ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE

SISTEMAS

TIPOS DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Profesora: Guadalupe
CAVERO CHAVEZ, Paul Santiago
DIAZ TIRADO, Renzo Jordano
VALVERDE CASTILLO, Luis Fernando
Flores Torres, MARIO HERNESTO

2009

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

2009

INDICE
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL....................................................................3
1.- Definicin.-.......................................................................................................3
2.- Utilidad.-...........................................................................................................4
3.- Tipos de estructuras organizacionales.-..........................................................4
4. Elementos bsicos de la estructura organizacional......................................5
5. Estructuras Formal.-.......................................................................................5
a. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL.............................6
5.1

Lineal........................................................................................................8

A.

Caractersticas de la organizacin lineal:...................................................8

B.

Ventajas de la Lineal...................................................................................9

C.

Desventajas de la organizacin lineal......................................................10

5.2

Funcional...................................................................................................11

A.

Caractersticas de la organizacin funcional:...........................................11

B.

Ventajas de la organizacin funcional......................................................12

C.

Desventajas de la organizacin funcional................................................12

5.3

Lnea-Staff................................................................................................13

A.

Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff......................................13

B.

Ventajas de la organizacin lnea staff.....................................................14

C.

Desventajas de la organizacin lnea-staff...............................................15

D.

Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staff.................................16

5.4 Comit:..........................................................................................................17
A.

Caractersticas de los comits..................................................................17

B.

Ventajas de los comits............................................................................19

C.

Desventajas de los comits......................................................................20

D.

Campo de aplicacin de los comits........................................................21

6. Estructuras Informales.-...............................................................................21
A.

Orgenes de la organizacin informal.......................................................21

B.

Definicin De La Estructura Informal........................................................22

C.

Caractersticas de la organizacin informal:............................................23

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.- Definicin.Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de
diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que
cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional
que ms se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems
Debe reflejar la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad,
tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por
departamentalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una
de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en trminos generales un
modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge
Etkin. En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de
elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras
que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad
prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras
Organizacionales, en cuatro clases tipos fundamentales;

2.- Utilidad.1. Elaborar

productos
organizacionales.

organizacionales

alcanzar

objetivos

2.- Se disean para minimizar o por lo menos regular la influencia de las

variaciones individuales sobre la organizacin.
3.- Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se
ajustan a los requisitos de las organizaciones y no viceversa.

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A partir de las diversas formas que toman las estructuras organizacionales

se destacan varias caractersticas estructurales como son:
1. La complejidad.
2. La formalizacin.
3. La centralizacin.

3.- Tipos de estructuras organizacionales. Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

o Lineal
o Funcional
o Lnea - Staff
o comits
Estructural informales
4. Elementos bsicos de la estructura organizacional
Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen
dados por variables:
Atendiendo las disposiciones normativas.
Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.
A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales.
Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:
Congelando puestos o plazas vacantes.
Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo.
Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles
jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista,
jefes de oficina, jefes de departamento, etc.)
Redistribuyendo y o re direccionando funciones.
Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en
cada rea para captar informacin sobre:
Funciones por rea.
Procedimientos.
Cargas de trabajo.
Soporte tecnolgico.
Relaciones con el entorno.
Replanteando territorios o reas de trabajo.

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Revisando el tipo y presentacin de productos y servicios que se

ofrecen.
Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas.
Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan
insumos, servicios o pautas de accin.
Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos).
Reduciendo la cadena escalar de autoridad.
Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.
Desincorporando reas.
Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias.
En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las
reas.

5. Estructuras Formal.Por organizacin formal se entiende, en general la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada. Pero describir a una
organizacin como formal no significa que contenga nada inherente inflexible
o indebidamente limitante. Para proceder correctamente a la organizacin, un
administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores
condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual, tanto
presente como futuro, a las metas grupales.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad,
la ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en
una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizar hacia metas
grupales y organizacionales.

a. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FORMAL

Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la
divisin de trabajo, que es nada ms que la manera por lo cual un
proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeas
tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado
ms intensamente con la llegada de la revolucin industrial provocando
un cambio radical en el concepto de produccin, principalmente por la
fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del uso de las
mquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo iniciada a
nivel de los operarios, con la administracin cientfica, fue alcanzando
los diversos escalones ms elevados de la organizacin con la teora
clsica.

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Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada

rgano o cargo pasa a tener funciones especificas y especializadas. La
especializacin del trabajo propuesta por la administracin cientfica
constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los
costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada
puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca
experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen
los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos
individuos por otros, permite mejorar en los mtodos de incentivacin de
trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la produccin. La
separacin del planteamiento y de la organizacin del trabajo, como
tambin la separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor,
son corolarios de este principio.
Jerarqua Una de las consecuencias del principio de la divisin del
trabajo es la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin.
Sin embargo una pluralidad de funciones desarticuladas entre si no
forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya misin
es dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. A
medida que se sube en la escala jerrquica aumenta el volumen de
autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamao de la
organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles jerrquicos de
su estructura. La nivelacin jerrquica representa fundamentalmente la
especializacin de la direccin o sea, la distribucin del volumen de
autoridad y responsabilidad en cada uno de los niveles.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la
distribucin de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura.
Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems niveles de la
estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de los dems
niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el
fundamento de la autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un
poder formal, o sea, una propiedad de una persona o de una institucin,
significando principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol deca que
la "autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de exigir
obediencia conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y
poder legitimado. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad,
concedidos por la organizacin al individuo que ella ocupe una posicin
determinada con relacin a los otros. La responsabilidad es uno de los
trminos ms mal comprendidos de la literatura administrativa. Muchas
veces el trmino responsabilidad es utilizado con el significado de deber,
de actividad, de atribucin. La responsabilidad proviene de la relacin
superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para
exigir determinadas tareas a otras personas.

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Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus

caractersticas bsicas en la organizacin. El principio bsico de esta
forma de concebir una organizacin es que, dentro de lmites tolerables,
sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con
las normas lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos.
La teora clsica dio exagerado nfasis a la organizacin formal.
Mientras que para Taylor y los seguidores de la administracin cientfica,
la organizacin se debe basar en una divisin de trabajo, y la
consecuente especializacin de operarios, para Fayol y los seguidores
de la escuela anatmica la organizacin debe preservar su todo, su
integridad global. Taylor abogaba por la organizacin funcional y super
especializacin, mientras que Fayol defenda la organizacin lineal y
centralizada. De cualquier forma, para los autores clsicos, como norma,
toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos,
buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los
esfuerzos y la maximizacin del rendimiento. En otras palabras, el mayor
lucro, a menor costo, dentro de un cierto estndar de calidad. La
organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la
empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.
Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y
ms antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos
y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. Es una
organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe
y transmite todo lo que pasa en su rea, toda vez que las lneas de
comunicaciones son rgidamente establecida. Pues las funciones
bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en
primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.
5.1

Lineal.

Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se

caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican
a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado.
Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin,
el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo
costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual
manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se
dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeacin, la investigacin y el control

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Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las
decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las
decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones
para cumplir las metas.

A. Caractersticas de la organizacin lineal:

Autoridad lineal o nica: la principal caractersticas de la organizacin
lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus
subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerrquico y restringido
a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y
exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes
exclusivamente de l y reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es
una autoridad de mando.
Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con
excepcin de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la
base del organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno
orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano o cargo
superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia
abajo que lo une exclusivamente a los cargos directamente subordinados,
representando su autoridad, cada superior centraliza las comunicaciones
en lnea ascendente de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza
por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de
la organizacin. Solo existe una autoridad mxima que centraliza todas
las decisiones y el control de la organizacin.
Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal presenta una
conformacin tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala
jerrquica disminuye el nmero de cargos y rganos. En cierta manera el
resultado es que a medida que aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta
la generalizacin y la centralizacin (visin global de la organizacin) y a
medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin
y la delimitacin de las responsabilidades.
B. Ventajas de la Lineal
Las principales ventajas resultantes de la organizacin lineal son;

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Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la

cantidad de rganos o cargos es relativamente pequea, la cpula
slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el subordinado
nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones
de comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto,
restringidas, simples y elementales.
Delimitacin ntida y ciara de las responsabilidades de los
rganos o cargos involucrados: esto proporciona una jurisdiccin
notablemente precisa. Ningn rgano o cargo interviene en el rea
aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn definidas
y delimitadas con claridad.
Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la
organizacin lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina.
La mnima cantidad de relaciones formales, la estructura sencilla y la
delimitacin clara de las responsabilidades permiten superar
cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la
organizacin, gracias a la centralizacin del control y de las
decisiones, por un lado, y a la rgida disciplina garantizada por la
unidad de mando, por el otro.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas
empresas: tanto por su fcil manejo como por la economa que
proporciona su estructura sencilla.
C. Desventajas de la organizacin lineal
La organizacin lineal presenta serias desventajas y limitaciones que
pueden disminuir las ventajas anteriormente anotadas. Entre las
principales desventajas estn:
La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que
dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas
situaciones o condiciones externas. Como las relaciones formales no
varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del Statu quo. La
organizacin lineal no responde de manera adecuada a los cambios
rpidos y constantes de la sociedad moderna.
La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede
volverse autoritaria y provocar rigidez en la disciplina, dificultando la
cooperacin y la iniciativa de las personas.
La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la
exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y
saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y, dentro de su rea de
actuacin, son portadores de todas las decisiones y rdenes
provenientes de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas

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las informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de botella a la entrada y salida de las comunicaciones
en su rea de competencia, ya que cada uno de ellos posee el
monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien dosificado, este
monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos,
pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes,
demora en la tramitacin o en ausencia del jefe parlisis de toda su
rea de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada. Adems de poner excesivo nfasis en la
jefatura, la organizacin lineal impide la especializacin, puesto que
ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin.
El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones que
deben ser procesados en su rea de competencia o que deben ser
dirigidos 3 otras reas. El jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de
los asuntos principales; de su rea, de los asuntos secundarios, y se
enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difcilmente le
permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida que la
empresa crece, 3a organizacin lineal conduce inevitablemente a i
congestin de las lneas formales de comunicacin, en especial en los
niveles altos de la organizacin, que centralizan fuertemente las
decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura
lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es ms difcil aplicarla
en las grandes y medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se
vuelven demoradas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.
5.2

Funcional

Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o

principio de la especializacin de las funciones de cada tarea, las
organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la
antigedad el principio funcional responsable de la diferenciacin entre
los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: es l germen del staff. Mooney encontr
los antecedentes histricos del staff en los jefes de la poca de Homero,
quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y tambin en el
consejo de los sabios de los reyes anglosajones. A medida que el
negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la
competicin y de la produccin en masa, aumenta considerablemente la
necesidad de contar con rganos altamente especializados capaces de
propiciar innovaciones rpidas y sustanciales. Esa flexibilidad
indispensable para la organizacin competitiva e innovadora es uno de
los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

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A. Caractersticas de la organizacin funcional:

Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la
organizacin. Ningn superior tiene la autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de su
especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la
unidad de mando o supervisin nica.
Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los
rganos o cargos existentes en la organizacin son efectuadas
directamente, sin necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se
caracteriza por la descentralizacin de las decisiones, o sea, por su
desdoblamiento y distribucin de las decisiones en los rganos o
cargos ms adecuados para su implementacin.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en
la prioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en
todos sus niveles de la organizacin. Cada rgano o cargo
contribuye con su especialidad para la organizacin. Las
responsabilidades son delimitadas de acuerdo con las
especializaciones.

B. Ventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional presenta ventajas muy interesantes:
Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos
o cargos de la organizacin, lo cual permite que cada rgano o
cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin, y no en
las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y
profundidad en el desempeo de cada rgano o cargo,
permitindoles un desarrollo apreciable en su especializacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en
todos los niveles, pues cada rgano o cargo reporta ante expertos
en su campo de especializacin.

Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y

menos sujeta a interferencias. La organizacin funcional permite
contacto directo entre los rganos o cargos interesados, sin
necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos
de comunicacin.

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C. Desventajas de la organizacin funcional

La organizacin funcional tiene innumerables y graves desventajas:
Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la
sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y
dividida dificulta que los rganos o cargos superiores controlen el
funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La exigencia de
obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la
organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin
funcional. Cuando un rgano o cargo recibe orientacin diferente
de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no
siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa
orientacin, que parte de los dos rganos o cargos, es
contradictoria o poco compatible.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene
problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta
en la delimitacin de las responsabilidades. Dado que cada
subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores
cada uno de los cuales es especialista en determinada funcin, y
que algunas funciones se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado
para solucionar el problema. No siempre los rganos o cargos
saben exactamente a quin recurrir para resolver determinados
asuntos o problemas. Esto lleva a la prdida de tiempo y a
confusiones imprevisibles.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los
diversos rganos o cargos son especializados en determinadas
actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y
su enfoque, en los problemas que surgen. Este hecho conduce a
una prdida de la visin de conjunto de la organizacin y, por tanto,
a la tendencia a defender su punto de vista, en detrimento de los
puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es comn que
en la organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la
competencia entre los especialistas, lo que acarrea distorsiones
dainas para la organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de
conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea
tensiones y conflictos entre los especialistas.

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Lnea-Staf

Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de

aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas comparte caractersticas lineal, que al complementarse crea
un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea
(rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultora) que
mantienen relacione entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la
autoridad lineal y de principios jerrquico mientras que los rganos de
staff presentan accesoria y servicios especializados.

A. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staf

La organizacin lnea-staff' posee caractersticas mucho ms complejas
que otros tipos de organizacin ya estudiados. Entre las principales
caractersticas de este tipo de organizacin pueden sealarse;
1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con
predominio de la primera. La organizacin lnea-staff' presenta
caractersticas lineales y funciones simultneamente. Cada rgano
responde tinte un solo y nico rgano superior: es si principio de la
autoridad nica o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No
obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de
diversos rganos de staff. En otros trminos, siempre existe a autoridad
lineal de un rgano (sea de lnea o de staff)'sobre sus subordinados, y
tambin existe autoridad funcional de un rgano de staff sobre los dems
rganos de la empresa, cuando se trata de asuntos de su especialidad.
2.
En el organigrama que se muestra en la Figura 8.6, los servicios de
reclutamiento y seleccin de personal (avisos de reclutamiento, recepcin
de candidatos, entrevistas preliminares, presentacin de pruebas,
registro de informacin, clasificacin de los candidatos, etc.) son
realizados por el departamento de seleccin de personal. Este
departamento enva los candidatos escogidos en el proceso de seleccin
a las secciones que los requieren, en donde sern rechazados o
aceptados. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella
recomendacin. Aqul no puede obligar a los dems rganos a que
acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.

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A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y

staff, por el hecho de creer que unidades que hacen trabajo de lnea
tienen automticamente autoridad de lnea, y que unidades que hacen
trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados; De
ah se deriva la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo
de autoridad de lnea, y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad
de este sobre los subordinados. Todos los rganos sean de lnea o de
staff tienen autoridad de lnea

B. Ventajas de la organizacin lnea staf

La organizacin lnea-Staff representa una serie de ventajas importantes:

Asegura asesora especializada innovadora, y mantiene el principio

de autoridad nica. Los rganos de staff prestan servicios especializados,
factor importante en una era de intensa especializacin. Como los
especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los rganos a
los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura \\nea-staff tiene la
ventaja de ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en
que predomina la estructura lineal, pero conserva el principio de la
autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos. En
resumen, los servicios prestados por los especialistas no tienen que ser
aceptados exactamente como stos los recomiendan; la lnea los adopta
como estime conveniente. As, el staff alivia de tareas accesorias y
especializadas a la lnea, permitindole concentrarse en las principales
actividades y responsabilidades. Simultneamente, la organizacin lneastaff asegura la unidad de mando y la asesora especializada. Actividad
conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La
organizacin lnea-staff se caracteriza por la existencia de rganos de
lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la
ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo,
producir y vender), mientras que los rganos de staff se responsabilizan

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TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

por

la

prestacin

de

servicios

especializados

C. Desventajas de la organizacin lnea-staf

La organizacin lnea-staff' presenta algunas desventajas y limitaciones
que no afectan las ventajas que ofrece:
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y
viceversa: existe una alta probabilidad de conflictos entre los rganos de
lnea y los de staff. Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal
sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni
preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y
staff tienen las siguientes caractersticas:
1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica,

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promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos

directamente en el trabajo. El primero trata con el conocimiento, y el
segundo, con la experiencia inmediata.
2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia. El hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la
experiencia adquirida con los aos. La diferencia de formacin y de edad
predispone al personal de lnea contra las ideas del staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle
cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posicin.
4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad
inmediata por los resultados de los planes que presenta. La situacin es
propicia para el conflicto porque, ante cualquier dificultad, el asesor
puede asegurar que su plan fall por ineptitud del personal de lnea en la
ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era terico e
impracticable.
5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa
(gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la
contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til

D. Campo de aplicacin de la organizacin lnea-staf

La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms
ampliamente aplicada y utilizada. Si consideramos que los especialistas
pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean
necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es
evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y
cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los
rganos a los cuales prestarn asesora.
5.4 Comit:
Los comits han recibido una infinidad de denominaciones: comisiones,
juntas, consejos, grupos de trabajo, etc., las cuales revelan el fuerte
desacuerdo que existe en cuanto a cmo llamarlos. Sobre su naturaleza

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y contenido, tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos

comits desempean funciones administrativas; unos, funciones tcnicas; otros estudian problemas e, incluso, otros slo dan
recomendaciones. La autoridad dada a los comits es tan variada que
existe bastante confusin acerca de su naturaleza.
Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de
asesora" que no posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit
como un "grupo de personas especficamente designadas para
desempear un acto administrativo". De acuerdo con la autoridad con
que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo), para
aconsejar (comit de asesora) o, incluso, para recibir y analizar
informacin.
En sntesis, un comit "es un grupo de personas al que, como grupo, se
le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta caracterstica de accin
en grupo la que distingue al comit, de otros instrumentos
administrativos".

A. Caractersticas de los comits

A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y contenido de
los comits, podemos extraer ciertas caractersticas genricas que
normalmente pueden ser aplicables a la mayor parte de stos:
1.
El comit no es un rgano de la estructura organizacional. Un
comit, en especial el informal, no es propiamente un rgano porque:

Mientras que el rgano tiene un objetivo especfico, propio y

particular, el comit tiene un objetivo que, comnmente,
abarca varios rganos (asuntos interdepartamentales). En
general, el comit se crea para analizar ciertos problemas que
sobrepasan los lmites o la competencia de uno o ms rganos
de la empresa.
En tanto que cada rgano tiene su propio personal, los
miembros del comit pertenecen a diferentes rganos y a
diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, quienes son
cedidos provisionalmente.

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Mientras que el rgano tiene una posicin definida en la

estructura organizacional, el comit, generalmente, presta
asesora a algn rgano y depende de ste.

En tanto que el rgano funciona sin interrupcin durante el

periodo de funcionamiento de la empresa, el comit funciona
espordica o intermitentemente durante ciertos das o
determinadas horas.

Mientras que un rgano es permanente y definitivo en la

organizacin, la vida del comit es. provisional e inestable, ya
que dura hasta que alcanza su objetivo o finaliza la tarea para
la cual fue creado.

2.
Los comits pueden asumir modelos bastante diferentes. Una
posible tipologa de los comits puede ser:

3.

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de

la organizacin, con deberes y autoridad especficamente
delegados. De este modo, los comits tienen existencia
duradera y posicin definida en la estructura de la
organizacin.
Informales: cuando son organizados para realizar algn
estudio, plan o decisin grupal sobre algn problema especial.
En este caso, el comit no tiene posicin definida ni
delegacin de autoridad.

Temporales: cuando su existencia est relacionada con el

estudio, trabajo o tratamiento de algn asunto; su duracin es
relativamente corta.

Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco

ms prolongada. Normalmente, los comits formales deben
ser ms permanentes que los informales.

Los comits se sustentan en los principios bsicos siguientes:

Deben nacer de una necesidad sentida por los representantes

de los diversos departamentos o reas de la empresa y por
todo el personal en ella involucrado, si cada departamento o
rea, por separado, es insuficiente para resolver el problema o
para estudiar ampliamente el asunto. El comit debe tener
asuntos u objetivos apropiados.

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Deben representar las funciones y al personal interesado para

abarcar todas las opiniones, puntos de vista y enfoques. En
resumen, los miembros de los comits deben ser idneos para
el asunto que deban estudiar.

Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar

definidos con claridad, as como la responsabilidad, para
alcanzar xitos.

Deben compensar su costo. Los beneficios que un comit

pueda traer deben compararse con el costo de su constitucin,
en especial porque la mayor parte de dichos beneficios son
intangibles o han sido concebidos a mediano o largo plazo.

El tamao de los comits debe ser estudiado con mucho

cuidado. Sobre este asunto no existe una posicin definida
entre los autores. Por un lado, un comit debe ser
suficientemente grande para incluir la cantidad de
especialistas

B. Ventajas de los comits

Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los
comits pueden ser empleados ventajosamente en los casos
siguientes:

Toma de decisiones y juicios grupales. ste parece ser el

motivo ms importante para la utilizacin de comits. En
general, un grupo de personas de diferentes especialidades y
reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas
a un problema que una sola persona. El comit aporta
variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del problema,
intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen
las alternativas de solucin presentadas.
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms
eficientes maneras de lograr coordinacin y alcanzar los
objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se
involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa
en una misma situacin.
Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un
medio eficiente para transmitir informacin de manera
simultnea a las partes interesadas, ahorrando.

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C. Desventajas de los comits

Los comits pueden presentar las desventajas siguientes:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones.

Muchas veces un comit cae en la indecisin, pues el tiempo
necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la
consideracin de los puntos de vista divergentes de los
participantes. De all la dificultad para llegar a un consenso por
la heterogeneidad de los participantes.
Costo en tiempo y dinero. En genera!, un comit cuenta con
especialistas de diferentes reas, cuya opinin exige
argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada.
El costo financiero de un comit es generalmente elevado, si
cuenta con especialistas de alto nivel, dados los salarios del
personal involucrado.

Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a

delegar la autoridad centralizada en algunos ejecutivos, la
empresa puede recurrir a los comits; no obstante, stos
tardan ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar
por separado ciertos ejecutivos y que pueden resultar frgiles.
Adems, son pocas las funciones administrativas susceptibles
de ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El
liderazgo es asunto individual; el comit debilita y restringe la
iniciativa de mando.

Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan

prdida de tiempo a quien no se interesa en algunos aspectos
especficos del asunto tratado.

Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene

autoridad para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. En
principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo,
aunque no en la misma proporcin. La desventaja de! comit
radica en que sus miembros no tienen todos el mismo grado
de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se
hubiese encargado de la misma tarea. De all que no siempre
todos los individuos que componen un comit se sientan
igualmente responsables de sus propios actos ni mucho
menos de ciertas decisiones del mismo.

Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe

ser capaz de vencer la tendencia de algunos participantes a la

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intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la lentitud,

caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de
deliberacin y, ms an, debe tratar de evitar que el comit se
perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una
coordinacin adecuada.

D. Campo de aplicacin de los comits

Existen numerosas aplicaciones de los comits, a saber:
Cuando una conclusin apropiada exige informacin muy variada,
como sucede en el caso de la conformacin de comits de
investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc.
Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas
calificadas para tornan una decisin importante.
Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta
comprensin de todos sus aspectos y detalles.
Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de
algunos departamentos o divisiones estn bien acopladas.
6. Estructuras Informales.A. Orgenes de la organizacin informal
Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los
denominados grupos informales :

Los "intereses comunes" que tiene cierto nmero de personas.

stos les permiten compartir mayor intimidad. Como las
personas pasan juntas en los sitios de trabajo la mayor parte
de su tiempo, es muy frecuente que tengan intereses comunes
en cuanto a poltica, deportes, acontecimientos pblicos,
actividades, etc. En el proceso diario de trabajo, la prolongada
interaccin de las personas les permite identificar
aspiraciones, esperanzas y deseos, ms o menos comunes,
que van a forjar el esquema de la organizacin informal. Los
intereses comunes aglutinan a las personas.
La interaccin provocada por la propia organizacin formal. El
cargo que cada persona ocupa en la empresa exige una serie
de contactos y relaciones formales con otras personas para
cumplir debidamente sus responsabilidades. Sin embargo, la

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interrelacin inherente a las propias funciones del cargo se

prolonga y se ampla generalmente ms all de los momentos
de trabajo, y propicia la formacin de contactos informales.
As, las relaciones establecidas por la organizacin formal dan
margen a una vida grupal intensa que se realiza fuera de ella.

La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la

composicin de los grupos sociales informales. La rotacin, el
movimiento horizontal y vertical del personal, las
transferencias, etc., producen cambios en la estructura
informal pues las interacciones cambian y, con ellas, los
vnculos humanos. Los nuevos elementos son iniciados
(inducidos) e integrados por los ms antiguos, con el propsito
de adaptarlos y someterlos a los estndares establecidos por
el grupo. Este proceso de induccin de los nuevos elementos
es una consecuencia de la afirmacin de los valores y
estndares determinados por el grupo, y de las relaciones
existentes entre ellos, que tienden al fortalecimiento de la
organizacin informal.

Los periodos de descanso. Denominados "tiempos libres",

permiten una intensa interaccin entre las personas y
posibilitan el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos
sociales entre el personal. Aunque el individuo no trabaja en
los periodos de descanso o tiempos libres, permanece en
contacto con otras personas en los alrededores de su rea de
trabajo.

Los grupos informales, tambin denominados grupos de

amistad, se van organizando por medio de adhesiones
espontneas de individuos que se identifican con ellos. Estos
grupos informales se encuentran dentro de la organizacin
formal y se componen

B. Definicin De La Estructura Informal

Estructura informal o estructura social tiene que ver con las
dinmicas y relaciones entre los individuos que habitan la
organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco componentes:
1. Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e
informal).

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2. Las expectativas e intereses, conflictos, y fines mutuos de sus

miembros.
3. Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4. La cultura organizacional propiamente dicha
5. Los diferentes grupos informales con sus intereses.
As las cosas, dentro de la Estructura Organizacional, la estructura
formal existe sobre el papel (procede de un diseo organizacional
que le garantiza su enfoque de organizacin a construir), mientras
que la estructura informal (social) traduce la realidad de la vida en la
empresa, imbuida de su cultura (SALLENAVE, Op. Cit: 18-20). La
divisin de la estructura organizacional en estos dos componentes
implica que la explicacin del comportamiento organizacional no
reside principalmente en la estructura formal de la organizacin, ni en
las proclamas para alcanzar los objetivos y fines organizacionales, ni
en la forma de prestar los servicios. Reside, en gran medida, en la
estructura informal, en palabras de Perrow (Op. Cit: 1998, 193) en los
millares de procesos subterrneos de los grupos informales, de los
conflictos, de las polticas de contratacin, de los valores, de la
estructura del poder etc.
Los diferentes conceptos y principales enfoques de organizacin de
las w descritos en las pginas anteriores, hacen parte necesaria para
la comprensin global de la dinmica organizacional de stas
organizaciones. Facilita tambin el anlisis y por ende un mejor
entendimiento de la presentacin de los datos de la investigacin.
C. Caractersticas de la organizacin informal:
1) Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal.
2) Son un medio rpido de transmisin de informacin
3) Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas
emocionales y psicolgicos que se generan en el trabajo colectivo.
4) Estimulan la ejecucin de tareas
5) Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los
problemas administrativos y tcnicos de la empresa.
6) Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.
7) Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.

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8) Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

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