Organizao do trabalho no processo

de desenvolvimento de produtos:
a aplicao da engenharia simultnea
em duas montadoras de veculos
Eduardo de Senzi Zancul
Departamento de Engenharia de Produo,
Escola de Engenharia de So Carlos, USP,
Av. Trabalhador So-Carlense, 400, CEP 13566-590, So Carlos, SP,
e-mail: ezancul@yahoo.com
Roberto Marx
Departamento de Engenharia de Produo, Escola Politcnica, USP,
Av. Prof. Almeida Prado, 128, CEP 05508-900, So Paulo, SP,
e-mail: robemarx@usp.br
Andr Metzker
v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

Tyco Electronics, Rua Ampere, 304, CEP 12929-570, Bragana Paulista, SP,
e-mail: andre.metzker@tycoelectronics.com
Recebido em 20/12/2004
Aceito em 13/12/2005

Resumo
Para reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, as empresas adotam uma nova abordagem de desenvolvimento de produtos baseada, principalmente, na engenharia simultnea e em times multifuncionais.
Teoricamente, essa nova abordagem resulta em alteraes importantes na organizao do trabalho, que passa a ser
executado em times envolvendo pessoas de vrias reas funcionais, atuando em conjunto do incio ao fim dos projetos. No entanto, poucos estudos analisam a abrangncia das mudanas que ocorrem na prtica nas empresas. Nesse
contexto, o objetivo deste artigo analisar a forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos organizado
nas empresas e discutir as diferenas entre a prtica e os pressupostos tericos. Para isso so realizados dois estudos
de caso em montadoras de veculos comerciais. A pesquisa demonstra que a adoo de times e de um processo com
atividades em paralelo no garantem a integrao efetiva entre as reas funcionais. Alm disso, a pesquisa indica que
parte relevante das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada individualmente, apesar das vantagens
potenciais de se optar por uma organizao mais flexvel, autnoma e baseada em trabalho em grupos.
Palavras-chave: desenvolvimento de produtos, organizao do trabalho, engenharia simultnea.

1. Introduo
O desenvolvimento de novos produtos nas grandes
empresas por essncia um processo multidisciplinar
que envolve competncias e responsabilidades que esto
geralmente distribudas em vrias reas funcionais das
organizaes.
Apesar do carter multidisciplinar, a atuao das reas
funcionais no desenvolvimento de produtos se d, tradicionalmente, de forma seqencial e isolada. As atividades de uma rea s so iniciadas quando as atividades
anteriores forem concludas (Clausing, 1994). Essa abor-

dagem tradicional de desenvolvimento de produtos resulta em ciclos de desenvolvimento excessivamente longos

(Prasad, 1996). Alm disso, uma grande quantidade de
alteraes ocorre muito tardiamente, quando o custo de
modificaes mais alto, pois um nmero maior de decises j tomadas precisa ser invalidado (Syan, 1994).
Para superar as limitaes da abordagem tradicional
de desenvolvimento de produtos e reduzir o tempo necessrio para lanar novos produtos no mercado, as empresas realizam mudanas organizacionais e de processo,

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como a adoo dos princpios da engenharia simultnea

(Prasad, 1996), a formao de times multifuncionais de
desenvolvimento (Clark e Wheelwright, 1993), a estruturao do processo de desenvolvimento em stage gates (Cooper, 1990) e o emprego de tcnicas de projeto
como o QFD (Quality Function Deployment) (Clark e
Wheelwright, 1993). Os novos processos de desenvolvimento so apoiados por ferramentas computacionais de
engenharia e sistemas PLM (Product Lifecycle Management) de gesto de dados de produto ao longo do ciclo de
vida (Saaksvuori e Immonen, 2004).
Recentemente destaca-se um crescente interesse das
empresas pelo conceito de lean product development que
procura adequar os princpios de eficincia e de reduo
de desperdcios da produo enxuta (lean manufacturing)
aos processos de inovao (Karlsson e Ahlstrm,1996;
Sobek II et al., 1999; Schuh, 2004). Na verdade, esse
conceito um grande arcabouo que agrupa j conhecidas abordagens de desenvolvimento de produtos, notadamente a engenharia simultnea, a atuao em times
multifuncionais, uma maior integrao entre as disciplinas envolvidas no desenvolvimento de produtos e participao dos fornecedores desde as fases iniciais do projeto
(Karlsson e Ahlstrm, 1996).
Observa-se assim que, apesar de existir h anos, a
engenharia simultnea continua sendo um tema atual e
uma questo que ainda no foi completamente resolvida na prtica. Vrias empresas que adotam a engenharia
simultnea estruturam times multifuncionais de projeto
e definem cronogramas de desenvolvimento de produtos
com alto grau de paralelismo entre as atividades, mas
nem sempre atingem a requerida comunicao intensa e
o alto grau de compartilhamento de informaes entre
as pessoas envolvidas na soluo dos problemas e na seleo de alternativas de projeto. Ou seja, criar um time
com membros de vrias reas funcionais mais fcil do
que atingir realmente um foco multifuncional na empresa
(Karlsson e Ahlstrm, 1996).
Fundamentalmente, a engenharia simultnea e as demais mudanas realizadas nos processos de inovao
deveriam ter impacto na organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos, mas poucas pesquisas avaliaram as mudanas no desenvolvimento de produtos
com a perspectiva e utilizando o ferramental dessa rea
(para um exemplo veja Alt, 2002). As pesquisas sobre o
desenvolvimento de produtos geralmente enfatizam os
aspectos formais da estrutura organizacional, sem discutir mais profundamente as mudanas na essncia do
trabalho e nas habilidades necessrias para cumprir as
tarefas (uma exceo Clark e Wheelwright, 1993). Para
contribuir com o preenchimento dessa lacuna, este artigo
apresenta uma discusso da organizao do trabalho no
desenvolvimento de produtos, baseada na observao de

dois estudos de caso realizados em montadoras de veculos comerciais.

O artigo est estruturado em sete itens. Os dois prximos itens apresentam uma sntese da bibliografia sobre
organizao do trabalho (item 2) e sobre desenvolvimento de produtos (item 3). O item 4 discute a metodologia
de pesquisa. O item 5 apresenta a anlise dos dois casos
estudados. Em seguida, o item 6 discute as diferenas entre a situao observada nas empresas e os pressupostos
tericos. Por fim, o item 7 apresenta as concluses do
trabalho.

2. Organizao do trabalho
A organizao do trabalho uma rea de pesquisa bastante ampla, estudada sob a perspectiva de diferentes disciplinas, como as Cincias da Engenharia, a Administrao, a Sociologia e a Psicologia. De acordo com Fleury e
Vargas (1983), as trs principais escolas de organizao
do trabalho so a Administrao Cientfica (Taylorismo e
Fordismo), o enriquecimento de cargos e os grupos semiautnomos. A essas escolas principais, deve-se ainda incluir o sistema Toyota de produo, que se consolidou
mais recentemente como uma alternativa de estruturao
da produo.
A obra de Taylor prope que a definio do mtodo de
trabalho passe a ser uma atribuio da gerncia e no mais
uma escolha do operrio. Assim, cabe gerncia analisar
a forma como o trabalho executado, eliminar movimentos inteis e fixar a melhor forma de executar cada tarefa. Para prescrever os mtodos de trabalho e controlar a
produo, Taylor prope a criao de uma nova estrutura
administrativa na fbrica (Fleury e Vargas,1983).
De acordo com os princpios lanados por Taylor, Ford
levou todos os trabalhos mais extrema simplificao.
A linha de montagem de Ford, aplicada plenamente pela
primeira vez em 1913, era composta por uma esteira rolante com funcionamento ininterrupto, combinando operaes extremamente parceladas dos operadores.
A viso de Taylor e de Ford fundamentada no trabalho individualizado, baseado no posto de trabalho e na
alocao fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem considera a produtividade global como o resultado da somatria das produtividades individuais e requer
um grande nmero de atividades de suporte e controle,
exercidas por tcnicos especializados, com poder hierrquico sobre os trabalhadores diretos (Marx, 1998).
A partir da dcada de 40, uma srie de pesquisas empricas em organizaes formulou hipteses mais consistentes sobre a motivao no trabalho, questionando as
hipteses anteriores de Taylor sobre motivao e produtividade. A soluo proposta para as questes levantadas
apresentada num conjunto de idias que se convencionou chamar de enriquecimento de cargos. Tal abordagem

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enfatiza a ampliao do trabalho por meio da rotao de

cargos, da ampliao horizontal (agrupamento de diversas tarefas de mesma natureza em um mesmo cargo) e
da ampliao vertical (atribuio de tarefas de diferentes
naturezas ao mesmo cargo) (Fleury e Vargas, 1983).
Uma profunda reviso da concepo tcnica da Administrao Cientfica e da nfase social do enriquecimento
de cargos deu origem concepo scio-tcnica e ao esquema de grupos semi-autnomos. Um grupo semi-autnomo pode ser definido como um grupo que assume a
responsabilidade completa pela produo de um produto.
Esse grupo no deve possuir tarefas fixas predeterminadas para cada componente e a superviso no deve interferir na maneira pela qual o grupo auto-atribui as tarefas.
Cabe superviso servir como elo de ligao entre cada
grupo e seu meio externo (Herbst, 1974).
Por fim, o sistema Toyota de produo, tambm conhecido como produo enxuta ou Ohnoismo, enfatiza a
reduo de desperdcios e a produo com o menor nmero possvel de trabalhadores, por meio do trabalho cooperativo e em grupos, alm do uso intensivo dos estudos
de tempos e mtodos para a racionalizao do trabalho
(Marx, 1998).
As principais escolas de organizao do trabalho citadas anteriormente so originadas da atividade industrial. Devido sua origem, a maioria das pesquisas nessa
rea trata da organizao do trabalho operrio, mas esse
mesmo referencial terico utilizado para analisar a organizao do trabalho em outras atividades na indstria
(como, por exemplo, nos processos administrativos), bem
como em outros setores da economia, como no trabalho
em bancos (Zamberlan e Salerno, 1983), no desenvolvimento de softwares (Tavares, 1983) e no setor de servios
(Salerno, 2001).
Seguindo esses pressupostos, este texto aborda as
questes relativas organizao do trabalho no processo
de desenvolvimento de produtos. So enfatizados os aspectos relativos diviso de atividades e de responsabilidades, autonomia para executar as tarefas, ao trabalho
em grupo e comunicao e integrao entre as reas
funcionais. Ou seja, a pesquisa enfatiza os aspectos relacionados com a execuo prtica do trabalho de desenvolvimento de produtos no dia-a-dia.
Para a anlise dessas questes, o referencial terico
existente (ground theory) se resume escola clssica e
scio-tcnica. Enquanto a primeira orienta os arranjos
considerados tradicionais (mesmo observando que, por
definio, as atividades de desenvolvimento de produtos
no possam ser objeto de uma padronizao extrema como
seria o caso de uma atividade manufatureira repetitiva e
caracterizada pela produo em massa), a escola sciotcnica fonte de inspirao para arranjos considerados
inovadores. Foi esta escola, por exemplo, que desenvol-

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veu originalmente o conceito de organizaes matriciais

(Biazzi, 1994) como forma de propiciar uma adequao
a ambientes de trabalho mais dinmicos e pouco afeitos
padronizao rgida de procedimentos de trabalho, caso
do processo de desenvolvimento de produtos.
Desta forma, embora em termos tericos, se considere que existem somente duas referncias conceituais de
base para o estudo da organizao do trabalho, inmeras
questes e desenvolvimentos contemporneos, seja no
campo da teoria ou da prtica, parecem justificar a importncia de se conduzir estudos de caso como o objeto
deste artigo. A considerao do conceito de rede de empresas como unidade de obteno de desempenho introduz a necessidade de se considerar cada vez mais o trabalho de desenvolvimento de produtos como um trabalho
coletivo, no s de responsabilidade de tcnicos de uma
nica empresa como tambm envolvendo representantes
de fornecedores e de clientes (Veltz e Zarifian, 1993).
Por sua vez, o processo de globalizao incentiva cada
vez mais o surgimento de times virtuais, ou seja, times
em que os participantes trabalham em reas territoriais
e unidades organizacionais diferentes, por vezes muito distantes entre si, necessitando de instrumentos cada
vez mais complexos de comunicao e de coordenao
(McDonoughet al., 2001).
Neste sentido, as novas exigncias oriundas do ambiente competitivo parecem induzir as empresas a adotarem
modalidades de organizao do trabalho cada vez mais
flexveis, geis e capazes de responder rapidamente e com
baixo custo s demandas complexas e variveis do mercado. Esta hiptese parece ser pertinente tambm s formas de organizao do trabalho para o desenvolvimento
de produtos (Adler e Docherty, 1998). Seria esta hiptese
observvel nos casos estudados? Haveria espao ainda a
arranjos organizacionais tradicionais em que o desempenho da rea de engenharia do produto ainda se manteria?

3. Organizao do trabalho no processo

de desenvolvimento de produtos
Este item apresenta uma sntese da bibliografia fundamental sobre desenvolvimento de produtos, com nfase
nos aspectos relacionados organizao do trabalho.

3.1 Engenharia simultnea, padres de comunicao e integrao interfuncional

Tradicionalmente, as etapas do processo de desenvolvimento de produtos so executadas de forma seqencial.
Para superar as desvantagens da abordagem seqencial
(discutidas na introduo deste texto), algumas empresas
adotam a engenharia simultnea.
A engenharia simultnea pode ser definida como uma
abordagem sistemtica para o projeto simultneo e
integrado de produtos e dos processos a eles relativos,

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Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...

incluindo manufatura e suporte. Tal abordagem procura fazer com que os envolvidos considerem, desde o
incio do desenvolvimento, todos os elementos do ciclo
de vida do produto, do conceito ao descarte, incluindo a qualidade, o custo, os prazos e os requisitos dos
clientes. (Winner et al., 1988).
A engenharia simultnea praticada atualmente nas
empresas baseia-se no paralelismo na execuo das atividades e visa antecipao de problemas, geralmente
por meio de reunies entre as pessoas das reas funcionais envolvidas (Sobek II et al., 1999). No entanto, essas
medidas no so suficientes para garantir que o plano de
marketing, o projeto de engenharia e a definio dos processos sejam efetivamente integrados.
De acordo com Clark e Wheelwright (1993), a integrao interfuncional que realmente importa ocorre quando
engenheiros de projeto trabalham com pessoas de marketing e com engenheiros de processo para resolver problemas conjuntos de desenvolvimento. Os autores enfatizam
que para ser realmente efetiva, a integrao interfuncional precisa ser mais do que um esquema para relacionar
as atividades das reas no tempo. A verdadeira integrao
interfuncional ocorre no nvel de execuo do trabalho,
com base em fortes ligaes tanto no tempo como na comunicao entre as pessoas que esto atuando em problemas relacionados.
Assim, um elemento crtico na interao entre grupos
no desenvolvimento de produtos o padro de comunicao. Quatro dimenses do padro de comunicao
riqueza, freqncia, direo e momento determinam
a qualidade e a efetividade das interaes. Essas quatro
dimenses variam entre dois extremos, desde um padro
de comunicao esparso, pouco freqente, unidirecional
e tardio, at um padro de comunicao rico, freqente, recproco e que ocorre desde os momentos iniciais do
projeto (Clark e Wheelwright, 1993).
Dessa forma, a natureza da integrao interfuncional
definida pelas escolhas que a empresa faz sobre a organizao do trabalho dos grupos, seu nvel de autonomia,
grau de paralelismo das atividades, formas de comunicao, entre outras. Em outras palavras, a implementao
da engenharia simultnea no necessariamente significa
o abandono das formas clssicas de organizao do trabalho. Por outro lado, os resultados almejados pela engenharia simultnea parecem se coadunar bem com formas
de organizao do trabalho nas quais flexibilidade e autonomia decisria so princpios de projeto organizacional
relevantes.

3.2 Estrutura organizacional de

desenvolvimento de produtos
As possveis alternativas de estrutura organizacional
no desenvolvimento de produtos foram agrupadas por
Clark e Wheelwright (1993) em quatro tipos bsicos: es-

trutura funcional, estrutura em time peso leve, estrutura em time peso pesado e time autnomo.
Na estrutura funcional tradicional, o desenvolvimento
organizado por departamentos. Os gerentes funcionais
so responsveis pela alocao de recursos e pela realizao das atividades atribudas aos seus departamentos. Ou
seja, no existe uma pessoa responsvel pelo desenvolvimento como um todo. Na estrutura em time peso leve,
existe um gerente de projeto que coordena as atividades
de desenvolvimento por meio de representantes nos departamentos. Tais representantes formam o elo de ligao
entre o gerente de projeto e os especialistas nos departamentos, uma vez que o gerente de projeto no tem autoridade direta sobre as pessoas envolvidas no trabalho.
Na estrutura em time peso pesado, o gerente de projeto
possui mais responsabilidade e poder de influncia. O
trabalho realizado nos departamentos, mas o gerente de
projeto possui autoridade direta sobre as pessoas envolvidas no desenvolvimento e grande poder de influncia
sobre as atividades do projeto. Por fim, nos projetos de
desenvolvimento estruturados por times autnomos, as
pessoas envolvidas no desenvolvimento so deslocadas
de suas reas funcionais originais e dedicadas integralmente ao projeto (Clark e Wheelwright, 1993).
Esta classificao leva em conta fundamentalmente
o tipo de diviso de responsabilidades entre gerentes de
projeto, gerentes funcionais e projetistas em geral. Interfere na forma pela qual o trabalho poder ser organizado,
mas por si s no a define: as decises citadas anteriormente (padres de comunicao, nvel de autonomia,
etc.) so fatores relevantes para avaliar o projeto organizacional vigente.

4. Metodologia de pesquisa
4.1 Questes de pesquisa
A organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos ainda um tema pouco explorado em pesquisas
acadmicas. Considerando o atual estgio de pesquisa na
rea, o objetivo deste trabalho descrever e analisar a
forma como o trabalho de desenvolvimento de produtos
organizado na prtica em empresas e discutir as diferenas existentes entre a prtica observada nas empresas e os
pressupostos tericos.
A partir do objetivo, foram definidas as seguintes
perguntas de pesquisa: Quais so as caractersticas da
estrutura organizacional que as empresas adotam no desenvolvimento de produtos? Como as tarefas e responsabilidades de desenvolvimento de produtos esto divididas
entre as pessoas e as reas das empresas? Quais so os
mecanismos de integrao interfuncional adotados no
processo de desenvolvimento de produtos e qual o nvel de integrao alcanado na prtica nas empresas? At

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que ponto as empresas esto abandonando os princpios

clssicos de organizao do trabalho na rea de desenvolvimento de produtos?
A fim de se responder s questes de pesquisa estabelecidas para este trabalho e de se atingir o objetivo proposto, foram realizados estudos de caso conforme os aspectos metodolgicos detalhados no item que se segue.

4.2 Aspectos metodolgicos

Este trabalho consiste em uma pesquisa de carter exploratrio que emprega a abordagem de estudo de caso.
Segundo Selltiz et al. (1974), geralmente o estudo exploratrio o mais recomendado para problemas em que o
conhecimento reduzido. De acordo com Yin (1994), os
estudos de caso so indicados para pesquisas que analisam um fenmeno contemporneo em um contexto real.
Assim, o encaminhamento metodolgico deste trabalho
se justifica pela falta de estudos detalhados sobre o tema
da pesquisa e pelo foco em um fenmeno na forma como
ele acontece na prtica em empresas.
Para direcionar a escolha das empresas analisadas nos
estudos de caso, foram definidos previamente critrios de
seleo. Um conceito fundamental utilizado para a formulao dos critrios a definio de sede de projeto.
De acordo com Salerno et al. (2004), sede de projeto
a unidade da empresa na qual est localizado o controle gerencial e tcnico do projeto de dado produto. Considerando esse conceito, foram definidos dois critrios:
1)a unidade da empresa no Brasil deve ser uma sede de
projeto; e 2) a empresa precisa adotar uma abordagem
avanada de desenvolvimento de produtos, baseada na
engenharia simultnea e em times multifuncionais. A
bem da verdade, estes dois critrios no so mutuamente
excludentes, uma vez que ainda segundo Salerno et al.
(op. cit.) normalmente as sedes de projeto apresentam
abordagens e ambientes diferenciados para o desenvolvimento de projetos, e competncias, responsabilidades e
inovao so aspectos fortemente enfatizados.
Observando-se tais critrios, foram selecionadas duas
empresas montadoras de veculos comerciais, denominadas neste trabalho de Empresa A e de Empresa B. As
montadoras de veculos comerciais so adequadas para a
realizao de pesquisas sobre o desenvolvimento de produtos no Brasil, porque grande parte do desenvolvimento de novos caminhes e nibus realizada no Pas, que
se tornou uma plataforma exportadora de veculos comerciais para outros pases emergentes. uma situao
muito distinta da encontrada em montadoras de veculos
de passeio, que geralmente produzem, no Brasil, modelos adaptados de projetos desenvolvidos no exterior. Ao
mesmo tempo, as montadoras de veculos comerciais
acompanham as tendncias gerenciais adotadas em montadoras de veculos de passeio, que so reconhecidas por
liderar a adoo de novos paradigmas organizacionais e

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de produo. Optou-se por analisar duas empresas (que

podem ser consideradas sedes de projeto na definio
acima referida) para que as concluses deste trabalho no
fossem baseadas em uma realidade nica.
A coleta dos dados foi efetuada principalmente por
meio de entrevistas com funcionrios das empresas. As
entrevistas foram complementadas por outras fontes,
como pesquisa bibliogrfica, pesquisa documental e observao. Ou seja, procurou-se explorar a possibilidade
de utilizao de uma ampla variedade de evidncias o
que, de acordo com Yin (1994), constitui um dos principais pontos fortes dos estudos de caso.
A etapa de coleta de dados foi realizada ao longo de
seis meses durante o ano de 2004 e compreendeu as seguintes atividades: anlise prvia de informaes sobre
as empresas; elaborao do roteiro de entrevistas; agendamento das entrevistas; visitas s empresas (trs visitas Empresa A e uma visita Empresa B); realizao
das entrevistas; e sistematizao dos dados coletados. A
preparao para as entrevistas envolveu o entendimento
do setor e das atividades das empresas no Brasil. Para
isso foram consultados trabalhos anteriores sobre o desenvolvimento de produtos em montadoras de veculos
comerciais (Alt, 2002; Valeri, 2001), bem como o site de
cada uma das empresas na Internet. As entrevistas foram
baseadas em roteiros previamente elaborados a partir do
referencial terico sobre organizao do trabalho (item 2)
e sobre desenvolvimento de produtos (item 3).
Ao todo foram realizadas seis entrevistas, trs por empresa, com profissionais que desempenham diferentes papis no desenvolvimento de produtos, como engenheiros,
gerentes de projeto e gerentes funcionais. A participao
de profissionais com diferentes perfis contribui para garantir entendimento abrangente das questes de pesquisa,
pois esses profissionais tm vises distintas do processo
de desenvolvimento de produtos.
Na Empresa A, a primeira entrevista foi realizada com
um gerente de projetos, a segunda, com um engenheiro
de uma rea funcional de engenharia e a terceira, com um
engenheiro de testes. Na Empresa B, a primeira entrevista foi realizada com um supervisor de uma rea funcional,
a segunda, com um coordenador tcnico de um time de
desenvolvimento e a terceira, com um engenheiro da rea
de testes. Cada entrevista durou em mdia duas horas.
Aps as entrevistas, foi dedicado tempo adicional para
visita ao ambiente de trabalho dos profissionais, possibilitando a observao de uma srie de caractersticas relevantes para o escopo da pesquisa, como o arranjo fsico
adotado (layout) e a distncia entre as diversas reas da
empresa. Alm disso, foi possvel realizar perguntas breves para outros profissionais, observar como algumas atividades so realizadas no dia-a-dia e ter contato com sistemas computacionais de desenvolvimento de produtos.

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Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...

4.3 Caracterizao das empresas

estudadas
As duas empresas estudadas so multinacionais que
atuam na montagem de caminhes e de chassis de nibus. Ambas desenvolvem novos produtos no Brasil.
A Empresa A possui no Brasil um centro de desenvolvimento de produtos organizado em trs reas: tecnologia de motores, caminhes e chassis de nibus. Na rea
de caminhes, a Empresa A desenvolve produtos locais,
mas a tendncia atual focar os esforos de engenharia
na adaptao, para o mercado brasileiro, de caminhes
desenvolvidos no exterior. Por outro lado, a rea de chassis de nibus considerada a sede de projeto para novos produtos direcionados para pases emergentes. Essa
rea atua no ciclo completo de desenvolvimento, desde
a conceituao at a produo. Considerando-se a maior
abrangncia do desenvolvimento de nibus, optou-se por
restringir o estudo de caso a essa rea especfica.
A Empresa B tambm desenvolve tecnologia de motores, caminhes e chassis de nibus no Brasil. Na Empresa B, a unidade brasileira possui maior participao e
autonomia nas decises tcnicas e gerenciais de projeto.
Nessa empresa, o Brasil a sede de projeto de todos os
novos desenvolvimentos, tanto de caminhes como de
chassis para nibus. Dessa forma, o estudo de caso foi
realizado considerando o desenvolvimento de produtos
da empresa como um todo, sem restrio a um produto
especfico.

5. Organizao do trabalho no
desenvolvimento de produtos de duas
empresas montadoras de veculos
comerciais
Este item apresenta os principais resultados observados nos estudos de caso sobre a organizao do trabalho
no desenvolvimento de produtos. Cada caso analisado separadamente. O item 5.1 trata da Empresa A e o
item5.2 da Empresa B. A anlise de cada caso iniciada
com uma descrio sucinta do processo de desenvolvimento de produtos. Em seguida, a estrutura organizacional de desenvolvimento apresentada de forma detalhada. So descritos, ento, os papis (diviso de tarefas) e
as responsabilidades no dia-a-dia dos projetos. Por fim,
so discutidos os problemas de integrao entre as reas
no desenvolvimento de produtos.

5.1 Organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos da Empresa A

5.1.1 Processo de desenvolvimento de
produtos
A Empresa A utiliza um processo de desenvolvimento de produtos definido corporativamente para todas as

unidades da empresa no mundo. Esse processo est estruturado em seis fases: conceito; encargos; especificao;
planejamento e desenvolvimento do produto e produo;
industrializao; e comercializao, e contempla o paralelismo de atividades (engenharia simultnea). O controle dos projetos de desenvolvimento de chassis de nibus
ocorre em sete stage gates, distribudos ao longo das seis
fases do processo.

5.1.2 Estrutura organizacional formal e

times de desenvolvimento
A estrutura organizacional formal definida no primeiro nvel hierrquico por produto e em seguida por
funo. No nvel mais alto de diretoria, a empresa possui
uma diretoria especfica para nibus e outra para caminhes, alm de outras diretorias corporativas.
Os nveis hierrquicos abaixo da diretoria so organizados funcionalmente. A diretoria de nibus estruturada em uma diretoria adjunta para a rea industrial e
uma diretoria adjunta de desenvolvimento. A diretoria de
desenvolvimento de nibus, por sua vez, estruturada em
quatro gerncias: desenvolvimento; construo de prottipo e testes; simulaes numricas; e projetos. A Figura1 apresenta um esquema da estrutura organizacional
formal da Empresa A.
Cada uma das gerncias possui estruturas funcionais
especficas. Por exemplo, a gerncia de desenvolvimento
subdividida nas reas de quadro, arrefecimento, suspenso, eltrica, conceito e apoio srie. Essas duas ltimas
reas tm um papel mais abrangente e de relacionamento
com outras diretorias da empresa.
A gerncia de projetos funciona como uma estrutura modificada do tipo de escritrio de projetos (veja
item3.4). A principal distino em relao estrutura de
escritrio de projetos definida teoricamente a alocao
permanente de pessoas com o cargo de gerente de projetos. Assim, essa rea possui profissionais responsveis
por gerenciar os projetos, alm de profissionais que desempenham as funes de suporte ao gerenciamento de
projetos, como o estabelecimento de padres e o controle
de oramentos.
Os projetos de desenvolvimento so divididos de acordo com critrios informais (relacionados com o grau de
inovao e o oramento do projeto) em trs tipos bsicos:
projetos incrementais; projetos de porte mdio/grande; e
projetos estratgicos.
Os projetos incrementais so normalmente atribudos
a um gerente funcional que responsvel por alocar os
recursos e coordenar as atividades em sua rea especfica.
Caso seja necessrio utilizar recursos de outras reas, o
gerente funcional negocia a alocao dos recursos diretamente com os demais gerentes.
Os projetos de mdio e grande porte so coordenados por um time multifuncional composto de seis a dez

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GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

Nvel
Presidente

Presidncia

Dir. Adjunto

Gerncia

Caminhes

nibus

Dir. Pleno

Industrial

Gerncia de
desenvolvimento

Desenvolvimento
nibus
Gerncia de
prottipos e
testes

Desenvolvimento
caminhes

Gerncia de
simulaes
numricas

...

Produo

Gerente de
projeto

Direo
Suspenso
...
Gerncia
de Projetos
Escritrio
de projetos
Gerente de
projeto "peso leve"

Membro do time de
desenvolvimento
Representante da
rea funcional

Especialistas
Execuo das
Gerente funcional
atividades;
Gesto da alocao
Alocao definida
dos recursos; e
pela rea funcional; e Gesto de projetos
No dedicado a
pequenos.
um s projeto.

Time multifuncional
de desenvolvimento
Gerente de
projeto "peso pesado"

Figura 1. Estrutura organizacional e times de desenvolvimento da Empresa A (elaborado pelos autores).

pessoas de diversas reas da empresa (desenvolvimento,

vendas, compras, logstica, produo, qualidade, entre
outras). Esse time liderado por um gerente de projetos
da rea chamada de gerncia de projetos (vide Figura 1).
O time multifuncional responsvel por acompanhar
o andamento dos projetos e discutir os problemas considerando uma perspectiva interdisciplinar. Os membros desse time, no entanto, geralmente no atuam diretamente na execuo das atividades de projeto. Eles
representam as reas funcionais nas reunies de desenvolvimento e posteriormente discutem os resultados
dessas reunies com o gerente funcional que distribui
as atividades entre os especialistas da rea (Figura 1).
Essas caractersticas configuram uma estrutura do tipo
estrutura em time peso leve (veja item 3.3), destacando que os gerentes de projetos so sempre os mesmos,
pois esse papel est relacionado a um cargo e a uma rea
da empresa.
Por fim, os projetos estratgicos possuem uma estrutura semelhante aos projetos de mdio e grande porte.
A diferena mais marcante a subordinao do gerente
de projetos diretamente ao diretor de desenvolvimento
(Figura 1), garantindo maior autoridade. Essas caractersticas configuram uma estrutura em time peso pesado
(veja item 3.3).

5.1.3 Papis, responsabilidades e

autonomia nos times de
desenvolvimento
Conforme discutido no item anterior, podem-se definir
quatro papis distintos no desenvolvimento de produtos:
gerente funcional, gerente de projetos, membro do time
de desenvolvimento e especialista responsvel por executar as atividades do projeto.
Nos projetos de desenvolvimento, o gerente funcional
responsvel principalmente pela alocao de recursos
de sua rea e pela negociao, com o gerente de projetos,
dos prazos para a execuo das atividades.
O gerente de projetos, por sua vez, desempenha as
atividades relacionadas ao planejamento (alocao de recursos e definio de prazos) e principalmente ao controle do projeto (acompanhamento das atividades, atualizao de cronogramas, controle do oramento, divulgao
de informaes, entre outras). Como o desenvolvimento
envolve pessoas de vrias reas, um papel importante
desempenhado pelo gerente de projetos est relacionado com o alinhamento dos objetivos e com a negociao
dos pontos crticos entre as reas funcionais. Geralmente,
cada gerente dedica-se a apenas um projeto de cada vez.
O time de desenvolvimento realiza reunies semanais
ou quinzenais, conforme a etapa do projeto. Nessas reunies, cada membro do time responsvel por apresen-

22

Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...

tar a viso e as preocupaes do ponto de vista da sua

rea funcional. O objetivo do time de desenvolvimento
garantir a integrao das vises funcionais ao longo do
projeto. Em projetos de menor porte, o time de desenvolvimento tambm responsvel por aprovar ou reprovar o
projeto nas revises realizadas nos stage gates. Projetos
maiores so revisados por um time de diretoria.
Por fim, os especialistas so responsveis diretamente
por executar as atividades de projeto nas reas funcionais,
conforme a alocao definida pelo gerente funcional e
seguindo as orientaes do representante de sua rea no
time de desenvolvimento.
Na execuo de suas atividades, que so bastante especializadas funcionalmente, os especialistas tm grande
autonomia tcnica para propor solues de projeto e para
realizar alteraes. No entanto, esses profissionais no
possuem autonomia para definir a sua alocao s tarefas, ou seja, para escolher os projetos e as atividades que
iro realizar. A alocao dos especialistas definida pelo
gerente funcional.
Nesse nvel as pessoas tm uma viso pouco abrangente do projeto como um todo, pois no participam do time
de desenvolvimento. Alm disso, os especialistas podem
ser alocados para mais de um projeto simultaneamente.
Geralmente, o trabalho realizado e avaliado de forma predominantemente individual. Os especialistas tm
pouca ou nenhuma interao com pessoas de outras reas atuando no desenvolvimento, nem com o gerente do
projeto.
Eventualmente, os responsveis por executar as tarefas
podem interagir com pessoas de outras reas funcionais
para negociar questes de projeto. No entanto, na maioria das vezes, essas interaes so baseadas em contatos
pessoais (no so objeto de um planejamento em termos
de freqncia e objetivos), uma vez que no existe um
time (semi) autnomo de desenvolvimento. O gerente de
projetos pode entrar em contato direto com o responsvel pela execuo de uma atividade. Essa situao no
normal, mas pode ocorrer, por exemplo, quando existe
um problema tcnico mais grave e que exige negociao
intensa para soluo.
As principais caractersticas do trabalho dos especialistas (alto grau de especializao funcional, baixa autonomia para negociar a atribuio s tarefas, atuao individualizada, baixo grau de interao interfuncional e viso
parcial do projeto) permitem que se faa uma analogia
entre os fundamentos da diviso taylorista do trabalho
operrio (veja item 2) e a forma de organizao do trabalho desses profissionais no desenvolvimento de produtos.

mes multifuncionais de projeto e utiliza um processo

formal de desenvolvimento que prev o paralelismo de
atividades (engenharia simultnea). Apesar disso, o grau
de integrao real entre as reas bastante baixo.
De acordo com os entrevistados, a dificuldade de integrao efetiva entre as reas no desenvolvimento ocorre principalmente devido diferena de prioridade entre
cada uma das reas funcionais e at mesmo devido distncia fsica entre os departamentos.
Cada uma das reas possui prioridades diferentes ao
longo do tempo. Por exemplo, nas fases iniciais de um
novo desenvolvimento, a rea de engenharia est atuando
na especificao dos componentes e deveria receber da
rea de manufatura sugestes para facilitar a fabricao
desses itens. No entanto, o pessoal da rea de manufatura
pode estar envolvido em outras questes mais urgentes,
de acordo com as prioridades especficas do seu departamento, como por exemplo, o incio da produo de um
outro produto.
As reunies peridicas do time de desenvolvimento
de produtos deveriam ser o frum para a discusso de
questes multidisciplinares e para a negociao entre as
reas funcionais. Nesse sentido, as reas funcionais precisariam analisar previamente os problemas de acordo
com a sua perspectiva. No entanto, como as reas costumam ter outras prioridades momentneas, as questes
de projeto so muitas vezes negligenciadas at que se
tornem urgentes. evidente que prioridades so sempre
objeto de escolhas e das formas pelas quais os resultados so cobrados. No caso em questo, a consolidao da integrao multifuncional e dos times de projeto
com autonomia e responsabilidade no so prioridade
da gesto.
Alm disso, deve-se observar que as pessoas envolvidas diretamente na execuo das atividades de projeto
(especialistas) geralmente no participam das reunies
do time de desenvolvimento. A grande distncia fsica
entre os departamentos agrava ainda mais essa situao,
pois os especialistas tm pouco contato entre si.
As conseqncias prticas da baixa integrao efetiva
entre as reas so, por exemplo, a necessidade de alterar
o projeto em um momento muito prximo ao do lanamento, atrasos no desenvolvimento do ferramental e a
realizao de testes de durabilidade com peas que no
foram produzidas utilizando o ferramental definitivo de
produo.

5.1.4 Integrao entre as reas e a

engenharia simultnea na prtica

5.2.1 Processo de desenvolvimento de

produtos

A Empresa A adota dois mecanismos de integrao

interfuncional citados na teoria. A empresa emprega ti-

A Empresa B tambm utiliza um processo de desenvolvimento de produtos padronizado para todas as uni-

5.2 Organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos da Empresa B

23

GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

dades da empresa no mundo. Esse processo composto

de sete grupos de atividades que so avaliadas em nove
stage gates.

5.2.2 Estrutura organizacional formal e

times de desenvolvimento
A estrutura organizacional da Empresa B formada
por diretorias especializadas por funo. A diretoria de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) responsvel por
coordenar o desenvolvimento de novos produtos. Essa
diretoria composta por quatro gerncias: engenharia
avanada e prottipos; programas; certificao e testes;
engenharia de clientes, conforme ilustrado na Figura 2.
Cada gerncia por sua vez organizada em reas. A
gerncia de engenharia avanada e prottipos composta
por uma rea responsvel por definir o conceito de novos
produtos a partir de informaes de mercado e de clientes, por uma rea de adaptao de veculos para aplicaes especiais e por reas dedicadas a atividades especficas, como desenhos, clculos estruturais e construo de
prottipos (vide Figura 2).
A gerncia de programas composta por reas que so
formadas para atuar no desenvolvimento de um novo produto ou de um conjunto de produtos que constituem um
programa mais amplo. Aps o lanamento dos produtos e

a concluso do programa, a respectiva rea extinta e so

criadas novas reas para novos programas.
A gerncia de certificao e testes subdividida em
reas especializadas em testes especficos, como chassis
e powertrain (conjunto composto pelo motor e transmisso). Por fim, a engenharia de clientes atua nas mudanas
nos produtos aps a entrada em produo.
O desenvolvimento de um novo produto iniciado na
rea de conceito, que especifica as principais caractersticas tcnicas e de mercado. A rea de conceito responsvel pelo desenvolvimento at a construo do primeiro
prottipo.
A partir desse momento o desenvolvimento passa a ser
realizado pela gerncia de programas, por uma estrutura
composta por trs nveis: a coordenao do programa, o
time de projeto e o time de engenharia simultnea (veja
Figura 2).
A coordenao do programa formada por um gerente
do programa e por um planejador. O gerente do programa geralmente um profissional que atua na diretoria
de pesquisa e desenvolvimento e que possui um cargo
de alto nvel hierrquico na empresa. O planejador um
profissional da rea de planejamento de produtos.
O time de projeto composto por pessoas de vrias
reas funcionais da organizao que tm relao com o

Nvel
Presidente

Presidncia

Gerncia

Superviso

reas
funcionais

P&D

Diretoria

Engenharia
Gerncia de
avanada e
programas
prottipos
Conceito
Veculos especiais
Desenhos
Clculos estruturais
Oficina de prottipos

Supervisor
programa n

Supervisor
programa 2

Lder

Certificao
e testes

Engenharia
clientes

Chassis
Powertrain
Eletro-Eletrnica
Durabilidade

Supervisor
programa 1

Planejamento
produto

Coord. Programa
Gerente
Planejador
Programa
controle
patrocinador
custos e prazos

Logstica
Qualidade
Manufatura
...

Time de projeto

Time de
Engenharia Simultnea
Especialistas
das reas
funcionais

Engenheiros
Fornecedores

Figura 2. Estrutura organizacional e times de desenvolvimento da Empresa B (elaborado pelos autores).

24

Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...

desenvolvimento de produtos, tais como logstica, manufatura, qualidade, compras, entre outras. Fazem parte do
time cerca de dez a quinze pessoas.
Por fim, o time de engenharia simultnea formado
por um lder e por engenheiros. Tambm fazem parte
desse time alguns especialistas de outras reas funcionais
que tm maior interao com o desenvolvimento de produtos, como manufatura e qualidade. Esses profissionais
continuam subordinados s suas reas funcionais, mas se
mudam do local de trabalho original para o local de trabalho do time de engenharia simultnea. Eventualmente
engenheiros de fornecedores tambm participam do time
o que configura algo prximo do conceito de times virtuais citados no incio deste artigo.
A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos da Empresa B no corresponde a nenhuma das
estruturas tpicas descritas na literatura. Trata-se de uma
estrutura mista, que combina caractersticas de times
peso pesado e de times autnomos.
O time de projeto pode ser considerado como um
time peso pesado adaptado, uma vez que o gerente do
programa tem grande poder de influncia na organizao,
mas no atua na gesto do dia-a-dia do projeto, como
definido teoricamente.
J o time de engenharia simultnea uma adaptao
do conceito de times autnomos. Esse time composto
por pessoas deslocadas de suas reas funcionais originais, conforme prev a teoria, mas est subordinado a
uma rea permanente da estrutura organizacional (gerncia de programas). Alm disso, o time de engenharia
simultnea no possui necessariamente representantes
de todas as reas envolvidas no desenvolvimento de produtos e por isso depende de decises tomadas no time
de projeto.

5.2.3 Papis, responsabilidades e

autonomia nos times de
desenvolvimento
A estrutura organizacional define seis papis distintos
no desenvolvimento de produtos: profissionais da rea de
conceito; gerente do programa; planejador; membros do
time de projeto; membros do time de engenharia simultnea; e especialistas de reas funcionais.
Os profissionais da rea de conceito so responsveis
por especificar as principais caractersticas tcnicas e de
mercado dos novos produtos. Essas pessoas identificam
os requisitos de clientes e aplicam o mtodo de QFD para
definir parmetros de projeto e de processo. Com base
nesses parmetros, detalham o projeto at a construo
do primeiro prottipo. Ou seja, os profissionais da rea
de conceito tratam do produto como um todo.
Aps a construo do primeiro prottipo, cada programa passa a ser coordenado por um gerente do programa e
por um planejador. O gerente do programa o patrocina-

dor do programa, responsvel por discutir as necessidades do programa com as pessoas nos nveis hierrquicos
mais altos da empresa. Alm disso, o gerente do programa o responsvel por tratar das questes tcnicas mais
complexas. O planejador realiza o controle dos prazos e
dos custos de desenvolvimento. Dessa forma, as atividades do gerente do programa e do planejador se complementam na gesto do desenvolvimento.
A opo de desmembrar a gesto do desenvolvimento
em duas pessoas de duas reas funcionais distintas justificada para ampliar o controle sobre os resultados dos
projetos. O gerente do programa tem grande interesse no
sucesso tcnico dos projetos, mas para isso deve respeitar
prazos e custos definidos pelo planejador que subordinado a outra diretoria.
O time de projeto, composto por pessoas de vrias
reas funcionais, responsvel por discutir as questes
de desenvolvimento a partir de uma perspectiva interdisciplinar. Esse time rene-se semanalmente, por cerca
de uma a duas horas. As reunies so conduzidas pelo
planejador, que controla o andamento das atividades. Os
membros do time de projeto representam as suas reas
funcionais nas reunies, mas no atuam necessariamente
na execuo das tarefas, que so atribudas aos especialistas nas reas.
Os membros do time de engenharia simultnea, por sua
vez, trabalham diretamente nas atividades de desenvolvimento no dia-a-dia. A participao de pessoas de outras
reas funcionais em tempo integral visa garantir que os
problemas sejam tratados de forma interdisciplinar e que
a especificao do produto e de seus processos ocorra em
paralelo. Na organizao do trabalho desse time, observa-se maior influncia de abordagens de trabalho em grupo, como maior autonomia e flexibilidade.
Por fim, os especialistas nas reas funcionais realizam
tarefas especficas, conforme a solicitao de seu gerente
ou conforme a orientao do representante de sua rea
no time de projeto. Essa situao ocorre principalmente
quando a rea no possui um representante no time de
engenharia simultnea.
Alm desses seis papis distintos no desenvolvimento
de produtos, as reas de desenhos e de clculos estruturais atuam como prestadoras de servios para os diversos
programas em andamento na empresa. Os profissionais
dessas reas trabalham conforme a solicitao de cada
um dos projetos, ou seja, no so alocados para um projeto especfico.

5.2.4 Integrao entre as reas e a

engenharia simultnea na prtica
A estrutura do time de engenharia simultnea na Empresa B possui, para que a integrao interfuncional seja
realmente efetiva, alguns dos elementos citados por Clark
e Wheelwright (1993) e discutidos no item 3.2.

GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

O time de engenharia simultnea agrega pessoas de

vrias reas da empresa que atuam diretamente nas atividades de desenvolvimento. De acordo com Clark e
Wheelwright (1993), nesse nvel de execuo do trabalho que ocorre a verdadeira integrao interfuncional.
Alm disso, os autores ressaltam a importncia da comunicao que, na Empresa B, facilitada pelo deslocamento dos profissionais de suas reas originais para o
local de trabalho do time.
Alm dos times de engenharia simultnea, dois outros elementos de integrao interfuncional aplicados
na Empresa B so o QFD e a discusso de prottipos
com clientes. Os requisitos de clientes do QFD servem
de referncia para o desenvolvimento ao longo de todo o
projeto. Para verificar se as escolhas realizadas no desenvolvimento do produto realmente atendem necessidade
do mercado, a Empresa B convida alguns clientes para
avaliarem os prottipos. Essa avaliao acompanhada
por pessoas de diversas reas funcionais.
A proximidade fsica entre os departamentos da empresa, concentrados em um nico prdio, tambm citada como um elemento que facilita a integrao interfuncional.
Apesar desses mecanismos de integrao, foram identificados quatro problemas organizacionais. O primeiro
a ruptura que existe quando a responsabilidade pelo
desenvolvimento passa da rea de conceito para a gerncia de programas. Como no existe um profissional
responsvel pelo desenvolvimento do incio ao fim, parte
do conhecimento adquirido na fase de conceituao no
passado para a fase seguinte. O segundo problema a
participao restrita da rea de manufatura na conceituao. Por esse motivo os projetos podem chegar fase
de detalhamento sem que questes de fabricao tenham
sido analisadas.
Os outros dois problemas so relacionados aos times
de engenharia simultnea. Em algumas situaes relatadas, os profissionais se mudam para o local de trabalho
do time, mas continuam atuando na maior parte do tempo
em atividades de sua rea funcional. Isso ocorre quando
a rea funcional tem outras prioridades mais urgentes.
Alm disso, os times de engenharia simultnea no agregam necessariamente todos os especialistas envolvidos
no desenvolvimento. Em muitos casos, o trabalho executado por especialistas alocados em reas funcionais,
de acordo com orientao do representante das reas no
time de projeto.

6. Comparao entre os pressupostos

tericos e a situao prtica nas
duas empresas
Para comparar a situao prtica observada nas empresas com os pressupostos tericos, foram definidas trs

25

categorias de anlise: 1) estrutura organizacional; 2) papis (diviso de tarefas), responsabilidades e autonomia;

e 3)mecanismos de integrao interfuncional. Para cada
uma dessas trs categorias, as principais referncias tericas e os principais pontos observados nos estudos de
caso so resumidos na Tabela 1.
A anlise da Tabela 1 indica que a estrutura organizacional de desenvolvimento de produtos adotada nas empresas no segue exatamente a definio da literatura. Na
Empresa A, a principal diferena a existncia de um
cargo permanente de gerente de projetos. Na EmpresaB,
a distino entre teoria e prtica maior, pois a configurao dos times de desenvolvimento no corresponde a
nenhuma das estruturas definidas teoricamente. Deve-se
ressaltar que essa diferena entre as solues organizacionais adotadas nas empresas e a prescrio terica apenas
uma constatao (por sinal comum no campo da anlise
organizacional) e no se constitui em um problema.
Em relao diviso de tarefas, pode-se observar que
a Empresa A ainda tem uma forma de organizao semelhante diviso taylorista do trabalho operrio. Os
especialistas que realmente trabalham nas atividades de
projeto no dia-a-dia esto alocados em departamentos
funcionais e praticamente no participam do time de desenvolvimento. O trabalho dos especialistas caracterizado por uma baixa autonomia para negociar a atribuio
s tarefas, alto grau de especializao funcional, atuao
individualizada, baixo grau de interao interfuncional
e viso parcial do projeto. Apesar dessas caractersticas
mais restritivas, esses profissionais tm ampla autonomia
para decises de carter tcnico na sua atividade especfica.
Na Empresa B, observa-se maior influncia das abordagens de trabalho em grupo. Entretanto, nas reas de desenho e de clculo estrutural, os tcnicos tm atuao especfica e funcional, pois trabalham, para todos os projetos
em andamento na empresa como prestadores de servios.
Nessas reas, os profissionais no tm viso dos projetos
como um todo, apesar de serem responsveis por gerar
recomendaes tcnicas e detalhamentos importantes.
A anlise da Tabela 1 tambm indica que as empresas adotam alguns dos mecanismos de integrao interfuncional citados na literatura, mas os resultados nem
sempre so efetivos. Depreende-se que isto se d pela
desconsiderao da importncia e dos resultados que podem ser trazidos por formas de organizao do trabalho
mais flexveis e autnomas como as que caracterizam,
por exemplo, o conceito de grupos semi-autnomos (a
respeito da relao entre novas formas organizacionais e
desempenho do negcio sugere-se consultar o excelente
artigo de Ichniowski et al., 1996).
Na Empresa A, a aplicao de times multifuncionais
e de um processo de desenvolvimento com atividades em

Pressupostos tericos

Quatro tipos bsicos de estrutura organizacional

para o desenvolvimento de produtos (Clark e Wheelwright, 1993):
- funcional;
- time peso leve;
- time peso pesado; e
- time autnomo.
Algumas empresas possuem uma rea de apoio ao
gerenciamento de projetos, chamada de escritrio de
projetos (Cleland e Ireland, 2000).

Empresa A

A estrutura organizacional varia com o tipo de

projeto:
- projetos incrementais estrutura funcional;
- projetos de mdio/grande porte time peso
leve; e
- projetos estratgicos time peso pesado.
Times compostos de seis a dez pessoas de diversas
reas, liderados por um gerente de projetos.
A empresa possui um escritrio de projetos.
A posio de gerente de projetos est relacionada a
um cargo na empresa.
Apesar da adoo de times horizontais, a dimenso
funcional ainda possui maior fora.
Papis
Diviso de tarefas influenciada por:
Quatro papis principais no desenvolvimento:
(diviso de
- taylorismo trabalho extremamente parcelado,
- gerente funcional responsvel por alocao de
tarefas),
individualizado e alocao fixa de um trabalhador
recursos e negociao de prazos;
responsabilidades
para cada posto (Fleury e Vargas, 1983);
- gerente de projeto planejamento e controle dos
e autonomia
- enriquecimento de cargos rotao de cargos,
projetos;
ampliao horizontal e vertical (Fleury e Vargas,
- membros do time de desenvolvimento represen1983);
tam as reas funcionais no projeto, mas no atuam
- grupos semi-autnomos grupo sem tarefas fixas
na execuo de atividades; e
predeterminadas e com responsabilidade por
- especialistas atuam em atividades do projeto.
resultados (Herbst, 1974); e
Especialistas trabalham individualmente e tm viso
- Ohnoismo reduo de desperdcios por meio da pouco abrangente do projeto, pois no participam do
racionalizao e trabalho em grupo (Marx, 1998). time. Esses profissionais tm autonomia tcnica, mas
O gerente de projetos pode ter desde uma atuao
no possuem autonomia para definir a sua alocao.
limitada coordenao de atividades at a res Ainda se observa uma forma de organizao equiponsabilidade por resultados do projeto (Clark e
valente diviso taylorista do trabalho operrio na
Wheelwright, 1993).
diviso de tarefas dos especialistas.
Mecanismos de Projeto simultneo dos produtos e de seus processos Empresa adota dois mecanismos de integrao:
integrao
(Winner et al., 1988).
atividades simultneas e times de desenvolvimento.
interfuncional
Interaes no nvel de execuo do trabalho, entre
O nvel de integrao entre as reas baixo, devido
as pessoas que atuam diretamente nas atividades de
a trs fatores principais:
desenvolvimento (Clark e Wheelwright, 1993).
- Os especialistas que executam as atividades no
Padro de comunicao definido pela riqueza,
participam do time de desenvolvimento;
freqncia, direo e momento (Clark e Wheelright,
- Cada rea funcional possui diferentes
1993).
prioridades;e
- A distncia fsica entre as reas muito grande.

Estrutura
organizacional

Dimenso

Seis papis principais no desenvolvimento:

- rea de conceito define caractersticas tcnicas e
de mercado para o novo produto;
- gerente do programa patrocinador;
- planejador controla custos e prazos;
- membros do time de projetos representam as
reas funcionais nas reunies do projeto;
- membros do time de engenharia simultnea pessoas de vrias reas funcionais que se mudam
para o local de trabalho do time; e
- especialistas atuam em atividades do projeto.
As reas de desenhos e de clculos estruturais
atuam como prestadoras de servio para os diversos
projetos.
A formao do time de engenharia simultnea tem
influncia de abordagens de trabalho em grupo.
Empresa adota elementos de integrao interfuncional: time de engenharia simultnea e QFD.
No entanto, ainda existem quatro problemas:
- Ruptura entre a conceituao e o detalhamento;
- Baixa participao da manufatura no conceito;
- Membros do time atuam em atividades das reas
funcionais, devido diferena de prioridades; e
- Nem todos os especialistas participam do time.

Estrutura em 3 nveis:
- coordenao do programa;
- time de projeto;
- time de engenharia simultnea; e
- A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos no corresponde diretamente a nenhuma
das estruturas definidas teoricamente.
O time de projeto semelhante a um time peso
pesado.
O time de engenharia simultnea tem caractersticas
de times autnomos.

Empresa B

Tabela 1. Comparao entre os pressupostos tericos sobre a organizao do trabalho no desenvolvimento de produtos e a prtica observada em duas
empresas.

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Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...

GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

paralelo (engenharia simultnea) no garante a integrao

entre as reas funcionais no desenvolvimento de produtos.
Isso ocorre, pois os times de desenvolvimento so formados por representantes das reas funcionais, geralmente
supervisores ou gerentes, que atuam na coordenao das
atividades. Ou seja, a integrao entre pessoas em times
ocorre apenas at os nveis hierrquicos intermedirios e
no atinge os nveis hierrquicos mais baixos na engenharia, que so responsveis diretamente por executar as
atividades de desenvolvimento (ou seja, a coordenao
depende excessivamente de posies externas, que no
fazem parte do time de projeto). Alm disso, a diferena
entre as prioridades dos departamentos tende a resultar
em baixa efetividade das reunies do time de desenvolvimento, que acaba por realizar discusses sem que os
representantes tenham analisado detalhadamente as questes de projeto de acordo com a perspectiva de sua rea.
A Empresa B adota mecanismos mais avanados de
integrao interfuncional. Nessa empresa existem dois
nveis de times multifuncionais, chamados de time de
projeto e de time de engenharia simultnea. Os times de
engenharia simultnea so formados por pessoas que realmente executam as tarefas de desenvolvimento no diaa-dia, conforme sugerido pela literatura, de forma que a
integrao atinge tambm os nveis mais baixos da hierarquia. Os membros desse time mudam de suas reas
funcionais originais para o local de trabalho do time, o
que facilita a comunicao e a integrao.

7. Concluses
Este trabalho analisa o desenvolvimento de produtos em
duas empresas montadoras de veculos comerciais empregando o referencial terico da organizao do trabalho. A
anlise realizada resulta em trs concluses, relativas
estrutura organizacional, diviso de tarefas e integrao interfuncional no desenvolvimento de produtos.
A estrutura organizacional de desenvolvimento de
produtos adotada pelas empresas distinta das opes
apresentadas na literatura. Existem duas hipteses para
justificar essa diferena. Por um lado, a literatura descreve modelos tpicos e simplificados enquanto as empresas
naturalmente fazem adaptaes para adequar os modelos
s suas necessidades.
Em relao diviso de tarefas, observa-se que, apesar
da nfase atual em times multifuncionais, parte das atividades de projeto de novos produtos ainda realizada a
partir de uma forte base de alocao individual s tarefas.
Uma das empresas apresenta uma forma de organizao
equivalente diviso taylorista do trabalho operrio (especializao funcional, baixa autonomia para negociar
alocao, baixa interao interfuncional), enquanto que
na outra existe maior influncia das abordagens de trabalho em grupo, porm sem nfase na questo da alocao

27

flexvel e autnoma s tarefas. Como resultado, nessa

mesma empresa, em algumas reas o trabalho ainda
bastante especializado, individualizado e parcelizado.
Por fim, pode-se concluir que a simples adoo de mecanismos de integrao citados na literatura, como times
multifuncionais e engenharia simultnea, no garante
que, na prtica, sejam incorporados conceitos inovadores em termos de organizao do trabalho. Isso ocorre
devido deciso de se limitar o alcance da integrao
dos times e devido diferena de prioridades de gesto
entre os departamentos no processo de desenvolvimento
de produtos.
De maneira geral, ambas as empresas no desfrutam
dos benefcios que para o negcio poderiam advir com
a implementao de novas formas de organizao do
trabalho. Se de um lado no se possa garantir que tais
benefcios necessariamente seriam obtidos por ambas as
organizaes, diversas pesquisas citadas ao longo deste
artigo (Ichniowski et al., 1996; Adler e Docherty, 1998,
por exemplo) relatam e discutem casos em que tais iniciativas foram bem sucedidas, em particular a partir do momento em que a alta gerncia identifica e orienta esforos
no sentido de implementarem um conjunto integrado e
consistente de mudanas estruturais, organizacionais e de
prticas de gesto de pessoas nas organizaes.
As concluses indicam que as empresas possuem barreiras internas, resultantes de sua estrutura organizacional e da forma como o trabalho organizado, que limitam a implantao efetiva da engenharia simultnea e que
restringem os seus potenciais benefcios. Para remover
essas barreiras e para que os benefcios da engenharia simultnea sejam atingidos de facto, as empresas devem
considerar a implementao da abordagem de trabalho
em times nos nveis hierrquicos mais baixos das organizaes e a adoo de mecanismos que resultem em maior
alinhamento entre as prioridades dos departamentos e as
do desenvolvimento de produtos.
Deve-se ressaltar que os resultados deste trabalho limitam-se s questes observadas em dois estudos de
casos. Em termos de pesquisa futura, as constataes
deste trabalho devero ser testadas em outras empresas e
setores da economia. Seria interessante tambm realizar
trabalhos que comparem as escolhas das empresas em relao organizao do trabalho com o desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos.
Em uma primeira aproximao, as concluses obtidas
neste estudo parecem apontar para uma constatao de
que as dificuldades e limitaes da introduo de novos
arranjos organizacionais para o desenvolvimento de produtos so semelhantes s que se pode observar em outros
ambientes de operao (servios, operao industrial).
De qualquer forma, a confirmao desta hiptese dever
ser objeto de um outro artigo.

28

Zancul et al. Organizao do Trabalho no Processo de Desenvolvimento de Produtos: A Aplicao da Engenharia...

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GESTO & PRODUO, v.13, n.1, p.15-29, jan.-abr. 2006

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Work organization in the product development process:

application of concurrent engineering by two automakers
Abstract
To overcome the limitations of the traditional product development process and reduce product development lead
times, companies are adopting a new product development approach based on concurrent engineering and multifunctional teams. In theory, this new approach significantly changes the way product development work is organized, and
involves teams from various functional areas who work in concert from the inception to the conclusion of the project.
However, few studies have analyzed the scope of the changes this new product development approach has wrought
in company practices. In this context, this paper describes how product development work is organized in companies
and discusses the differences between actual practices and theory. To this end, two case studies were carried out at
automakers, which revealed that multifunction teams and concurrent activities do not ensure the effective integration
of functional areas. This survey also indicated that a relevant portion of new product development activities are still
performed individually, notwithstanding the potential advantages of a more flexible and autonomous team work-based
organization.
Keywords: product development, work organization, concurrent engineering.