grupo por una persona
bloquea la posibilidad de la sinergia, la cual solamente puede emerger a travs de una
interaccin creativa entre los diferentes miembros del grupo.
En contraste, cuando se estimula a los miembros del grupo a que compartan sus ideas,
participen en el proceso de la toma de decisiones, tomen la iniciativa y compartan las
responsabilidades, entonces las fortalezas y el discernimiento de cada miembro ayudan a
compensar por las debilidades y percepciones errneas de los otros. Este efecto sinrgico
lleva a un grupo tal a logros muchos mayores de lo que se puede esperar de cualquier
grupo que es dominado por un lder.

GRUPO COOPERATIVO DE APRENDIZAJE

Imagnese que usted recientemente asumi las funciones de lder en un grupo que estaba
acostumbrado a uno de estos modelos mentales prevalecientes del liderazgo. Qu hara
para ayudar a que los miembros transformen sus actitudes y hbitos con el fin de
desarrollar un estilo de liderazgo compartido y participativo? D por lo menos 5
sugerencias concretas.

El LIDERAZGO DEMOCRTICO
Aquellos que han reconocido la necesidad de transformar a los cuatro modelos mentales
prevalecientes del liderazgo que examinamos: arriba en un nuevo modelo de liderazgo,
muchas veces ensalzan el concepto del liderazgo democrtico como el nuevo mtodo de
liderazgo que se debera promover. Por eso, ahora examinaremos brevemente los pro y los
contra del concepto del liderazgo democrtico, tal como se practica ms comnmente, para
ver si responde adecuadamente a los desafos de nuestra poca.
Dos caractersticas distintivas del liderazgo democrtico son su compromiso con el proceso
de elecciones y con los procesos participativos en la toma de decisiones.
El lder democrtico es elegido por los miembro] del grupo, lo cual muchas veces significa
que tiene la obligacin de representar las ideas, intereses de sus electores. El liderazgo
democrtico tambin estimula la participacin y el libre intercambio y debate de las ideas.
Aunque por definicin todos los lderes democrticos son elegidos, una vez que asuma una
posicin de liderazgo, algunos adopta] caractersticas de los otros modelo prevalecientes de
40

liderazgo y tratan de dominar los procesos de la toma de decisiones. Esto sucede, a

menudo, cuando un miembro del grupo) es elegido "presidente".

La persona en la posicin de
liderazgo debera considerarse ms
como un coordinador del grupo que
su lder, evitando usar su posicin
para tomar crdito para s mismo.

Otros, a pesar de su posicin, tratan de ser participad vos y trabajar con los dems
miembros del grupa como colegas. Sin embargo, las discusiones a menudo se estancan en
el debate entre facciones opositoras.
Para evitar estos problemas y para que la participacin de los frutos de la sinergia, la
persona en la posicin de liderazgo ha de:
1) Considerarse ms como un coordinador del grupo que su lder, evitando usar su
posicin para tomar crdito para s mismo, sino ms bien, buscando oportunidades
de reconocer las contribuciones de otros miembros del grupo y permitiendo que
ellos reciben crdito por lo que el grupo hace.
2) Ayudar a todos los miembros del grupo a comprender las ventajas de buscar
soluciones que beneficien justamente a todos, en vez de luchar por la ventaja
individual.
3) Esperar hasta que los dems hayan dado sus opiniones antes de proponer la propia,
ofrecindola en este momento con un espritu de humildad y como una
contribucin a la consulta general, no como una conclusin definitiva.
4) Resumir peridicamente las opiniones dadas, sealando las diferentes alternativas
que han surgido, o las posibilidades de consenso que van apareciendo, guiando de
esta manera al grupo hasta que llegue a un acuerdo.
5) Tratar de involucrar a todos en el trabajo que hay que hacer, dando a todos los
miembros la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos, experiencias y
capacidades.

Un lder que valora la

participacin espera hasta que
los dems hayan dado sus
opiniones antes de proponer la
propia.

Cuando el coordinador desarrolla y practica estas actitudes y destrezas, los miembros

del grupo disfrutan de trabajar juntos, ya que se toman en cuenta sus ideas y se
reconoce el valor de cada persona y sus contribuciones. En estos grupos se descubre
que las prcticas que contribuyen hacia el desarrollo de las potencialidades de los
41

miembros, hacia la unidad y hacia una mejor ejecucin de las tareas del grupo, no son
antagnicas, sino ms bien, complementarias y a menudo la una refuerza a la otra.

ALGUNOS PROBLEMAS RELACIONADOS CON

EL LIDERAZGO DEMOCRTICO
En la actualidad, el liderazgo democrtico est de moda y si se hiciera una encuesta,
probablemente se descubrira que la mayora de los lderes de casi cualquier tipo de
organizacin diran que son democrticos. Sin embargo, detrs de una
pseudodemocracia a menudo se esconde algn grado de autoritarismo, tal como ocurre
en los modelos de liderazgo paternalista, sabelotodo, y manipulador, en los cuales el
lder contina sintindose superior a todos los dems y contina controlando el proceso
de la toma de decisiones de una manera u otra.
El concepto del liderazgo democrtico frecuentemente se limita al mbito del liderazgo
formal. De hecho, para muchas personas la idea del liderazgo democrtico no va
mucho ms all de permitir que los miembros tengan la oportunidad de votar por los
que sern los lderes del grupo y darles la oportunidad de expresar sus opiniones,
aunque estas raras veces se toman en cuenta.
En la mayora de los casos, el lder democrtico no llega al punto de ver su papel como
el de un coordinador que ayuda a que el grupo llegue a un consenso y mucho menos de
un facilitador que apoya a los otros miembros para desarrollar sus capacidades.

Quines
seleccionan a los
candidatos entre
los cuales hay que
elegir?

Adems, muchas veces se discute sobre cun representativo es en verdad el lder

democrtico. Aunque todos votan para elegirlo, quines seleccionan a los candidatos
entre los cuales hay que elegir? y cmo son seleccionados?
El sistema de las nominaciones, propaganda y campaas generalmente no favorece a
candidatos honestos, que se caracterizan por el espritu del servicio.
Ms bien favorece a aquellos candidatos que se caracterizan por un comportamiento
egocntrico y el amor por el poder, que dicen y creen que "Yo soy el mejor" y quienes
harn cualquier cosa que sea necesaria para ganar.
stas no son las caractersticas del tipo de lder que necesitamos hoy en da.
Como resultado, con demasiada frecuencia ninguno de los candidatos elegibles son
realmente dignos.
42

"La ideologa partidista, que osadamente se ha arrogado el

nombre de democracia por doquier, a pesar de sus
impresionantes aportes al progreso humano en el pasado,
hoy se debate en el cenagal de la apata, el cinismo y la
corrupcin que ella misma ha generado, At elegir a
quienes han de tomar (as decisiones colectivas en su
nombre, la sociedad no necesita ni es bien servida por el
teatro poltico de candidaturas, aspirantes, electoralismo y
pedidos de voto.
Comunidad Internacional Bah'

Adems, a veces la idea de representar los intereses del grupo que ha elegido a la
persona se lleva hasta los extremos, haciendo que haya una interpretacin mezquina,
donde la persona elegida busca promover los intereses de sus electores a cualquier
costo, aun cuando estos perjudican el bienestar de la totalidad. Pero el hecho es que
vivimos en una sociedad que es interdependiente y en la cual el bienestar de la
totalidad es necesario para el bienestar de cada parte y el bienestar de cada parte
contribuye al bienestar de la totalidad. A la larga, la falta de una conciencia de esta
interdependencia y las decisiones miopes y egostas a que esto lleva, afecta de manera
adversa a todos los involucrados, incluyendo al grupo que originalmente podra haberse
beneficiado por una decisin.
Dejando de lado estos problemas relacionados con el ejercicio de las caractersticas
distintivas del liderazgo democrtico, tambin debemos cuestionar si un compromiso
con el proceso de elecciones y con la participacin son suficientes para asegurar un
buen liderazgo. Acaso no existen otras capacidades importantes tambin? Qu hay de
la iniciativa, la perseverancia, la rectitud de conducta, la justicia, la autoevaluacin, el
aprendizaje por medio de la reflexin sobre la accin, la visin, el espritu de servicio y
hasta el amor?
En conclusin, el concepto del liderazgo democrtico toma varios pasos en la direccin
correcta, pero todava est incompleto, sujeto a la manipulacin, capaz de ser mal
usado y demasiado a menudo limitado a aquellos que tienen alguna posicin de
liderazgo formal en la esfera poltica. Qu pasa con la vasta mayora de las personas
que no tienen una posicin formal? Acaso ellas no pueden ejercer liderazgo en la
sociedad?
Para poder dar una respuesta positiva a estas preguntas, proponemos ir ms all del
liderazgo democrtico, y desarrollar un nuevo marco conceptual del liderazgo que es
adecuado para enfrentar los desafos del mundo de hoy.
Estamos hablando del marco conceptual del liderazgo moral, basado en el desarrollo de
las capacidades.

43

EL LIDERAZGO COMO ARTE

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que ms o menos
acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los
principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humansticas.

LIDERAR NO ES:
Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con ademanes
autoritarios.
Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.
Doblegar voluntades.

LIDERAR ES:
Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva
consigo.

Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados los cono cimientos especficos que necesiten para
cumplir sus misiones.

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la

educacin e instruccin en el mbito colectivo, desarrollen la comprensin y
cooperacin entre todos.

ASPECTOS DEL LIDERAZGO

JEFE IDEAL
Gua a sus hombres
Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria

JEFE AUTORITARIO
La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta entusiasmo

Inspira temor o inquietud

Dice "NOSOTROS"
Dice "YO"
44

PRINCIPIOS DE DISCIPLINA
-

Mantngase constante y sinceramente interesado por lograr el bienestar de sus

subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas
disciplinarias.

El ejemplo y la buena voluntad, tienen gran influencia en el mantenimiento de la

disciplina.

Trate de conocer siempre que es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento

ayuda a conocer y comprender el por qu de sus actos

La medida disciplinaria debe tener efectos positivos. Al ejercerla, la intencin

debe ser "corregir el error" del subordinado y despertar en l el deseo de mejorar.
Nunca deber tener como finalidad el "echarle en cara" su falta.

Los correctivos deben aplicarse como ltimo recurso. Siempre que sea posible
deber darse al subordinado la oportunidad de corregirse por s mismo.

Nunca imponga una sancin si no est plenamente justificada.

Cuando se justifique la medida disciplinaria, compruebe que en su aplicacin no

se ejerce parcialidad.

Al imponer un correctivo, un factor importante que debe considerarse, es la

intencin que prevaleci al cometer la falta.

No retrase la imposicin de la sancin cuando alguien deba ser sancionado. El

momento oportuno es de gran importancia.

D siempre al sancionado o amonestado la oportunidad para expresar sus puntos

de vista. Sin embargo, no se deje llevar al terreno de la discusin.

No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pblica.

Nunca reprenda a nadie si Vd. est irritado. Podra excederse en sus palabras.

Despus de aplicar una sancin disciplinaria, el jefe debe mantener su conducta

habitual hacia el subordinado.

Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el

remedio no est en la accin disciplinaria, algo no marcha bien en dicho
departamento: CORRIJA TALES ERRORES.

45

LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

Liderazgo es un proceso en el que un
individuo influencia a un grupo de
individuos para alcanzar una meta
comn,

Liderazgo Situacional
Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin
caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del lder:
cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta
de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel de madurez de
sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores,
cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: grado en el que el lder
proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos.
El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y
Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones.

Liderazgo Transformador
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un
individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y
aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivacin
para que trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y
de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo.
Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la
medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa
46

frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden
en sus decisiones, familia y amigos.
El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida.
El liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus
capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder cambia a sus subordinados en 3 formas:
Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen las metas.
Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y
logro.
Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en
el de toda la organizacin.

Liderazgo Transaccional
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si
se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos.
Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo.
En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.
Los lderes transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del momento
y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas.
Sin embargo, el lder transformador conduce a un empeo ms all de las expectativas,
conduce a resultados extraordinarios.
Eleva la jerarqua de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios
intereses.

EL LIDERAZGO EN EL MARCO DE LOS PROYECTOS

SOCIALES Y EDUCATIVOS
Analizar diversas perspectivas tericas, tendencias y situaciones de liderazgo en las
instituciones educacionales, a fin de asumir una postura crtica y reflexiva para derivar
principios, procesos y procedimientos, conceptualizaciones, constructos y variables,
aplicados al contexto histrico, social y cultural venezolano, adems, de construir un
liderazgo para el cambio y para la transformacin del sistema educativo nacional.

47

48

El "potenciar" es un proceso que

libera las fuerzas del individuo y
desarrolla su potencialidad y sus
capacidades de dirigir
conscientemente su propia vida.
El "potenciar" es un proceso que libera las fuerzas del individuo y desarrolla su
potencialidad y sus capacidades de dirigir conscientemente su propia vida por medio de
hacer elecciones como un actor social consciente, en vez de sentirse meramente una
vctima pasiva de fuerzas sociales. El potenciar por medio de la educacin significa
desarrollar capacidades, no slo adquirir conocimientos, sino tambin las destrezas,
actitudes y cualidades necesarias para aplicar las capacidades, junto con la confianza para
ensayarlas.
Para que la educacin sea potenciadora, debe hacer ms que simplemente impartir
informacin. Debe estimular la "comprensin del funcionamiento", lo cual implica la
habilidad de ver un asunto desde muchos diferentes puntos de vista y de percibir sus
relaciones y conexiones con otros conocimientos. Asimismo, ha de estimular la
"comprensin del significado", al explorar la importancia que ese conocimiento en
particular pueda tener para la persona. Slo cuando los conocimientos tocan el "ser
interior" de la persona, cuando l los relaciona con sus valores y los incorpora a su
identidad, pueden hacer una diferencia en su vida.

49

AUTOEVALUACIN
1.
2.
3.
4.

5.
6.

7.

8.

9.

EXPLIQUE EL PROCESO DE DESINTEGRACIN

EXPLIQUE EL PROCESO DE INTEGRACIN
QU RELACIN EXISTE ENTRE ESTOS DOS PROCESOS?
POR QU SE COMPARA STA POCA CON LA ADOLESCENCIA DE UN SER
HUMANO? ENUMERE ALGUNOS HECHOS QUE CONTRIBUYEN A QUE ESTA
POCA SEA CONSIDERADA COMO LA ADOLESCENCIA DE LA HUMANIDAD.
POR QU ES IMPORTANTE EL BIENESTAR DE LA TOTALIDAD Y NO
SOLAMENTE EL DEL GRUPO PROPIO?
DETRS DE UNA PSEUDODEMOCRACIA A MENUDO SE ESCONDE ALGN
GRADO DE AUTORITARISMO, TAL COMO OCURRE EN LOS MODELOS DE
LIDERAZGO PATERNALISTA, SABELOTODO Y MANIPULADOR. EXPLIQUE.
POR QU MUCHAS VECES LOS CANDIDATOS PROPUESTOS NO SON LAS
PERSONAS QUE MEJOR PROPICIAN PROMOVER PROCESOS MS
PARTICIPATIVOS?
DE TRES EJEMPLOS DE PROBLEMAS QUE PODRAN SURGIR EN UNA
ORGANIZACIN CUANDO A UN LDER DEMOCRTICO LE FALTAN OTRAS
CUALIDADES, TALES COMO LA INICIATIVA, LA PERSEVERANCIA, LA
RECTITUD DE CONDUCTA, LA CAPACIDAD DE APRENDER, DE LA REFLEXIN
SOBRE LA ACCIN, LA VISIN, O EL ESPRITU DE SERVICIO.
ESCOJA LAS RESPUESTAS CORRECTAS:

2. Dos de la funciones principales de cualquier grupo son:

a) Fortalecer su unidad y llevar a cabo sus tareas ( )
b) Ser eficiente y llevar a cabo sus tareas ( )
c) Divertirse y llevar a cabo sus tareas ( )
d) Fortalecer su unidad y divertirse ( )
3. Un lder que trata de estimular la participacin:
a) Siempre da su opinin primero ( )
b) Ofrece su opinin como una contribucin a la consulta y estimula el
movimiento hacia un consenso ( )
c) Escucha las ideas de todos y luego anuncia que har el grupo ( )
d) No ofrece opiniones para no influenciar indebidamente al grupo ( )
4. Muchas veces las personas honestas con un espritu de servicios no son elegidas
a un puesto, porque:
a) A las otras personas no les gusta esta clase de persona ( )
b) El sistema de nominaciones y campaas tiende a favorecer a los candidatos
caracterizados por el egosmo y el amor por el poder ( )
c) Las personas honestas son demasiado idealistas para hacer un buen trabajo (
)
d) Para poder tener un alto puesto es mejor tener un espritu de mando que un
espritu de servicio ( )
10. QU SIGNIFICA POTENCIAR POR MEDIO DE LA EDUCACIN?

50

UNIDAD III

EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo vale ms que la

suma de los aportes de las
individualidades que componen

GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO?

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay quien
entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto de personas ya
se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos diferentes.
Que incmodo es llegar a nuestro sitio de trabajo o de estudio y encontrar un clima hostil y
desagradable. Si las relaciones con nuestros compaeros no son buenas, esto se reflejar
negativamente en nuestro desempeo y en el compromiso que tengamos con un grupo de
trabajo. Las buenas relaciones son la base fundamental de un correcto trabajo.
Grupo: generalmente se lo define como un conjunto de individuos que interactan con un
objetivo determinado mediante una mutua aceptacin, es decir, una relacin afectiva y una
alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos
prcticamente imposibles de Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos.
Trabajo en Equipo es toda una filosofa organizaciones, es una forma de pensar
diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa. La adopcin de la verdadera filosofa de trabajo en equipo es una organizacin, y
de sus tcnicas (que en administracin son muy claras y especficas) puede atraer a la
empresa xitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad hasta
en un 40% solo en el primer ao.

51

Las nuestras estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos,
requieren una interaccin mayor entre personas, que solo puede lograrse con una actitud
cooperativa y no individualista. Percepcin colectiva de su unidad.
Para todos los das, para toda la vida, para construir un orden donde todos podamos ser
felices 1) APRENDER A NOAGREDIR CON CONGENERE, base de todo modelo de
convivencia social
La direccin de equipos exige llevar a cabo conversaciones peridicas con todos y
cada uno de los miembros. La falta de comunicacin en la empresa genera frustracin
y malas actitudes; siembra una cultura basada en el MIEDO; y se transmite de unos a
otros.
Tres grandes temas alientan al ser humano de hoy: La vida laboral, la vida social y la vida
afectiva. Cada apersona afronta, en mayor o menor intensidad, cada una de estas tres
situaciones se las vive de diferente manera. La vida laboral tiene que ver con el problema
de la insatisfaccin en el trabajo y con la frustracin diaria que ste proporciona. La vida
social tiene que ver con el problema de la soledad y con el permanente deseo de una
comunicacin interpersonal verdaderamente genuina.
El siglo XXI se inici con profundos cambios sociales, consecuencia de la dcada de los
90. Muchos libros y artculos especializados desarrollan con profundidad el tema. La
tecnologa est produciendo una nueva y ms compleja brecha en el nivel del
conocimiento. Ello genera una forma distinta y difcil de pobreza, que es la pobreza de
saber. Esta pobreza est directamente relacionada con el tema de la Calidad.
Comunicar puertas dentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de
sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Para ello, primeramente, resulta
importante implementar diagnsticos y planificaciones participativas. Si no se estimula la
habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como dira Prieto
Castillo (1999), se produce la entropa comunicacional. Si no se sabe escuchar, se corre
el riesgo de comunicar muy bien la informacin que no le interesa a nadie y adems se
trunca otra va de intercambio para generar creatividad y espritu de equipo.

El trabajo en equipo. Hctor Fainstein*

Los autores ms diversos, en las publicaciones especializadas, coinciden en que las
modernas ciencias gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso. Este
proceso no slo se centra en las empresas sino en topo tipo de organizacin gubernamental
o no gubernamental (sin fines de lucro).
Estos comentarios se exponen tambin en los medios masivos de comunicacin, en cursos
y conferencias en todo tipo de institucin. Asimismo se reconoce cada da (y no slo en
mbitos especializados) el carcter turbulento de la sociedad global, el niel completo e
interactivo de las organizaciones que la conforman.
Las configuraciones estructurales tradicionales nos dan cuenta del vertiginoso proceso de
cambio y plantean un desafo cientfico-tecnolgico a empresarios, investigadores,
consultores, etc., de las ms diversas especialidades. Este desafo se constituye hoy sin
duda en un espacio inter:
52

Inter organizaciones, o sea, entre organizaciones pblicas y/o privadas, con o sin fines de
lucro, de formacin y/o investigacin, grandes y/o pequeas, tendientes a disear
estrategias adaptativas a las caractersticas dinmico sociales del medio, o a disear e
instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como pioneras o
en el rubro de las organizaciones con iniciativa.
Interdisciplinario, que se constituye en otra dimensin de anlisis de este fenmeno que se
acelera en los finales de la dcada de los 90. Se hace necesario generar modelos de gestin
que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren reas de conocimiento
complementarias y suplementarias para su mejor comprensin.
Los avances logrados en reas industriales (robtica, multiproduccin diversificada y
automatizada) con nfasis en sistemas de calidad, el desarrollo de normas cada vez ms
sofisticadas en distintas disciplinas productivas o de servicios, la bsqueda permanente de
mejorar los standards de calidad de vida: y el desarrollo de tecnologa de procesamiento de
datos y comunicaciones para hacer ms fcil y a la vez ms completo el acceso y la
utilizacin de herramientas computarizadas asociadas a telecomunicaciones, determinan
una relacin hombre-mquina cada vez mayor.
Esta situacin, que es caracterstica del desarrollo social de fines del siglo XX provoca a la
vez innumerables asimetras sociales. Es causante de que la relacin hombre-hombre
inaugure nuevas formas de vnculo, que en muchos mbitos es percibida bajo la forma de
un deterioro progresivo, convirtindose en un proceso de centrifugacin personal, una
cultura ms light y un criterio eficientista de relacin.
Esta situacin ha sido advertida por numerosos especialistas e investigadores d las ciencias
humanas desde las pocas de Elton Mayo y Kurt Kewin.
Las profundas mutaciones sociales de fines de la dcada de los 80que continan hacia el
fin de la dcada de los 90 (procesos de democratizacin de Amrica Latina y otras partes
del mundo, cada del muro de Berln, unificacin de las dos alemanias, cambios en la
composicin de los pases del Este, las guerras del Golfo Prsico, la globalizacin
econmica como una forma de creacin de imperialismos, la acentuacin del desempleo, la
pobreza y asimetra entre ricos pobres, esa nueva forma de pobreza que es la pobreza de
conocimientos, los fundamentalistas, las luchas de las minoras tnicas, la crisis en los
pases del este asitico y repercusin en el contexto global, el desarrollo de programas
sociales masivos, el florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas formas de
configuraciones estructurales en el plano mundial.
En el mbito organizacional plantean una necesidad gerencial innovadora acorde a los
tiempos en que estamos viviendo, desarrollando nuevos modelos culturales, con
anticipacin, innovacin y solidaridad (rol social de las empresas y las organizaciones en
general.
El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas de la gestin de las
organizaciones. Tiene un sentido ambivalente. As como es moda, es de difcil
implementacin. Tratar, en este texto, de desarrollar algunas lneas (el pensamiento
acercad de esta supuesta dualidad).
En la experiencia de Amrica Latina en las ltimas dcadas, tanta historia de autoritarismo
en conjunto con el albor democrtico y una visin actual excesivamente material en las
53

organizaciones, deviene en un capitalismo salvaje que dificulta que el trabajo en equipo sea
algo ms que una moda.
Por eso, como moda ser efmera. No hay otra forma de desarrollar un efectivo trabajo en
equipo sino cambiando el concepto de moda por el de modo. El trnsito hacia un modo de
trabajo equipo no es fcil. No descarto la moda como estrategia de marketing, como
instrumento para mantener encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia
absoluta. Solo un fuerte esfuerzo puede revertir esta forma superficial de abordar el tema
de los equipos.
El criterio eficientista sigue predominando en el horizonte de la administracin y en el
mapa de muchas organizaciones.
Los ndices de desempleo, las organizaciones del tercer sector, etc., dan cuenta acabada
de las dificultades de sobrevivir (y adems crecer y desarrollarse) en un mundo
salvajizado econmica y socialmente.
Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestin organizacional requiere conviccin,
fijacin de polticas y actitudes proactivas por parte de las personas que trabajan en la
organizacin.
Como veremos ms adelante, es condicin indispensable que se predique y se ponga en
acto desde los escalones ms altos de la pirmide organizacional, como un requisito inicial
para haber el trnsito de la moda al modo.
Este trnsito de moda al modo se inscribe en el intento de articular las teoras que se
predican (moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos enunciados por
Chris Argyris (Cmo vencer las barreras administrativas, Das de Santos, 1993).
Muchos fracasos de gestin y en particular en los procesos de desarrollo de programas de
calidad, grupos de calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios responsables, a
falencias en tecnologa gerencial para desarrollar y potenciar equipos de trabajo en sus
organizaciones.
Ahora bien, cmo instalar una cultura de trabajo en equipo en organizaciones entrenadas
en modelos de autoridad sumamente piramidales, sin que sea una moda, sino un modo de
gestin?
Este es el sentido de este captulo. Intentar dar algunas respuestas a estos interrogantes y
abrir nuevas preguntas en funcin de las experiencias y conocimientos del lector.

Qu es un equipo
En la gestin de equipos eficaces (Buenos Aires, Editorial Macchi, 1988) desarroll un
pormenorizado estudio sobre las distintas acepciones que los autores utilizan y aplican
sobre dos conceptos: el de grupo y el de equipo.
Encontr en ellos muchas convergencias y muchas divergencias. El tema de los grupos en
las organizaciones (siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene
desarrollndose tcnica y tericamente en administracin desde las pocas de Elton Mayo.
54

En otras disciplinas sociales surge con vigor tambin en las primeras dcadas del siglo XX
el concepto de equipo (team), tiene su origen en la versin deportiva del tema.
Sin embargo, esta mirada desde el deporte se incorpora al mbito organizacional a
mediados del siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin percibir una diferencia
sustantiva, empiezan a reconocer la importancia de los equipos en las organizaciones, al
principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos (teambuilding,
teamwork, teamleadership, etc).
En el libro citado, desarrollo una versin restringida del concepto de equipo, aclarando que
es un tema relativamente nuevo, en estudio, que est en permanente investigacin y
cambio. All digo (pg. 64):
Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados.
El punto de partida para definir y diferencias los equipos es la nocin de personas
articulada como conjunto. En numerosas experiencias en que realizamos un brainstorming
(torbellino de ideas) para definir el concepto de equipo, los alumnos y los asistentes
encuentran un sinnmero de palabras para acercarse al tema.
Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un orden de prioridades para las
primeras cinco.
En los ltimos tiempos encontramos cada vez ms en primer trmino la palabra objetivos,
que se reitera recurrentemente en casi todas las personas y subgrupos. O sea, que la versin
teleolgica est cada vez ms arraigada y esto surge en todo tipo de organizacin, no slo
empresas. Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en otro puesto,
secundarizadas, incluidas dentro de los recursos como un recurso ms, o no aparecen. Por
eso hago nfasis en la inclusin de las personas en primer lugar.
No son una obviedad sino la esencia de la concepcin del equipo. Sin personas no hay
nocin de equipo.
Estas personas no estn desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de
interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual, etc.
Esta trama organizacional est hilvanada por la funcin y el rol de cada integrante, tema
que desarroll posteriormente.
En el concepto de equipos se entrelaza la concepcin de tarea (tomada desde la perspectiva
que desarrolla E. Picho, Rivire), tarea que constituye al grupo, organiza su proceso, es una
tarea explcita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez, es una tarea implcita de
elaboracin de aquellos obstculos que impiden realizar la tarea explcita (si los hubiera).
Me refiero en esta apretada sntesis a aquellos aspectos fundamentalmente vinculares y de
relacin con la organizacin que trabajan la productividad del equipo y son necesarios
destrabar para que el equipo produzca mejor.
La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio. Contextuada en ambos lmites, est
ntimamente ligada con la nocin de resultados.
55

En el equipo est fuertemente enraizada la nocin de resultados.

El resultado es una funcin de los objetivos determinados previamente. Es el propsito
realizado. En la esencia del equipo est la bsqueda de resultados.
Las personas se juntan, participan, compiten, etc., para obtener resultados. Y estos deben
ser mensurables.
Variables a considerar para definir objetivos en trminos de resultados mensurables.
Esta medicin (en el momento de planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatro variables:

Lo que se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) expresado en
forma verbal en infinitivo.
La unidad de medida: producto, servicio, clientes, pesos
La cantidad: responde a la pregunta cunto? Medido numricamente o en
porcentajes.
El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta cundo? Medido en fechas
concretas o das, semanas, meses, etc.

En este sentido el modelo deportivo del equipo es determinante.

Si bien en las organizaciones los grupos que se forman son continentes y contenedores de
la angustia individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a
resultados.
El equipo es, desde esta perspectiva, una instancia diferente del grupo.
En la gestin desarroll el siguiente concepto:
Pareciera que en la actualidad el trmino grupo no da cuenta de ciertos aspectos
complejos y especializados y que la nocin de equipo puede tener en trminos de
significados, mejores posibilidades de abarcarlos trabajar en equipo implicara desde
esta ptica, una variacin cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la produccin del grupo,
que pasa a constituirse como equipo al dejar de ser la mera agregacin de las producciones
individuales del equipo.

Diferencias entre grupo y equipo

Tratar de desarrollar algunas d las diferencias entre los conceptos de equipo y grupo,
tendiendo presente que hay muchas variaciones segn el autor y la lnea terica o tcnica
que sigue y que adems se excluyen aquellos puntos en que ambos conceptos convergen.
Algunos de los temas se desarrollarn con detenimiento ms adelante.

56

GRUPO
La comunicacin no tiene que tener
necesariamente una direccionalidad.
La comunicacin no necesariamente se
orienta a establecer un dilogo en
bsqueda del consenso

EQUIPO
La direccionalidad en la comunicacin es
una de las caractersticas ms relevantes en
la mayor cantidad de interacciones, salvo en
casos muy puntuales la comunicacin est
orientada a dilogos en bsqueda del
consenso.

Su constitucin no se orienta al logro de

resultados mensurables. La sensacin de
pertenencia (con referencia a s mismos
y a otros grupos) puede ser muy baja o
alta.

Se constituye para el logro de resultados

mensurables. Segn la posibilidad que tiene
el tipo de equipo en anlisis, de ser posible
se estimula la sensacin de pertenencia.
Favorece la integracin y la orientacin a
resultados.

La pertenencia en relacin con la tarea La pertenencia en relacin con la tarea tiene

puede ser baja. El estilo de intervencin que ser elevada. El equipo se constituye y
del coordinador puede favorecer su tiene su sentido por y en la tarea.
desarrollo o no
La especializacin individual no es un
factor determinante para la tarea del
grupo. En determinados casos la
heterogeneidad (los integrantes se
estimulan).

La especializacin individual y la coespecializacin en equipos es un factor

clave para realizar la tarea y elevar la
productividad del equipo

En algunos casos tiene un coordinador

Salvo en el caso de la gestin de equipos

denominados auto dirigidos, stos tienen a
alguien que los conduce o dirige: gerente,
director tcnico, etc.

Salvo la funcin del coordinador, en los Aunque

sean
polifuncionales
o
integrantes, generalmente, no hay interdisciplinarios, una clara definicin de
funciones definidas diferenciadas.
funciones, es caracterstico de la operacin
de los equipos.
Desarrolla estrategias, tcticas y Desarrolla estrategias, tcticas y tcnicas
tcnicas
en
forma
explcita explcitamente para realizar la tarea y lograr
ocasionalmente.
resultados.
Los roles vara en los integrantes en el Estmulo al rol de liderazgo. Fomento del
devenir grupal. En ciertos grupos se desarrollo de lderes en los equipos.
favorece la rotacin de roles.
57

El protagonismo es un resultado de un El protagonismo es resultado de la

complejo proceso de asuncin y produccin del equipo. El equipo busca
adjudicacin de roles (E. Pichn asimismo el protagonismo del equipo.
Rivire. El Proceso Grupal. Buenos
Aires, Ediciones 5)
La competencia se advierte en muchas La competencia es fomentada en el
oportunidades como perjudicial para la desarrollo del potencial del equipo, sta se
operatoria del grupo.
entiende como ser competente y
aprendizaje para competir. Entrenarse para
ganar y perder.
Existe un proceso de reflexin sobre el En algunos casos existe un proceso de
acontecer y los vnculos en el grupo.
reflexin sobre el acontecer y los vnculos
en el equipo.

Si bien esta es una perspectiva simplificada, me interesa aclarar algunos conceptos que
vinculan con el trabajo en equipo.
Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en equipo, Madrid, S & A, 1997, pg. 28) en las
unidades tradicionales en la organizacin la tares est desmenuzada y las personas solo
se responsabilizan de la parte que les atae. Las personas solo se consideran un grupo para
fines administrativos, en tanto que en los equipos las personas reconocen su
interdependencia para alcanzar las metas que previamente han establecido. Ellas asumen
una responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que integran
Dice que en las unidades tradicionales la comunicacin es pobre, estereotipada. Se inhiben
los sentimientos y desacuerdos. En los equipos es abierta comprometida y honesta Se
discute y se negocia.
La comunicacin es el proceso que facilita la articulacin del equipo, conviven en el
sistema comunicacional la llamada comunicacin horizontal, vertical, transversal. A la vez,
influyen en la comunicacin intra-equipo (entre integrantes del equipo) las modalidades
instituidas en la organizacin y los mensajes que se transmiten hacia y desde el equipo (u
organizacin) al y del exterior de la misma.
En la comunicacin entre equipos (interequipos) muchas veces no se advierte que hay que
negociar formas de comunicacin que son diferentes que las que el equipo tiene
instituidas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre equipos.
La bsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicacin, es uno de los pilares
del sostn del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores ms difciles de lograr y
mantener.
Entiendo como consenso aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculados a cierto
mtodo, cierto proceso de toma de decisiones.
58

En sociedades signadas por una cultura autoritaria y atravesada por el capitalismo salvaje,
a los integrantes de los equipos no resulta fcil incorporar mtodos ms democrticos de
gestin como el consenso.
El mtodo del consenso es obviamente diferente de otros tipos de mtodos de toma de
decisiones.
Otro tipo de decisiones seran:

Las decisiones individuales o

Las decisiones en que se vota, se deciden por mayora.

Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por
el carcter de su funcin, as tambin tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en
determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la
situacin lo permiten) es el consenso.
En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los integrantes del
equipo sienten:

Que sus opiniones son tomadas en cuenta

Que son protagonistas de su propia tarea
Que pueden participar ms abiertamente en los canales de comunicacin
Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivacin para la gestin
Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la
diversidad.
Aprender las dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a defender las
opiniones propias, etc.
Mayor identificacin con los propsitos organizacionales.
Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votacin no hay ganadores.

Entre las limitaciones a la utilizacin del consenso como mtodo de toma de decisiones en
la gestin de equipos, se encuentran:

En el mbito organizacional, diferencias culturales en cuanto a mtodos de toma de

decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes estilos de gestin en los
equipos.
Requiere un esfuerzo del conductor y de los integrantes por lograr la participacin
de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades, portadores de ideas
que rompen el statu quo del equipo.

Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina tensin de
uniformidad. Algunos integrantes del equipo presuponen o prejuzgan que la opinin de
otros es ms reconocida por los otros integrantes por lo que adhieren a la opinin de stos
o repiten, en sus propias palabras, estas opiniones.

59

El temor a la exclusin o a expresar las diferencias motoriza aspectos individuales en estas

circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el consenso, envuelven en
oportunidades al equipo en decisiones que los integrantes no hubieran tomado
individualmente; es ms, la rechazaban o no la preferan.
En Abilene Parafox (citada en Formacin de equipos, Dyer W., Ediciones Addison
Wesley), la paradoja de Abilene, relata el caso de una familia que se rene un fin de
semana, y a partir de una ilusin de uniformidad en las opiniones (prejuicio), todos
silencian sus verdaderas motivaciones y terminan realizando un sufrido viaje que ninguno,
individualmente, hubiera elegido.
La sensacin de pertenencia es, como ya cit en obras anteriores, una ilusin, pero
favorece netamente la productividad del equipo.
La pertenencia, que difiere segn el momento de desarrollo del equipo, es variable en cada
uno de los integrantes, en funcin de mltiples y complejos elementos que se articulan.
La pertenencia, si bien es un vector de evaluacin de los equipos de trabajo, es
estrictamente individual. No hay parmetros de medida posibles, no hay posibilidad de
definir un valor del equipo en cuanto a pertinencia.
En la pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realizacin d la tarea que los
convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del equipo, que es la
profesionalizacin. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una forma de
especializacin en la funcin y a la vez la coespecializacin en trabajar en equipo.
Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la innovacin
tecnolgica como forma de revisin permanente de la productividad; las nuevas
concepciones de abordar en forma ms prctica y efectiva el trabajo, son variables
incidentes en la pertinencia del equipo.

Funcin y rol
En todo equipo, an en los multifuncionales, la especializacin individual liga a los
individuos a una funcin principal. La funcin describe las responsabilidades principales
de la persona en el puesto que ocupa.
En la descripcin de la funcin (que es asignada oficialmente por la organizacin) se
incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella y cuales con las
responsabilidades en trminos especficos, que se espera de ella.
Se busca la concordancia entre persona-funcin-tarea-resultados.
En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que ocupa la funcin):

Los conocimientos de la persona

La experiencia

En la gestin de la funcin, en el ejercicio prctico, en la realizacin concreta de la tarea

cotidiana, la funcin enunciada se convierte en rol.
60

El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la funcin que le fue asignada. El
rol es la forma en que la persona desempea su funcin.
El rol no est predeterminado. Depende de las caractersticas situacionales de la persona
(verticalidad, donde se conjugan historia personal, conocimientos, experiencias y actitud) y
de los rones que desempeen otros integrantes del equipo.
Los roles, as percibidos, son situacionales, contingentes.
Segn Enrique Pichn Rivire (El proceso grupal, op. cit.) el rol es el resultado de un
complejo proceso de asuncin y adjudicacin de roles.
Los roles pueden clasificarse en:
a) Relacin con la tarea
b) Relacin la dinmica del grupo
Algunos de los roles observados son:

Lder
Chivo emisario
Iniciador
Conciliador
Obstructor
Sintetizador
Buscador de opiniones
Afectivo

Funciones y rol: el liderazgo

Alrededor de la definicin y concepto de liderazgo se desarrollan numerosas teoras e
investigaciones asociadas.
Como yo lo percibo, siguiendo la lnea de pensamiento de E. Pichn Rivire, el liderazgo
en los equipos de trabajo, es un rol y por lo tanto es situacional y contingente.
Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la operatividad, la
productividad del equipo, es preferible que sea rotativo y se estimule en el equipo el
desarrollo de distintos liderazgos.
Considero que la denominacin lder de proyecto, por ejemplo, es un rectngulo del
organigrama, es engaoso, ya que alude a una funcin y no a un rol.
La conduccin y el liderazgo pueden ser convergentes o no. Entindase que cuando digo
conduccin hablo de una funcin (gerente, jefe, etc.) y cuando hablo de liderazgo hablo de
desempeo de un rol.

61

Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque simultneamente

propongan el desarrollo de nuevos lderes como estrategia para el desarrollo
organizacional.
Una de las preguntas ms habituales en conferencias y talleres de capacitacin de
dirigentes es cmo lograr la participacin de los integrantes del equipo.
En otros trminos, esta pregunta revela, entre otras posibles alternativas:
-

Una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales.

Un problema de conduccin para lograr que los integrantes del equipo desempeen
satisfactoria productivamente sus funciones y roles, potenciando sinrgicamente
los resultados que obtendran individualmente.
Necesidad de capacitacin para la incorporacin de conocimientos y tcnicas para
ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos. Esta necesidad es percibida
como deme una receta que yo la aplico, sin advertir que la forma de desarrollarse
en esta co-especializacin en equipos es mediante un proceso de capacitacininvolucramiento personal, desde la experiencia, desde la vivencia, que es
permanente y continua.

Resultados y competencia
Si la bsqueda de resultados es un facto significativo en los equipos, ste se asienta, entre
otros, en la competencia.
Como dije, la competencia se asienta sobre dos ejes: la competencia como ser competente
y competencia como facto de estmulo para mejorar la performance del desempeo.
Estoy excluyendo, a sabiendas, la connotacin negativa de la palabra competencia en
cuento se la vincula con capitalismo salvaje, deshumanizacin, etc.
Esta exclusin es al solo efecto de intentar asignarle a la palabra una connotacin
motivacional.
Es as como la competencia juega en dos frentes; un frente individual en cuanto al
perfeccionamiento permanente y un frente del equipo, en cuanto a la mejora en sus
mtodos y en la motivacin de los asistentes.
Para la competencia, se estimula la cooperacin y el protagonismo, individual y del equipo.
La cooperacin es vista en cuanto a la potenciacin de las individualidades y en cuanto al
desafo para superar los rendimientos anteriores. Se trata de un aspecto vincular, pero a la
vez profesional y de desafo para los integrantes.
La creatividad y el mtodo son factores indisolubles en la competencia de los equipos.

62

Aprendizaje en equipo
Algunas corrientes modernas en administracin enuncian y postulan el aprendizaje del
equipo.
El equipo en s mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes, con sus tiempos,
sus ritmos y sus posibilidades. Cada integrante aprende de los otros integrantes en forma
individual y de la operatoria del conjunto.
Este aprendizaje es en equipo y no del equipo.
As como no es la organizacin que aprende sino sus integrantes, los equipos no aprende,
sino sus integrantes.
Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los integrantes del equipo indagan acerca
de cmo aprenden.
Resulta ser de circuito doble: est orientado a reflexionar sobre qu se aprende y tambin
sobre cmo se aprende (el mtodo que cada uno tiene para aprender).

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Cules son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto rendimiento?

Liderazgo. Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los
empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace
las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems.
Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la
visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo
las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.

Metas especficas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. Por qu es

importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a
saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad
de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su
propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de
conseguir.

Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y
los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a
hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas.

Comunicacin eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es
el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del
63

equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar: Cmo lo

estoy haciendo?. Qu es correcto y qu es incorrecto?. Cmo lo puedo hacer mejor?.
Qu necesitas para hacer mejor el trabajo?.

Aprender durante el camino. Hay progreso?. Cmo lo estamos

haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por
el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la
direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as.

Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser
criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y
estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje,
no como ocasiones para la censura y la reprensin.

Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto,

el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo:
"Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una
mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de
felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

CMO SE TRABAJA EN EQUIPO

El trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias
que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a
desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado,
cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas,
teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que
el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un
mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en:
Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor
productividad y mejora en los resultados.
Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos.
Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado
la calidad por cantidad.
64

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo.
Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su
intelecto. Habr lderes y otros seguidores.
En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.
Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que
discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando
obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan
a trabajar con un mayor rendimiento.
Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les
resulta grato.

DESVENTAJAS:
Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de
pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego
orientarlos hacia un mismo objetivo.
Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al
grupo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es
posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

CARACTERSTICAS:
Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe
y desea alcanzar.
Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

65

ROL DEL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO

El rol que la persona tiene dentro de un equipo de trabajo es un rol funcional asignado a
la tarea que desempea en relacin con los otros miembros del equipo. En un equipo de
trabajo cada persona se hace cargo de una parte diferente del trabajo total y cada una de
ellas asume la responsabilidad por el xito del conjunto.

Normas: Vnculos de unin de los roles. Las normas ms importantes son las no escritas,
las que estn en el ambiente: Modos de dirigirse unos a otros, de transmitir la informacin,
proporcin de mensajes verbales y no escritos, etc..

Estructura Interna: interaccin afectiva y socioemocional. Se trata de los

sentimientos, reacciones ante los otros, fuertemente relacionados con el psiquismo humano
y las interacciones psquicas entre unos y otros.

Estructura externa: Observable en el modo de hacer la tarea, la actividad y el

ambiente. Las condiciones de trabajo del equipo son muy importantes y fcilmente
modificables (no siempre a mejor).

Estructura formal: estructura jerrquica, organizada, funcional, de carcter

obligatorio. En este aspecto, ocupa un lugar importante el tipo de equipo del que se trate:
comisin, grupo de reflexin, departamento, rea,..., para los que la estructura formal es
diferente y est claramente delimitada.

Estructura informal: Surge espontneamente, y no sigue cauces predeterminados ni

impuestos.
Dentro de los equipos podemos encontrarnos el denominado equipo de alto rendimiento,
que no es ms que un equipo altamente organizado y orientado hacia la consecucin de una
tarea comn. Este equipo lo compone un nmero reducido de personas, que adoptan roles
de flexibilidad y que disponen de habilidades para gestionar, con xito, sus relaciones
interpersonales.
66

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual
es que cada persona asume un rol segn su personalidad. Hasta el momento, no existe una
clasificacin de roles con los que todos los tericos estn de acuerdo, sin embargo, se
puede intentar la siguiente clasificacin: moderador, colaborador, creativo, relacionista y
evaluador.
El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes,
dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva,
democrtica, anrquica, orientadora o relajada.

El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el

equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.
El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armona tanto entre los integrantes
del equipo, como con las personas ajenas a l.

El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al equipo cuando ste se dispersa y

evaluar tanto los resultados como los procedimientos.

LA MOTIVACIN Y EL ESTMULO EN LOS EQUIPOS DE

TRABAJO

Inteligencia Organizacional: Trabajo en Equipo

El estmulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo cooperativo.
Estimular es excitar, incitar, mover con viveza a la realizacin de algo, o acelerar una
actividad, operacin o funcin.

67

El estmulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervencin autntica en la vida de

alguien.
El estmulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: arriba, abajo, a lo ancho, y
hacia dentro.
Motivar es dar causa o motivo para algo. El trmino motivo proviene del latn MOTIVUS,
de MOTUM, supino de MOVERE, mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene virtud
para mover.
El motivo moviliza hacia la accin. Un motivo precipita la accin.
Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones
individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (econmica) y el de ver
reconocidos los mritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este ltimo
contexto, esas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto
equilibrio psicolgico con la comprensin de que el buen funcionamiento del equipo
garantiza los deseos o motivaciones personales de cada miembro.

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cinco factores que definen a buen lder

1 Autoconsciencia:

Habilidad para conocer y entender tus propios cambios de

humor, emociones e impulsos, y su efecto en los dems. Sus signos distintivos son la
autoconfianza, autoevaluacin realista y el sentido de humor autocrtico.

68

2 Autocontrol: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de nimo

perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios. Distintivos
propios es la confianza en la propia vala e integridad, la comodidad en la ambigedad y la
disposicin al cambio.

3 Motivacin: Pasin por el trabajo por motivos ms all del sueldo o el prestigio.
Propensin a buscas metas con energa y persistencia. Gran impulso para lograr objetivos,
optimismo, incluso ante el fracaso, compromiso con la empresa.

4 Empata:

Habilidad para entender las emociones de los dems. Capacidad para

tratar a la gente segn sus reacciones emocionales. Experiencia en construir y retener
talentos, sensibilidad intercultural, servicio a clientes.

5 Habilidades sociales: Habilidad para tratar relaciones y crear redes. Habilidad

para encontrar una base comn y crear relaciones. Eficacia ante los cambios, capacidad
persuasiva, experiencia en crear y dirigir equipos.

Causas principales del fracaso del Liderazgo

1. La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere capacidad para
organizar y controlar los detalles.
2. Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn siempre
dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se
les pida que hagan.
3. Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con aquello
que saben.
4. Temor ante la competencia de su gente.
5. Falta de imaginacin.
6. Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores est
condenado a generar resentimientos.

69

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

ACTUALES

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica

propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.
Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo
es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que
comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio,
seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un
grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren
y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.

La cohesin: Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un

grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea
considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos
que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas:
cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de
atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la
cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin
del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que
revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las
tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus
respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
70

La asignacin de roles y normas: Con el transcurso del tiempo, todos los grupos
asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los
miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas
oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el
docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan
y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los
integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos
sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante
un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.

La comunicacin: Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de

cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o
que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems y dar y recibir informacin.

La definicin de objetivos: Es muy importante que los integrantes del equipo tengan
objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recin formados la tarea de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva: El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la

interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general.
Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems
compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en
prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de
equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una
isla desierta luego de un naufragio.
Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales
suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos
elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un
verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

71

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir
las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los dems.
3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO

El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el
lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo
pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en
pos de los objetivos grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la
eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a
travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de
lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan
y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente?
Ese es el desafo de los empresarios.
Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar
de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.

72

LAS NUEVAS TECNOLOGAS PARA EL TRABAJO

EN EQUIPO
Organizaciones Inteligentes
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene
valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el
aprendizaje organizacional.
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los
sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo
colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa

Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa
Teamworks tema a investigar
Workshops tema a investigar
Groupwares tema a investigar
Networking tema a investigar

El trabajo en equipo y el respeto a la diversidad

La tolerancia descansa ideolgicamente sobre el
convencimiento de que nadie tiene el monopolio de la verdad.
La actitud tolerante contiene, de manera subyacente, la idea
de que las personas -como dice Victoria Camps (1990),
siguiendo a Kant- tienen fines propios, son capaces de
reflexionar sobre sus circunstancias y de actuar segn razones
derivadas de estas reflexiones.
Mostrarse tolerante con los compaeros de trabajo y ser
respetuoso con la diversidad de maneras de ser de los dems
es casi imprescindible para conseguir que las relaciones en el
seno de los equipos sean suficientemente satisfactorias y gratificadoras para todos.

73

En la escuela, cada docente topa con unas dificultades especficas cuando debe afrontar
aprendizajes propios, en el trabajo y en las relaciones con los dems.
Cada uno soporta problemas diferentes cuando se enfrenta a su prctica profesional.
Los integrantes de un equipo docente han de aceptar que cada miembro estar en grupo
con unas actitudes diferentes, con unas aptitudes especficas, que tendr unas
disponibilidades de tiempo desiguales, intereses distintos, facilidades determinadas,
maneras de pensar, sentir, entender caractersticas; que dispondrn de unas herramientas,
recursos y estilos de trabajo propios; que soportarn unas dificultades, ansiedades, temores,
diferenciados de los otros y unos ritmos de trabajo determinados.
Y cada miembro deber sentirse seguro de que el grupo ser suficientemente respetuoso
con sus especificidades, temores, inseguridades y problemas personales; que los otros no se
convertirn en una amenaza para l.
Deber confiar en que los compaeros de trabajo sern suficientemente tolerantes y
flexibles para acoger de buena gana su manera de ser.
Aumentar el nivel de tolerancia de los profesionales en relacin a la diversidad de maneras
de trabajar, ritmos, formas de entender el trabajo del maestro y modalidades de
relacionarse, comporta efectos beneficiosos para las relaciones interpersonales: hace ms
fcil la coordinacin, aumenta la cohesin del grupo y tiende a disminuir algunas de las
ansiedades procedentes de actitudes persecutorias y de exigencias excesivas.
Tolerar la diversidad en el seno de las instituciones supone un esfuerzo y un sufrimiento: si
de un lado, como hemos dicho, la diversidad puede llevar un enriquecimiento personal, de
otro lado no deja de ser molesta en la medida que requiere muy a menudo aceptar aquello
que no coincide con las maneras de hacer, sentir o pensar propias.
Si bien no podemos renunciar a la ganancia que supone ampliar los lindes de la tolerancia
en relacin a la diversidad, no todo es, ciertamente, admisible; lo tolerable tiene unos
lmites, cuyo traspaso puede ir en detrimento del bienestar colectivo y de los objetivos
institucionales.
Atendiendo a la preservacin de estos aspectos deberamos considerar intolerables las
actitudes excesivamente intolerables, aqullas que representan un agravio para los otros
miembros, a las decisiones acordadas o pactadas en el grupo, aqullas que anulan
excesivamente y de manera no justificada las intenciones ajenas, y las que claramente
pueden suponer un perjuicio para los alumnos.

74

Las nuevas tecnologas del conocimiento y el aprendizaje

Nuevos modos de conocer que tienen en las redes de
conocimiento una estrategia privilegiada, especialmente
para el trabajo colaborativo, e n respuesta a tres preguntas
fundamentales: Qu puedo aportar a los dems? Qu
necesito de los dems? y Qu necesitamos todos y
debemos trabajar juntos? De donde se deduce que todos los
miembros de una red nos convertimos en sus proveedores y
beneficiarios, a la vez que propiciadores de la movilidad del
conocimiento, y que sta se realice con fluidez, dinamismo,
oportunidad y pertinencia.
Las modalidades de las redes de conocimiento pueden ser tan diversas como lo sean los
miembros que las integran, sus condiciones y sus propsitos educativos. Ejemplos abundan
en el mundo y en nuestra regin, con acciones como:

Organizacin de comunidades acadmicas: Que se integra n por estudiantes,

investigadores, profesores o administradores educativos, para la construccin colectiva de
conocimientos y su consecuente socializacin.

Compartir directorios: Tanto de personal acadmico como de expertos en los

procesos de gestin del conocimiento y procesos de aprendizaje.

Redes de bibliotecas digitales: Para que el flujo de informacin sea ms dinmico y

oportuno, a la vez que mejor compartido.

Desarrollo de investigaciones conjuntas y compartidas: Bien sea a nivel

institucin al o personal.

Creacin y uso compartido de acervos: Pueden ser programas acadmicos,

objetos de aprendizaje, bases de datos o materiales educativos diversos.

Colaboracin en plataformas tecnolgicas: Para la creacin y gestin conjunta

del conocimiento, con criterios y estndares compartidos.
Las posibilidades que se vislumbran para el trabajo colaborativo con el aprovechamiento
de las TIC son realmente atractivas y viables, sin embargo no fciles si consideramos los
desafos que se habr que superar, que ms all de lo acadmico y tecnolgico que es lo
esencial de esta propuesta, estn en las polticas educativas, la cultura organizacional y los
estilos de de gestin administrativa de nuestras instituciones?

75

AUTOEVALUACIN
1. ENUMERE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
2. QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO
3. CULES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO?
4. ENUMERE CARACTERSTICAS

DE UN EQUIPO DE TRABAJO Y HABLA

SOBRE DOS DE ELLAS

5. CUL ES EL ROL QUE CUMPLE EL QUE DIRIGE EL TRABAJO EN EQUIPO?
6. CULES SON LAS CAUSAS DEL FRACASO DEL LIDERAZGO?
7. D UN CONCEPTO DE MOTIVACIN EN EQUIPO?
8. EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL, CULES SON LOS FACTORES
QUE DEFINEN A UN BUEN LDER
9. DESCRIBA EN POCAS PALABRAS SOBRE: EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS
ORGANIZACIONES ACTUALES
10. QU ES LA INTERDEPENDENCIA POSITIVA?
11. DESCRIBA EN BREVE RESUMEN LAS NUEVAS TECNOLOGAS PARA EL
TRABAJO EN EQUIPO

76

UNIDAD IV
RESOLUCIN DE CONFLICTOS

OBJETIVOS DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Los objetivos de la resolucin de conflictos \
El objetivo general de la resolucin de conflictos es reducir la violencia y aumentar la
convivencia entre los jvenes a corto plazo y dentro de la comunidad a largo plazo.
Para ello se tienen que mejorar las habilidades de la comprensin de los conflictos, la
comunicacin y el saber cmo resolver sus propios problemas. Adicionalmente, modificar
y/o mejorar actitudes y valores de autoestima, confianza, tolerancia, diversidad, respeto,
responsabilidad, cooperacin y participacin. Dichas habilidades, actitudes y valores
pacficos destacan el rol fundamental de las relaciones que establece el joven con amigos,
familiares, compaeros de trabajo; permitindole as efectuar una mejor convivencia, y un
mejor desarrollo personal y social.
Despus de varias discusiones con expertos en Colombia y una revisin de los modelos
usados por otras organizaciones que trabajan en este tema, elabor un modelo de
curriculum, el cual les presento a continuacin. Cada tema del curriculum tiene su propio
objetivo:
1. Relaciones y normas sociales. El joven aprende la importancia de las relaciones
sociales y el rol que las normas sociales tienen en el funcionamiento del mundo
diario.
2. Entendimiento de conflicto. El joven aprende cmo analizar los conflictos a travs de
las personas, los procesos y los problemas, tambin por medio de las respuestas
sicolgicas y fsicas; los estilos de conflicto; las posiciones que tome, los intereses,
las necesidades, los valores y las dinmicas del conflicto.
3. Comunicacin. El joven aprende a observar cuidadosamente; a comunicarse
claramente; a escuchar activamente y a expresar sus sentimientos de manera pacfica.
77

4. Cmo resolver problemas ? El joven aprende un modelo sencillo de cmo solucionar

creativamente conflictos interpersonales y tomar decisiones.
5. Afirmacin, autoestima y confianza. El joven aprende el papel importante que estos
temas desempean en sus relaciones interpersonales y cmo mejorarlos bien sea por
s mismo o con ayuda de los dems.
6. Respeto y responsabilidad. El nio aprende las razones por las cuales el respeto es tan
importante para todas las personas, aprende las maneras de mostrar respeto y cmo
ser responsable de sus comportamientos y actitudes.
7. Tolerancia y diversidad. El joven aprende a apreciar las diferencias en cada persona,
es decir, cmo funcionan los prejuicios y la discriminacin; los asuntos ms
sobresalientes y fundamentales de una cultura y la importancia de la diversidad en el
funcionamiento y desarrollo de la comunidad.
8. Cooperacin y participacin. El joven aprende a trabajar conjuntamente con otros
jvenes y as es como logran aprender los beneficios del trabajo en grupo.
Estos cambios en habilidades, actitudes y valores requieren un curriculum y unos
mecanismos eficaces en el colegio y estos slo se pueden obtener contando con la
participacin de toda la comunidad educativa, como son; estudiantes, maestros,
administradores y padres de familia entre otros.
Los beneficios de este trabajo
Muchas veces los maestros me han preguntado cules son los beneficios? Tambin, por
qu deben gastar tanto tiempo enseando a sus estudiantes estos temas? Mi respuesta tiene
dos niveles: a) nivel inmediato y b) nivel a largo plazo.
a) Inmediato o a un corto plazo de tres a cuatro meses. El joven debe comprender
cules son los problemas que tienen, cmo escuchar mejor y cmo resolver sus
problemas de una manera sencilla. Al adquirir estas habilidades, tendr menos
conflictos en el saln de clase o en su tiempo de descanso o recreo, con menos
lesiones fsicas. Tambin perdera menos tiempo porque el conflicto no avanza
tanto. Al transcurrir el tiempo, usted como maestro podr notar que existe un mayor
grado de convivencia o cooperacin entre los estudiantes y contar por tanto con
mayor ' tiempo para otras actividades acadmicas ya que tendr que resolver menos
problemas.
b) A largo plazo estos jvenes podrn convertirse en piezas clave de la comunidad.
Contarn con las habilidades para mantener unas buenas relaciones con sus
familias, compaeros de trabajo, amigos y vecinos.
Esto, en mi opinin, es el trabajo ms importante a desempear por la escuela y la
comunidad, ya que de no ser as, nuestro futuro humano estar muy limitado. Sin embargo,
tengo que adicionar que estos beneficios no se logran sin esfuerzo. Usted como maestro
tiene que desarrollar e implementar un plan comprensivo dentro de su aula de clase. El
ltimo captulo de este manual le ayudar en esa tarea.
78

RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Lder de equipo
El lder tiene que tratar por separado a cada uno de los individuos y al equipo como un
todo. El equipo tiene una personalidad propia, que no es posible predecir a partir del
anlisis de las personalidades individuales de sus componentes, ya que es un resultado de
estas ltimas y de la interaccin que se logre en las actividades grupales. La forma de
interactuar es errtica y oscila entre extremos, principalmente cuando el equipo es
inmaduro, lo cual dificulta el trabajo de conduccin. Conforme el equipo se ms maduro,
ser ms estable y consistente en su interaccin, sus conductas sern ms predecibles y
ser ms fcil conducirlo.
El equipo, como un todo, tiene un comportamiento especfico y es un ente por s mismo. El
lder debe interpretar adecuadamente la personalidad del equipo y actuar en consecuencia.
Para cada individuo tambin es preciso un trato adecuado y, por ello, la tarea del lder es
compleja y multivariable. Un principio que debe tener siempre presente es exigir a cada
cual segn sus capacidades y dar a cada cual segn sus necesidades. Por ello observa
simultneamente el comportamiento individual y el del equipo para trazar sus estrategias
de conduccin.
Algo que no ha quedado del todo claro, es cmo identificar el comportamiento del equipo,
puesto que durante las reuniones se observa una amplia gama de actuaciones por parte de
cada miembro, algunas veces coincidirn dos o ms de ellos y podrn registrase
exclusivamente en aquellos comportamientos unnimes, pues sern los que identifiquen al
equipo como un todo. Una vez hecho esto, se podr actuar en consecuencia y de manera
asertiva para lograr los efectos convenientes. Mientras el equipo se mantenga dividido en
sus convicciones o en sus acciones, no existir un comportamiento que lo defina y
cualquier accin del lder para conducirlo encontrar resistencia en ciertos miembros o no
ser aceptada de manera general.
Cuando el lder no acierta en su juicio acerca del comportamiento del equipo, puede entrar
en choque frontal con ste y crear conflicto de los que resulte difcil salir. Si trata de
79

resolverlos por la va de la imposicin, puede crear una ruptura definitiva ya que existe
unanimidad en la opinin de los miembros y la oposicin del lder se percibe como
antagonismo y necedad.
En estos casos, si el equipo est equivocado, el lder debe aceptar la postura unnime y
suministrar informacin que permita modificar los juicios. La falta de asertividad cuando
el equipo est dividido provocar que, si el lder trata de imponer algn concepto, los
inconformes podrn aceptar pero guardarn resentimientos que en algn momento
aflorarn, o radicalizarn sus posturas negndose a escuchar y a ser convencidos; si el lder
ser acusado de parcialidad e iniquidad.
El lder no existe por s mismo, es la existencia de los seguidores la que le confiere
naturaleza; aquel que cree serlo sin merecerlo, es un dictador. Para que todo funcione bien,
es necesario que los seguidores sean leales y solidarios con su lder, que depositen en l
toda su confianza y que no opongan resistencia a la conduccin. Esto no implica sumisin
irrestricta a su criterio, sino respeto por el estilo o los caminos que ste decida seguir para
realizar algn trabajo.
Los seguidores deben aplicar con madurez su criterio; si el lder est claramente
equivocado, ser necesario decirle para que rectifique y si es un buen lder lo har, pero si
solo existe alguna discrepancia en el camino o enfoque, hay que permitirle que termine en
la forma que haya escogido. Debe recordarse que no existen formas nicas de analizar un
tema, los sistemas son ciclos cerrados y por muchos caminos se llega al mismo lugar. La
conduccin es tarea del lder, la participacin es tarea de los seguidores. La virtud de un
seguidor consiste en someterse a la conduccin, sin ser sumiso e incondicional, son crtico
y, al no tener resistencia a ser convencido y ser seguidor al mismo tiempo, en su interior se
desarrolla un lder.
Los expertos en comportamientos grupales definen una serie de etapas que comienzan con
la formacin del equipo y terminan con la madurez del mismo. En este monogrfico, nos
ocuparemos de la segunda etapa, la etapa de crisis o conflicto, inevitable si se desea una
saludable vida para el equipo. La primera fase es la fase de creacin o descubrimiento, en
la que prima la desconfianza mutua y la improductividad. La tercera fase es la madurez,
caracterizada por u alto grado de implicacin, aportaciones personales, entendiendo de la
misin del equipo y auto-direccin.
Una vez que se llega a la fase de conflicto, el lder del grupo ha de estar preparado para
sentar las bases de lo que ser la discusin y resolucin del problema. Las reglas para esta
actividad son las usuales: sentarse en crculo, hablar por turno, no interrumpir ni acusar a
los dems, ser breve y atenerse slo a los hechos, respetar l autoridad del maestro y las
opiniones de los compaeros.

80

En caso de detectarse algn problema que no pueda ser resuelto en el momento, deber
definirse un curso de accin claro y un cronograma que conduzca a la solucin en el menor
tiempo posible.
Esta actividad, por s misma, no garantiza una armona perfecta en la vida diaria de un
grupo, pero es especialmente til para atacar los problemas de fondo.
Cuando los conflictos sean acuciantes siempre deber buscarse una solucin inmrita a
corto plazo, sin olvidar jams que, aunque todo parezca arreglado, deber reconsiderarse el
asunto de vez en cuando para comprobar la marcha del proceso y reforzar los resultados.
Las reuniones mensuales servirn a este efecto, cuando los otros temas se hayan agotado.
Los expertos en Resolucin de Conflictos sugieren respetar una serie de reglas simples
cada vez que dos o ms personas se enfrenten a este tipo de situaciones.

1. -Enfrentarse al problema
El primer paso para la solucin de un problema siempre es el detectarlo y aceptarlo como
tal. La primera condicin es fcil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados
casos, que algo anda mal en las relaciones de grupo, especialmente cuando se producen
hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o fsicas. Aceptar que el problema es
importante y que merece ser resuelto, suele ser ms difcil, ya que no siempre las partes
estn de acuerdo sobre la relevancia del conflicto; quien agrede o discrimina a otro se
excusa a menudo minimizando sus actos, mientras que la vctima tiende naturalmente a
exagerar la ofensa recibida.
En esta primera etapa, entonces, deber explorarse profundamente la percepcin personal
que cada parte tiene del problema, definindolo con total claridad hasta alcanzar el
consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deber hacerse a
travs de la conversacin, y por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes
comunicacionales:

Respeto por los puntos de vista ajenos, aunque no se coincida con ellos
Tolerancia y ayuda para con los miembros del grupo que tengan dificultadas al
expresarse
Paciencia y buena voluntad para escuchar a los otros
Ciertas actitudes personales son necesarias, adems de las anterior:
Auto-control. No dejarse llevar por la ira ante opiniones que son adversas
Confianza. Presumir siempre la honestidad y la sinceridad en los otros.
Honestidad. Decir siempre la verdad y ser sinceros al expresar opiniones.
Humildad. Admitir desde el principio que jams podemos tener toda la razn.

El espritu de grupo debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de
resolucin de un conflicto.
81

La clase debe sentirse cohesionada, si no en las opiniones o en los juicios de sus miembros,
en la conviccin de que debe hallarse una solucin para beneficio de todos.
Es conveniente que de vez en cuando se refuerce este concepto recordando que el bien
comn est por encima del bien individual; que el problema es de todos, no solo de las
partes y que ms all de las necesidades de los antagonistas, hay una clase que reclama un
acuerdo como condicin indispensable para restablecer la armona.

2.- Definir las posiciones e intereses de la partes

La posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa del
conflicto, como cuando uno reclama la devolucin de un objeto que le han sustrado. El
inters es la razn por la cual se desea satisfacer la posicin. En el ejemplo dado, la
devolucin del objeto es un acto de justicia. En todo conflicto son ms importantes los
intereses que las posiciones, y solo cuando consideramos a aquellos como primordiales es
que comienza a ser posible una solucin.
Si solo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de
explicaciones, excusas y acusaciones (t me dijiste; yo crea que; me habas
prometido; etc.). Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes podrn
reformular su relacin interpersonal, comprendiendo los sentidos del otro y proponindose
actos en mutuo beneficio, lo que ya constituye la siguiente etapa del proceso de resolucin
del conflicto.

3.- Negociar soluciones en las que todos ganen

El punto fundamental luego de definir el problema y concentrarse en descubrir los
intereses reales que hay detrs, consiste en idear una solucin de fondo que contemple las
necesidades y ambiciones de todos los involucrados. Sin embargo, es muy difcil satisfacer
plenamente estas aspiraciones, por lo que hace falta siempre una cuota de renuncia. La
condicin prevista siempre ser que las partes estn prevenidas que no habrn de tener todo
lo que pidan, pero que tampoco habrn de salir con las manos vacas.
En este terrero, el anlisis grupa de un problema garantiza que siempre habr terceros
que ayuden a alcanzar un acuerdo, funcin que deber cumplir el maestro cuando la clase
se divida tajantemente entre dos grupos. Es obvio que este mtodo suena al de dejar a los
antagonistas arreglarse entre ellos, porque si eses es el caso, lo ms probables es que
ambos contrincantes se cierren sobre sus demandas y acaben ms peleados que al
principio.
En todo el proceso deber enfatizarse que nadie tiene toda la razn todo el tiempo, y el
espritu de grupo del que hablbamos antes, deber surgir a cada paso para garantizar y
promover soluciones equitativas. Por ltimo, habr de hacerse especial hincapi en que
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ninguna de las partes pierde con la solucin propuesta, porque an cuando hayan
resignado alguna de sus pretensiones, la solucin elimina el conflicto, lo cual ya implica un
beneficio importante. Una pelea que termina con una de las partes alegra y la otra
cabizbaja no ha sido resuelta.

4.- Perseverar cooperativamente hasta alcanzar la solucin

propuesta
Por ltimo, con solo proponer una solucin y lograr que ambas partes la acepten no se
resuelve nada.
Es necesario que el acuerdo se prolongue en el tiempo y que d origen a una nueva
relacin y a nuevos comportamientos. Es misin de la clase entera, actuando
cooperativamente, al asegurarse que esto sea as. Cada conflicto, si se lo encara de esta
manera, dar origen a alianzas y amistades que involucrarn a miembros diferentes, cada
vez ms. Los aspectos importantes de estas relaciones son:

Quien ayer fue vctima, hoy puede ser agresor,

Quien ayer fue neutral, hoy puede ser parte de un conflicto,
Quien ayer fue custodio de un acuerdo, hoy puede depender de torso para
garantizar el propio,
Quien ayer fue aliado para defender a un tercero, hoy puede ser una parte
necesitada de aliados.

Elementos bsicos de una negociacin

En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin
que satisfaga sus intereses en juego. Por tanto, negociar es un acto integral de
comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
A la hora de negociar, hay un factor que aumenta el grado de complejidad, ya que cada
integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizaciones o grupales.
Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la
informacin que las partes tienen, es generalmente limitada. Dicho de otro modo, es una
negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada
parte enfrenta el procesos, y por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin
su accin en la misma.

Factores que influyen en una negociacin.

1.- Los actores
Son los elementos fundamentales en la negociacin, la que se inicia no en el primer
contacto que tenemos en la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a
negociar. Debemos entender que en el proceso de negociacin se relacionan personas, dos
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o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus
caractersticas personales.

2.- La divergencia
En el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los
actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de intereses sino que es
necesaria dems la oposicin de distintas pretensiones, par que estemos ante una
divergencia. Un negociador debe poder identificar cules es el origen de las divergencias
que se plantea. Estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos
entendidos, problemas semnticos o ruido en los canales de informacin), por estructura
(una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos en una empresa, etc.), o
caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilnime que nunca
hace nada, en fin).

3.- Voluntad o bsqueda de acuerdo

La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y
que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda
conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no
simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de
sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio
en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de
los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociacin.
d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problemas se transforma en uno ms
adecuado para ofrecer una solucin

Comienza la negociacin
El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen
puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin y optar par la
confrontacin En el terrero prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es
negociable lo que no es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la
negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de
acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta
combinacin no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin
destaca tres elementos: los elementos, los poderes y las relaciones entre los negociadores,
loas que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la
aplicacin de las estrategias. El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est
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sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo
fenmeno dinmico.

AUTOEVALUACIN
Trabajo de Ensayo, Temas:

Entendimiento del conflicto

Cmo respondo al conflicto
Verte a ti mismo
Tela de conflicto
Tipos de conflictos
El conflicto y yo

Cmo resolver el problema

Cmo resolver los problemas
Zona de solucin
Reglas para una pelea justa
El modelo Si mi importa para solucionar conflictos

Cmo defender la autoestima

Autoestima, Afirmacin y confianza
Desarrollo de criterios
Chequeando mi autoestima

El respeto y la responsabilidad
- Respeto y comunidad
- Derechos y deberes
- Modales
- Juego del rol del respeto

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BIBLIOGRAFA
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