CASO 1: Meli

Marine
GESTIN ESTRATGICA DE OPERACIONES
Profesor: Patricio Arroyo y Hctor Obando
Fecha: 13 de Agosto de 2015

Integrantes:
Eduardo Beas
Fernando Mercado
Miguel Esperidin
Sacha Levy
Sven Richter

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Gestin Estratgica de Operaciones
Caso 1: Meli Marine

Contenido
Antecedentes............................................................................................3
Problemtica.............................................................................................4
Recomendaciones.....................................................................................5

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Caso 1: Meli Marine

Antecedentes
Meli Marine es una empresa naviera dedicada al transporte de
contenedores en la ruta Intra-Asia. La firma nace en 1974 en manos de
la familia Chang, encabezada por el patriarca y CEO Edwin Chang.
En un comienzo la empresa prestaba servicios cortos a Malasia, pero
posteriormente se dedic tambin a cubrir los puertos de Taiwan, Japn
y Corea. Por otra parte, decidieron que las naves deban ser cien por
ciento de su propiedad, razn por la cual para 1989 ya tena 12
portacontenedores con una capacidad total de 26.500 TEU.
En relacin a la industria, Meli Marine se inici como alimentador de los
operadores de lnea principal (MLO), pero al sufrir dificultades
econmicas
debi
enfrentar
distintos
cambios
estructurales,
organizacionales y sobre todo, de estrategia corporativa, necesitaba
decidir dnde competir.
En ese entonces, era difcil manejar los costos, sobre todo los variables,
pues dependan directamente del precio del petrleo, el cual poda llegar
a representar entre un 20% y un 40% de los costos operacionales,
mientras que los costos fijos correspondan aproximadamente a un 50%
de los costos de la empresa. Posteriormente, ocurrieron dos hechos
significativos para Meli Marine, la llegada de la crisis econmica y la
salida de Edwin Chang, por lo cual se inici la bsqueda de un nuevo
CEO capaz de enfrentar esta situacin, tomando el cargo finalmente
David Tian, con ms de 20 aos de experiencia en la industria naviera.
Tian inmediatamente impuls cambios considerables, como vender los
buques ms antiguos y agregar otros nuevos y de menor tamao, lo cual
signific que para el ao 2001 pas de ser duea de toda la flota a tan
slo un 30%. Adems, se enfoc en un servicio de puerta a puerta, es
decir, desde que el cargamento sale de un puerto hasta que se entrega,
siempre manteniendo la ruta Intra-Asia. A fines de la dcada de los
noventa Meli Marine era el embarcador lder en esta ruta, mientras que
su servicio de alimentadores de MLO continuaba creciendo. Luego, ya
para el ao 2007 los servicios de Intra-Asia representaban
aproximadamente el 80% de los ingresos de la empresa. Para apoyar el
cambio estratgico que se llevaba a cabo se construy su propia fuerza
de ventas, generando relaciones directas con los exportadores.
Ahora, algunos aspectos importantes a tomar en cuenta son el
crecimiento del volumen de las rutas navieras y su proyeccin. Nos
indican que a lo largo de los ltimos 5 aos, la ruta Asia-Norteamrica
ha crecido aproximadamente un 212%, Asia-Europa un 246%, las rutas
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transatlnticas se han mantenido iguales (en el neto), las rutas IntraAsia tambin han aumentado en un 242%, para finalizar con otras rutas
intercontinentales, que han tenido un aumento de 175%. Estas
proyecciones son muy importante tenerlas presentes debido a que para
decidir si entrar en un negocio o no, las proyecciones de ste son un
factor fundamental.
En cuanto al negocio naviero de la ruta Intra-Asia la competencia de Meli
estaba muy fragmentada y sus principales competidores ya se haban
abierto a otras rutas comerciales como Asia-Europa y Asia-Norteamerica,
mientras que otras se haban diversificado optando por otros negocios,
como fabricacin de contenedores.
Por ltimo, surge una oferta concreta de expansin para ingresar a las
rutas de Asia-Norteamerica con una opcin de compra de 16 barcos, con
capacidad promedio de 4.500 TEU. He aqu la disyuntiva sobre tomar o
no este desafo estratgico.

Problemtica
La disyuntiva sobre expandir las fronteras y adquirir los 16 buques para
incorporarse a la ruta Asia-Norteamrica es una decisin de alto
impacto, con consecuencias importantes, entre las cuales destacan un
gran aumento en los costos totales (dada la inversin necesaria),
adems de los costos fijos implicados, y un nuevo panorama para el
futuro de la firma, tan solo por el hecho de enfrentarse a experiencias
hasta ahora desconocidas. Esto sin lugar a dudas genera incertidumbre.
Existen mltiples factores que deben considerarse en caso de
involucrarse definitivamente en el proyecto de expansin, como la
rentabilidad del sector, las barreras legales, el precio del petrleo y por
ltimo, la competencia, es decir, el nmero de participantes en el
mercado y la intensidad con la que se enfrentan en la captacin de
clientes. Como se puede apreciar, todo lo antes mencionados genera un
impacto directo en el desempeo futuro y en la rentabilidad de la
organizacin. Se concluye que la problemtica general es la decisin de
expandirse o no al mercado Asia-Norteamrica, considerando los riesgos
y costos que eso conlleva, adems de los posibles cambios en la
rentabilidad futura de Meli Marine.
Tal como se menciona, hay bastantes aristas que deben ser analizadas.
Los antecedentes, la experiencia previa y la evidencia de los
participantes en la industria Asia-Norteamrica indican que dicho sector,
en especial el mercado asitico norteamericano, destacan por la alta
competencia entre un nmero considerable de participantes. Esta
situacin lleva a una sobreoferta de servicios navieros, por lo que para
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aumentar la rentabilidad del sector, las empresas se ven obligadas a

disminuir sus precios y competir en base al volumen de venta que
consiga cada una. Este punto es sumamente relevante para el anlisis,
ya que debe estudiarse la capacidad de Meli Marine para combatir estas
fluctuaciones del precio y la competencia.
Adems, debe tenerse en cuenta que la industria se caracteriza por una
oferta poco diferenciada, un servicio estndar, por lo que la propensin a
sustituir de los clientes es alta. Se concluye entonces que la fidelizacin
de los clientes es clave para destacar y triunfar en el rubro. Sera un
desafo para Meli Marine conseguir nuevos clientes (y con ellos, nuevos
ingresos), lo cual es necesario considerando que debe contrarrestarse la
magnitud de la inversin que significa expandirse.
Por ltimo, destaca el precio del petrleo. Al igual que en otras industrias
de transporte como la terrestre y area, este commodity representa uno
de los principales costos de operacin. Si el precio del petrleo aumenta
significativamente, entonces el margen de utilidad de las navieras se ve
afectado abruptamente. Esto hace que las empresas nuevamente deban
generar mayores ganancias mediante el aumento del volumen de
ventas. Esto atrae a empresas que no participan en el sector AsiaNorteamrica lo quieran hacer y aumentar de esta manera su volumen.
Puede ser muy difcil para Meli Marine hacer frente a estos mrgenes
inferiores y aumento de la oferta.

Recomendaciones
Las recomendaciones que se presentarn a continuacin se dirigen
principalmente a la optimizacin de recursos en base a una toma de
decisiones para distintos horizontes de tiempo, con la finalidad de
entregar directrices corporativas importantes para una estrategia de
expansin y para la solucin de las situaciones planteadas
anteriormente en la problemtica del caso.
Las recomendaciones consisten principalmente en dos soluciones
ntegras para hacer frente a la alta competencia de la industria y tomar
una decisin fundamentada en
cuanto a un hipottico plan de
expansin. A continuacin, se encontrar por un lado, una alternativa
fundamentada para llevar a cabo la inversin de manera exitosa, y por
el otro, una opcin para aumentar la rentabilidad y la participacin de
mercado de Meli Marine sin necesidad de ingresar al mercado de AsiaNorteamrica.
A la fecha, David Tian ha destacado en su labor como director ejecutivo
de la organizacin, por lo cual se considera recomendable continuar
ofreciendo con un sello del trabajo de Tian; el servicio personalizado.
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Efectuando un anlisis superficial de la industria, queda en evidencia la

alta concentracin de firmas, adems de caracterizarse por la presencia
de altas barreras de entrada, ya dada la elevada inversin requerida
para efectos de activos fijos. Por otra parte, al interior de un rubro donde
los servicios no presentan mayor diferenciacin, se compite en torno a
costos, mientras que para lograr disminuir los costos fijos, es crucial
aumentar los volmenes de ventas. Sin embargo, a pesar de la dbil
diferenciacin, Meli Marine ha insistido en ofrecer un servicio
diferenciado, fidelizando a sus principales clientes y estableciendo as
una ventaja competitiva.
Basndose en el anlisis superfluo de la industria, como tambin los
retos que est enfrentando Meli Marine en la actualidad, como primera
recomendacin se sugiere trabajar y desarrollar el Branding de la
empresa, con la finalidad de convertirse en una potencia de la industria.
El objetivo principal es desviar la competencia de la industria del foco de
costos, de esta manera Meli Marine podr hacer frente a las grandes
cantidades que trasportan los grandes de la industria como Evergreen
Marine o Wan Hai Lines en base a un servicio personalizado para los
exportadores que prioricen un trato diferenciado. Para esta medida
fijaremos 3 horizontes de tiempo, corto, mediano y largo plazo. Dentro
de la problemtica en un inicio nos enfocaremos en solucionar es la
volatilidad del petrleo, en torno a este factor, Meli Marine se encuentra
en una posicin complicada dentro de la industria ya que para palear el
precio del petrleo, las grandes empresas se cercioran de transportar
grandes cantidades de cargamento (principalmente en barcos con una
capacidad superior para aprovechar las economas de escala y disminuir
costos fijos), disminuyendo el costo de transporte de cada container,
mientras que Meli Marine con una menor capacidad de flota, debe
desembolsar una cifra mayor por cada container debido a que
transportan una menor cantidad (1200 TEU por buque). Para poder
controlar este problema y no encontrarse en desventaja frente a la
competencia, Meli Marine debera hacer esfuerzos para lograr cubrir la
mxima capacidad de todos sus buques en cada viaje, para esto la
empresa se centrara en crear una estrategia de ventas Pull, la cual
consista en potenciar la marca de manera que los clientes finalmente
exijan los servicios de la marca, logrando aumentar el valor de marca y
al mismo tiempo maximizar los recursos y disminuir los costos fijos.
De esta manera es que Meli Marine le entregara nfasis a potenciar la
marca y posicionarla como un icono del transporte a nivel global, para
eso, a corto plazo nos enfocaremos en la cadena valor de la industria y
como estar presente transversalmente. Para eso pensamos que es
necesario limitar el servicio de alimentador que poseen a la mitad de su
capacidad, y generar liquidez con la mitad de los contenedores
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ofrecindolos en base al leasing operativo, de esta manera se obtendrn

flujos significantes regulares (siendo que el costo del Bunker con
aproximadamente un 20% es el ms elevado junto con el chrter dentro
de la estructura de costos de la industria), de esta manera se iniciara el
alejamiento del negocio de alimentador de a poco, para enfocarse en el
transporte completo de carga Intra-Asia. Luego invertir fuertemente con
los flujos creados en el aumento de capacidad de carga (aumentar el
nmero de buques de baja carga mediante contratos de arrendamiento
operativo), para enfatizar en el continente asitico y poder establecer
como objetivo, convertirse en la empresa naviera ms grande operante
en Asia. Posteriormente, a mediano plazo, poder establecer Joint Venture
con empresas de carga terrestre (DHL, ADS, Asia Shipping, etc.), de esta
manera se podrn establecer rutas especficas y disminuir costos al
generar rutas fijas. Bajo esta directriz, ser mejor que no se realice la
inversin de los 16 barcos, ya que poder diversificar el mercado
dificultara la especializacin y la disminucin de los costos en base a
concretar la capacidad mxima. Esto ya que los navos ofertados tienen
una capacidad de 4500 TEU, por lo que ser ms difcil llegar a su
mxima capacidad en cada viaje siendo que para la empresa es un
mercado nuevo y no presentan suficientes clientes como para cubrir la
capacidad esperada.
Analizando los posibles riesgos que tiene esta propuesta podemos
encontrar la dependencia que se tiene de la regin, siendo que en el
caso de una crisis econmica en Asia, Meli se podra ver fuertemente
afectada por la demanda. Por otra parte,